Исследование организационных структур управления

СОДЕРЖАНИЕ Введение 3 1. Формирование и принципы п остроения организационных структур управления предприятием 4 2. Типология структур управления современной организац и ей 15 2.1. Иерархический тип структур управления 15 2.2. Органический тип структур управления 25 3. Количественно-качественная оценка орга низационных структур управления и их рационализация на примере пре д приятия нефтяного профиля 36 Заключение 43 Список литературы 44 ВВЕДЕНИЕ В условиях развития р ыночных отношений особое внимание уде ляется эффективности системы управления предприятием, которая во мног ом опред е ляется рациональностью д ействующей организационной структуры управл е ния. Основной характеристи кой организации является формальная оргструкт у ра управления предприятием. Многосторонность содержания структур управлени я предопределяет множественность принципов их формирования. Рассматриваемые в данной р а боте подходы к построению организации занимают важное место в теории и практике управления . Организационная структура направлена, пре жде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подраз делениями, ра с пределение между ним и прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совер шенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных при нципах управления. Возможны е направления совершенств о вания о рганизационной структуры управления выявляются в результате ее с и стемного анализа. Целью настоящей курсовой рабаты является исследование организац и онной структуры управления предприятия для дальнейшей ее раци онализации. В соответствии с поставленной целью в работе решаются следу ющие задачи: - изучение имеющихся под ходов к формированию организационных структур управления и основные п ринципы их построения; - рассмотрение типологии и классификации организационных структур упр авления современными предприятиями; - оценка на основе количественных и качественных критериев действ у ющей структуры управления предприяти я и ее рационализация. Объектом исследования данной курсовой работы является ООО «В о сток», пред приятие занимающееся нефтепродуктообеспечением потребителей Уватск ого района Тюменской области. 1 ФОРМИРОВАНИЕ И ПРИНЦИП Ы ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ Структурный подход к организации позволяет упоря дочить задачи, ра с предели ть роли, полномочия и ответственность. Структура ( лат. structure ) — строение , единство устойчивых взаимо связей между ее элементами, форма о р ганизации системы. Структура и система тесно связаны, но отождествлять их нельзя . Структура характеризует конкретную систему со стороны ее строения, про странственно-временного распределения частей, устойчивых взаимосвязе й между ее элементами. Благодаря структуре система воспроизводит себя. В не систем структур не существует. В теории организации и теории управления чаще испо льзуется понятие организационной структуры управления. Организационная структура имеет отношение непос редственно к орг а низац иям, где осуществляется та или иная совместная трудовая дея тельность л юдей, нуждающаяся в организационных процессах: разделе нии труда, ресур с ном обеспечении, согла совании объемов, сроков и после довательности работы. Организационные п роцессы в свою очередь обусловливают необходимость в ы работки целей и стратегий деятел ьно сти, выполнение процессов планирования, мотивации, контроля, учета, а нализа, т.е. процессов управления. Возникает п о нятие «организацион ная структура управления» [ 13 ] . Организационная структура управления – одно из к лючевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, распр еделением полн о мочий меж ду менеджерами [2] . Под организацио нной структурой управления организацией понимается упорядоченная сов окупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойч ивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и разви тие как единого целого [ 16 ] . В рамках с труктуры управления протекает управленческий процесс (движение информ ации и принятие управленческих решений), меж ду участниками которого ра спределены задачи и функции управле ния, а, следовательно — права и ответственность за их выполнени е. Основными элемент ами организационной структуры управления выст у пают: цели и стратегии системы; ие рархические звенья управления или уровни принятия решений и ответстве нности; горизонтальные зве нья по уровням управления, выполняющие функциональную деятель ность,— мен еджеры и р у ководители, управленческие работники; субъекты внешних связей,— потреб и тели, поставщики, партнеры, финан совые структуры, конкуренты, госуда р ственные органы, социальные организа ции; связи — отнош ения, коммуник а ции, инф ормация [ 1 3 ] . Определяющим з веном структуры выступают связи — отношения, им е ющие многогранное и многоаспект ное содержание. Выделяют функциональные связи (вертикальные и го ризонтальные); ли нейные (отношения руководства и подчинения); формальны е (регламентиро ванные) и нефор мальные (доверительные) [ 1 4 ] . Функциональные св язи имеют место по линии движения информации и управленческих решений п о тем или иным функциям управления. Горизонтальные связи носят характер согласов а ния и являютс я, как правило, одно уровневыми. Вертикальные связи — это св я зи подчинения, и необхо димость в них возникает при иерархичности управл е ния, т. е. при на личии нескольких уровней управления. Ли нейные связи отр а жают движение управленческих решений и инфор мации между так называ е мыми линейными руководителя ми, т. е. ли цами, полностью отвечающими за деятельность организации или е е структурных подразделений [3] . В зависим о сти от числа уровней уп равления оргструктура может быть вертикаль ной и го ризонтальной [9] . Следует отм етить, что горизонтальная оргструктура управления имеет ряд преимуществ перед вертикальной: она экономич на, дает возможность установл е ния более тесной связи с менеджерами высше го уровня. Эффективность верт и кальных структур сни жается по мере увеличения уровней управления . Если принять во внимание особен ности и многогранность связей и о т ношений управления, становится п онятной сложность категории организац и онной структуры управления и ее значимость в управле нии экономикой. Аппарат управления организационно строится таки м образом, чтобы в его структуре можно было выделить звенья и ступени. Звено аппарата управл е ния — это структурное подразделе ние, вы полняющее определенную функцию по осуществлению процесса управ ления. Ступень представляет собой совоку п ность звеньев уп равления на одном иерархическом уровне управления. В о гл а ве каждой ступени управления стоит руководитель, которому п о отдельным направлениям деятельности создаются в помощь функ циональ ные отделы и службы [ 1 5 ] . Количество звен ьев и ступеней в аппарате управления органи зации определяется следующ ими факторами: производственной структурой; характ е ром, номенклатурой и объемом выпу скаемой продукции (оказываемых услуг); численностью работников; уровнем механизации и автоматизации (компьют е ризации) труда менеджеров и специалистов; сложностью тех нологического процесса производ ства; уровнем специализации производ ства и степенью ра з вития кооперирования [17] . Целевое назначение организационной структуры уп равления — обесп е чить устойчивое развитие социально-экономической системы посредством форм ирования, поддержания и совершенствования способов взаимосвязи и взаи модействий системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия эл е ментов системы. С целев ым назначением связана и способность адаптации структуры к изменя ющим ся условиям среды с наименьшими затратами вр е менных, трудо вых, материальных и финансовых ресу рсов [ 1 3 ] . Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распр е деленные между различными звень ями, связи между которы ми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполне нию. Связь структуры с кл ю че выми понятиями управления — его целями, функциями, пр оцессом, мех а низмом фун кционирования, людьми и их полномочиями — сви детельствует о ее огромн ом влиянии на все стороны работы органи зации. Именно поэтому м е неджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам фо р мирования, выбору типа или комбинации видов струк тур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемы м целям и задачам [ 18 ] . Организационна я структура должна отражать цели и задачи организ а ции, а, следовательно, б ыть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем из менениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяют ся политикой, п роцедурами, правилами и должностными инстру к ци ями и расширяются, как правило, в направлении бо лее высоких уров ней управления. При этом полномочия руководителя любог о уровня ог раничиваются не только внутренними факторами, но и факторам и внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями об щества, принятыми в нем традициями и нормами. Следовательно, структура управлен ия должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построен ии надо учит ы вать услов ия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это озн а чает, что попытки копировать структуры управления, действующие в других организациях, не приведут к у спешному результату, если условия работы ра з личны [20] . Наилучшая структура – структура, позволяющая взаи модейств о вать с внешней с редой, реагировать на ее изменения, распределять и напра в лять внутренние ресурсы и усилия с воих сотрудников на достижение целей [1] . Многосторонность содержания структур управлени я предопределяет множественность принципов их формирования [16] . В раз ных литературных источн иках даются различные перечни данных прин ципов. Наиболее полный их перечень составлен на основе работ А.Г. Поршнева, 3 . П.Румянцевой, М.П. Переверзева, Н.А. Шайденко: 1. П ринцип единства распорядительства и персональной от ветственности исключает двойственность под чинения и возмож ность получения противоречивых указаний . 2. П ри нцип установления точных границ между линейным и функциональным руко водством. Линейное руководство — управление прои з водством, функциональное — пом ощь линейному руководству . 3. П ринцип четк ого разделени я труда внутри аппарата управления и его спе циализация , каждое з вено должно иметь четко очерченные функции, не затрагивающие функций других подразделений . 4. П ринцип распространенности контроля, т.е. правильное определ е ние нормы управляемости . 5. П ринцип минимизации ступеней уп равления: чем меньше ступеней в структуре, т ем более гибко и оперативно будут приниматься меры на случай любых осложнений, а следовательно, эффек тивнее будет работа пре д приятия в целом . 6. П ринцип соответствия прав, обяза нностей и ответственности ка ж дого звена управления и должност ного лица . 7. П ринцип рационального сочетания централизации и децент рализ а ции выпо лнения функций. При децентрализации руководства повышается а к тивность низовых звеньев управления, которые ближе находятся к произво д ству. При централизации создаются условия для эффективного применен ия современных средств упра вленческой техники, специализации подразделений и исполнителей . 8. П ринцип гибкости и эк оно мичности . 9. П ринцип соответстви я структуры задачам производственно-хозяйственной деятельн ости организации и ее производствен ных звеньев . 10. О снащение аппарата управления оргтехникой, вычислительной т е х никой и средствами ав томатизации, сбора, хранения и пе редачи информации . 11. С оздание условий для принятия оптимальных управленческих ре ш е ний. Среди основ ных компонентов формирования любой организа ционной стру ктуры управления важное место занимает принцип вы деления в функциях о р ганизации однородных видов упра вленческой деятельности [ 1 5 ] . Подразделения организационной структуры управления могут быть образо ваны в соответствии с видом выполняемых функций; с характером производимой продукции и услуг; с видом производственного процесса; с территориальным признаком; с характером потребителей; с типом реализуемых проектов [6] . Образован ие подразделений по видам функций является наибо лее широко распространенной формой группирования видо в дея тельности. Создание подра з делений по видам проду кции (услуг) имеет место в организациях, выпус кающих н е скол ько видов продукции или представляющих несколько видов услуг. Создание подразделений по видам процесса осуществля ется в тех случаях, когда это дает во з мож ность максимально исп ользовать производственное оборудование и высок о квалиф ицированные кадры. По территориальному признаку подразделения образ у ются в организациях, занимающих обширную терр иторию. Создание подраздел е ний по потребителям происходит в случаях, когда работаю т с группами потреб и телей, которые разде лены по п ризнакам (возраст, пол, уровень доходов), имеющим суще ственное значение. По типу проектов подразделения созд аются в тех случаях, когда формируются специа лизированные бригады (группы). Традиционный кла с сический и частично по веденческий подходы к формированию оргстру ктуры управления предполагают осуществ ление следующей схемы работ [ 1 5 ] : 1. О пределение целей и установление на основании этих целе й спец и фикации работ, подлежащих выполнению . 2. У становление необходимых функций по обеспечению эффек тивного управления производственно-хозяйст венной деятель ностью, их количества, с о става и характер истики каждой . 3. Р азработка нормативов численности персонала для каждой функции управления и расчет необходимой чис ленности ра ботников, их состава по спец и альностям . 4. У становление комплексов функций управления и определен ие колич е ства структурных подразделений, их состава . 5. В ыявление степени централизации и децентрализации выпол нения функций управления . 6. Ф ормирование и разработка организационной структуры уп равления, должностных инструкций и положений . 7. У становление правильных взаимоотношений между рабо тни ками, с тем чтобы каждый из них знал свое ме сто в процессе производства . 8. О рганизация труда непосредственно на рабочих местах в к аж дом пр о изводственном подразделении. Кроме того, при формировании структуры управления следует учит ы вать целый ряд факторов и требований к организационной структуре [ 1 4 ] : 1) Оптимальность. Организ ационная структура управления не должна содержать в себе слишком больш ого числа звеньев, поскольку чем больше зв е ньев, тем труднее координировать их деятельность. В то ж е время звеньев не должно быть мало, поскольку в этом случае на каждое зве но падает слишком большая нагрузка. 2) Оперативность. Организационная с труктура должна быть построена таким образом, чтобы все распоряжения вы полнялись оперативно. 3) Экономичность. Организационная с труктура управления должна быть по строена таким образом, чтобы затраты на содержание управленч еского аппарата окупались и не были слишком значительными. 4) Надежность. Организационная стру ктура управления должна де й ствовать без перебоев, например, при передаче информации, в том числе и ра с поряжений. 5) Г ибко сть , т.е. способность оргструк туры перестраиваться в завис и мости от ситуации и актуальных зада ч. Разработка оргс труктуры предприятия сложный и длительный про цесс, состоящий из нескол ьких этапов ( Р ис. 1 .1. ). Рекомендуется н а первом этапе принять концепцию развития (со здания) объекта управлени я и его системы управления, в которой решаются вопросы оргструктуры, зна чимости той или иной функции в основной деятельности предприятия [8] . При разработке концепции может использоваться моделир о вание. Модели должны отраж ать взаимодействие системы со средой или вза и модействие между объектом управления и системой у правления и конечными продуктами. Однако на начальном этапе доказать ад екват ность моделей и р е зультатов моделирования обычно весьма трудно. Поэтому основным методо м разработки концепции является активи зация интуиции и опыта специали стов . 44 Рис. 1. 1. Эта пы разработки проекта организационной структуры предприятия После разработк и концепции обследуются существующие (или ана логичные) системы управле ния. При этом обычно используются архивный или опр осный подходы. Эта работа может о существляться па раллельно с разрабо т кой концепции, если лицо, принимающее реше ние (руководит ель предприятия), испытывает затруднения [13] . Можно ис пользовать активный подход, основа н ный не только на разработке конц епции, но и на предварительном формиров а нии структуры целей и функций системы управления с ис пользованием одной из методик структуризации. Сформированная структура целей и функций системы управления — основа ее организацион ного построения. Однако до разработки вари антов ор г структуры может возникнуть необ ходимость более тщательно оценить функции с точки зрения их значимости для конечных резуль татов деятельности прои з водственной системы. Скорректировав структуру целей и функций на осно ве полученных оц е нок, м ожно приступить к формированию вариантов организаци онной структ у ры. Можно ориентировочно (э кспертно) оценить трудо емкость функций упра в ления (или требуемую для выполнения функ ций чис ленность управленческого персонала). Можно также предвари тельно применить некоторые подходы к модел и ровани ю характеристик оргструктуры и организационной технологии управл е ния. В этом слу чае можно по лучить уточненные оценки численности, трудое м