Вход

Исследование организационных структур управления

Курсовая работа по менеджменту
Дата добавления: 25 ноября 2007
Язык курсовой: Русский
Word, rtf, 1 Мб
Курсовую можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
СОДЕРЖАНИЕ Введение 3 1. Формирование и принципы п остроения организационных структур управления предприятием 4 2. Типология структур управления современной организац и ей 15 2.1. Иерархический тип структур управления 15 2.2. Органический тип структур управления 25 3. Количественно-качественная оценка орга низационных структур управления и их рационализация на примере пре д приятия нефтяного профиля 36 Заключение 43 Список литературы 44 ВВЕДЕНИЕ В условиях развития р ыночных отношений особое внимание уде ляется эффективности системы управления предприятием, которая во мног ом опред е ляется рациональностью д ействующей организационной структуры управл е ния. Основной характеристи кой организации является формальная оргструкт у ра управления предприятием. Многосторонность содержания структур управлени я предопределяет множественность принципов их формирования. Рассматриваемые в данной р а боте подходы к построению организации занимают важное место в теории и практике управления . Организационная структура направлена, пре жде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подраз делениями, ра с пределение между ним и прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совер шенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных при нципах управления. Возможны е направления совершенств о вания о рганизационной структуры управления выявляются в результате ее с и стемного анализа. Целью настоящей курсовой рабаты является исследование организац и онной структуры управления предприятия для дальнейшей ее раци онализации. В соответствии с поставленной целью в работе решаются следу ющие задачи: - изучение имеющихся под ходов к формированию организационных структур управления и основные п ринципы их построения; - рассмотрение типологии и классификации организационных структур упр авления современными предприятиями; - оценка на основе количественных и качественных критериев действ у ющей структуры управления предприяти я и ее рационализация. Объектом исследования данной курсовой работы является ООО «В о сток», пред приятие занимающееся нефтепродуктообеспечением потребителей Уватск ого района Тюменской области. 1 ФОРМИРОВАНИЕ И ПРИНЦИП Ы ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ Структурный подход к организации позволяет упоря дочить задачи, ра с предели ть роли, полномочия и ответственность. Структура ( лат. structure ) — строение , единство устойчивых взаимо связей между ее элементами, форма о р ганизации системы. Структура и система тесно связаны, но отождествлять их нельзя . Структура характеризует конкретную систему со стороны ее строения, про странственно-временного распределения частей, устойчивых взаимосвязе й между ее элементами. Благодаря структуре система воспроизводит себя. В не систем структур не существует. В теории организации и теории управления чаще испо льзуется понятие организационной структуры управления. Организационная структура имеет отношение непос редственно к орг а низац иям, где осуществляется та или иная совместная трудовая дея тельность л юдей, нуждающаяся в организационных процессах: разделе нии труда, ресур с ном обеспечении, согла совании объемов, сроков и после довательности работы. Организационные п роцессы в свою очередь обусловливают необходимость в ы работки целей и стратегий деятел ьно сти, выполнение процессов планирования, мотивации, контроля, учета, а нализа, т.е. процессов управления. Возникает п о нятие «организацион ная структура управления» [ 13 ] . Организационная структура управления – одно из к лючевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, распр еделением полн о мочий меж ду менеджерами [2] . Под организацио нной структурой управления организацией понимается упорядоченная сов окупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойч ивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и разви тие как единого целого [ 16 ] . В рамках с труктуры управления протекает управленческий процесс (движение информ ации и принятие управленческих решений), меж ду участниками которого ра спределены задачи и функции управле ния, а, следовательно — права и ответственность за их выполнени е. Основными элемент ами организационной структуры управления выст у пают: цели и стратегии системы; ие рархические звенья управления или уровни принятия решений и ответстве нности; горизонтальные зве нья по уровням управления, выполняющие функциональную деятель ность,— мен еджеры и р у ководители, управленческие работники; субъекты внешних связей,— потреб и тели, поставщики, партнеры, финан совые структуры, конкуренты, госуда р ственные органы, социальные организа ции; связи — отнош ения, коммуник а ции, инф ормация [ 1 3 ] . Определяющим з веном структуры выступают связи — отношения, им е ющие многогранное и многоаспект ное содержание. Выделяют функциональные связи (вертикальные и го ризонтальные); ли нейные (отношения руководства и подчинения); формальны е (регламентиро ванные) и нефор мальные (доверительные) [ 1 4 ] . Функциональные св язи имеют место по линии движения информации и управленческих решений п о тем или иным функциям управления. Горизонтальные связи носят характер согласов а ния и являютс я, как правило, одно уровневыми. Вертикальные связи — это св я зи подчинения, и необхо димость в них возникает при иерархичности управл е ния, т. е. при на личии нескольких уровней управления. Ли нейные связи отр а жают движение управленческих решений и инфор мации между так называ е мыми линейными руководителя ми, т. е. ли цами, полностью отвечающими за деятельность организации или е е структурных подразделений [3] . В зависим о сти от числа уровней уп равления оргструктура может быть вертикаль ной и го ризонтальной [9] . Следует отм етить, что горизонтальная оргструктура управления имеет ряд преимуществ перед вертикальной: она экономич на, дает возможность установл е ния более тесной связи с менеджерами высше го уровня. Эффективность верт и кальных структур сни жается по мере увеличения уровней управления . Если принять во внимание особен ности и многогранность связей и о т ношений управления, становится п онятной сложность категории организац и онной структуры управления и ее значимость в управле нии экономикой. Аппарат управления организационно строится таки м образом, чтобы в его структуре можно было выделить звенья и ступени. Звено аппарата управл е ния — это структурное подразделе ние, вы полняющее определенную функцию по осуществлению процесса управ ления. Ступень представляет собой совоку п ность звеньев уп равления на одном иерархическом уровне управления. В о гл а ве каждой ступени управления стоит руководитель, которому п о отдельным направлениям деятельности создаются в помощь функ циональ ные отделы и службы [ 1 5 ] . Количество звен ьев и ступеней в аппарате управления органи зации определяется следующ ими факторами: производственной структурой; характ е ром, номенклатурой и объемом выпу скаемой продукции (оказываемых услуг); численностью работников; уровнем механизации и автоматизации (компьют е ризации) труда менеджеров и специалистов; сложностью тех нологического процесса производ ства; уровнем специализации производ ства и степенью ра з вития кооперирования [17] . Целевое назначение организационной структуры уп равления — обесп е чить устойчивое развитие социально-экономической системы посредством форм ирования, поддержания и совершенствования способов взаимосвязи и взаи модействий системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия эл е ментов системы. С целев ым назначением связана и способность адаптации структуры к изменя ющим ся условиям среды с наименьшими затратами вр е менных, трудо вых, материальных и финансовых ресу рсов [ 1 3 ] . Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распр е деленные между различными звень ями, связи между которы ми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполне нию. Связь структуры с кл ю че выми понятиями управления — его целями, функциями, пр оцессом, мех а низмом фун кционирования, людьми и их полномочиями — сви детельствует о ее огромн ом влиянии на все стороны работы органи зации. Именно поэтому м е неджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам фо р мирования, выбору типа или комбинации видов струк тур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемы м целям и задачам [ 18 ] . Организационна я структура должна отражать цели и задачи организ а ции, а, следовательно, б ыть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем из менениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяют ся политикой, п роцедурами, правилами и должностными инстру к ци ями и расширяются, как правило, в направлении бо лее высоких уров ней управления. При этом полномочия руководителя любог о уровня ог раничиваются не только внутренними факторами, но и факторам и внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями об щества, принятыми в нем традициями и нормами. Следовательно, структура управлен ия должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построен ии надо учит ы вать услов ия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это озн а чает, что попытки копировать структуры управления, действующие в других организациях, не приведут к у спешному результату, если условия работы ра з личны [20] . Наилучшая структура – структура, позволяющая взаи модейств о вать с внешней с редой, реагировать на ее изменения, распределять и напра в лять внутренние ресурсы и усилия с воих сотрудников на достижение целей [1] . Многосторонность содержания структур управлени я предопределяет множественность принципов их формирования [16] . В раз ных литературных источн иках даются различные перечни данных прин ципов. Наиболее полный их перечень составлен на основе работ А.Г. Поршнева, 3 . П.Румянцевой, М.П. Переверзева, Н.А. Шайденко: 1. П ринцип единства распорядительства и персональной от ветственности исключает двойственность под чинения и возмож ность получения противоречивых указаний . 2. П ри нцип установления точных границ между линейным и функциональным руко водством. Линейное руководство — управление прои з водством, функциональное — пом ощь линейному руководству . 3. П ринцип четк ого разделени я труда внутри аппарата управления и его спе циализация , каждое з вено должно иметь четко очерченные функции, не затрагивающие функций других подразделений . 4. П ринцип распространенности контроля, т.е. правильное определ е ние нормы управляемости . 5. П ринцип минимизации ступеней уп равления: чем меньше ступеней в структуре, т ем более гибко и оперативно будут приниматься меры на случай любых осложнений, а следовательно, эффек тивнее будет работа пре д приятия в целом . 6. П ринцип соответствия прав, обяза нностей и ответственности ка ж дого звена управления и должност ного лица . 7. П ринцип рационального сочетания централизации и децент рализ а ции выпо лнения функций. При децентрализации руководства повышается а к тивность низовых звеньев управления, которые ближе находятся к произво д ству. При централизации создаются условия для эффективного применен ия современных средств упра вленческой техники, специализации подразделений и исполнителей . 8. П ринцип гибкости и эк оно мичности . 9. П ринцип соответстви я структуры задачам производственно-хозяйственной деятельн ости организации и ее производствен ных звеньев . 10. О снащение аппарата управления оргтехникой, вычислительной т е х никой и средствами ав томатизации, сбора, хранения и пе редачи информации . 11. С оздание условий для принятия оптимальных управленческих ре ш е ний. Среди основ ных компонентов формирования любой организа ционной стру ктуры управления важное место занимает принцип вы деления в функциях о р ганизации однородных видов упра вленческой деятельности [ 1 5 ] . Подразделения организационной структуры управления могут быть образо ваны в соответствии с видом выполняемых функций; с характером производимой продукции и услуг; с видом производственного процесса; с территориальным признаком; с характером потребителей; с типом реализуемых проектов [6] . Образован ие подразделений по видам функций является наибо лее широко распространенной формой группирования видо в дея тельности. Создание подра з делений по видам проду кции (услуг) имеет место в организациях, выпус кающих н е скол ько видов продукции или представляющих несколько видов услуг. Создание подразделений по видам процесса осуществля ется в тех случаях, когда это дает во з мож ность максимально исп ользовать производственное оборудование и высок о квалиф ицированные кадры. По территориальному признаку подразделения образ у ются в организациях, занимающих обширную терр иторию. Создание подраздел е ний по потребителям происходит в случаях, когда работаю т с группами потреб и телей, которые разде лены по п ризнакам (возраст, пол, уровень доходов), имеющим суще ственное значение. По типу проектов подразделения созд аются в тех случаях, когда формируются специа лизированные бригады (группы). Традиционный кла с сический и частично по веденческий подходы к формированию оргстру ктуры управления предполагают осуществ ление следующей схемы работ [ 1 5 ] : 1. О пределение целей и установление на основании этих целе й спец и фикации работ, подлежащих выполнению . 2. У становление необходимых функций по обеспечению эффек тивного управления производственно-хозяйст венной деятель ностью, их количества, с о става и характер истики каждой . 3. Р азработка нормативов численности персонала для каждой функции управления и расчет необходимой чис ленности ра ботников, их состава по спец и альностям . 4. У становление комплексов функций управления и определен ие колич е ства структурных подразделений, их состава . 5. В ыявление степени централизации и децентрализации выпол нения функций управления . 6. Ф ормирование и разработка организационной структуры уп равления, должностных инструкций и положений . 7. У становление правильных взаимоотношений между рабо тни ками, с тем чтобы каждый из них знал свое ме сто в процессе производства . 8. О рганизация труда непосредственно на рабочих местах в к аж дом пр о изводственном подразделении. Кроме того, при формировании структуры управления следует учит ы вать целый ряд факторов и требований к организационной структуре [ 1 4 ] : 1) Оптимальность. Организ ационная структура управления не должна содержать в себе слишком больш ого числа звеньев, поскольку чем больше зв е ньев, тем труднее координировать их деятельность. В то ж е время звеньев не должно быть мало, поскольку в этом случае на каждое зве но падает слишком большая нагрузка. 2) Оперативность. Организационная с труктура должна быть построена таким образом, чтобы все распоряжения вы полнялись оперативно. 3) Экономичность. Организационная с труктура управления должна быть по строена таким образом, чтобы затраты на содержание управленч еского аппарата окупались и не были слишком значительными. 4) Надежность. Организационная стру ктура управления должна де й ствовать без перебоев, например, при передаче информации, в том числе и ра с поряжений. 5) Г ибко сть , т.е. способность оргструк туры перестраиваться в завис и мости от ситуации и актуальных зада ч. Разработка оргс труктуры предприятия сложный и длительный про цесс, состоящий из нескол ьких этапов ( Р ис. 1 .1. ). Рекомендуется н а первом этапе принять концепцию развития (со здания) объекта управлени я и его системы управления, в которой решаются вопросы оргструктуры, зна чимости той или иной функции в основной деятельности предприятия [8] . При разработке концепции может использоваться моделир о вание. Модели должны отраж ать взаимодействие системы со средой или вза и модействие между объектом управления и системой у правления и конечными продуктами. Однако на начальном этапе доказать ад екват ность моделей и р е зультатов моделирования обычно весьма трудно. Поэтому основным методо м разработки концепции является активи зация интуиции и опыта специали стов . 44 Рис. 1. 1. Эта пы разработки проекта организационной структуры предприятия После разработк и концепции обследуются существующие (или ана логичные) системы управле ния. При этом обычно используются архивный или опр осный подходы. Эта работа может о существляться па раллельно с разрабо т кой концепции, если лицо, принимающее реше ние (руководит ель предприятия), испытывает затруднения [13] . Можно ис пользовать активный подход, основа н ный не только на разработке конц епции, но и на предварительном формиров а нии структуры целей и функций системы управления с ис пользованием одной из методик структуризации. Сформированная структура целей и функций системы управления — основа ее организацион ного построения. Однако до разработки вари антов ор г структуры может возникнуть необ ходимость более тщательно оценить функции с точки зрения их значимости для конечных резуль татов деятельности прои з водственной системы. Скорректировав структуру целей и функций на осно ве полученных оц е нок, м ожно приступить к формированию вариантов организаци онной структ у ры. Можно ориентировочно (э кспертно) оценить трудо емкость функций упра в ления (или требуемую для выполнения функ ций чис ленность управленческого персонала). Можно также предвари тельно применить некоторые подходы к модел и ровани ю характеристик