Вход

Вербовка персонала

Реферат по менеджменту
Дата добавления: 23 января 2002
Язык реферата: Русский
Word, rtf, 249 кб
Реферат можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
ВЕРБОВКА ПЕРСОН АЛА 1. Поиск кандидатов Предположи м , что в результа те оценки и прогн оза Вашего персонала вы пришли к выводу о расширении штата сотрудников . Где и к ак их можно найти ? Если Вы решили заняться замещением ва кантной должности . Следующим вашим шагом долж на стать разработка списка претендентов . Для этого Вы будет е использовать один или несколько вариантов вербовки , описанных ниже. Некоторые предприниматели используют пирамид у продуктивности вербовки , чтобы определить ч исло необходимых претендентов на определенное количество мест . Рис . 3.1. 50 новые работники 100 п олучившие предложения (2:1) 150 интервьюируемые кандидаты (3:2) 200 кандидаты приглашенные (4:3) 1200 заинтересовавшиеся люди (6:1) Пирамида графически показывает отношение числа людей , которых Вы должны заинтересовать этой работой , к требуемому числу новы х служащих. Вербовка - это та область , в которой персонал должен хорошо знать особенности р аботы , на которую он вербует . Специалист п о персоналу , который вербует редко наблюдает за выполнением работы , но он должен и меть по возможности ясную картину того , ч то из себя представляет эта работа , и всю необходимую информацию он должен получить от Вас , человека . Вовлеченного в процесс производства . Специалист по персоналу мог бы посетить участок работы и пос мотреть описание работы вместе с Вами , что бы убедиться , ч то работа не изме нилась и соответствует тому , что о ней было написано . Вы должны снабдить его д ополнительной информацией о навыках и способн остях , необходимым новым рабочим. А . Внутренние источники кандидат ов . Занятие вакантных постов Ваш ими же сотрудникам и имеет несколько п реимуществ . Служащие видят , что при соблюдении всех норм морали и хорошем выполнении работы они могут рассчитывать на повышение . "Внутренние " кандидаты могут быть более р еданы целям компании , а вероятность их ухо да с фирмы меньше . Скоре е всего , продвигать служащих изнутри более безопасно , так как Вы , вероятнее , имеете более о бъективную оценку навыков этого человека , чем человека , привлеченного со стороны . "Внутренни й " кандидат , как правило , требует меньших п одготовки и обучения , сем "вне ш ний ". Все же содействие развитию изнутри мо жет вызвать и негативное отношение . Служащие , претендовавшие на посты и не получившие их , могут быть недовольны . Возможно , самым большим препятствием является присвоение бол ее высокого разряда сотрудникам сразу вс ей группы управления , т.е . просто перем ещаются на разряд вне зависимости от стат ус-кво. Содействие развитию изнутри будет эффекти вно , когда используется описание работы , отпра вляемое по почте . Рис . 3.2. Рис . 3.2. Отправляемое по почте уведомление об услови ях работы. № __________ отправлено : ___________________ получено : _____________________ Это работа на полную ставку , доступная для ____________________________ в ______________ отделе . Эта работа доступна /недо ступна для кандидата со стороны. размер оплаты м инимальный средний минимальн ый ____________ ___________ ______________ или жалования обязанности : смотрите прилагающееся описание р аботы требуемые навыки и способности (для того , чтобы претендовать на эту должность . Нужно обладать всеми следующими навыками и способностями ) 1. демонстрация на прошлой / настоящей р аботе следующих способностей : · умение правильно поставить задачу · творческий подход к своим обязанностям · умение работать в коллективе · коммуникабельность · надежность · хорошие организатор ские способности · разумный подход к решению проблем · позитивные для раб оты качества : энтузиазм , конфиденциальность , взаимо помощь , постоянство , преданность 2. дополнительные способности навыки : (эти способности и навыки м огут повысить конкурентоспособно сть кандидат а ) процедура приема претендентов следующая : 1. позвоните по ___________ до 15 часов 2. удостоверьтесь , что Ваш и резюме и заявление отправлены ______________ в сро к заявление буде рассмотрено с учетом Вашей квалификации отбор будет сде лан до _______________________________________________ на одинаковой основе для всех претенд ентов. Отправление по почте предложений о работе обычно не испо льзуется при подборе кандидатов на руководящи е посты , так как управляющие часто предпоч итают выбрать персонал самолично для по ддержания должного уровня управления. Б . Реклама как способ поиска кандидатов. Для того , чтобы объявление о работе принесло результат , Вы должны правильно его разместить . Рис . 