кости, полезности для различных целей, затрат и д ругих характеристик функ ций управления, необходимых для формирования и оценки вариантов структ у ры. Окончательный выбор и обоснование проектируемог о варианта ор г структур ы (этап 6, рис. 1 .1. ) осуществляется в зависимости от концепции с о вершенствования организа ционной структуры и результатов, полученных на предшествующих этапах. П ри выборе любого из этих путей желательно разр а батывать не один, а несколько вар иантов возможных изменений существующей организационной структуры. Могут быть выбра ны варианты оргструктуры аналогичных систем управления или варианты, п олученные на основе теории формирова ния орган и зационных структур . Полученные варианты орга низационной структуры нужно оценить и выбрать наиболее приемлемый для конкретных условий. Критерий эффект ивности работы аппарата управления — достижение тех экономических, на учно-технических и других целей, ради ко торых создана организационная структура производственной системы . Количественным в ы ражением такого критерия в условиях рыночного хозяйствова ния должен быть стабильный прирост прибыли [8] . Для проек тирования гибких оргструктур управления используют методику реинжини ринга [ 1 5 ] . Ее использование позволяет осуществить про ектирование новой оргструктуры путем последовательного вы полнения ряда этапов работы (Рис . 1.2.). 44 Рис. 1.2. Этапы построения гибкой организационной структуры управления Реинжинир инг представляет собой исчерпывающий анализ дей ствующей системы управления. Его задачей является реко нструкция управления организац и ей таким образом, чтобы наилучшим способом удовлетворить требован ия рынка. Осуществить эту работу возможно на основе современных информационных ко м пьютерных технологий. При этом достигается р адикальное изменение хозяйстве н ных процес сов и значительно улучшаются показатели деятельности организации. Из рис. 1. 2 . видн о, что реинжиниринг включает в себя обратный ( ретр о спектив ный) инжиниринг и прямой инжиниринг. На этапе об ратного инжиниринга менеджеры с участием разработ чиков и н формационных систем детально описывают действующую организацию, идент и фицируют и документир уют ее основные хозяй ственные процессы (биз нес-процессы). Прямой инжиниринг включает перепроектирова ние бизнес-про цессов; определение способов и спользования информационных технологий и п еремен в связи с этим в работе персонала; изменение различных видов рабо т, системы мотивации; разработку поддержи ва ющих систем (информационных, ресурсных) и т.д. Следует о тметить, что разработка организаци онной структу ры является преро гативой высшего руководства и одним из этапов стратеги ческого планиров а ния. Поэтому при провед ении реинжиниринга основное внимание уделя ется ор и ента ции на максимально возможное удовлет ворени е требований потребителей. 2 ТИПОЛОГИЯ СТРУКТУР У ПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИЕ Й 2.1 Иерархический тип структ ур управления Иерархиче ский тип оргструктуры управления исторически сформировался первым. Структуры управления на многих современных предпр иятиях (осо бенно крупных и сверхкрупных) был и построены в соответствии с принципами упра в ления, сформ улированными еще в начале XX в. При этом главное внимание удел я лось разделению труда на отдельные фун кции и соответствию ответст венности р а бо тников управления предо ставляемым полномо чиям. В течение многих десятил е тий организации создавали так называемые формальные структуры управл ения, кото рые получили название иерархических, и ли бюрократических [ 16 ] . Концепция иерархической структуры была сформулирована немец ким с о циологом Максом Вебером, разработавшим нормативную мо дель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципи альные положения [ 13 ] : 1. Ч еткое разделение труда, следствием которого яв ляется необход и мость использования квалифицированных спе циали стов по каждой должности . 2. И ерархичность управления, при которой нижестоящий уровень по д чиняется и контролируется вышестоящим . 3. Н аличие формальных правил и норм, обеспечивающих одн ородность выполнения менеджерами своих зад ач и обязанностей . 4. Д ух формаль ной обезличен ности, с которым официальные лица в ы полняют свои обязанн ости; 5. О существление найма на работу в соответствии с ква лификацио н ными требованиями к данной должности. По мнению многих специалистов, да н ные характеристики в опред е ленной степени сохраняю тся для современ ных промышленных предприят ий, организаций сферы услуг, всех видов государственных учреждений. Свои преимущества, например такие, как универ сальность, пред ск азуемость и производитель ность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях [ 5 ] : 1. В организации известны общие цели и задачи . 2. Р абота в организации может делиться на отдельные опе рации . 3. О бщая цель организации должна быть достаточно просто й, чт о бы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования . 4. В ыполнение работы индивидом может достоверно измеря ться . 5. Д енежное вознаграждение мотивирует работника . 6. В ласть руководителя признается как законная. Данные условия очень важны для эффек тивной деятельности организ а ции, построен ной на основе иерарх ического по дхода . Иерархичес кий тип оргструктур управления имеет разновид ности, среди которых можно выделить наиболее часто вст речающи еся: лине йную, функци о нальную, линейно- ф ункциональную, линейно-штабную, дивизиональную стру к туры управления организ ацией [ 10] . Линейная структура — это система управления с единоначалием на всех уровнях : в каждом звене сосредоточены все функции, полномочия и ответств е н ность за уп рав ление конкретными производственными подразделениями ( Рис. 2.1.) 44 Рис. 2.1. Линейная оргструктура управления Преимущест вами линейной структуры управления являются эффективное использование центрального аппарата управления, повыш енный контроль, це н трализация и координаци я управленческих действий, увязка интересов упра в ленческ их подразделений , обеспеченность распоряжений, по лучаемых испо л нителем, вс еми необходимыми ресурсами, персональная ответственность рук о водителя за результаты принима емых им решений. В основе этой сис темы лежит один канал коммуникации – канал между руководителем и подчи ненным, а , следовательно, исполните ль не должен с о гласовыват ь распоряжения, которые исходят от разных органов управления и не могут вступать в противовес друг с другом [ 21 ] . Недостатк ами ее оказываются повышение времени управленческих р е шений, малая инициатива на подчиненных уров нях управления, задержка роста квалификации менеджеров. К руководителю выдвигаются слишком высокие требов ания, поскольку управление подразделением предполагает высокую компет ентность в тех сферах деятельности, которыми занимаются подчине н ные. Линейная система на больши х предприятиях ведет к тому, что менеджеры высшего уровня оказываются пе регруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информаци и, вступать в контакты с большим колич е ством людей. Линейные полномоч ия предоставляют руководителю узаконенную власть для управления подчиненными, принятия решений без согл асования с др у гими руководителями в пределах своих должнос тных обязанностей. Реализуется управление в линейной структуре через цепь команд по уровням управления [ 7 ] . Функциона льная структура базируется на подчиненности по областям уп равленческ ой деятельности. Фактически у конкретного подразделения оказы вается несколько вышестоящих руководителей. Но каж дый из этих руководит е лей имеет право воздействов ать только по своей области деятельности (Рис. 2.2.) . При функци ональной структуре выделяются подразделения по конкрет ным обязанностям и задачам. Если размер организации зна чителен, то функ циональные подразделения ра зделяются в свою очередь на более мелкие струк тур ы, так называемые вторичные подразделения [ 7 ] . Преимуществами функциональной структуры яв ляются эффективность уп равления за счет выс окой специализации персонала, централизованный кон троль за стратегич ескими решениями, дифференциация и делегирование те кущих управленчес ких решений. 