Вербовка персонала

ВЕРБОВКА ПЕРСОН АЛА 1. Поиск кандидатов Предположи м , что в результа те оценки и прогн оза Вашего персонала вы пришли к выводу о расширении штата сотрудников . Где и к ак их можно найти ? Если Вы решили заняться замещением ва кантной должности . Следующим вашим шагом долж на стать разработка списка претендентов . Для этого Вы будет е использовать один или несколько вариантов вербовки , описанных ниже. Некоторые предприниматели используют пирамид у продуктивности вербовки , чтобы определить ч исло необходимых претендентов на определенное количество мест . Рис . 3.1. 50 новые работники 100 п олучившие предложения (2:1) 150 интервьюируемые кандидаты (3:2) 200 кандидаты приглашенные (4:3) 1200 заинтересовавшиеся люди (6:1) Пирамида графически показывает отношение числа людей , которых Вы должны заинтересовать этой работой , к требуемому числу новы х служащих. Вербовка - это та область , в которой персонал должен хорошо знать особенности р аботы , на которую он вербует . Специалист п о персоналу , который вербует редко наблюдает за выполнением работы , но он должен и меть по возможности ясную картину того , ч то из себя представляет эта работа , и всю необходимую информацию он должен получить от Вас , человека . Вовлеченного в процесс производства . Специалист по персоналу мог бы посетить участок работы и пос мотреть описание работы вместе с Вами , что бы убедиться , ч то работа не изме нилась и соответствует тому , что о ней было написано . Вы должны снабдить его д ополнительной информацией о навыках и способн остях , необходимым новым рабочим. А . Внутренние источники кандидат ов . Занятие вакантных постов Ваш ими же сотрудникам и имеет несколько п реимуществ . Служащие видят , что при соблюдении всех норм морали и хорошем выполнении работы они могут рассчитывать на повышение . "Внутренние " кандидаты могут быть более р еданы целям компании , а вероятность их ухо да с фирмы меньше . Скоре е всего , продвигать служащих изнутри более безопасно , так как Вы , вероятнее , имеете более о бъективную оценку навыков этого человека , чем человека , привлеченного со стороны . "Внутренни й " кандидат , как правило , требует меньших п одготовки и обучения , сем "вне ш ний ". Все же содействие развитию изнутри мо жет вызвать и негативное отношение . Служащие , претендовавшие на посты и не получившие их , могут быть недовольны . Возможно , самым большим препятствием является присвоение бол ее высокого разряда сотрудникам сразу вс ей группы управления , т.е . просто перем ещаются на разряд вне зависимости от стат ус-кво. Содействие развитию изнутри будет эффекти вно , когда используется описание работы , отпра вляемое по почте . Рис . 3.2. Рис . 3.2. Отправляемое по почте уведомление об услови ях работы. № __________ отправлено : ___________________ получено : _____________________ Это работа на полную ставку , доступная для ____________________________ в ______________ отделе . Эта работа доступна /недо ступна для кандидата со стороны. размер оплаты м инимальный средний минимальн ый ____________ ___________ ______________ или жалования обязанности : смотрите прилагающееся описание р аботы требуемые навыки и способности (для того , чтобы претендовать на эту должность . Нужно обладать всеми следующими навыками и способностями ) 1. демонстрация на прошлой / настоящей р аботе следующих способностей : · умение правильно поставить задачу · творческий подход к своим обязанностям · умение работать в коллективе · коммуникабельность · надежность · хорошие организатор ские способности · разумный подход к решению проблем · позитивные для раб оты качества : энтузиазм , конфиденциальность , взаимо помощь , постоянство , преданность 2. дополнительные способности навыки : (эти способности и навыки м огут повысить конкурентоспособно сть кандидат а ) процедура приема претендентов следующая : 1. позвоните по ___________ до 15 часов 2. удостоверьтесь , что Ваш и резюме и заявление отправлены ______________ в сро к заявление буде рассмотрено с учетом Вашей квалификации отбор будет сде лан до _______________________________________________ на одинаковой основе для всех претенд ентов. Отправление по почте предложений о работе обычно не испо льзуется при подборе кандидатов на руководящи е посты , так как управляющие часто предпоч итают выбрать персонал самолично для по ддержания должного уровня управления. Б . Реклама как способ поиска кандидатов. Для того , чтобы объявление о работе принесло результат , Вы должны правильно его разместить . Рис . 