3.3. пока зывает , в каких случаях , какие средства СМ И л учше использовать. Рис . 3.3. Достоинства и недостатки основных типов средств массовой информации тип средс тва достоинства недостатки когда ис пользуется Газеты · быстрота публ икаций · гибкость размера о бъявления · сконцентрированность в определенных геог рафических областях · хорошая классификация информации я часто игнорируются я сильная конкуренция я нет специализации я Вам приходится платить и за тех , кому Ваша информация неинтересна я низкое качество печати я когда Вы хотите ограничить вербо вку определенной областью я когда достаточное количество ва кансий в определенной области я когда большинство читают эту газету ради подобной информации радио и телевидение · трудно игнориров ать · может достичь тех , кто не активно ищет работу через г азеты и журналы · ограничено определенно й географической областью · гибкость , может рас сказать историю более эффектно , чем напечатан ные объявления · небольшая конкурентосп особность я возможны только несложные сообщения я нельзя вернуться к полученной информации вновь я создание и производство коммерч еских радиопередач и особенно телевизионных м ожет требовать много денег и времени я нехватка специализированной аудитор ии я плата за обращение к тем , кому это не нужно. я в конк урентоспособных ситуа циях , когда недостаточно е число претендентов читают Ваши напечатанные объявления я когда есть много вакантных мест и достаточно претендентов в определенной географической области я когда необходимо быстрое и широкое воздействие я блиц-кампания может сделать все за две недели или меньше я моно привлекать внимание к напечатанным объявлениям . Журналы · специализир ованные журналы охватывают самые заинтересованны е категории читателей · гибкость размера о бъявления · престижное место н а первой странице · длительное хранение и вероятность повторного чтения. я широк ий географический охват часто не может пр инести пользу , если Вам необходимы специалист ы в определенных областях я длительный срок публикации я когда работа специализированная я когда вре мя и география не имеет значения я когда происходит вовлечение в развивающуюся программу . Торговые точки ( рекламные материалы на месте вербовки ) · привлека ет внимание именно к истории работы , в то время как печатные объявления делают акцент именно на д ействия . · творческая гибкость я ог раниченная полезность я чтобы получить эту информацию , нужно посетить места возможного проведения вербовки я эмблемы , знамена , брошюр ы , аудиовизуальные представления в специальных случаях , ярмарки , презентации , съезд ы и т.д . я часть программы вербовки непоср едственно в офисах или через лиц , часто посещающих организацию . В . Агентства з анятости как источник кандидатов . Существует три основных типа агентств заня тости : 1) используемые федеральными , региональными и ли м естными органами управления ; 2) связанны е с некоммерческими организациями ; 3) частные аг ентства. Общественные государственные агентства (служб ы занятости ) - главный источник чернорабочих и служащих для чистой работы , но , как по казывает опыт , в этих агентст вах часто существует неразбериха . Многие безработные в стают на учет в эти агентства не для того , чтобы получить работу , а для тог , чтобы получить пособие по безработице. Частные агентства занятости - основной ист очник клерков для чистой работы и управля юще го персонала . Такие агентства получают плату за каждого работника , которого они устраивают на работу . Размер этой платы обычно урегулирован в соответствии с зак оном , т организациям выставляется счет , отправ ляемый по почте . Вне зависимости от того , кто вно с ит плату . Она главным образом определяется коньюнктурой рынка , хот я в последнее время наиболее часто фирма , а не кандидат платит эту сумму. Одним из главных преимуществ агентства занятости является проведение предварительной работы . Но у этого преимущества есть и отрицательная сторона . Например . Агентство занятости может пропустить ряд необходимых для Вас вопросов при проведении предварите льного собеседования . В результате Вы можете получить не совсем квалифицированного претен дента , о чем Вы узнаете только тогда , когда он , приступив к работе , сделае т ряд ошибок . Точно так же самые подхо дящие претенденты могут быть случайно пропуще ны при выборе подходящих для Вас работник ов. Чтобы избежать таких проблем необходимо сделать следующее : 1. Дать агентству т очное о писание работы . Чем лучше агент ство занятости поймет суть работы или осо бенности рабочего места , которое нужно занять , тем больше вероятность , что будет предст авлен наиболее подходящий претендент . 