44 44 - линейные звенья 44 - функционал ьные звенья Рис. 2.2. Функциональная оргструктура управления Функциональная структура помогает преодолеть нед остаток линейной структуры, поскольку принятие решений в каждой из обла стей деятельности возлагается на специалистов, которые компетентны в о пределенной сфере де я тел ьности, а потому могут принимать более взвешенные и обоснованные р е шения. Руководители подразд елений в этом случае освобождаются от принятия решений и могут сосредот очиться исключительно на управлении произво д ством . Функциональная структу ра снижает потребность организации в специ а листах широкого профиля, которые встречаются доста точно редко [18] . Недостатками этой структуры оказываются тр удности координации по д разделений, ограниченная возможность для раз вития менеджеров, узкая спец и ализация персонала. Очень трудно координировать решения, принимаемые фун кциональными подразделениями. Мотивация работников снижается, п о скольку каждый из них подчин яется одновременно нескольким функционал ь ным руководителям; появляется возможность избежат ь ответственности. С другой стороны, функциональный руководитель не все гда может в достаточной мере прокомментировать действия своих подчине нных. Процедура принятия решений оказывается более длительной, в т.ч. и из- за необходимости соглас о вывать их с другими функциональными службами [ 21 ] . Такая струк тура, как и предыдущая, может использовать ся в малом бизн е се, а отдельные фрагменты линейных и функциональных структур широко и с пользуются в ли нейно-функциональных структурах , которые применя ются н а предприятиях кру пного и среднего бизнеса [ 1 3 ] . Осно ву линейно-функциональных с труктур составляет так называемый «шахтный » принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации [ 16 ] . По каждой из них формируется иерархия служб, пронизы ва ющая всю организацию сверху донизу ( Р ис. 2.3. ). 44 Рис. 2.3. Линейно-функциональная оргструктура управления Результаты работы каждой службы аппарата управления орг анизацией оценива ются показателями, характ еризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентир о ванная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все служ бы в той или иной мере ра ботают на его получение. Многолетни й опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффектив ны там, где аппарат управления выполняет рути нные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и фун к ции. Структуры данного вида используются в орг анизациях, выпускающих огр а ниченную номенклатуру продукции при относительно стабильных внешних условиях; для функционировани я этих структур до статочно решения универсал ь ных управленче ских задач. При такой организации управления производством предпри ятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происход ят равно мерно [ 16 ] . Но так как в р е альных услови ях этого нет, возникает неадек ватность реакц ии системы управл е ния на требования внешней среды. Положение усугубляетс я утратой гибкости во взаимоотношениях ра бо тников аппарата управления из-за применения формал ь ных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется пер едача и нфор мации, что сказыва ет ся на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согла сования дей ствий разных функциональных слу жб резко увеличивает объем рабо ты руководит еля организации и его заместителей, т. е. высшего эше лона управления. Недостатки линейно-функциональной структур ы управления на практике усугубляются за сче т таких условий хозяйствования, при которых д опускается несоответствие между ответственностью и пол номочиями у руководителей ра з ных уровней и подраздел ений ; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается сп ецифика работы различных подразделений; о т сут ствуют необходимые при этом типе структуры нормативны е и регла ментирующие документы . К недостаткам также можно отнести: излишнее усложнение верти кальных отношений в организации; на горизонтальном уровне, напротив, отн ошения развиты слишком слабо, поскольку решения, в конечном счете, прини мает линейный руководитель [ 2 1 ] . В этом отношении функциональная структура более совершенна, поскольку она обеспечивает «связность» дей ствий подразделений, объединенных про цессо м производства . К достоинствам данного вида структур можно отнести следующие: 1. Л иней ный руководитель выполняет функции координатора, что и с ключает противоречия в решениях и р аспоряжениях . 2. Л инейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие – более сильная мотивация и отсутствие во зможности избежать выполнения своих обязанностей . 3. У ровень компетентности решений сохраняется на том же уровне, что и при фу нкциональной структуре . Следует отме тить, что в России многие годы в условиях командно-административной сист емы данный тип структуры управления был преоб ладающим. Можно с казать, что и в настоящее время линейно-функциональные структуры или их фрагменты имеют широкое распространение в разных отра с лях хозяйства и преобладают в адм инистративном менеджменте [ 16 ] . Поэтому опыт функционирования линейно-функциональных структур (и по ложительный, и отрицательный ) следует рассматривать как сущес твен ный вклад в теорию и прак тику российского менеджм ента. Линейно-шт абная (штабная) оргструктура управления ( Рис. 2.4. ) также строи т ся по принципу фу нкциональной специализации управ ленческо го труда, однако главной задачей менеджеров является ко ординация действий функциональных служб в штабах различны х уровней и этим самым направление этих дейст вий в соответствии с общими интересами организации [ 1 ] . 44 Рис. 2.4. Линейно-штабная оргструктура управления Линейно-шта бная структура — это линейная структура, дополненная спе цифическими п одразделениями по подготовке управленческих решений. Эти подразделения не имеют нижестоящих уровней управлени я, они не принима ют решений. Их задача — делать ан ализ вариантов и последствий решений для кон кретного руководителя, к которому данное «штабное» подразделение пр и креплено. При мерами подобных подразделений могут быть вычислитель ное б ю ро, юр идическая служба, исследовательская группа [4] . Штабной аппарат классифицируют на три групп ы: консультативный, об служивающий, личный [ 7 ] . Конс ультативный аппарат состоит из профессиона лов по направлениям деятел ьности (право, технологии, экономика и т. п.). О б служивающий аппарат обеспечивает деятельность руководителя по вспо могательным направлениям. Личны й аппарат — это разновидность обслужив а ющего аппара та. Он включае т секретаря, помощника, референта и т. п. Личный аппарат обычно не имеет формальных полномочий, но обладает боль шой вл а стью. Посредством фильтрации информации служащие личного аппарата могут кон тролировать дост уп к руководителю. К преимуществам линейно-штабной структуры можно отнести следу ю щие [ 21 ] : 1. Л инейные руководители освобождаются от на грузки, что позв о ляет им качеств еннее осуществ лять оперативное управле ние . 2. П оскольку в штабные подразделения входят специалисты в конкретных областях, орган изация не нуждается в специалистах широк о го пр офиля. Принимаемые решения носят более пр одуманный характер. Однако данный вид организационных структур имеет и ряд нед о статков: 1. У линейного руководителя сосредот о чивается слишком много властных полномочий . 2. О тсутствие четкой ответственности, поскол ьку специалист, по д готавливающий решение, не занима ется его реализацией; в следствие этого могут воз никать проблемы, св язанные с реализуемостью ре шений. Следующей р азновидностью иерархического типа организации упра в ления является дивизиональная структура (от англ, с лова division — отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического испол ь зования — к 60-70-м годам на ше го столетия [ 16 ] . Первыми перестройку структ у ры по этой модели начали крупнейшие органи зации, которые стрем ясь к раз у крупнени ю , по вышен ию гибкости и приспосо бляе мости к изменениям во вне ш ней среде , в рам ках своих кор пораций стали создавать производственные отдел е ния, предоставив им опре деленную самостоятельность в осуществлении опер а тивной деятель ности . В то же время администрация оставляла за собой право же стко го контроля по общекорпоративным вопро сам стратегии развития, нау ч но-исследовательских р азработок, инвестиций и т. п. Поэтому этот тип с труктуры нередко характеризуют как сочетание централизован ной координации с децентр а ли зованным управлением . Ключевыми фи гурами в управлении организациями с дивизиональ ной структурой становятся не руководители функциональ ных подраз делений, а мен е джеры производствен ных отделений, которые усиливают в ертикаль иерархии управления [ 1 5 ] . Структуризация организации п о отделениям производится, как пра вило, по одн ому из трех критериев: по выпускаемой продукции или пред о ставляемым услугам (проду ктовая специализация), по ориента ции на потре бит е ля (потребит ельская специализация), по обслужи ваемым терр иториям (реги о на льная специализация). Такой подход обеспечива ет более тесную связь прои з водства с потребителями, су ществен но ускоряя его реакцию на изменения, пр о исходящие во внешней среде [ 16 ] . В результате расширения