оргструктуры и организационной технологии управл е ния. В этом слу чае можно по лучить уточненные оценки численности, трудое м кости, полезности для различных целей, затрат и д ругих характеристик функ ций управления, необходимых для формирования и оценки вариантов структ у ры. Окончательный выбор и обоснование проектируемог о варианта ор г структур ы (этап 6, рис. 1 .1. ) осуществляется в зависимости от концепции с о вершенствования организа ционной структуры и результатов, полученных на предшествующих этапах. П ри выборе любого из этих путей желательно разр а батывать не один, а несколько вар иантов возможных изменений существующей организационной структуры. Могут быть выбра ны варианты оргструктуры аналогичных систем управления или варианты, п олученные на основе теории формирова ния орган и зационных структур . Полученные варианты орга низационной структуры нужно оценить и выбрать наиболее приемлемый для конкретных условий. Критерий эффект ивности работы аппарата управления — достижение тех экономических, на учно-технических и других целей, ради ко торых создана организационная структура производственной системы . Количественным в ы ражением такого критерия в условиях рыночного хозяйствова ния должен быть стабильный прирост прибыли [8] . Для проек тирования гибких оргструктур управления используют методику реинжини ринга [ 1 5 ] . Ее использование позволяет осуществить про ектирование новой оргструктуры путем последовательного вы полнения ряда этапов работы (Рис . 1.2.). 44 Рис. 1.2. Этапы построения гибкой организационной структуры управления Реинжинир инг представляет собой исчерпывающий анализ дей ствующей системы управления. Его задачей является реко нструкция управления организац и ей таким образом, чтобы наилучшим способом удовлетворить требован ия рынка. Осуществить эту работу возможно на основе современных информационных ко м пьютерных технологий. При этом достигается р адикальное изменение хозяйстве н ных процес сов и значительно улучшаются показатели деятельности организации. Из рис. 1. 2 . видн о, что реинжиниринг включает в себя обратный ( ретр о спектив ный) инжиниринг и прямой инжиниринг. На этапе об ратного инжиниринга менеджеры с участием разработ чиков и н формационных систем детально описывают действующую организацию, идент и фицируют и документир уют ее основные хозяй ственные процессы (биз нес-процессы). Прямой инжиниринг включает перепроектирова ние бизнес-про цессов; определение способов и спользования информационных технологий и п еремен в связи с этим в работе персонала; изменение различных видов рабо т, системы мотивации; разработку поддержи ва ющих систем (информационных, ресурсных) и т.д. Следует о тметить, что разработка организаци онной структу ры является преро гативой высшего руководства и одним из этапов стратеги ческого планиров а ния. Поэтому при провед ении реинжиниринга основное внимание уделя ется ор и ента ции на максимально возможное удовлет ворени е требований потребителей. 2 ТИПОЛОГИЯ СТРУКТУР У ПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИЕ Й 2.1 Иерархический тип структ ур управления Иерархиче ский тип оргструктуры управления исторически сформировался первым. Структуры управления на многих современных предпр иятиях (осо бенно крупных и сверхкрупных) был и построены в соответствии с принципами упра в ления, сформ улированными еще в начале XX в. При этом главное внимание удел я лось разделению труда на отдельные фун кции и соответствию ответст венности р а бо тников управления предо ставляемым полномо чиям. В течение многих десятил е тий организации создавали так называемые формальные структуры управл ения, кото рые получили название иерархических, и ли бюрократических [ 16 ] . Концепция иерархической структуры была сформулирована немец ким с о циологом Максом Вебером, разработавшим нормативную мо дель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципи альные положения [ 13 ] : 1. Ч еткое разделение труда, следствием которого яв ляется необход и мость использования квалифицированных спе циали стов по каждой должности . 2. И ерархичность управления, при которой нижестоящий уровень по д чиняется и контролируется вышестоящим . 3. Н аличие формальных правил и норм, обеспечивающих одн ородность выполнения менеджерами своих зад ач и обязанностей . 4. Д ух формаль ной обезличен ности, с которым официальные лица в ы полняют свои обязанн ости; 5. О существление найма на работу в соответствии с ква лификацио н ными требованиями к данной должности. По мнению многих специалистов, да н ные характеристики в опред е ленной степени сохраняю тся для современ ных промышленных предприят ий, организаций сферы услуг, всех видов государственных учреждений. Свои преимущества, например такие, как универ сальность, пред ск азуемость и производитель ность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях [ 5 ] : 1. В организации известны общие цели и задачи . 2. Р абота в организации может делиться на отдельные опе рации . 3. О бщая цель организации должна быть достаточно просто й, чт о бы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования . 4. В ыполнение работы индивидом может достоверно измеря ться . 5. Д енежное вознаграждение мотивирует работника . 6. В ласть руководителя признается как законная. Данные условия очень важны для эффек тивной деятельности организ а ции, построен ной на основе иерарх ического по дхода . Иерархичес кий тип оргструктур управления имеет разновид ности, среди которых можно выделить наиболее часто вст речающи еся: лине йную, функци о нальную, линейно- ф ункциональную, линейно-штабную, дивизиональную стру к туры управления организ ацией [ 10] . Линейная структура — это система управления с единоначалием на всех уровнях : в каждом звене сосредоточены все функции, полномочия и ответств е н ность за уп рав ление конкретными производственными подразделениями ( Рис. 2.1.) 44 Рис. 2.1. Линейная оргструктура управления Преимущест вами линейной структуры управления являются эффективное использование центрального аппарата управления, повыш енный контроль, це н трализация и координаци я управленческих действий, увязка интересов упра в ленческ их подразделений , обеспеченность распоряжений, по лучаемых испо л нителем, вс еми необходимыми ресурсами, персональная ответственность рук о водителя за результаты принима емых им решений. В основе этой сис темы лежит один канал коммуникации – канал между руководителем и подчи ненным, а , следовательно, исполните ль не должен с о гласовыват ь распоряжения, которые исходят от разных органов управления и не могут вступать в противовес друг с другом [ 21 ] . Недостатк ами ее оказываются повышение времени управленческих р е шений, малая инициатива на подчиненных уров нях управления, задержка роста квалификации менеджеров. К руководителю выдвигаются слишком высокие требов ания, поскольку управление подразделением предполагает высокую компет ентность в тех сферах деятельности, которыми занимаются подчине н ные. Линейная система на больши х предприятиях ведет к тому, что менеджеры высшего уровня оказываются пе регруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информаци и, вступать в контакты с большим колич е ством людей. Линейные полномоч ия предоставляют руководителю узаконенную власть для управления подчиненными, принятия решений без согл асования с др у гими руководителями в пределах своих должнос тных обязанностей. Реализуется управление в линейной структуре через цепь команд по уровням управления [ 7 ] . Функциона льная структура базируется на подчиненности по областям уп равленческ ой деятельности. Фактически у конкретного подразделения оказы вается несколько вышестоящих руководителей. Но каж дый из этих руководит е лей имеет право воздействов ать только по своей области деятельности (Рис. 2.2.) . При функци ональной структуре выделяются подразделения по конкрет ным обязанностям и задачам. Если размер организации зна чителен, то функ циональные подразделения ра зделяются в свою очередь на более мелкие струк тур ы, так называемые вторичные подразделения [ 7 ] . Преимуществами функциональной структуры яв ляются эффективность уп равления за счет выс окой специализации персонала, централизованный кон троль за стратегич ескими решениями, дифференциация и делегирование те кущих управленчес ких решений. 