2. Определить признаки , по которым аген тство должно выбира ть претендентов . Заяв ления претендентов и записи собеседования дол жны быть проставлены агентством . Вы можете потребовать от агентства проведения любой , на ваш взгляд , необходимой процедуры для о тбора кандидатов . 3. Если это возможно , пе риодически просмат ривайте данные относительн о принятых и отклоненных кандидатов . Это б удет служит хорошей проверкой того , насколько качественно обрабатывается и обеспечивается ценная информация и насколько справедлив проц есс выбора . 4. Если это возможно , за ключите долгосро чный контракт с одним или двумя агентствами . Можно также подобрат ь специального человека для поддержки связи Вашей фирмы с агентством . Или даже по пытаться наладить определенный контакт с рабо тником агентства , чтобы координировать Ваши п отребности в пополн е нии персоналом . Чтобы выбрать а гентство , ответьте на следующие вопросы : каков а подготовка штата агентства ? Каковы их ур овень образования и опыт ? Имеют ли они достаточную квалификацию , чтобы понять суть рабочего места , на которое Вы вербуете ? И какова репу тация этого агентства ср еди других бюро ? Г . Вербовщики (такж е известные как "охотники за головами ") дер жатся предпринимателями для поиска необходимых им работников . Процент мест , занятых в В ашей фирме с помощью их услуг , может б ыть очень маленьким . Но эти места яв ляются ключевыми на Вашем предприятии. Фирмы , поставляющие вербовщиков , могут быт ь очень полезны . Они имеют большое количес тво контактов и особенно полезны в контак тах с квалифицированными работниками , которые не очень активно занимаются поиском но вого рабочего места . Они могут также хранить название вашей фирмы в тайне в процессе поиска . Вербовщики могут сэконом ить время , занимаясь рекламой и предварительн ым отбором , общаясь самостоятельно с сотнями претендентов. Д . Наборы из вузов и сред них учебны х заведений . Сущес твует две главные проблемы вербовки таким образом . Во-первых , это обычно дорого и т ребует много времени от людей , занимающихся вербовкой. Претенденты , которые произвели благоприятное впечатление , приглашаются в офис для бесе ды с предприни мателем на завод или для посещения участка . Чтобы это посещение было плодотворным , вы можете послать пись мо с приглашением и предложить выбрать да ту посещения компании . Кто-то должен быть назначен , чтобы встретить претендента и прово дить к его будущему на ч альнику ; желательно , чтобы его встретили в аэропорту или в гостинице . Пакет с расписание м работы претендента , а также другой информ ацией относительно работы должен ожидать прет ендента в гостинице . Интервью должно быть тщательно спланировано. Е . Работники старшего возра ста как источник кандидатов . Гор аздо меньшее количество людей в возрасте от 18 до 25 лет составляют сейчас рабочую сил у , чем ранее . Это заставило большое количе ство предпринимателей начать искать альтернативн ые источники , чтобы восполнить сво и по требности в рабочей силе . Для многих предп ринимателей это означает , что пожилые люди - это тоже потенциальные работники , которых необходимо поддержать , чтобы им захотелось ос таться в компании и после достижения пенс ионного возраста . Является ли сохран е ние старых работников компании полезным для производительности ? Ответ ясен - "Да ". Н апример , связанные с возрастом изменения физи ческих и умственных способностей и особенност ей характера имеют небольшое влияние на в ыпуск продукции , кроме тех случаев , когд а требуется физическая сила . Тем не менее , творческий и интеллектуальный пот енциал не уменьшается с возрастом , количество прогулов с возрастом уменьшается , более старые рабочие бывают более удовлетворены сво им рабочим местом и руководством , старые л юди мо г ут быть также дополнительн о обучены и продолжать эффективно работать. Ж . Некоторые другие источники кандидатов . При поиске достойных кандидатов некоторые предприниматели используют нетрадиционные источники , например . Привлечение домохозяек , которые желают вернуться на работу после длительного сидения дома , или тех , кто вынужден работать из-за материал ьных затруднений. Эти рабочие часто стараются избегать полной рабочей недели , некоторые предприниматели не берут их из-за того , что сомневаютс я в их ответствен ности . Но все же большинство предпринимателей