границ о перативно-хозяй ственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им сво боду для повышения эффективности работы. В то же время дивизиональные структуры управл ения привели к росту иерархичности. Они потребовали формирования промежуточных уровней м е неджмента для координа ци и работы отделений, групп и т. п. Дублирование фун к ций управле ния на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производс твенных от делениях управление строится по ли нейно-функциональному типу, что иллюстрирует рис. 2.5. , на котором предста влена типичная для современной организации дивизи о нальная структура управле ния. Преимущест вами дивизион аль ной с труктуры управления являются опера тивное р еагирование на изменение внешних условий, сближение стр а теги ческих и текущих з адач в производственных структурах, сближение о т вет ственности и принят ия решений, хорошие условия для роста генеральных менеджеров, повышение конкурентных качеств подразделе ний за счет того, что они фун кционируют как небольшие самостоятельные п редприятия [ 7 ] . Недостатками структуры оказываются внутрен няя конкуренция за ресурсы и за квалифициров анный управленческий персонал, сложность ра з деления накладных расходов, трудность согласования интересов власти и стратеги ческих целей, различие в квалификации управленческог о персонала в одно типных подразделениях. Также, руководитель подразделения выну ж ден пла нировать процесс производства от начала до кон ца [ 21 ] . 44 Рис. 2.5. Дивизиональная оргструктура управления Дивизион аль ная структура испол ьзуется главным образом в объед и нениях с крупными произво дственными и слабо связанными цехами (зав о дами). Подобная структура позволяет организовать управле ние с ориентацией на общие цели деятельности. Тенденции приспособления структур управ ления к к онкретным условиям производства и продвижения продукции заслуживают в нимания, особенно при формировании корпоративных и транснациональных компаний, создаваемых в России в настоящее время. Таким обр азом, рассмотрев все виды существующих оргструкт ур управл е ния иерархического типа, можно сдела ть вывод, что главными концептуальными полож ениями данных структу р являются следующие [ 1 7 ] : 1. Организация — это прежде всего порядок, исходным момен том котор о го служит трудовое поведение персонала, направ ленное в определенное русло. 2. Необходимое поведение персонала достигается регулир овани ем: распр е делением задач, распро странением соответствующей информации, раз граничен и ем п олномочий. 3. Общий порядок регулирования достигается в результате созда ния уро в ней управления, что ведет к формированию уро вней иерархии (иерархических связей). 4. Преимущества иерархической организации достигаются: а) длительным периодом использования эффективных ме тодов организ а ции труда, общих на р азных уровнях управления; б) предсказуемостью поведения членов организации как во внутреннем их общении, так и при контактах с внешней средой. 5. О граничение поведенческого диапазона работников де йству ющими правилами (инструкциями) создает предпосылки для единообразного поведения п ерсонала. 6. И спользование общих (типовых) правил организационно го поведения повышает эффективность действий по координа ции в организации. Главным в и ерархических оргструктурах управления является «дол ж ность», а не «человек» с его индивидуальностью. В резуль тате организация, и с пользующая иерархичес кие оргструктуры управ ления, становится «жесткой», ее развитие возможн о исключительно благодаря мероприятиям, про водимым извне. Кроме того, функциональная специализация эл ементов иерархического типа характеризуетс я неравномерностью и различной скоростью из менений в своем развитии, что приводит к противоре чиям между отдельными частями орг а низации, к несогласова нности их действий и ин тересов. 2.2 Органический тип структур управления Различные модификации иерархических структ ур, использовавши еся за рубежом и в нашей стр ане, не позволяли решать проблемы координации фун к циональных звеньев по г оризонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руковод ителей низовых и средних уровней, освобожден ия высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался переход к более гибким структ у рам, лучше при сп особленным к динамичным изменениям и требованиям прои з вод ства. Чтобы организация имела возможность реагиро вать на изменение внешних условий, внедрять новые те хнологические реше ния, необходимы б ы ли гибкие структуры управления, которые можно было бы быстро модифиц и ровать. Таким образом, возник но вый органический тип оргструктур управл е ния, как антипод иерархическо му типу организации [2] . Органическ им называется такой тип структуры управления, кото рый хара к теризуется индивидуальной ответственностью каждого р а ботника за общий резул ь тат [ 16 ] . Он отвергает необходимость в деталь ном разделении труда по видам р а бот и формирует такие от ношения между участниками процесса управлен ия, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы . С трукт у ры данного типа ориентируются на ускоренну ю реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и рег и о нов. Как правило, они формируются на временной основе . Сравнение и ерархического и органического типов структур управ ления обычно производится по нескольким параметрам, на иболее значимые из кот о рых представлены в табл . 2.1 . Органический тип в отличие от иерархическог о представляет со бой д е централизованную организацию управления, для которой ха рактерны: отказ от формализации и бюрократизац ии процессов и отношений, слабое или умере н ное использование формальных пра вил и процедур, сокращение числа иерарх и ческих уровней, высокий уро вень горизонтальной интеграции между персоналом, широко определяемая ответственность в работе, гибкос ть структуры власти, ориентация куль туры взаимоотношений на кооперацию, взаимную инфор мир о ван ность и самодисциплину [ 16 ] . Органическ ий тип в своей основе предполагает: импровизацию управле н ческой де ятельности вместо планирования; гибкость структур вме сто жест кости; коллегиальность в принятии решений вместо авторитарности; доверие среди персона ла вместо власти [ 15 ] . Таблица 2.1 Сравнительная характер истика структур управления иерархического и органического типа Параметр сравнения Иерархический тип Органический тип Концепция построения Четко определенная иерархия Гетерархия (отсутствие иерарх ии) Тип руководства Моноцентрический, постоянный Полицентрический, см е на лидеров по ситуациям Формализация отношений Четко определенные обязанности и права Изменяющаяся система норм и ценностей Организация труда Жесткое разделение функций Временное закрепление функ ций за группами Источник эффективности Рационально спроектирова н ная структура Развитие персонала, самоорганизация, и нициатива работников Кроме того, интегрирующей целью такого типа организации является стратегия развития организации, правилами работы персонала аппарата упра в ления являются принцип ы, рас пределение обязанностей и работы межд у персон а лом определяется характером решаемых проблем и, наконец, в организации имее т мес то постоянная готовность к прогрессивн ым изменениям. Чтобы нагляд нее отобразить суть органического подхода, его можно представить как пр ямую противоположность «идеальной» бюрократии (табл. 2.2. ). Такой тип о ргструктуры управления эффективен в условиях, ког да деятел ь ность организации связана с активной работой по соверш ен ствованию производ и мой продукции и услуг с учетом новейших дос тижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подх од к организационным проблемам [ 15 ] . Неопределенность внешней среды, многообразие воздействующих факт о ров, определяющих внут реннюю структуру организации, обусловливае т возникн о ве ние уни кальных ситуаций, которые не могут бы ть решены в рамках иерархич е ской организации управления. Органический тип орг структу р при таком подходе обеспечивает естественное развитие организации, ун икальность которой определ я ется возраста ющим взаимод ействием с окружающей средой и необходимостью ре шения возникающих, подчас новых проблем [7] . Таблица 2.2. Характеристики и условия эффективного приме нения иерарх ического и органического подходов в проектировании организации Механисти ческий тип организации Органический тип организации Характеристики Узкая специализация в работе Работа по правилам Четкие права и ответственность Ясность в уровнях иерархии Объективная система вознагра ж дения Объективные критерии отбора кадров Отношения формальные и носят официальный характер Широкая специализ ация в работе Мало правил и процедур Амбициозная ответственность Уровни управления размыты