3.3. пока зывает , в каких случаях , какие средства СМ И л учше использовать. Рис . 3.3. Достоинства и недостатки основных типов средств массовой информации тип средс тва достоинства недостатки когда ис пользуется Газеты · быстрота публ икаций · гибкость размера о бъявления · сконцентрированность в определенных геог рафических областях · хорошая классификация информации я часто игнорируются я сильная конкуренция я нет специализации я Вам приходится платить и за тех , кому Ваша информация неинтересна я низкое качество печати я когда Вы хотите ограничить вербо вку определенной областью я когда достаточное количество ва кансий в определенной области я когда большинство читают эту газету ради подобной информации радио и телевидение · трудно игнориров ать · может достичь тех , кто не активно ищет работу через г азеты и журналы · ограничено определенно й географической областью · гибкость , может рас сказать историю более эффектно , чем напечатан ные объявления · небольшая конкурентосп особность я возможны только несложные сообщения я нельзя вернуться к полученной информации вновь я создание и производство коммерч еских радиопередач и особенно телевизионных м ожет требовать много денег и времени я нехватка специализированной аудитор ии я плата за обращение к тем , кому это не нужно. я в конк урентоспособных ситуа циях , когда недостаточно е число претендентов читают Ваши напечатанные объявления я когда есть много вакантных мест и достаточно претендентов в определенной географической области я когда необходимо быстрое и широкое воздействие я блиц-кампания может сделать все за две недели или меньше я моно привлекать внимание к напечатанным объявлениям . Журналы · специализир ованные журналы охватывают самые заинтересованны е категории читателей · гибкость размера о бъявления · престижное место н а первой странице · длительное хранение и вероятность повторного чтения. я широк ий географический охват часто не может пр инести пользу , если Вам необходимы специалист ы в определенных областях я длительный срок публикации я когда работа специализированная я когда вре мя и география не имеет значения я когда происходит вовлечение в развивающуюся программу . Торговые точки ( рекламные материалы на месте вербовки ) · привлека ет внимание именно к истории работы , в то время как печатные объявления делают акцент именно на д ействия . · творческая гибкость я ог раниченная полезность я чтобы получить эту информацию , нужно посетить места возможного проведения вербовки я эмблемы , знамена , брошюр ы , аудиовизуальные представления в специальных случаях , ярмарки , презентации , съезд ы и т.д . я часть программы вербовки непоср едственно в офисах или через лиц , часто посещающих организацию . В . Агентства з анятости как источник кандидатов . Существует три основных типа агентств заня тости : 1) используемые федеральными , региональными и ли м естными органами управления ; 2) связанны е с некоммерческими организациями ; 3) частные аг ентства. Общественные государственные агентства (служб ы занятости ) - главный источник чернорабочих и служащих для чистой работы , но , как по казывает опыт , в этих агентст вах часто существует неразбериха . Многие безработные в стают на учет в эти агентства не для того , чтобы получить работу , а для тог , чтобы получить пособие по безработице. Частные агентства занятости - основной ист очник клерков для чистой работы и управля юще го персонала . Такие агентства получают плату за каждого работника , которого они устраивают на работу . Размер этой платы обычно урегулирован в соответствии с зак оном , т организациям выставляется счет , отправ ляемый по почте . Вне зависимости от того , кто вно с ит плату . Она главным образом определяется коньюнктурой рынка , хот я в последнее время наиболее часто фирма , а не кандидат платит эту сумму. Одним из главных преимуществ агентства занятости является проведение предварительной работы . Но у этого преимущества есть и отрицательная сторона . Например . Агентство занятости может пропустить ряд необходимых для Вас вопросов при проведении предварите льного собеседования . В результате Вы можете получить не совсем квалифицированного претен дента , о чем Вы узнаете только тогда , когда он , приступив к работе , сделае т ряд ошибок . Точно так же самые подхо дящие претенденты могут быть случайно пропуще ны при выборе подходящих для Вас работник ов. Чтобы избежать таких проблем необходимо сделать следующее : 1. Дать агентству т очное о писание работы . Чем лучше агент ство занятости поймет суть работы или осо бенности рабочего места , которое нужно занять , тем больше вероятность , что будет предст авлен наиболее подходящий претендент . 