находит , что та кие люди обычно идут на дополнительную ра боту , потому то нуждаются , и что этим л юдям вполне можно доверять . Реклама такой работы обычно предназначена преподавателям , розни чным торговцам , пожарны м и др . Он и могут стать хорошими работниками , если В ы сможете обеспечить им гибкий график раб оты. Другим нетрадиционным источником может ст ать , например , использование военных , которых м ожно привлечь с помощью бывших сослуживцев , теперь работающих у Вас . Эт и люди , как правило , имеют очень хорошие навыки . Люди с некоторыми физическими повреждениями также стараются объединиться и работать . Дл я них существуют реабилитационные центры , свя занные с производством. В любом случае , при планировании персо нала и вербов ке следует помнить , что Вы получите более квалифицированных претенде нтов , если имеете больший выбор , так как из большего числа претендентов Вы сможете выбрать самых лучших .Этот процесс обычно начинается с испытания и интервьюирования. 2. Испыт ание и отбор персонала Эксперты утверждают , что число случаев недобросовестн ого найма постоянно увеличивается . Нанимающимся необходимо , анализируя характер работы , точно определять , какие требования , не зафиксированны е в ее описании , предъявляются к ним п ри приеме . Но именно невыполнение этого условия послужило причиной многих исков о недобросовестном найме . Поэтому работодателям приходится лавировать , совершенствуя свои отбор очные процедуры . С одной стороны , необходимо выявить качества , нужные для эффективной ра боты, а с другой обеспечивать безо пасность в широком смысле слова. В этом разделе мы коснемся методов исследования кандидатов. А . Те стирование Для то го чтобы какой-либо отборочный тест был по лезен , работодатель должен быть уверен , что результат теста коррелируют с выполнение м реальной работы . Другими словами , необходимо оценить действенность теста пере его исп олнением . Процесс оценки действенности обычно требует проверки производственного психолога и координируется отделом кадров . Задача управляющ его в данном сл у чае - дать точн ое описание работы и предъявляемых к ней требований , чтобы оно было понятно психол огу. Предлагаем основные правила тестирования для Вашей отборочной программы : 1. пользуйтесь тестами в качестве дополнения - не ограничивайте ими отборочную пр оцедуру , применяйте их в комбинации с другими методами - анкетирова нием и изучением биографии ; 2. Оцените действенность тестов в Ваше й организации . Этого требует как законодатель ство , так и практика отбора персонала . Нед остаточно удостовериться , что тест оказался действенным в похожих организациях ; 3. оцените все существующие в Вашей организации стандарты найма и продвижения работников по службе . Задайте с ебе вопросы :"Какая часть кандидатов отсекаетс я на каждой стадии отборочного процесса ?". " Почему я ис пользую этот стандарт - что он значит в терминах реального поведения на работе ?" Помните . что именно Вы при нимаете решение о том , что прогноз связан с успешной или неуспешной работой . 4. Ведите записи . Необходимо подробно записывать , почему был принят ил и не принят на работу каждый кандид ат . Комиссию по обеспечению равноправия при приеме на работу запись "недостаточная квал ификация " явно не удовлетворит . Укажите как можно объективнее , почему кандидат получил отказ . Помните , что причины отказа могут б ыть п о зднее проверены . 5. Незамедлительно начните выполнять программу оценки действенности тестов . Если Вы постоянно не используете тесты или используете не проверенные тесты , оце ните их действенность . Лучше всего провести исследования по прогнозной оценке . Пре д ложите тесты кандидатам , проведите найм без учета тестирования и эффективностью их раб оты . 6. Пользуйтесь услугами спе циалиста-психолога . Разработка . Оценка действенности и применение отборочных процедур (включая т естирование ) обычно требует участия квал и фицированного психолога . 