Субъективная система вознагра ж дения Субъективные критерии отбора кадров Отношения неформальные и носят личностный характер Условия Несложное, стабильное окружение Цели и задачи известны Задачи поддаются делению Задачи простые и ясные Работа измеряема Оплата труда мотивирует Признается данная власть Сложное, нестабильное окружение Неопределенность целей и задач Задачи не имеют четких границ Задачи сложные Работу измерить сложно Мотивирование потребностей вер х него уровня Авторитет власти завоевывается Б ольшинство специалистов видят в органическом подходе буд у щее и продолжают усиле нно критиков ать и ерархи ческий подход. Однако руковод и тели должны приним ать во внимание специфичес к ие условия, в которых де й ствует конк ретная организация, и на этой основе делать свой окончательный в ыбор [ 10 ] . Разновидностями орга нического типа управления являются проектные, матричные, бригадные и целевые орг структуры . Проектные оргст руктуры управления применяются в организаци ях, з а нятых целенаправленными измене ниями в действующей или создаваемой с и стеме управления (Рис. 2.6.). Как правило, такая система имеет нескольк о м е няющихся целей, а пр оцесс управления ею включает определение целей и функций, формирование оргструктуры, плани рование и организацию выполн е ния работ, координацию действий исполнителей [ 15 ] . 44 Рис. 2.6. Проектная оргструктура управления Формой реализац ии проектной оргструктуры управления явля ется с о здание специального подразделе ния, работающего в течение времени, необх о димого для реализации определенной проблемы (проекта ), например, освоение новых технологий обучения, модернизация произ водс тва, строительство объе к тов и т.п. В состав подразделения обычн о включают необходимых специ алистов, в том числе и по управлению. При такой форме оргструктуры упра в ления руководитель проекта наде ляется проектными полномочиями и несет о т ветствен ность за бизнес-планирование, расходова ние выделенных средств, м а териальную и моральную мотивацию работающих, а главное, раз работку ко н цепции упра вления проектом — приоритеты, распреде ление задач и отве т ственность за их выполнение. По завершении проекта структура распадает ся, а сотру дники переходят в новую проектную структуру или воз вращаются на свою п остоянную должность (при контрактной работе — увольняются) [ 16 ] . Проектный тип оргструктуры управления обладает большой гиб костью и универсальностью, простотой, экономичностью . Данный тип позволяет одн о временно разрабатывать несколь ко проектов , но нередко это приводит к дроб лению ресурсов и заметно усложняет по ддержание и развитие произ водственного и научно-технического потенци ала организации как еди ного ц е лого [ 6 ] . При этом от руководителя проекта треб уется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети пр о ектов данной организации. С целью облегчения задач координа ции в организ а циях созд аются штабные органы управления из руководителей проектов или исполь з уются так называемые матричные структуры. Матричная оргс труктура управления создается с помощью совме щения двух типов оргстру ктур — линейно-функциональной и про ектной (Рис. 2. 7 .) . 44 44 - линейные звенья 44 - функционал ьные звенья 44 , 44 - целевые зв енья Рис. 2.7. Матричная оргструктура управления В образованной таким м етодом оргструктуре используется принцип дв о й ного подчин ения менеджеров и специалистов-испол нителе й: во-первых, руков о дителю линейного (функционального) подразделения, которому предоставлены персонал и ресу рсы по от дельным сферам деятельности или жиз ненного цикла создаваемой системы; во-вторых , руководителю временной группы, наделенному полномочиями и ответственностью за сроки, качество и эффектив ность использ о вания ресурсов, определенных проектом. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной групп ы и дру гими работниками л и нейных (функциональных) подразде лений, временно подчиненных ему по огр а ниченному кругу пок азателей [ 6 ] . У каждого производственного объекта оказывается полный набор управленческих подразделений, н о каждое из них одновременно входит в единый с оответствующий управленческий отдел. Для всех сотрудников отд е ла соблю дается единая методическая ориентация. Однако отдел со стоит из групп со трудников, каждая из которых закрепляется за одним из произво д ственных объектов и однов ременно подчиняется его руководителю, подчине н ному гене ральному директору. Аналогичным образом организованы и другие функции управления. Достоинствами матричной структуры являются гибкое использование ог раниченных ресурсов , оперативность при адаптации к внешним условиям, высокий уровень квалификации менеджеров , эффек тивность текущего уп ра в ления [ 2 1 ] . Основной недостаток матричной структуры — е е сложность. Пробл е мы возникают из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, появл ения тенденций к анархии рядовых сотрудников . Также возможно во з никновение конфликтов между менеджерами функциональных подраздел е ний и руководителями проектных групп . Менеджеры двой ного подчине ния могут получать противоречащие указания и должны нахо дить компромис с ные решения . Отрыв сотрудников от работы коллектива при водит, во-первых, к отсутствию сплоченности и на выков, необходимых для рабо ты в команде, а во- вторых, к плохому знанию рабо тниками правил и стандартов, принятых в функц иональных подразде лениях [ 4 ] . Эффективн ость функционирования матричной структуры управления определяется яс ностью поставленных целей и понима нием их на всех уро в нях у правления. Переход к м атричным структурам обычно охватывает не всю о р га низацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от т о го, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными кач е ствами менеджеров и мог ут выступать в проектной группе лидерами. Мас штабы применения матричных струк тур в орган изациях довольно значительные, что г о ворит об их эффек т ивности [14] . Бригадная оргст руктура управления представляет собой многоуров невую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менедж е ров и специалистов-исполнителей (Рис. 2. 8 .) . Основу данного типа оргструкт у ры сост авляет бригадная форма организации труда и производства, давно и з вестная во всем мире, в том чис ле и в нашей стране. 44 Рис. 2. 8 . Бригадная оргструкт ура управления Принципами обра зования бригадных структур являются следу ющие: а в тономность работы бригады, униве рсальность в составе персонала бригады, с а мостоятельность в принятии решений, самосто ятел ьность в координации де я тельности бригады с другими бригада ми, замена жестких связ ей бюрократич е ского ти па на гибкие [ 7 ] . Образованную в соответствии с этими принцип ами бригаду воз главляет руководитель, осуще ств ляющий руководство бригадой в соответствии с конце п цией групп овой формы управления, включаю щей в себя взаимопомощь, взаимоз а меняемость, личную отв етствен ность, ориентацию на запросы потреб ителей, а к тив ное сотрудничество в решении проблемы в цело м. Поэто му менедж мент носит характер консультаций и опирается на группо вое решение проб лем [9] . При этом с ущественно меняются требования к квалификац ии работа ю щих: предпочтение отдается людям с универ сальны ми знаниями и навыками, так как только они могут обеспе чить взаимозаменяемость и гибкость при смене в ы полняемых группой заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной отве т ственности за качество работы и ее конечный резу льтат резко снижает необхо димость в жестком контроле извне и в промежу точном учете выра ботки. Соо т ветственно этому в бригадах вводятся гибкие системы мотивации труда , пред у сматривающие тес ную связь между уровнем заработной пл аты каждого члена бр и гады и общими результатами . Формирование бригад н ередко связано с переком поновкой оборудова ния, которое, как правило, закрепляется за бри гадой и ко н це нтрируется в одном месте на производственной площади данной группы. Это обеспечивает сокращение времени на т ранспор тировку, снижает запасы матери а лов и незавершенное производство. Возникающи е при этом потери от недои с пользования оборудования компенсируются возможность ю апробации новых технологий и вы пуска новы х видов изделий, предлагаемых и разрабатываемых специ алистами группы [ 8 ] . П реимуществами бригадной оргструктуры управления явл яются: повыш е ние качества обслуживания потребителей, уско рение про цессов, связанных с о б новлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на о тн о сительно малоемкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки. Одна из проблем, которая возникает при бригадной стру кту ре, — это горизонтальная координация между