44 44 - линейные звенья 44 - функционал ьные звенья Рис. 2.2. Функциональная оргструктура управления Функциональная структура помогает преодолеть нед остаток линейной структуры, поскольку принятие решений в каждой из обла стей деятельности возлагается на специалистов, которые компетентны в о пределенной сфере де я тел ьности, а потому могут принимать более взвешенные и обоснованные р е шения. Руководители подразд елений в этом случае освобождаются от принятия решений и могут сосредот очиться исключительно на управлении произво д ством . Функциональная структу ра снижает потребность организации в специ а листах широкого профиля, которые встречаются доста точно редко [18] . Недостатками этой структуры оказываются тр удности координации по д разделений, ограниченная возможность для раз вития менеджеров, узкая спец и ализация персонала. Очень трудно координировать решения, принимаемые фун кциональными подразделениями. Мотивация работников снижается, п о скольку каждый из них подчин яется одновременно нескольким функционал ь ным руководителям; появляется возможность избежат ь ответственности. С другой стороны, функциональный руководитель не все гда может в достаточной мере прокомментировать действия своих подчине нных. Процедура принятия решений оказывается более длительной, в т.ч. и из- за необходимости соглас о вывать их с другими функциональными службами [ 21 ] . Такая струк тура, как и предыдущая, может использовать ся в малом бизн е се, а отдельные фрагменты линейных и функциональных структур широко и с пользуются в ли нейно-функциональных структурах , которые применя ются н а предприятиях кру пного и среднего бизнеса [ 1 3 ] . Осно ву линейно-функциональных с труктур составляет так называемый «шахтный » принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации [ 16 ] . По каждой из них формируется иерархия служб, пронизы ва ющая всю организацию сверху донизу ( Р ис. 2.3. ). 44 Рис. 2.3. Линейно-функциональная оргструктура управления Результаты работы каждой службы аппарата управления орг анизацией оценива ются показателями, характ еризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентир о ванная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все служ бы в той или иной мере ра ботают на его получение. Многолетни й опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффектив ны там, где аппарат управления выполняет рути нные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и фун к ции. Структуры данного вида используются в орг анизациях, выпускающих огр а ниченную номенклатуру продукции при относительно стабильных внешних условиях; для функционировани я этих структур до статочно решения универсал ь ных управленче ских задач. При такой организации управления производством предпри ятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происход ят равно мерно [ 16 ] . Но так как в р е альных услови ях этого нет, возникает неадек ватность реакц ии системы управл е ния на требования внешней среды. Положение усугубляетс я утратой гибкости во взаимоотношениях ра бо тников аппарата управления из-за применения формал ь ных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется пер едача и нфор мации, что сказыва ет ся на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согла сования дей ствий разных функциональных слу жб резко увеличивает объем рабо ты руководит еля организации и его заместителей, т. е. высшего эше лона управления. Недостатки линейно-функциональной структур ы управления на практике усугубляются за сче т таких условий хозяйствования, при которых д опускается несоответствие между ответственностью и пол номочиями у руководителей ра з ных уровней и подраздел ений ; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается сп ецифика работы различных подразделений; о т сут ствуют необходимые при этом типе структуры нормативны е и регла ментирующие документы . К недостаткам также можно отнести: излишнее усложнение верти кальных отношений в организации; на горизонтальном уровне, напротив, отн ошения развиты слишком слабо, поскольку решения, в конечном счете, прини мает линейный руководитель [ 2 1 ] . В этом отношении функциональная структура более совершенна, поскольку она обеспечивает «связность» дей ствий подразделений, объединенных про цессо м производства . К достоинствам данного вида структур можно отнести следующие: 1. Л иней ный руководитель выполняет функции координатора, что и с ключает противоречия в решениях и р аспоряжениях . 2. Л инейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие – более сильная мотивация и отсутствие во зможности избежать выполнения своих обязанностей . 3. У ровень компетентности решений сохраняется на том же уровне, что и при фу нкциональной структуре . Следует отме тить, что в России многие годы в условиях командно-административной сист емы данный тип структуры управления был преоб ладающим. Можно с казать, что и в настоящее время линейно-функциональные структуры или их фрагменты имеют широкое распространение в разных отра с лях хозяйства и преобладают в адм инистративном менеджменте [ 16 ] . Поэтому опыт функционирования линейно-функциональных структур (и по ложительный, и отрицательный ) следует рассматривать как сущес твен ный вклад в теорию и прак тику российского менеджм ента. Линейно-шт абная (штабная) оргструктура управления ( Рис. 2.4. ) также строи т ся по принципу фу нкциональной специализации управ ленческо го труда, однако главной задачей менеджеров является ко ординация действий функциональных служб в штабах различны х уровней и этим самым направление этих дейст вий в соответствии с общими интересами организации [ 1 ] . 44 Рис. 2.4. Линейно-штабная оргструктура управления Линейно-шта бная структура — это линейная структура, дополненная спе цифическими п одразделениями по подготовке управленческих решений. Эти подразделения не имеют нижестоящих уровней управлени я, они не принима ют решений. Их задача — делать ан ализ вариантов и последствий решений для кон кретного руководителя, к которому данное «штабное» подразделение пр и креплено. При мерами подобных подразделений могут быть вычислитель ное б ю ро, юр идическая служба, исследовательская группа [4] . Штабной аппарат классифицируют на три групп ы: консультативный, об служивающий, личный [ 7 ] . Конс ультативный аппарат состоит из профессиона лов по направлениям деятел ьности (право, технологии, экономика и т. п.). О б служивающий аппарат обеспечивает деятельность руководителя по вспо могательным направлениям. Личны й аппарат — это разновидность обслужив а ющего аппара та. Он включае т секретаря, помощника, референта и т. п. Личный аппарат обычно не имеет формальных полномочий, но обладает боль шой вл а стью. Посредством фильтрации информации служащие личного аппарата могут кон тролировать дост уп к руководителю. К преимуществам линейно-штабной структуры можно отнести следу ю щие [ 21 ] : 1. Л инейные руководители освобождаются от на грузки, что позв о ляет им качеств еннее осуществ лять оперативное управле ние . 2. П оскольку в штабные подразделения входят специалисты в конкретных областях, орган изация не нуждается в специалистах широк о го пр офиля. Принимаемые решения носят более пр одуманный характер. Однако данный вид организационных структур имеет и ряд нед о статков: 1. У линейного руководителя сосредот о чивается слишком много властных полномочий . 2. О тсутствие четкой ответственности, поскол ьку специалист, по д готавливающий решение, не занима ется его реализацией; в следствие этого могут воз никать проблемы, св язанные с реализуемостью ре шений. Следующей р азновидностью иерархического типа организации упра в ления является дивизиональная структура (от англ, с лова division — отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического испол ь зования — к 60-70-м годам на ше го столетия [ 16 ] . Первыми перестройку структ у ры по этой модели начали крупнейшие органи зации, которые стрем ясь к раз у крупнени ю , по вышен ию гибкости и приспосо бляе мости к изменениям во вне ш ней среде , в рам ках своих кор пораций стали создавать производственные отдел е ния, предоставив им опре деленную самостоятельность в осуществлении опер а тивной деятель ности . В то же время администрация оставляла за собой право же стко го контроля по общекорпоративным вопро сам стратегии развития, нау ч но-исследовательских р азработок, инвестиций и т. п. Поэтому этот тип с труктуры нередко характеризуют как сочетание централизован ной координации с децентр а ли зованным управлением . Ключевыми фи гурами в управлении организациями с дивизиональ ной структурой становятся не руководители функциональ ных подраз делений, а мен е джеры производствен ных отделений, которые усиливают в ертикаль иерархии управления [ 1 5 ] . Структуризация организации п о отделениям производится, как пра вило, по одн ому из трех критериев: по выпускаемой продукции или пред о ставляемым услугам (проду ктовая специализация), по ориента ции на потре бит е ля (потребит ельская специализация), по обслужи ваемым терр иториям (реги о на льная специализация). Такой подход обеспечива ет более тесную связь прои з водства с потребителями, су ществен но ускоряя его реакцию на