16 П Л А Н: 1. Введение ………………………………………………………………….. 3 2. ЧАСТЬ I Принципы управления …………………………………………………... 4 2.1. Принцип цели ………………… …………………………………………… 4 2.2. Принцип правовой защищенности управленческого решения ………… 5 2.3. Принцип оптимиза ции управления ……………………………………… 6 2.4. Норма управляемо сти ……………………………………………………. 9 2.5. Принцип соответствия ………………………………………………….. 9 2.6.. Принцип автомати ческого замещения отсутствующего …………… 11 2.7. Принцип первого р уководителя …………………………………………. 12 2.8. Принцип одноразового ввода инфо рмации …………………………….. 13 2.9. Принцип повышени я квалификации ……………………………………... 14 3 . ЧАСТЬ II Методы искусства управления ………………………………………….. 16 3.1. Метод Сократа …………………………………………………………... 17 3.2. Метод трех раун дов ................................................................................... 18 3.3. Метод Штирлица ………………………………………………………... 19 3.4 Метод " лягушка в сметане" …………………………………………… . 21 1. Введение Наука управления имеет в своей основе систему базовых положений, принципов, которые присущи только ей, и при этом опирается на законы, изучаемые другими науками, связанными с управлением. Очевидно, ч то прежде чем приступить к изучению социально-психологических аспекто в управления и искусству воздействия на личность и коллектив, необходи мо рассмотреть фундаментальные основы управления — его принципы. Дом н ачинают строить не с крыши, а с его фундамента. Поведение одного из основных и наиб олее сложных субъектов управления - человека также строится на определ енных принципах, внутренних убеждениях, которые определяют его отношен ие к действительности, на нормах нравственности и морали. Принципы упра вления объективны, т. е. не зависят от воли и желаний отдельных личностей , хотя любая истина познается через сложнейшую систему субъектно-объект ных отношений, и в этом основная трудность управления социумом и отдель ной личностью. Эти принципы нельзя считать абсолютной истиной, а только лишь инструментом, позволяющим хотя бы немного поднять завесу над свер хсложным миром личности и коллектива и лишь подсказать руководителю, к ак разумнее воздействовать на контролируемую систему, и какую реакцию следует, вероятно, ожидать на управляющее воздействие. Даже самый опытн ый руководитель, прекрасно владеющий теорией управления, не застрахова н от неразумной, эмоциональной реакции на ситуацию. «Чувства хороши как слуги, но ужасны как господа», но как с ильна склонность слуг к бунту! Понять и отстаивать принципы всегда легч е, чем жить по ним. Время меняет и язык науки, терминологию, и неудивительн о, если какой-либо принцип управления при неизменности его сути называет ся в разных странах, в различных национальных школах менеджмента по-сво ему. Принципы управления универсальны, т. е. применимы для воздействия на личность и для оптимального управления любым социумом — официальным ( производственным, служебным, гражданским, общественным) или неофициаль ным (семейным, дружеским, бытовым). Особо сложным объектом управления явл яется коллектив, т. е. группа людей, объединенная на основе общих задач, со вместных действий, постоянных контактов. Интеллектуальный, культурный и моральный потенциал членов коллектива настолько разный, что трудно п редсказать реакцию каждой личности на управляющее воздействие. Как сох ранить доброжелательные, сердечные отношения в семье, как установить и удержать взаимопонимание со своим коллегой, как нужно воздействовать н а коллектив, чтобы добиться выполнения поставленных задач без конфликт ов и стрессов? Принципы управления как фундамент сложнейшего из видов и скусств — искусства управления не претендуют на роль панацеи на все сл учаи жизни, но не оставят человека без обоснованных, продуманы специали стами-профессионалами рекомендациями. ЧАСТЬ I 2. Принципы управления 2.1. Принцип цели Цель — это то, чего мы хотим достичь, цель — мысленное, пр одуманное и взвешенное определение того результата, на достижение кот орого направлены наши помыслы и действия. Счастье, благополучие родных и близких, достижение славы, почестей и богатства — цели могут быть дал екие и близкие, общие и частные, промежуточные и конечные. Но трудно най ти человека, который мог бы в своей жизненной повседневности, в ежеднев ной суете и текучке помнить об этих целях и давать самому себе отчет — зачем он это сказал, зачем он это сделал, какой цели он хотел добиться? Не случайно, что на вопрос о цели жизни так и не получен ответ. В управлении проблема цели является центральной, она определяет и регулирует действ ия и является основным законом, сложным алгоритмом поведения, подчиняющ им себе все стороны управляющего воздействия. Функционирование любой с истемы будет эффективной, если в причинно-следственную связь между элем ентами ее структуры будет включена четко сформулированная цель. Искусство определять важнейшие тактические цели, опреде лять очередность и методы их решения — основа искусства управления и ч асто основывается на предвидении, интуиции. Однако перечень ключевых, ц ентральных задач и, следовательно, ожидаемый эффект от их решения вполн е могут и должны быть определены заранее по каждой из основных подсисте м управления. Итак, один из важнейших принципов управления можно сформ улировать коротко и четко: каждое действие должно иметь ясную и определ енную цель. Этот принцип распространяется на все виды деятельности чело века, от государственного и производственного управления и до тактики поведения личности на бытовом и межличностном уровнях. Не зная цели и т ех результатов, которых можно ожидать при ее достижении, любая акция, люб ой поступок обречены на провал или могут вызвать серьезный конфликт. 