7. Очень важны условия тестирования . Проводите тестирование в достаточно уединенных , тихих , светлых и вентилируемых помещениях . Все кандидаты должны тестироваться в одинаковых условиях . Результаты тестирован ия должны храниться в строгой секретнос ти и предоставляться только лицам , имеющим право на эту информацию , способным понимать и интерпретировать ее . Б . Рабочие зад ания для отбора персонала Техническо е рабочее задание позволяет оценить , как к андидат реально справляется с некото рыми из основных видов работ . Этот способ имеет несколько достоинств . Задание выполняется на работе , поэтому кандидату труднее подогн ать ответы . Оно имеет непосредственное отноше ние к той работе , на которую Вы нанима ете . Рабочее задание определяет только д еловые качества человека , так что шанс ы быть привлеченным за вмешательство в ча стную жизнь практически нулевые . Хорошо разра ботанные задания более действенны , чем тесты , которые только прогнозируют рабочее поведен ие. В . Ме тод краткосрочного обучения с посл едующей оценкой Суть э того метода - обучение кандидата ряду функций , входящих в работу . Сразу после обучения оценивается его или ее способность выпол нять эти задачи . Метод основан на предполо жении . что человек , продемонстрировавший способнос ти освоить част ь работы , сможет эффект ивно выполнить всю работу . Преимущество этого метода в том , что он содержательно де йственен , то есть кандидат проверяется при выполнении реального задания . Он более подх одит для невезучих людей , чем простое тест ирование на результат ы , на которое влияют случайные факторы. Г . Ис следование биографии и проверка рекомендаций Большинств о работодателей стараются изучить и проверить информацию , приведенную в биографии , и ре комендации кандидатов . Почти все фирмы провер яют рекомендации , 80% дел ают это по телеф ону. Правильно проведенная оценка биографии мо жет быть очень полезной . Это недорогой и простой способ получения фактической информа ции о кандидате - текущей и прошлой работе , размере зарплаты , датах поступления и ух ода с работы , образования . Есть несколько способов сделать проверку рекомендаций более продуктивной : использовать структурированную фор му интервью Рис . 3.4., которая позволяет не пр опустить важных вопросов ; или воспользоваться рекомендациями , предложенными кандидатом , в качест ве и сточника других отзывов о н ем . Вы можете попросить каждого из названн ых им людей указать человека . Который сооб щил бы сведения о деловых качествах данно го кандидата . Вы получите более объективные отзывы , так как эти люди не были пр ямо названы кандидатом. Р ис . 3.4. Форма телефонного или лично го интервью. Телефонное или личное интервью  бывший работодатель  отзыв Компания Адрес Телефон __________________________________________________________________ Имя контактного Должность лица или зв ание ___________________________________________________________________ Я хотел бы проверить некоторые факты , предоставленные г-ном /г-жой , подавшим заявлен ие на работу в нашу компанию . 1. Сроки работы его (ее ) в вашей компании с 19 г . по 19 г . 2. В чем закл ючала сь его (ее ) работа в начале ____________в конце ___________ 3. Он (она ) утверждает , что на момент ухода его (ее ) зарплата б ыла руб . Верно ли это ? Да Нет 4. Мнение о нем (ней ) начальников ______________________________________________ 5. Мнение о нем ( ней ) подчиненных ______________________________________________ 6. Поручалась ли ему (е й ) работа начальника ? Если да , то как о н (она ) с ней справлялся ?______________________________________ 7. Как он (она ) работал ?_________________________________________ ______________ 8. Общение с окружающими ?__________________________________________________ 9. Посещаемость ?_________________________Пунктуа льность ?___________ 10. Причины ухода с раб оты ?____________________________________________________ 11. Приняли л и бы Вы его (ее ) опять на работу ? Если н ет , Почему ?_______________________________________________________ 12. Были ли у него ( нее ) домашние , финансовые или личные проблемы , влиявшие на его (ее ) работу ? ____________________________________________________ ___________ 13. Пил (а ) ли он (а ), имел (а ) ли вредные привычки ?________________________________ 14. Сильные стороны характ ера __________________________________________________ 15. Слабые стороны характе ра _________________________________________________ _ Заметки : Д . Графология Применение графологической экспертизы основано на предп оложении , что основные черты личности человек а проявляются в его почерке . Таким образом . Анализ почерка похож на некоторые проеци рованные тесты при изучении личности . Однако многие ученые сомневаются с действенно сти графологической экспертизы. Е . От бор по физическим данным и проверка на использование наркотиков С помо щью медицинского осмотра можно выявить пробле мы , связанные со здоровьем , и снизить веро ятность заболеваний и не счастных случаев , а также выявить инфекционные болезни , о которых кандидату может быть неизвестно . Медицинское обследование обычно проводится в медицинском учреждении . Более мелкие предприятия