изменения, пр о исходящие во внешней среде [ 16 ] . В результате расширения границ о перативно-хозяй ственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им сво боду для повышения эффективности работы. В то же время дивизиональные структуры управл ения привели к росту иерархичности. Они потребовали формирования промежуточных уровней м е неджмента для координа ци и работы отделений, групп и т. п. Дублирование фун к ций управле ния на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производс твенных от делениях управление строится по ли нейно-функциональному типу, что иллюстрирует рис. 2.5. , на котором предста влена типичная для современной организации дивизи о нальная структура управле ния. Преимущест вами дивизион аль ной с труктуры управления являются опера тивное р еагирование на изменение внешних условий, сближение стр а теги ческих и текущих з адач в производственных структурах, сближение о т вет ственности и принят ия решений, хорошие условия для роста генеральных менеджеров, повышение конкурентных качеств подразделе ний за счет того, что они фун кционируют как небольшие самостоятельные п редприятия [ 7 ] . Недостатками структуры оказываются внутрен няя конкуренция за ресурсы и за квалифициров анный управленческий персонал, сложность ра з деления накладных расходов, трудность согласования интересов власти и стратеги ческих целей, различие в квалификации управленческог о персонала в одно типных подразделениях. Также, руководитель подразделения выну ж ден пла нировать процесс производства от начала до кон ца [ 21 ] . 44 Рис. 2.5. Дивизиональная оргструктура управления Дивизион аль ная структура испол ьзуется главным образом в объед и нениях с крупными произво дственными и слабо связанными цехами (зав о дами). Подобная структура позволяет организовать управле ние с ориентацией на общие цели деятельности. Тенденции приспособления структур управ ления к к онкретным условиям производства и продвижения продукции заслуживают в нимания, особенно при формировании корпоративных и транснациональных компаний, создаваемых в России в настоящее время. Таким обр азом, рассмотрев все виды существующих оргструкт ур управл е ния иерархического типа, можно сдела ть вывод, что главными концептуальными полож ениями данных структу р являются следующие [ 1 7 ] : 1. Организация — это прежде всего порядок, исходным момен том котор о го служит трудовое поведение персонала, направ ленное в определенное русло. 2. Необходимое поведение персонала достигается регулир овани ем: распр е делением задач, распро странением соответствующей информации, раз граничен и ем п олномочий. 3. Общий порядок регулирования достигается в результате созда ния уро в ней управления, что ведет к формированию уро вней иерархии (иерархических связей). 4. Преимущества иерархической организации достигаются: а) длительным периодом использования эффективных ме тодов организ а ции труда, общих на р азных уровнях управления; б) предсказуемостью поведения членов организации как во внутреннем их общении, так и при контактах с внешней средой. 5. О граничение поведенческого диапазона работников де йству ющими правилами (инструкциями) создает предпосылки для единообразного поведения п ерсонала. 6. И спользование общих (типовых) правил организационно го поведения повышает эффективность действий по координа ции в организации. Главным в и ерархических оргструктурах управления является «дол ж ность», а не «человек» с его индивидуальностью. В резуль тате организация, и с пользующая иерархичес кие оргструктуры управ ления, становится «жесткой», ее развитие возможн о исключительно благодаря мероприятиям, про водимым извне. Кроме того, функциональная специализация эл ементов иерархического типа характеризуетс я неравномерностью и различной скоростью из менений в своем развитии, что приводит к противоре чиям между отдельными частями орг а низации, к несогласова нности их действий и ин тересов. 2.2 Органический тип структур управления Различные модификации иерархических структ ур, использовавши еся за рубежом и в нашей стр ане, не позволяли решать проблемы координации фун к циональных звеньев по г оризонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руковод ителей низовых и средних уровней, освобожден ия высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался переход к более гибким структ у рам, лучше при сп особленным к динамичным изменениям и требованиям прои з вод ства. Чтобы организация имела возможность реагиро вать на изменение внешних условий, внедрять новые те хнологические реше ния, необходимы б ы ли гибкие структуры управления, которые можно было бы быстро модифиц и ровать. Таким образом, возник но вый органический тип оргструктур управл е ния, как антипод иерархическо му типу организации [2] . Органическ им называется такой тип структуры управления, кото рый хара к теризуется индивидуальной ответственностью каждого р а ботника за общий резул ь тат [ 16 ] . Он отвергает необходимость в деталь ном разделении труда по видам р а бот и формирует такие от ношения между участниками процесса управлен ия, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы . С трукт у ры данного типа ориентируются на ускоренну ю реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и рег и о нов. Как правило, они формируются на временной основе . Сравнение и ерархического и органического типов структур управ ления обычно производится по нескольким параметрам, на иболее значимые из кот о рых представлены в табл . 2.1 . Органический тип в отличие от иерархическог о представляет со бой д е централизованную организацию управления, для которой ха рактерны: отказ от формализации и бюрократизац ии процессов и отношений, слабое или умере н ное использование формальных пра вил и процедур, сокращение числа иерарх и ческих уровней, высокий уро вень горизонтальной интеграции между персоналом, широко определяемая ответственность в работе, гибкос ть структуры власти, ориентация куль туры взаимоотношений на кооперацию, взаимную инфор мир о ван ность и самодисциплину [ 16 ] . Органическ ий тип в своей основе предполагает: импровизацию управле н ческой де ятельности вместо планирования; гибкость структур вме сто жест кости; коллегиальность в принятии решений вместо авторитарности; доверие среди персона ла вместо власти [ 15 ] . Таблица 2.1 Сравнительная характер истика структур управления иерархического и органического типа Параметр сравнения Иерархический тип Органический тип Концепция построения Четко определенная иерархия Гетерархия (отсутствие иерарх ии) Тип руководства Моноцентрический, постоянный Полицентрический, см е на лидеров по ситуациям Формализация отношений Четко определенные обязанности и права Изменяющаяся система норм и ценностей Организация труда Жесткое разделение функций Временное закрепление функ ций за группами Источник эффективности Рационально спроектирова н ная структура Развитие персонала, самоорганизация, и нициатива работников Кроме того, интегрирующей целью такого типа организации является стратегия развития организации, правилами работы персонала аппарата упра в ления являются принцип ы, рас пределение обязанностей и работы межд у персон а лом определяется характером решаемых проблем и, наконец, в организации имее т мес то постоянная готовность к прогрессивн ым изменениям. Чтобы нагляд нее отобразить суть органического подхода, его можно представить как пр ямую противоположность «идеальной» бюрократии (табл. 2.2. ). Такой тип о ргструктуры управления эффективен в условиях, ког да деятел ь ность организации связана с активной работой по соверш ен ствованию производ и мой продукции и услуг с учетом новейших дос тижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подх од к организационным проблемам [ 15 ] . Неопределенность внешней среды, многообразие воздействующих факт о ров, определяющих внут реннюю структуру организации, обусловливае т возникн о ве ние уни кальных ситуаций, которые не могут бы ть решены в рамках иерархич е ской организации управления. Органический тип орг структу р при таком подходе обеспечивает естественное развитие организации, ун икальность которой определ я ется возраста ющим взаимод ействием с окружающей средой и необходимостью ре шения возникающих, подчас новых проблем [7] . Таблица 2.2. Характеристики и условия эффективного приме нения иерарх ического и органического подходов в проектировании организации Механисти ческий тип организации Органический тип организации Характеристики Узкая специализация в работе Работа по правилам Четкие права и ответственность Ясность в уровнях иерархии Объективная система вознагра ж дения Объективные критерии отбора кадров Отношения формальные и носят официальный характер Широкая специализ ация в работе Мало правил и процедур