2. Определить признаки , по которым аген тство должно выбира ть претендентов . Заяв ления претендентов и записи собеседования дол жны быть проставлены агентством . Вы можете потребовать от агентства проведения любой , на ваш взгляд , необходимой процедуры для о тбора кандидатов . 3. Если это возможно , пе риодически просмат ривайте данные относительн о принятых и отклоненных кандидатов . Это б удет служит хорошей проверкой того , насколько качественно обрабатывается и обеспечивается ценная информация и насколько справедлив проц есс выбора . 4. Если это возможно , за ключите долгосро чный контракт с одним или двумя агентствами . Можно также подобрат ь специального человека для поддержки связи Вашей фирмы с агентством . Или даже по пытаться наладить определенный контакт с рабо тником агентства , чтобы координировать Ваши п отребности в пополн е нии персоналом . Чтобы выбрать а гентство , ответьте на следующие вопросы : каков а подготовка штата агентства ? Каковы их ур овень образования и опыт ? Имеют ли они достаточную квалификацию , чтобы понять суть рабочего места , на которое Вы вербуете ? И какова репу тация этого агентства ср еди других бюро ? Г . Вербовщики (такж е известные как "охотники за головами ") дер жатся предпринимателями для поиска необходимых им работников . Процент мест , занятых в В ашей фирме с помощью их услуг , может б ыть очень маленьким . Но эти места яв ляются ключевыми на Вашем предприятии. Фирмы , поставляющие вербовщиков , могут быт ь очень полезны . Они имеют большое количес тво контактов и особенно полезны в контак тах с квалифицированными работниками , которые не очень активно занимаются поиском но вого рабочего места . Они могут также хранить название вашей фирмы в тайне в процессе поиска . Вербовщики могут сэконом ить время , занимаясь рекламой и предварительн ым отбором , общаясь самостоятельно с сотнями претендентов. Д . Наборы из вузов и сред них учебны х заведений . Сущес твует две главные проблемы вербовки таким образом . Во-первых , это обычно дорого и т ребует много времени от людей , занимающихся вербовкой. Претенденты , которые произвели благоприятное впечатление , приглашаются в офис для бесе ды с предприни мателем на завод или для посещения участка . Чтобы это посещение было плодотворным , вы можете послать пись мо с приглашением и предложить выбрать да ту посещения компании . Кто-то должен быть назначен , чтобы встретить претендента и прово дить к его будущему на ч альнику ; желательно , чтобы его встретили в аэропорту или в гостинице . Пакет с расписание м работы претендента , а также другой информ ацией относительно работы должен ожидать прет ендента в гостинице . Интервью должно быть тщательно спланировано. Е . Работники старшего возра ста как источник кандидатов . Гор аздо меньшее количество людей в возрасте от 18 до 25 лет составляют сейчас рабочую сил у , чем ранее . Это заставило большое количе ство предпринимателей начать искать альтернативн ые источники , чтобы восполнить сво и по требности в рабочей силе . Для многих предп ринимателей это означает , что пожилые люди - это тоже потенциальные работники , которых необходимо поддержать , чтобы им захотелось ос таться в компании и после достижения пенс ионного возраста . Является ли сохран е ние старых работников компании полезным для производительности ? Ответ ясен - "Да ". Н апример , связанные с возрастом изменения физи ческих и умственных способностей и особенност ей характера имеют небольшое влияние на в ыпуск продукции , кроме тех случаев , когд а требуется физическая сила . Тем не менее , творческий и интеллектуальный пот енциал не уменьшается с возрастом , количество прогулов с возрастом уменьшается , более старые рабочие бывают более удовлетворены сво им рабочим местом и руководством , старые л юди мо г ут быть также дополнительн о обучены и продолжать эффективно работать. Ж . Некоторые другие источники кандидатов . При поиске достойных кандидатов некоторые предприниматели используют нетрадиционные источники , например . Привлечение домохозяек , которые желают вернуться на работу после длительного сидения дома , или тех , кто вынужден работать из-за материал ьных затруднений. Эти рабочие часто стараются избегать полной рабочей недели , некоторые предприниматели не берут их из-за того , что сомневаютс я в их ответствен ности . Но все же большинство предпринимателей находит , что та кие люди обычно идут на дополнительную ра боту , потому