взаимосвязанны ми рабочими группами. К о ординация и средст ва комму никации между бригадами — необходим ое условие успеха. Целевая организационная структура управления пр едставляет со бой комбинацию нескольких видов оргструктур [ 14] . Целевая структура — это вр е менное построение подчиненно ст и подразделений и отдельных сотрудников, ориентированное на решение конкретной проблемы. Целевое управление и с пользуется предприятием при возник новении ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом и вып адающих из тради ционного режима функционир ования. Это могут быть аварийные ситуации, разработка новых видов продук ции, пр е одолен ие кризиса, выход на новые рынки сбыта. Ц елевое управлени е реализуется в рамках основ ной системы упра вл е ния. При это м выделяется специальный набор мероприя тий, составляющих единый целевой комплекс, строится особая временная подчи ненность по д р азделений и отдельных сотрудников. В нашей стране целевые, проектные и матрич ные структуры были особе н но эффективны там, где н аряду с новы ми формами внедрялись и новые экон о мические взаимоотноше ния между подразделениями предприятий, что п овышало их заинтересо ванность в достижении целей программ и проектов [ 14 ] . Гибкие ор г ст рук туры не приносят результатов , если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения р есурсов, не вводятся новые условия материаль ного стимулирования участни ков, не меняется стиль р у ково дства и не поддерживается стремление работн иков к самовыражению и с а моразвитию. Итак, может быть использован каждый из рассмо тренных типов оргстру к тур. Чтобы выбрать раци ональный тип оргструктуры уп равления, в таб л. 2.3. приведена предпоч тительная характеристика базовых категорий сист емы упра в ления, определ яющих область приме нения той или иной оргструктуры управл е ния. Таблица 2.3. Соотносительные характеристики базовых категорий организации Тип организац и онной структуры управления Окружающая среда Цель Ресур сы Время 1 2 3 4 5 Линейно-функциональный Стабильная Стабильная Стабильн ые Постоянно Линейно-штабный Стабильная Малоизменчивая Малоизменчивые Постоянно Дивизиональный Стабильная Малоизменчивая, крупномасшта бная Малоизменчивые Постоянно Продолжение табл. 2.3. 1 2 3 4 5 Проектный Изменчивая Изменчивая Изменчивые, многоцелев ые Ограниченное дости жением цели Матричный Изменчивая Изменчивая, мн о гоцелевая Изменчивые, многоцелев ые Ограниченное достижением цели Бригадный Изменчивая Изменчивая, мн о гоцелевая Изменчивые, многоцелев ые По мере достижения цели Целевой Стабильная, изменчивая Стабильная, изме н чивая Стабильные, изменчивые По мере достижения цели Рассмотрение кл ассических м о делей организаци онных структур упра в ле ния позволяет сделать ряд важных для современных менеджеров выводов [5] . 1. При формировании структур управления по классическим моделям учитывается ограниченный состав ф акторов, воздействующих на структуру, что не отражает ее возрастающей роли в управлении социально-экономическими с и стемами. 2. В процессе формирования ст руктур управления делается акцент на линейн ые, функциональные и программно-целевые связи. Раз нообразие способов связей осуществляется по линии выд еления объектов управл ения. 3. В современных условиях развитие теории менеджмента значительно расширяет содержание управленческих связей. На пример, линейная связь кроме руководства и по дчинения имеет и иное содержание, определяемое понятиями: экономически й интерес, удовлетворен ность, управляемость, т.е. экономическое, социаль ное и организа ционное содержание. Данное об стоятельство существенным обра зом должно о тражаться на типологии структур управления. 4. Развитие рыночных от ношений в России обусловливает потребность реструктуризации систем менеджмента на научно-методической основе. П о этому при формировании организационных структур управления следует пред у смотреть воз можность выбора условий функ ционирования п о критериям результ а тивности и эффективности уп равления. 3. КОЛИЧЕСТВЕННО-КАЧЕСТВЕННАЯ ОЦ ЕНКА И РАЦИОНАЛ И ЗАЦИЯ О РГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ Объектом исследования в данной работе является фирм а ООО “Орбита-М , которая осуществляет деятельность по изготовлению гаражных ворот, оконных решеток, дверей-сейфов, металлических ограждений и прочих металлоко н струкций. В состав учредителей ООО “Орбита-М” входит четыре человека. В фирме занято 37 работников, в том чи сле: директор, менеджер-заместитель директора; производственные рабочи е – 26 человек; вспомогательные рабочие – 6 человек; специалисты – 2 челов ек; служащие – 1 человек. Схема организационной структуры ООО “Орбита-М” представ лена на р и сунке 3.1. Рис.3.1. Организационная структура ООО "Орбита-М" Из данной схемы видно, что все подраз деления работают независимо друг от друга и напрямую связаны с генераль ным директором. Таким образом, с у ществующая организационно-управленческая структура ООО “Ор бита-М” по принципу своего построения является линейной . Главная цель предприятия заключается в вы полнении обязательств по в ы пуску и поставкам высококачественной продукции для удовлет ворения потре б ностей на селения. При этом непременным условием является минимальные з а траты на производство и доведе ние продукта до потребителя. Управление предприятием имеет целью эффективное и планомерное использование всех технических, экономических, организационных и соци ал ь ных возможностей для обеспечения производства. По общим показателям деятельности организации (табл.3.1) можно пров е сти анализ эффективности ее функционирован ия. Табл ица 3. 1 Основные показатели деят ельности ООО «Орбита-М» за 2002 и 2003 гг. Показатель 01.01.02 01.01.03 Отклонение Прибыль от реа лизации продукции, тыс. руб. 16477,0 21317,0 +1970,0 Валовой объём производства проду к ции в текущих ценах отчётного год а, тыс. руб. 80000, 100320,0 +20320,0 Выручка от реа лизации продукции, тыс. руб. 82410,0 96530,0 +14120,0 Среднесписочная численность раб от- ников, чел. 30,0 37,0 +6,0 Среднего довая выработка одного р а ботника, тыс. руб. 2666,7 2786,7 +120 Среднего довая выработка на одного управленца, тыс. руб. 2666,7 33440,0 +6773,3 Прибыль на одн ого работника, тыс. руб. 549,2 592,1 +42,9 Наблюдается рост прибы ли и валового объема продукции пр едприятия, что подтверждает жизнеспособность организации к функционир ованию в сложи в шихся экономически х условиях и достижению задач предприятия в области увеличения объемов производства и прибыли. Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Без нужных квалиф и цированных работников ни одна ор ганизация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Рассмот рим основные данные и показат ели, характер и зующие персонал ООО “Орбита-М” . Количественный и качественный состав персонала ООО “Орбита-М” за 2002-2003 годы представлены в таблице 3 . 2 . Таблица 3.2 Средне списочная численность работников ООО “Орбита-М” за 2002 и 2003 гг. Категория пер сон а ла 01.01.0 2 В % к общему числу 01.01.0 3 В % к общему чи.слу Абсолютное отклонение,чел. Руководители 2 6,7 2 5,4 0 Специалисты Специ алисты 52 2 6,7 2 5,4 0 Служащие 0 0 1 2,7 1 Рабочие 26 86,7 32 86,5 6 Итого 30 100,0 37 100,0 7 Рассмотрение данных таблицы показывает, что обща я численность перс о нал а за последний год увеличилась на 7 человек. Рост произо шел в численности рабочих – на 6 человек, а так же был принят на работу сек ретарь. Число рук о водителей и сп ециалистов осталось прежним. Анализ уровня об разования работников предприятия представлен в табл и це 3.3. Таблица 3.3 Уровень образов ания за 2002 - 2003 годы Наименование к а тегории р абота ю щих Уровень образования Высшее Средне-спец иальное Среднее ( практ ики ) Итого 2002 2003 2002 2003 2002 2003 2002 2003 1. Руководители 2. Специалисты 3. Служащие 4. Рабочие 2 1 - 5 2 1 - 6 - 1 - 17 - 1 1 20 - - - 9 - - - 11 2 2 - 26 2 2 1 32 Состав работников по образованию характеризуется следующи ми данн ы ми: все руководители имеют высшее образование, среди них 1 человек яв ляется кандидатом наук. Среди специалистов имеют высшее образование - 50 %, сре д нее специальное - 50 %. Средний возраст руководителей и специал истов 48 лет. На руководящих должностях работают специалисты с большим пр актическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми о рганизац и онными, делов ыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать пра вильные решения. Служащий имеет средне-специальное об раз о вание . Среди рабочих 16,2% имеют высшее об разование, 54,1 % имеют среднее специ альное образование, 29,7 % - среднее о бразование. Таким образом, пр офессионально-квалификационный уровень работн и ков завода достаточно высокий, по зволяющий решать