2.2. Принцип правовой защищенности управленческого решени я Предпринимательская деятельно сть всегда сопряжена с определенным риском, а в России после ее вступле ния в конкурентные рыночные отношения и при не устоявшихся еще правов ых нормах — особенно. Взаимодействие между производителем и потребите лем, между продавцом и покупателем зависит от многих правовых ограниче ний. Постоянно рождаются все новые и новые законы, меняются кодексы. Принцип «разрешено все, что не запрещено» вызывает большие сомнения. Многие сферы бизнеса, сулящие нес омненную и быструю прибыль, находятся или в противоречии с действующим и законами (торговля оружием, наркотиками), или на грани с их нарушением (и горные заведения, многочисленные «массажные» заведения и т. д.). С переходом России к рыночной эконо мике, с повышением роли международных связей стало необходимым знать и постоянно изучать законодательные акты стран — партнеров по бизнесу, и в первую очередь учитывать действующие торговые ограничения этих стр ан: величину таможенного тарифа, т. е. налог на ввозимые товары; размеры кв от — количественный предел товаров, разрешенный на ввоз в страну; систе му эмбарго, т. е. перечень запрещенных видов импорта; существующую систем у валютного контроля; нетарифные барьеры (отдельные страны налагают жес ткий запрет на ввоз товаров, не соответствующих принятым в стране станд артам). Принцип правовой защищенности требует от руководителей предпри ятий знания действующего законодательства и принятия управленческих р ешений только с учетом соответствия этих решений действующим правовым актам. 2.3. Принцип оптимизации управления Любая управляемая система эволюцио нно развивается, совершенствуется, в ней возрастает упорядоченность, о птимизируется структурная организация. Источником, причиной развития являются внутренние противоречия системы, и эволюция системы зависит о т своевременного определения этих противоречий, уменьшения или устран ения их негативного влияния. Противоречия как диалектическая категори я являются необходимым и существенным фактором развития, любого поступ ательного движения. Но накопление противоречий может привести к хаосу, потере управления, к регрессу. Оптимизация управления позв оляет совершенствовать структуру управляемого объекта и повышает его функциональные возможности, что в итоге ведет к ослаблению или полному устранению внутрисистемных негативных процессов. Этот важный принцип управления можно сформулировать так: оптимизация управления повышает эффективность управляемой системы. Например, летательные аппараты любых систем дают бессп орный выигрыш в скорости передвижения, но важно обеспечить их высокую н адежность. Прогресс в авиации, совершенствование управления увеличива ли скорость и постоянно повышали надежность и безопасность полетов. Со вершенствование управленческих процессов в трудовых коллективах име ет основной целью повышение производительности труда при уменьшении п ротиворечий между руководителем и исполнителями. Этот основополагающий принцип упра вления дает ответы на важнейшие вопросы: какое решение должен принять р уководитель: сконцентрировать всю полноту власти в своих руках или разд ать большую ее часть своим коллегам? Централизация или децентрализация ? Когда, в каких случаях централизация необходима? Какая структура управ ления при данной производственной ситуации является оптимальной? И, нак онец, сколько сотрудников должно непосредственно подчиняться руководи телю? Трое, пятеро, а может быть, десять? Ответы на эти животрепещущие вопр осы должен знать каждый руководитель. Централизация управления, говори т теория и подтверждает практика, имеет несомненные преимущества при ре шении глобальных, стратегических задач. Она позволяет широко, масштабно распределять все виды резервов и ресурсов, но при этом неизбежно подавл яется творческая инициатива исполнителей, не всегда оптимально решают ся тактические задачи. Подтверждает этот вывод печальный опыт социалис тического строительства в нашей стране, трагические эпизоды Великой От ечественной войны, изуродованные судьбы миллионов советских людей, осо бенно творческих профессий. Яркий пример — разгром непо бедимой армии Наполеона в битве при Ватерлоо как результат жесткой цент рализации управления. Наполеону же принадлежит известная фраза: «Лучше один плохой главнокомандующий, чем два хороших». Но в некоторых, чаще все го экстремальных, ситуациях принцип единоначалия совершенно незаменим : война, пожар, стихийные бедствия. Трудно представить управление армией без реализации этого принципа или семью без главы — отца или матери. Важ ное следствие имеет принцип единоначалия — работник должен получать п риказы только от одного непосредственного начальника. Это ясное и поня тное всем правило нарушается постоянно, начальнику трудно преодолеть и скушение самому вмешаться в производственный процесс, и его указания к ажутся ему, несомненно, самыми мудрыми. Децентрализация управления освобождает членов коллек тива от постоянной докучливой опеки, эффективно стимулирует инициатив у, полнее раскрывает потенциальные возможности личностей. Рядовой рабо тник выполняет задание с удвоенной энергией, если ему предоставляется х отя бы минимальная степень действительного контроля ситуации. Децентрализация