Амбициозная ответственность Уровни управления размыты Субъективная система вознагра ж дения Субъективные критерии отбора кадров Отношения неформальные и носят личностный характер Условия Несложное, стабильное окружение Цели и задачи известны Задачи поддаются делению Задачи простые и ясные Работа измеряема Оплата труда мотивирует Признается данная власть Сложное, нестабильное окружение Неопределенность целей и задач Задачи не имеют четких границ Задачи сложные Работу измерить сложно Мотивирование потребностей вер х него уровня Авторитет власти завоевывается Б ольшинство специалистов видят в органическом подходе буд у щее и продолжают усиле нно критиков ать и ерархи ческий подход. Однако руковод и тели должны приним ать во внимание специфичес к ие условия, в которых де й ствует конк ретная организация, и на этой основе делать свой окончательный в ыбор [ 10 ] . Разновидностями орга нического типа управления являются проектные, матричные, бригадные и целевые орг структуры . Проектные оргст руктуры управления применяются в организаци ях, з а нятых целенаправленными измене ниями в действующей или создаваемой с и стеме управления (Рис. 2.6.). Как правило, такая система имеет нескольк о м е няющихся целей, а пр оцесс управления ею включает определение целей и функций, формирование оргструктуры, плани рование и организацию выполн е ния работ, координацию действий исполнителей [ 15 ] . 44 Рис. 2.6. Проектная оргструктура управления Формой реализац ии проектной оргструктуры управления явля ется с о здание специального подразделе ния, работающего в течение времени, необх о димого для реализации определенной проблемы (проекта ), например, освоение новых технологий обучения, модернизация произ водс тва, строительство объе к тов и т.п. В состав подразделения обычн о включают необходимых специ алистов, в том числе и по управлению. При такой форме оргструктуры упра в ления руководитель проекта наде ляется проектными полномочиями и несет о т ветствен ность за бизнес-планирование, расходова ние выделенных средств, м а териальную и моральную мотивацию работающих, а главное, раз работку ко н цепции упра вления проектом — приоритеты, распреде ление задач и отве т ственность за их выполнение. По завершении проекта структура распадает ся, а сотру дники переходят в новую проектную структуру или воз вращаются на свою п остоянную должность (при контрактной работе — увольняются) [ 16 ] . Проектный тип оргструктуры управления обладает большой гиб костью и универсальностью, простотой, экономичностью . Данный тип позволяет одн о временно разрабатывать несколь ко проектов , но нередко это приводит к дроб лению ресурсов и заметно усложняет по ддержание и развитие произ водственного и научно-технического потенци ала организации как еди ного ц е лого [ 6 ] . При этом от руководителя проекта треб уется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети пр о ектов данной организации. С целью облегчения задач координа ции в организ а циях созд аются штабные органы управления из руководителей проектов или исполь з уются так называемые матричные структуры. Матричная оргс труктура управления создается с помощью совме щения двух типов оргстру ктур — линейно-функциональной и про ектной (Рис. 2. 7 .) . 44 44 - линейные звенья 44 - функционал ьные звенья 44 , 44 - целевые зв енья Рис. 2.7. Матричная оргструктура управления В образованной таким м етодом оргструктуре используется принцип дв о й ного подчин ения менеджеров и специалистов-испол нителе й: во-первых, руков о дителю линейного (функционального) подразделения, которому предоставлены персонал и ресу рсы по от дельным сферам деятельности или жиз ненного цикла создаваемой системы; во-вторых , руководителю временной группы, наделенному полномочиями и ответственностью за сроки, качество и эффектив ность использ о вания ресурсов, определенных проектом. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной групп ы и дру гими работниками л и нейных (функциональных) подразде лений, временно подчиненных ему по огр а ниченному кругу пок азателей [ 6 ] . У каждого производственного объекта оказывается полный набор управленческих подразделений, н о каждое из них одновременно входит в единый с оответствующий управленческий отдел. Для всех сотрудников отд е ла соблю дается единая методическая ориентация. Однако отдел со стоит из групп со трудников, каждая из которых закрепляется за одним из произво д ственных объектов и однов ременно подчиняется его руководителю, подчине н ному гене ральному директору. Аналогичным образом организованы и другие функции управления. Достоинствами матричной структуры являются гибкое использование ог раниченных ресурсов , оперативность при адаптации к внешним условиям, высокий уровень квалификации менеджеров , эффек тивность текущего уп ра в ления [ 2 1 ] . Основной недостаток матричной структуры — е е сложность. Пробл е мы возникают из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, появл ения тенденций к анархии рядовых сотрудников . Также возможно во з никновение конфликтов между менеджерами функциональных подраздел е ний и руководителями проектных групп . Менеджеры двой ного подчине ния могут получать противоречащие указания и должны нахо дить компромис с ные решения . Отрыв сотрудников от работы коллектива при водит, во-первых, к отсутствию сплоченности и на выков, необходимых для рабо ты в команде, а во- вторых, к плохому знанию рабо тниками правил и стандартов, принятых в функц иональных подразде лениях [ 4 ] . Эффективн ость функционирования матричной структуры управления определяется яс ностью поставленных целей и понима нием их на всех уро в нях у правления. Переход к м атричным структурам обычно охватывает не всю о р га низацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от т о го, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными кач е ствами менеджеров и мог ут выступать в проектной группе лидерами. Мас штабы применения матричных струк тур в орган изациях довольно значительные, что г о ворит об их эффек т ивности [14] . Бригадная оргст руктура управления представляет собой многоуров невую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менедж е ров и специалистов-исполнителей (Рис. 2. 8 .) . Основу данного типа оргструкт у ры сост авляет бригадная форма организации труда и производства, давно и з вестная во всем мире, в том чис ле и в нашей стране. 44 Рис. 2. 8 . Бригадная оргструкт ура управления Принципами обра зования бригадных структур являются следу ющие: а в тономность работы бригады, униве рсальность в составе персонала бригады, с а мостоятельность в принятии решений, самосто ятел ьность в координации де я тельности бригады с другими бригада ми, замена жестких связ ей бюрократич е ского ти па на гибкие [ 7 ] . Образованную в соответствии с этими принцип ами бригаду воз главляет руководитель, осуще ств ляющий руководство бригадой в соответствии с конце п цией групп овой формы управления, включаю щей в себя взаимопомощь, взаимоз а меняемость, личную отв етствен ность, ориентацию на запросы потреб ителей, а к тив ное сотрудничество в решении проблемы в цело м. Поэто му менедж мент носит характер консультаций и опирается на группо вое решение проб лем [9] . При этом с ущественно меняются требования к квалификац ии работа ю щих: предпочтение отдается людям с универ сальны ми знаниями и навыками, так как только они могут обеспе чить взаимозаменяемость и гибкость при смене в ы полняемых группой заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной отве т ственности за качество работы и ее конечный резу льтат резко снижает необхо димость в жестком контроле извне и в промежу точном учете выра ботки. Соо т ветственно этому в бригадах вводятся гибкие системы мотивации труда , пред у сматривающие тес ную связь между уровнем заработной пл аты каждого члена бр и гады и общими результатами . Формирование бригад н ередко связано с переком поновкой оборудова ния, которое, как правило, закрепляется за бри гадой и ко н це нтрируется в одном месте на производственной площади данной группы. Это обеспечивает сокращение времени на т ранспор тировку, снижает запасы матери а лов и незавершенное производство. Возникающи е при этом потери от недои с пользования оборудования компенсируются возможность ю апробации новых технологий и вы пуска новы х видов изделий, предлагаемых и разрабатываемых специ алистами группы [ 8 ] . П реимуществами бригадной оргструктуры управления явл яются: повыш е ние качества обслуживания потребителей, уско рение про цессов, связанных с о б новлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на о тн о сительно малоемкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки. Одна из проблем, которая возникает при бригадной стру кту ре, — это горизонтальная