то нуждаются , и что этим л юдям вполне можно доверять . Реклама такой работы обычно предназначена преподавателям , розни чным торговцам , пожарны м и др . Он и могут стать хорошими работниками , если В ы сможете обеспечить им гибкий график раб оты. Другим нетрадиционным источником может ст ать , например , использование военных , которых м ожно привлечь с помощью бывших сослуживцев , теперь работающих у Вас . Эт и люди , как правило , имеют очень хорошие навыки . Люди с некоторыми физическими повреждениями также стараются объединиться и работать . Дл я них существуют реабилитационные центры , свя занные с производством. В любом случае , при планировании персо нала и вербов ке следует помнить , что Вы получите более квалифицированных претенде нтов , если имеете больший выбор , так как из большего числа претендентов Вы сможете выбрать самых лучших .Этот процесс обычно начинается с испытания и интервьюирования. 2. Испыт ание и отбор персонала Эксперты утверждают , что число случаев недобросовестн ого найма постоянно увеличивается . Нанимающимся необходимо , анализируя характер работы , точно определять , какие требования , не зафиксированны е в ее описании , предъявляются к ним п ри приеме . Но именно невыполнение этого условия послужило причиной многих исков о недобросовестном найме . Поэтому работодателям приходится лавировать , совершенствуя свои отбор очные процедуры . С одной стороны , необходимо выявить качества , нужные для эффективной ра боты, а с другой обеспечивать безо пасность в широком смысле слова. В этом разделе мы коснемся методов исследования кандидатов. А . Те стирование Для то го чтобы какой-либо отборочный тест был по лезен , работодатель должен быть уверен , что результат теста коррелируют с выполнение м реальной работы . Другими словами , необходимо оценить действенность теста пере его исп олнением . Процесс оценки действенности обычно требует проверки производственного психолога и координируется отделом кадров . Задача управляющ его в данном сл у чае - дать точн ое описание работы и предъявляемых к ней требований , чтобы оно было понятно психол огу. Предлагаем основные правила тестирования для Вашей отборочной программы : 1. пользуйтесь тестами в качестве дополнения - не ограничивайте ими отборочную пр оцедуру , применяйте их в комбинации с другими методами - анкетирова нием и изучением биографии ; 2. Оцените действенность тестов в Ваше й организации . Этого требует как законодатель ство , так и практика отбора персонала . Нед остаточно удостовериться , что тест оказался действенным в похожих организациях ; 3. оцените все существующие в Вашей организации стандарты найма и продвижения работников по службе . Задайте с ебе вопросы :"Какая часть кандидатов отсекаетс я на каждой стадии отборочного процесса ?". " Почему я ис пользую этот стандарт - что он значит в терминах реального поведения на работе ?" Помните . что именно Вы при нимаете решение о том , что прогноз связан с успешной или неуспешной работой . 4. Ведите записи . Необходимо подробно записывать , почему был принят ил и не принят на работу каждый кандид ат . Комиссию по обеспечению равноправия при приеме на работу запись "недостаточная квал ификация " явно не удовлетворит . Укажите как можно объективнее , почему кандидат получил отказ . Помните , что причины отказа могут б ыть п о зднее проверены . 5. Незамедлительно начните выполнять программу оценки действенности тестов . Если Вы постоянно не используете тесты или используете не проверенные тесты , оце ните их действенность . Лучше всего провести исследования по прогнозной оценке . Пре д ложите тесты кандидатам , проведите найм без учета тестирования и эффективностью их раб оты . 6. Пользуйтесь услугами спе циалиста-психолога . Разработка . Оценка действенности и применение отборочных процедур (включая т естирование ) обычно требует участия квал и фицированного психолога . 