поставленные задачи. Негативным моментом является быстрое старение ко ллектива и отсу т ствие п ритока молодых специалистов. Оплата труда р аботников завода производилась на основании Единой т а рифной сетки и «Положения по оплате труда подразделен ий ООО “Орбита-М” » . Рассмотри м динамику средней заработной платы работников объед инения за период 2002-2003 годов, которая представлена в таблице 3.4. Таблица 3.4 Фонд оплаты т руда ООО “Орбита-М” за 2002-2003гг. Год Фонд оплаты труда, млн. руб. Среднесписочна я численность р а ботников, чел. Средняя зар а б отная плата за год, руб. Изменение сре д ней зарплаты, к предыдущему периоду 2002 2003 1 375 434 1 794 042 30 37 45847,8 48487,6 - + 5,7% Таким образом, из данной таблицы видно, что в 2003 году средняя зар а ботная плата увеличилась на 5,7 %. Увеличение объясняется повышение м должностных окладов и тарифных ставок работник ов при росте объема работ. Это говорит о достаточной мо тивированности работников к труду. Для анализа любой стр уктуры необходимо сравнение с эталоном. В да н ном случае этим эталоном будет являться типовая структура организации. Типовая структура управ ления разрабатывается для данного предприятия в зависимости от объемо в производства, которые конкретизируют состав и подчиненность произво дственных и функциональных подразделений. Так как предприятие ООО “Орбита-М” является м алым, поэтому одним функциональным звеном предприятия осуществляется не только одна функция управления или часть ее, но совмещается несколько функций. Соответственно, общая численность ИТР и служащих по данному пр едприятию определяется не суммированием нормативной численности по ка ждой функции управления, а путем логического закрепления нескольких фу нкций за отдельным звеном. Одним из направлений морфологического анализа ОСУ явля ется оценка структуры аппарата управления. Следует отметить, что в насто ящее время ус и ливается внимание к изучению возможности организационной структуры с точки зрения реализа ции принципа «централизация – децентрализация упра в ления». В связи с этим для численной оценки с тепени централизации управл е ния, самостоятельности элементов системы может быть предложена методика, к оторая предусматривает расчет информационных оценок собственной сло ж ности, системной сложности и взаим ной сложности системы. Системная сложность характеризует содержание системы как целого (слож ность использования): Cc = log 2 n , где Сс – систем ная сложность структуры, коэфф.; n – число подразделений самог о низшего уровня структуры. Сс = log 2 2=1 - системная сложность существующей структуры. Cc = log 2 3 = 1 ,73 - системная сложность типовой орг структуры. Собственная сл ожность представляет собой суммарную сложность эл е ментов системы вне связи их между собой: Co = ∑ Coi и Coi = log 2 n i , где Со – собственная сложность структуры, коэфф.; Со i – собственная сложность i - го элеме нта структуры, коэфф.; ni - число подразделений самого низшего уровня в i -ом элементе структ у ры; i – номе р элемента структуры. Таким образом, по существующей оргструктуре: Со ген.д. = log 2 2 = 1 , Со мастера = log 2 1 = 0 Со менеджера = log 2 1 = 0 Со гл.бух. отсутствует. Так как значения Со мастера и Со ме неджера равны нулю, то есть они являются вырожденными ветвями, то необхо димо ввести поправочный коэ ф фицие нт. Он будет равен 2. Таким образом формула собственной сложности примет в ид: Co = ∑ Coi + Пк Ч Кв где Пк – поправочный коэффициент, коэфф.; Кв – число вырожденных ветвей. Итак, собственная сложность существующей структуры равна: Со = 1 + 2*2 = 5. Для типовой структуры Со = 1,73 + 1 + 1,46*1 = 4,19 Взаимная сложность отражает степень взаимосвязи ее эл ементов в сист е ме (сложность ее стр уктуры): Св = Сс – Со. Взаимная сложность для существующей и типовой структур соотве т ственно равна: Св = 1-5=-4 и Св = 1,73 – 4,19 = -2,46. С помощью этих показателей определяется степень централизации управле ния и коэффициент использования элементов в системе, то есть степень их самостоятельности. Степень централизации управления А = - Св / Со для существующей и типовой с труктур соответственно равна: А = 4/5 = 0,80 и А = 2,46/4,19 = 0,58. Степень самостоятельности элементов В = Сс / Со, соответственно: В = 1/5 = 0,2 и В = 1,73/4,19 = 0,4. Приведенная интерпретация информационных оценок позволяет опред е лить степень ориентации системы на ре шение внутренних проблем: Ов = 1- Сс/(/Св/-Сс). Степень ориентации на решение внутренних проблем составит для сущ е ствующей оргструкутры: Ов = 1- 1/(4-1) = 1-1/3 = 0,66. Для типовой оргструктуры Ов = 1-1,73/(2,46-1,73) = 1,37. М ониторинг существующей и усовершенствова нной структуры управления предприятия ООО "Орбита-М" показал, что типово й ее вариант предполагает наряду с решением внутрифирменных проблем бы строе адаптирование сист е мы к разнообразным проявления м в рыночной к онкурентной среде. ЗАКЛЮЧЕ НИЕ Таким образом, рассмот рев основные виды существующих организац и онных структур, можно сказать, что они отличаются большим разн ообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. О рганизацио н ная структура фирмы и её управление не являются чем-то застыв шим, они п о стоянно изменя ются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Оч евидным является то, что каждая организация представляет собой дост а точно сложную технико-эконо мическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специф ику. Описать эту систему возможно, если опр е делить характер взаимодействия подразделений. Организационная структура, в идеале, видит, прежд е всего, установление четких взаимосвязей между отдельными подразделе ниями фирмы, распредел е н ие между ними прав и ответственности. «Наилучшая» с труктура – это та, к о тора я наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодейств о вать с внешней средой, про дуктивно и целесообразно распределять и напра в лять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей. Что касается количественно-качественной оценки органи зационной структуры управления, то можно сказать, что, уровень рациональ ности де й ствующей организационной стру ктур ы предприятия ООО "Орбита-М" является хорошим, но для доведения его до отличного, нео бходимо ввести новое стру к турное звено – помощника мастера. СПИСОК Л ИТЕРАТУРЫ 1. Акб ердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, фун кций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений пр е д пр иятий при форм ах хозяйствования . Уч ебное пособие. – М.: ГАУ, 1993 - 210с. 2. Березкина Т.Е. Основы менеджмента: у чебник для студентов вузов. – М.: Высшая школа, 2001 – 368с. 3. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник. – М .: Перспектива, 2004 – 504с. 4. Виханский О.С. Менеджмент: учебник д ля студентов вузов обучающихся по экономическим специальностям и напр авлениям. – М.: Гардарики, 2000 – 528с. 5. Виханский А.С., Наумов А.Г. Менеджмент: человек, стратегия, организ а ция, процесс. Уч ебник. – М.: Гардарики, 2001 – 416с. 6. Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник . Тр етье издание. – М.: ЮНИТИ, 2002 – 502с. 7. Ефремов О.Ю. Теория организации. – СПб.: Университетский учебник, 2000 – 399с. 8. Иванова Т.Ю. Теория организ ации. Учебное пособие по специальн ости «Менеджмент организации». – М.: Питер. 2004 – 269с. 9. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». Учебник . – Минск: «Новое зн а ние», 2000 – 305с. 10. Ковалев Г.Д. Основы инновационного м енеджмента. Учебник для ст у денто в вузов обучающихся по экономическим специальностям. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,1999 – 208с. 11. Кротов В.Ф ., Лагома Б.А., Лобанов С.М. основы теории оптимального управления. Учебное п особие для экономических вузов. – М.: Высшая школа, 1990 – 212с. 12. Михалева Е.П. Менеджмент: пособие для подготовки к экзаменам, - М.: Юрайт – Издат, 2003 – 176с. 13. Мыльник В.В. Теория управления. Учебное пособие. – М.: Академич е ский проспект, 2003 – 372с. 14. Парахина В.И., Ушвицкий. Л.И. основы теории управления. Учебное п о собие по специальности «Государств енное и муниципальное управл е ни е». – М.: Финансы и статистика, 2003 – 559с. 15. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Соломатина Н.А. Управление органи зац и е й. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003 – 425с. 16. Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. У чебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менед ж мент организации». – М.: Инфра-М, 2001 – 304с. 17. Смолкин А.М. Менеджмент: основы орган изации. Учебник для студентов вузов обучающихся по экономическим специ альностям и направлениям. – М.: ИНФРА-М, 2000 – 248с. 18. Уколо в В.Ф. Теория управления. Учебник. – М.: Экономика, 2003 – 576с.