координация между взаимосвязанны ми рабочими группами. К о ординация и средст ва комму никации между бригадами — необходим ое условие успеха. Целевая организационная структура управления пр едставляет со бой комбинацию нескольких видов оргструктур [ 14] . Целевая структура — это вр е менное построение подчиненно ст и подразделений и отдельных сотрудников, ориентированное на решение конкретной проблемы. Целевое управление и с пользуется предприятием при возник новении ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом и вып адающих из тради ционного режима функционир ования. Это могут быть аварийные ситуации, разработка новых видов продук ции, пр е одолен ие кризиса, выход на новые рынки сбыта. Ц елевое управлени е реализуется в рамках основ ной системы упра вл е ния. При это м выделяется специальный набор мероприя тий, составляющих единый целевой комплекс, строится особая временная подчи ненность по д р азделений и отдельных сотрудников. В нашей стране целевые, проектные и матрич ные структуры были особе н но эффективны там, где н аряду с новы ми формами внедрялись и новые экон о мические взаимоотноше ния между подразделениями предприятий, что п овышало их заинтересо ванность в достижении целей программ и проектов [ 14 ] . Гибкие ор г ст рук туры не приносят результатов , если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения р есурсов, не вводятся новые условия материаль ного стимулирования участни ков, не меняется стиль р у ково дства и не поддерживается стремление работн иков к самовыражению и с а моразвитию. Итак, может быть использован каждый из рассмо тренных типов оргстру к тур. Чтобы выбрать раци ональный тип оргструктуры уп равления, в таб л. 2.3. приведена предпоч тительная характеристика базовых категорий сист емы упра в ления, определ яющих область приме нения той или иной оргструктуры управл е ния. Таблица 2.3. Соотносительные характеристики базовых категорий организации Тип организац и онной структуры управления Окружающая среда Цель Ресур сы Время 1 2 3 4 5 Линейно-функциональный Стабильная Стабильная Стабильн ые Постоянно Линейно-штабный Стабильная Малоизменчивая Малоизменчивые Постоянно Дивизиональный Стабильная Малоизменчивая, крупномасшта бная Малоизменчивые Постоянно Продолжение табл. 2.3. 1 2 3 4 5 Проектный Изменчивая Изменчивая Изменчивые, многоцелев ые Ограниченное дости жением цели Матричный Изменчивая Изменчивая, мн о гоцелевая Изменчивые, многоцелев ые Ограниченное достижением цели Бригадный Изменчивая Изменчивая, мн о гоцелевая Изменчивые, многоцелев ые По мере достижения цели Целевой Стабильная, изменчивая Стабильная, изме н чивая Стабильные, изменчивые По мере достижения цели Рассмотрение кл ассических м о делей организаци онных структур упра в ле ния позволяет сделать ряд важных для современных менеджеров выводов [5] . 1. При формировании структур управления по классическим моделям учитывается ограниченный состав ф акторов, воздействующих на структуру, что не отражает ее возрастающей роли в управлении социально-экономическими с и стемами. 2. В процессе формирования ст руктур управления делается акцент на линейн ые, функциональные и программно-целевые связи. Раз нообразие способов связей осуществляется по линии выд еления объектов управл ения. 3. В современных условиях развитие теории менеджмента значительно расширяет содержание управленческих связей. На пример, линейная связь кроме руководства и по дчинения имеет и иное содержание, определяемое понятиями: экономически й интерес, удовлетворен ность, управляемость, т.е. экономическое, социаль ное и организа ционное содержание. Данное об стоятельство существенным обра зом должно о тражаться на типологии структур управления. 4. Развитие рыночных от ношений в России обусловливает потребность реструктуризации систем менеджмента на научно-методической основе. П о этому при формировании организационных структур управления следует пред у смотреть воз можность выбора условий функ ционирования п о критериям результ а тивности и эффективности уп равления. 3. КОЛИЧЕСТВЕННО-КАЧЕСТВЕННАЯ ОЦ ЕНКА И РАЦИОНАЛ И ЗАЦИЯ О РГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ Объектом исследования в данной работе является фирм а ООО “Орбита-М , которая осуществляет деятельность по изготовлению гаражных ворот, оконных решеток, дверей-сейфов, металлических ограждений и прочих металлоко н струкций. В состав учредителей ООО “Орбита-М” входит четыре человека. В фирме занято 37 работников, в том чи сле: директор, менеджер-заместитель директора; производственные рабочи е – 26 человек; вспомогательные рабочие – 6 человек; специалисты – 2 челов ек; служащие – 1 человек. Схема организационной структуры ООО “Орбита-М” представ лена на р и сунке 3.1. Рис.3.1. Организационная структура ООО "Орбита-М" Из данной схемы видно, что все подраз деления работают независимо друг от друга и напрямую связаны с генераль ным директором. Таким образом, с у ществующая организационно-управленческая структура ООО “Ор бита-М” по принципу своего построения является линейной . Главная цель предприятия заключается в вы полнении обязательств по в ы пуску и поставкам высококачественной продукции для удовлет ворения потре б ностей на селения. При этом непременным условием является минимальные з а траты на производство и доведе ние продукта до потребителя. Управление предприятием имеет целью эффективное и планомерное использование всех технических, экономических, организационных и соци ал ь ных возможностей для обеспечения производства. По общим показателям деятельности организации (табл.3.1) можно пров е сти анализ эффективности ее функционирован ия. Табл ица 3. 1 Основные показатели деят ельности ООО «Орбита-М» за 2002 и 2003 гг. Показатель 01.01.02 01.01.03 Отклонение Прибыль от реа лизации продукции, тыс. руб. 16477,0 21317,0 +1970,0 Валовой объём производства проду к ции в текущих ценах отчётного год а, тыс. руб. 80000, 100320,0 +20320,0 Выручка от реа лизации продукции, тыс. руб. 82410,0 96530,0 +14120,0 Среднесписочная численность раб от- ников, чел. 30,0 37,0 +6,0 Среднего довая выработка одного р а ботника, тыс. руб. 2666,7 2786,7 +120 Среднего довая выработка на одного управленца, тыс. руб. 2666,7 33440,0 +6773,3 Прибыль на одн ого работника, тыс. руб. 549,2 592,1 +42,9 Наблюдается рост прибы ли и валового объема продукции пр едприятия, что подтверждает жизнеспособность организации к функционир ованию в сложи в шихся экономически х условиях и достижению задач предприятия в области увеличения объемов производства и прибыли. Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Без нужных квалиф и цированных работников ни одна ор ганизация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Рассмот рим основные данные и показат ели, характер и зующие персонал ООО “Орбита-М” . Количественный и качественный состав персонала ООО “Орбита-М” за 2002-2003 годы представлены в таблице 3 . 2 . Таблица 3.2 Средне списочная численность работников ООО “Орбита-М” за 2002 и 2003 гг. Категория пер сон а ла 01.01.0 2 В % к общему числу 01.01.0 3 В % к общему чи.слу Абсолютное отклонение,чел. Руководители 2 6,7 2 5,4 0 Специалисты Специ алисты 52 2 6,7 2 5,4 0 Служащие 0 0 1 2,7 1 Рабочие 26 86,7 32 86,5 6 Итого 30 100,0 37 100,0 7 Рассмотрение данных таблицы показывает, что обща я численность перс о нал а за последний год увеличилась на 7 человек. Рост произо шел в численности рабочих – на 6 человек, а так же был принят на работу сек ретарь. Число рук о водителей и сп ециалистов осталось прежним. Анализ уровня об разования работников предприятия представлен в табл и це 3.3. Таблица 3.3 Уровень образов ания за 2002 - 2003 годы Наименование к а тегории р абота ю щих Уровень образования Высшее Средне-спец иальное Среднее ( практ ики ) Итого 2002 2003 2002 2003 2002 2003 2002 2003 1. Руководители 2. Специалисты 3. Служащие 4. Рабочие 2 1 - 5 2 1 - 6 - 1 - 17 - 1 1 20 - - - 9 - - - 11 2 2 - 26 2 2 1 32 Состав работников по образованию характеризуется следующи ми данн ы ми: все руководители имеют высшее образование, среди них 1 человек яв ляется кандидатом наук. Среди специалистов имеют высшее образование - 50 %, сре д нее специальное - 50 %. Средний возраст руководителей и специал истов 48 лет. На руководящих должностях работают специалисты с большим пр актическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми о рганизац и онными, делов ыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать пра вильные решения. Служащий имеет средне-специальное об раз о вание . Среди рабочих 16,2% имеют высшее об разование, 54,1 % имеют среднее специ альное образование, 29,7 % - среднее о бразование. Таким образом, пр офессионально-квалификационный уровень работн и ков завода достаточно высокий, по зволяющий решать