7. Очень важны условия тестирования . Проводите тестирование в достаточно уединенных , тихих , светлых и вентилируемых помещениях . Все кандидаты должны тестироваться в одинаковых условиях . Результаты тестирован ия должны храниться в строгой секретнос ти и предоставляться только лицам , имеющим право на эту информацию , способным понимать и интерпретировать ее . Б . Рабочие зад ания для отбора персонала Техническо е рабочее задание позволяет оценить , как к андидат реально справляется с некото рыми из основных видов работ . Этот способ имеет несколько достоинств . Задание выполняется на работе , поэтому кандидату труднее подогн ать ответы . Оно имеет непосредственное отноше ние к той работе , на которую Вы нанима ете . Рабочее задание определяет только д еловые качества человека , так что шанс ы быть привлеченным за вмешательство в ча стную жизнь практически нулевые . Хорошо разра ботанные задания более действенны , чем тесты , которые только прогнозируют рабочее поведен ие. В . Ме тод краткосрочного обучения с посл едующей оценкой Суть э того метода - обучение кандидата ряду функций , входящих в работу . Сразу после обучения оценивается его или ее способность выпол нять эти задачи . Метод основан на предполо жении . что человек , продемонстрировавший способнос ти освоить част ь работы , сможет эффект ивно выполнить всю работу . Преимущество этого метода в том , что он содержательно де йственен , то есть кандидат проверяется при выполнении реального задания . Он более подх одит для невезучих людей , чем простое тест ирование на результат ы , на которое влияют случайные факторы. Г . Ис следование биографии и проверка рекомендаций Большинств о работодателей стараются изучить и проверить информацию , приведенную в биографии , и ре комендации кандидатов . Почти все фирмы провер яют рекомендации , 80% дел ают это по телеф ону. Правильно проведенная оценка биографии мо жет быть очень полезной . Это недорогой и простой способ получения фактической информа ции о кандидате - текущей и прошлой работе , размере зарплаты , датах поступления и ух ода с работы , образования . Есть несколько способов сделать проверку рекомендаций более продуктивной : использовать структурированную фор му интервью Рис . 3.4., которая позволяет не пр опустить важных вопросов ; или воспользоваться рекомендациями , предложенными кандидатом , в качест ве и сточника других отзывов о н ем . Вы можете попросить каждого из названн ых им людей указать человека . Который сооб щил бы сведения о деловых качествах данно го кандидата . Вы получите более объективные отзывы , так как эти люди не были пр ямо названы кандидатом. Р ис . 3.4. Форма телефонного или лично го интервью. Телефонное или личное интервью  бывший работодатель  отзыв Компания Адрес Телефон __________________________________________________________________ Имя контактного Должность лица или зв ание ___________________________________________________________________ Я хотел бы проверить некоторые факты , предоставленные г-ном /г-жой , подавшим заявлен ие на работу в нашу компанию . 1. Сроки работы его (ее ) в вашей компании с 19 г . по 19 г . 2. В чем закл ючала сь его (ее ) работа в начале ____________в конце ___________ 3. Он (она ) утверждает , что на момент ухода его (ее ) зарплата б ыла руб . Верно ли это ? Да Нет 4. Мнение о нем (ней ) начальников ______________________________________________ 5. Мнение о нем ( ней ) подчиненных ______________________________________________ 6. Поручалась ли ему (е й ) работа начальника ? Если да , то как о н (она ) с ней справлялся ?______________________________________ 7. Как он (она ) работал ?_________________________________________ ______________ 8. Общение с окружающими ?__________________________________________________ 9. Посещаемость ?_________________________Пунктуа льность ?___________ 10. Причины ухода с раб оты ?____________________________________________________ 11. Приняли л и бы Вы его (ее ) опять на работу ? Если н ет , Почему ?_______________________________________________________ 12. Были ли у него ( нее ) домашние , финансовые или личные проблемы , влиявшие на его (ее ) работу ? ____________________________________________________ ___________ 13. Пил (а ) ли он (а ), имел (а ) ли вредные привычки ?________________________________ 14. Сильные стороны характ ера __________________________________________________ 15. Слабые стороны характе ра _________________________________________________ _ Заметки : Д . Графология Применение графологической экспертизы основано на предп оложении , что основные черты личности человек а проявляются в его почерке . Таким образом . Анализ почерка похож на некоторые проеци рованные тесты при изучении личности . Однако многие ученые сомневаются с действенно сти графологической экспертизы. Е . От бор по физическим данным и проверка на использование наркотиков С помо щью медицинского осмотра можно выявить пробле мы , связанные со здоровьем , и снизить веро ятность заболеваний и не счастных случаев , а также выявить инфекционные болезни , о которых кандидату может быть неизвестно . Медицинское обследование обычно проводится в медицинском учреждении . Более мелкие предприятия прибегают