прибегают к услугам практикующих врачей , которые оплачиваются р аботодателем. Ж . Ин тервью Это на иболее распространенный метод отбора . Поскольку позволяет лично оценить кандидата и задава ть вопросы в необходимой Вам последовательнос ти . Оно дает возможность судить об инициат ивности и интеллекте кандидата , а так же следит ь за особенностями его поведен ия . Таким образом , собеседование моет стать очень мощными инструментом отбора . Проблемы интервьюирования мы рассматривали ранее потому в данном разделе ограничимся только пере числением основных принципов интервьюирования. · Ис пользовать структурированную форму. При стан дартной последовательности вопросов для обсужден ия уменьшается вероятность влияния неблагоприятн ой информации на мнение интервьюера . Такая форма позволяет более точно помнить информ ацию , полученную в ходе интервь ю , и гарантирует , что все интервьюеры дают канди датам одни и те же вопросы . · Откладывать принятие решения . Интервьюеры часто принимают решения до того , как увидят кандидата (на осно ве его заявления или резюме ) или в теч ение первых минут интервью . Но секр ет хорошего интервьюирования состоит в том , чтобы не принимать скоропалительных решений . Время , затраченное на интервью - другой важны фактор . Чем больше времени вы затрачиваете на беседу , тем меньше вероятность приняти я ошибочного решения . · Концентриро в аться на тех чертах кандидата , которы е можно наиболее полно раскрыть в процесс е интервью . · Заставлять интервьюируемого говорить . Главн ая цель интервью состоит в том , чтобы узнать как можно больше о претенденте . Для этого Вы должны заставить человека гово рить . Старайтесь не задавать лишком мн ого прямых вопросов . Также старайтесь проявит ь подчеркнутое внимание к его мнению и чувствам , повторяя последнюю фразу , сказанную им , как вопрос . · Обеспечиват ь равные возможности занятости . Ваш руководитель может по просить Вас объяснить процедуру отбора и показать вопр осы , используемые в интервью . Для этого же лательно использовать структурированную форму ин тервью . Если Вы следова ли плану интервью , то Вы должны суметь определить все сильные и слабые стороны претенде нта и сделать окончательные вы воды о его способностях , знаниях и опыте , мотивации и индивидуальных чертах . Затем сравните ваши выводы с описанием работы и списком необходимых личных качеств , разработ анных ранее и примите решение. Надеемся , что вам удастся выбрать более квалифицированных кандидатов , которые раз деляют устремления Вашего предприятия и имеют достаточный потенциал для выполнения работы. Список литературы 1. Агаева С . Менеджмент между индивидуал измом и коллективизмом . - Бизнес , 1993, № 3-4, с .5-7 . 2. Айзенк Ганс Ю . Проверьте свои способности . Пер . с англ : -С.-Петербург , 1994 3. Анастази А . Психологи ческое тестирование . -М .: Просвещение , 1984 4. Акофф Р . Планирование будущего корпорации . -М .: Прогресс , 1985 5. Анкудинов Ю.А . Хозяйст венный руков одитель : Стиль и методы ра боты . - М .1998. 6. Ансофф И . Стратегичес кое управление . -М .: Экономика , 1989 7. Балацкий Е.В ., Богомоло в Ю.П . Как готовится рабочая смена . -Вестник РАН , 1993, № 11, с . 1011-1017 8. Беленький В . От н айма и увольнения - к управлен ию кадра ми . - ЭКО , 11984, № 9. 9. Беклемышев Е . П . О ценка деловых качеств руководителей и специал истов . -М ., 1990 10. Бестужев-Лада Н . Б . Прогнозированное обоснование социальных нововведе ний . -М .: Наука , 1993 11. Берн а . Джон Смен а богов на американском олимпе . - За р убежом , 1993, № 36 12. Бизнес и менеджер . - М .: Азимут-Центр , 1992 13. Биззюкова И . В . Ка дры : подбор и оценка . -М .: Московский рабочий , 1984 14. Биркенбиль В.Ф . Как добиться успеха в жизни . - М .% Интерэксперт , 1992 15. Бляхман Л . С ., Сидо р ов В . А . Качество работы : роль чел овеческого фактора . -М ., 1990 16. Богомолов Ю ., Балацкий Е ., Лаврентьева О . Региональные особенности квалифицированных 17. кадров -Экономист , 1993, № 5, с . 72-82 18. Борцовский В . Новые аспекты проблемы повышения квалифи кации руководящих кадров . Российский экон омический журнал , 1992, № 12, с . 79-82 19. Бокалов А . В ., Бойк о А . Г . Соционика . Тайна человеческих отнош ений и биоэнергетика , - Киев : Соборна Украина , 1992 20. Буренин В.А . Анализ современных буржуазных теорий упр авления капиталистическими фирмами . -М ., 1982 21. Богомолов Ю . Комплекс ный подход к профессиональной подготовке и переподготовке кадров в России . - проблемы т еории и практики управления , 1993, № 2, с .62-67
© Рефератбанк, 2002 - 2017