поставленные задачи. Негативным моментом является быстрое старение ко ллектива и отсу т ствие п ритока молодых специалистов. Оплата труда р аботников завода производилась на основании Единой т а рифной сетки и «Положения по оплате труда подразделен ий ООО “Орбита-М” » . Рассмотри м динамику средней заработной платы работников объед инения за период 2002-2003 годов, которая представлена в таблице 3.4. Таблица 3.4 Фонд оплаты т руда ООО “Орбита-М” за 2002-2003гг. Год Фонд оплаты труда, млн. руб. Среднесписочна я численность р а ботников, чел. Средняя зар а б отная плата за год, руб. Изменение сре д ней зарплаты, к предыдущему периоду 2002 2003 1 375 434 1 794 042 30 37 45847,8 48487,6 - + 5,7% Таким образом, из данной таблицы видно, что в 2003 году средняя зар а ботная плата увеличилась на 5,7 %. Увеличение объясняется повышение м должностных окладов и тарифных ставок работник ов при росте объема работ. Это говорит о достаточной мо тивированности работников к труду. Для анализа любой стр уктуры необходимо сравнение с эталоном. В да н ном случае этим эталоном будет являться типовая структура организации. Типовая структура управ ления разрабатывается для данного предприятия в зависимости от объемо в производства, которые конкретизируют состав и подчиненность произво дственных и функциональных подразделений. Так как предприятие ООО “Орбита-М” является м алым, поэтому одним функциональным звеном предприятия осуществляется не только одна функция управления или часть ее, но совмещается несколько функций. Соответственно, общая численность ИТР и служащих по данному пр едприятию определяется не суммированием нормативной численности по ка ждой функции управления, а путем логического закрепления нескольких фу нкций за отдельным звеном. Одним из направлений морфологического анализа ОСУ явля ется оценка структуры аппарата управления. Следует отметить, что в насто ящее время ус и ливается внимание к изучению возможности организационной структуры с точки зрения реализа ции принципа «централизация – децентрализация упра в ления». В связи с этим для численной оценки с тепени централизации управл е ния, самостоятельности элементов системы может быть предложена методика, к оторая предусматривает расчет информационных оценок собственной сло ж ности, системной сложности и взаим ной сложности системы. Системная сложность характеризует содержание системы как целого (слож ность использования): Cc = log 2 n , где Сс – систем ная сложность структуры, коэфф.; n – число подразделений самог о низшего уровня структуры. Сс = log 2 2=1 - системная сложность существующей структуры. Cc = log 2 3 = 1 ,73 - системная сложность типовой орг структуры. Собственная сл ожность представляет собой суммарную сложность эл е ментов системы вне связи их между собой: Co = ∑ Coi и Coi = log 2 n i , где Со – собственная сложность структуры, коэфф.; Со i – собственная сложность i - го элеме нта структуры, коэфф.; ni - число подразделений самого низшего уровня в i -ом элементе структ у ры; i – номе р элемента структуры. Таким образом, по существующей оргструктуре: Со ген.д. = log 2 2 = 1 , Со мастера = log 2 1 = 0 Со менеджера = log 2 1 = 0 Со гл.бух. отсутствует. Так как значения Со мастера и Со ме неджера равны нулю, то есть они являются вырожденными ветвями, то необхо димо ввести поправочный коэ ф фицие нт. Он будет равен 2. Таким образом формула собственной сложности примет в ид: Co = ∑ Coi + Пк Ч Кв где Пк – поправочный коэффициент, коэфф.; Кв – число вырожденных ветвей. Итак, собственная сложность существующей структуры равна: Со = 1 + 2*2 = 5. Для типовой структуры Со = 1,73 + 1 + 1,46*1 = 4,19 Взаимная сложность отражает степень взаимосвязи ее эл ементов в сист е ме (сложность ее стр уктуры): Св = Сс – Со. Взаимная сложность для существующей и типовой структур соотве т ственно равна: Св = 1-5=-4 и Св = 1,73 – 4,19 = -2,46. С помощью этих показателей определяется степень централизации управле ния и коэффициент использования элементов в системе, то есть степень их самостоятельности. Степень централизации управления А = - Св / Со для существующей и типовой с труктур соответственно равна: А = 4/5 = 0,80 и А = 2,46/4,19 = 0,58. Степень самостоятельности элементов В = Сс / Со, соответственно: В = 1/5 = 0,2 и В = 1,73/4,19 = 0,4. Приведенная интерпретация информационных оценок позволяет опред е лить степень ориентации системы на ре шение внутренних проблем: Ов = 1- Сс/(/Св/-Сс). Степень ориентации на решение внутренних проблем составит для сущ е ствующей оргструкутры: Ов = 1- 1/(4-1) = 1-1/3 = 0,66. Для типовой оргструктуры Ов = 1-1,73/(2,46-1,73) = 1,37. М ониторинг существующей и усовершенствова нной структуры управления предприятия ООО "Орбита-М" показал, что типово й ее вариант предполагает наряду с решением внутрифирменных проблем бы строе адаптирование сист е мы к разнообразным проявления м в рыночной к онкурентной среде. ЗАКЛЮЧЕ НИЕ Таким образом, рассмот рев основные виды существующих организац и онных структур, можно сказать, что они отличаются большим разн ообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. О рганизацио н ная структура фирмы и её управление не являются чем-то застыв шим, они п о стоянно изменя ются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Оч евидным является то, что каждая организация представляет собой дост а точно сложную технико-эконо мическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специф ику. Описать эту систему возможно, если опр е делить характер взаимодействия подразделений. Организационная структура, в идеале, видит, прежд е всего, установление четких взаимосвязей между отдельными подразделе ниями фирмы, распредел е н ие между ними прав и ответственности. «Наилучшая» с труктура – это та, к о тора я наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодейств о вать с внешней средой, про дуктивно и целесообразно распределять и напра в лять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей. Что касается количественно-качественной оценки органи зационной структуры управления, то можно сказать, что, уровень рациональ ности де й ствующей организационной стру ктур ы предприятия ООО "Орбита-М" является хорошим, но для доведения его до отличного, нео бходимо ввести новое стру к турное звено – помощника мастера. СПИСОК Л ИТЕРАТУРЫ 1. Акб ердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, фун кций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений пр е д пр иятий при форм ах хозяйствования . Уч ебное пособие. – М.: ГАУ, 1993 - 210с. 2. Березкина Т.Е. Основы менеджмента: у чебник для студентов вузов. – М.: Высшая школа, 2001 – 368с. 3. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник. – М .: Перспектива, 2004 – 504с. 4. Виханский О.С. Менеджмент: учебник д ля студентов вузов обучающихся по экономическим специальностям и напр авлениям. – М.: Гардарики, 2000 – 528с. 5. Виханский А.С., Наумов А.Г. Менеджмент: человек, стратегия, организ а ция, процесс. Уч ебник. – М.: Гардарики, 2001 – 416с. 6. Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник . Тр етье издание. – М.: ЮНИТИ, 2002 – 502с. 7. Ефремов О.Ю. Теория организации. – СПб.: Университетский учебник, 2000 – 399с. 8. Иванова Т.Ю. Теория организ ации. Учебное пособие по специальн ости «Менеджмент организации». – М.: Питер. 2004 – 269с. 9. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». Учебник . – Минск: «Новое зн а ние», 2000 – 305с. 10. Ковалев Г.Д. Основы инновационного м енеджмента. Учебник для ст у денто в вузов обучающихся по экономическим специальностям. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,1999 – 208с. 11. Кротов В.Ф ., Лагома Б.А., Лобанов С.М. основы теории оптимального управления. Учебное п особие для экономических вузов. – М.: Высшая школа, 1990 – 212с. 12. Михалева Е.П. Менеджмент: пособие для подготовки к экзаменам, - М.: Юрайт – Издат, 2003 – 176с. 13. Мыльник В.В. Теория управления. Учебное пособие. – М.: Академич е ский проспект, 2003 – 372с. 14. Парахина В.И., Ушвицкий. Л.И. основы теории управления. Учебное п о собие по специальности «Государств енное и муниципальное управл е ни е». – М.: Финансы и статистика, 2003 – 559с. 15. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Соломатина Н.А. Управление органи зац и е й. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003 – 425с. 16. Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. У чебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менед ж мент организации». – М.: Инфра-М, 2001 – 304с. 17. Смолкин А.М. Менеджмент: основы орган изации. Учебник для студентов вузов обучающихся по экономическим специ альностям и направлениям. – М.: ИНФРА-М, 2000 – 248с. 18. Уколо в В.Ф. Теория управления. Учебник. – М.: Экономика, 2003 – 576с.
© Рефератбанк, 2002 - 2017