к услугам практикующих врачей , которые оплачиваются р аботодателем. Ж . Ин тервью Это на иболее распространенный метод отбора . Поскольку позволяет лично оценить кандидата и задава ть вопросы в необходимой Вам последовательнос ти . Оно дает возможность судить об инициат ивности и интеллекте кандидата , а так же следит ь за особенностями его поведен ия . Таким образом , собеседование моет стать очень мощными инструментом отбора . Проблемы интервьюирования мы рассматривали ранее потому в данном разделе ограничимся только пере числением основных принципов интервьюирования. · Ис пользовать структурированную форму. При стан дартной последовательности вопросов для обсужден ия уменьшается вероятность влияния неблагоприятн ой информации на мнение интервьюера . Такая форма позволяет более точно помнить информ ацию , полученную в ходе интервь ю , и гарантирует , что все интервьюеры дают канди датам одни и те же вопросы . · Откладывать принятие решения . Интервьюеры часто принимают решения до того , как увидят кандидата (на осно ве его заявления или резюме ) или в теч ение первых минут интервью . Но секр ет хорошего интервьюирования состоит в том , чтобы не принимать скоропалительных решений . Время , затраченное на интервью - другой важны фактор . Чем больше времени вы затрачиваете на беседу , тем меньше вероятность приняти я ошибочного решения . · Концентриро в аться на тех чертах кандидата , которы е можно наиболее полно раскрыть в процесс е интервью . · Заставлять интервьюируемого говорить . Главн ая цель интервью состоит в том , чтобы узнать как можно больше о претенденте . Для этого Вы должны заставить человека гово рить . Старайтесь не задавать лишком мн ого прямых вопросов . Также старайтесь проявит ь подчеркнутое внимание к его мнению и чувствам , повторяя последнюю фразу , сказанную им , как вопрос . · Обеспечиват ь равные возможности занятости . Ваш руководитель может по просить Вас объяснить процедуру отбора и показать вопр осы , используемые в интервью . Для этого же лательно использовать структурированную форму ин тервью . Если Вы следова ли плану интервью , то Вы должны суметь определить все сильные и слабые стороны претенде нта и сделать окончательные вы воды о его способностях , знаниях и опыте , мотивации и индивидуальных чертах . Затем сравните ваши выводы с описанием работы и списком необходимых личных качеств , разработ анных ранее и примите решение. Надеемся , что вам удастся выбрать более квалифицированных кандидатов , которые раз деляют устремления Вашего предприятия и имеют достаточный потенциал для выполнения работы. Список литературы 1. Агаева С . Менеджмент между индивидуал измом и коллективизмом . - Бизнес , 1993, № 3-4, с .5-7 . 2. Айзенк Ганс Ю . Проверьте свои способности . Пер . с англ : -С.-Петербург , 1994 3. Анастази А . Психологи ческое тестирование . -М .: Просвещение , 1984 4. Акофф Р . Планирование будущего корпорации . -М .: Прогресс , 1985 5. Анкудинов Ю.А . Хозяйст венный руков одитель : Стиль и методы ра боты . - М .1998. 6. Ансофф И . Стратегичес кое управление . -М .: Экономика , 1989 7. Балацкий Е.В ., Богомоло в Ю.П . Как готовится рабочая смена . -Вестник РАН , 1993, № 11, с . 1011-1017 8. Беленький В . От н айма и увольнения - к управлен ию кадра ми . - ЭКО , 11984, № 9. 9. Беклемышев Е . П . О ценка деловых качеств руководителей и специал истов . -М ., 1990 10. Бестужев-Лада Н . Б . Прогнозированное обоснование социальных нововведе ний . -М .: Наука , 1993 11. Берн а . Джон Смен а богов на американском олимпе . - За р убежом , 1993, № 36 12. Бизнес и менеджер . - М .: Азимут-Центр , 1992 13. Биззюкова И . В . Ка дры : подбор и оценка . -М .: Московский рабочий , 1984 14. Биркенбиль В.Ф . Как добиться успеха в жизни . - М .% Интерэксперт , 1992 15. Бляхман Л . С ., Сидо р ов В . А . Качество работы : роль чел овеческого фактора . -М ., 1990 16. Богомолов Ю ., Балацкий Е ., Лаврентьева О . Региональные особенности квалифицированных 17. кадров -Экономист , 1993, № 5, с . 72-82 18. Борцовский В . Новые аспекты проблемы повышения квалифи кации руководящих кадров . Российский экон омический журнал , 1992, № 12, с . 79-82 19. Бокалов А . В ., Бойк о А . Г . Соционика . Тайна человеческих отнош ений и биоэнергетика , - Киев : Соборна Украина , 1992 20. Буренин В.А . Анализ современных буржуазных теорий упр авления капиталистическими фирмами . -М ., 1982 21. Богомолов Ю . Комплекс ный подход к профессиональной подготовке и переподготовке кадров в России . - проблемы т еории и практики управления , 1993, № 2, с .62-67