эффективна, если на низших уровнях управленческой иерархии принимают обоснованные и важн ые решения и эти решения не требуют согласований и утверждения руковод ством (например, при обеспечении оперативного управления, решении кадро вых вопросов и т. п.). Но децентрализация управления имеет опасную тенден цию к втягиванию управляемого процесса в анархию, хаос. Итак, как разумнее должен распорядиться своей властью ру ководитель, первое лицо предприятия, особенно если это предприятие — ч астная фирма? Теория управления дает четкие, однозначные рекомендации: р уководитель должен взять всю организационно-распорядительную власть в свои руки и делегировать значительную часть своих полномочий опытным заместителям, специалистам своего дела. И при этом не мешать их работе м елкой опекой, постоянным контролем, если они в основном успешно выполня ют свои служебные обязанности. «Не сломано — не чини!», а если вспомнить клятву Гиппократа, то «Не навреди!». И лишь при явной угрозе срыва заплан ированных работ или очевидном несоответствии исполнителя занимаемой д олжности руководитель обязан активно вмешаться в работу отстающего ст руктурного подразделения, применив всю полноту власти вплоть до подмен ы собой исполнителя. 2.4. Норма управляемости Остается еще один, весьма существенный вопрос: сколько мо жно и нужно иметь подчиненных, какова норма управляемости руководителя ? Мучительным, сложным путем пришло человечество к пониманию того, что за вышенная норма управляемости может привести к потере контроля и дезорг анизации работы предприятия. Бесспорен тот факт, что при большом количестве подчиненн ых руководитель фактически не в состоянии полноценно управлять предп риятием и может лишь тешить свое самолюбие иллюзией власти. По мнению бо льшинства специалистов, норма управляемости колеблется в значительны х пределах в зависимости от многих факторов, но в среднем она составляе т 3-5 человек. Уменьшение диапазона управления опасно появлением усложне нных организационных структур, состоящих из небольших подразделений с излишним количеством вертикальных уровней. Норма управляемости руководителя зависит от нескольких факторов: · типа производства (серийное, ме лкосерийное, индивидуальное), его сложности и ответственности; · оснащенности труда руководите ля техническими средствами управления (персональный компьютер и созда нная на его основе база информационных данных, эффективность действующ их коммуникационных связей и т. д.); · места руководителя в иерархич еской структуре, от которого зависит сложность решаемых проблем, мера е го ответственности и, естественно, сила эмоциональной нагрузки; · знаний и опыта руководителя (и скусства управления). 2.5. Принцип соответствия Основы другого важного принципа упр авления — принципа соответствия — были заложены около ста лет назад а мериканским инженером Ф. У. Тейлором, основоположником научной организ ации труда и управления, «отцом научного менеджмента». Для определения соответствие работника занимаемой долж ности необходим опыт и умение отделить профессиональные деловые качес тва от словесной мишуры и внешней помпезности сотрудника. Чаще всего лю ди пытаются откусить больший кусок, чем могут проглотить, ведь обычно че ловек весьма высокого мнения о своих способностях и интеллекте. Значит ельно реже встречаются случаи недооценки своих возможностей, робости, з астенчивости. Если человеку с хорошим образованием поручить выполнять рутинную канцелярскую работу, то значительная часть его знаний пропаде т без пользы, а сам сотрудник будет стараться сменить место работы ради б олее интересной должности. Есть много методов помочь человеку в поисках его истинно го места в коллективе, найти свое призвание. Японские менеджеры достига ют этой цели путем ротации, т. е. перемещением сотрудника с одного места р аботы в другие структурные подразделения. Чаще всего эти перемещения пр оизводятся «по горизонтали», но иногда и с повышением в должности — «п о вертикали». Многое дает система наставничества, когда к новичку прикр епляют опытного специалиста, и частые контакты руководителя со своими сотрудниками, иногда и в неофициальной обстановке. Выполняемая работа должна соответствовать интеллектуа льным и физическим возможностям исполнителя — вот основа принципа соо тветствия. Можно вспомнить множество примеров производственного и жиз ненного опыта, когда благодаря случайностям конъюнктуры человек со сре дними интеллектуальными и организаторскими способностями был вознесе н наверх служебной иерархической лестницы и, несмотря на все его старан ия, на работу без отдыха с утра до глубокой ночи, так и не смог добиться ка ких-либо заметных результатов. Страдает не только работа, под угрозой и е го здоровье, благополучие семьи, дружеские контакты с другими людьми. Четко применять принцип соот ветствия рекомендовал еще великий древнегреческий философ Сократ. Он у чил, что главная задача и основное свидетельство искусства любого общес твенного деятеля, военачальника, торговца, строителя — умение дать чел овеку работу по его способностям и добиться выполнения порученного зад ания. 2.6. Принцип автоматического зам ещения отсутствующего Очевидная важность принципа автома тического замещения отсутствующего ясна каждому опытному руководител ю. Замещение отсутствующих (болезнь, отпуск, командировка) должно решать ся автоматически на основе действующих служебных должностных инструк ций и регулироваться формально. Как часто в производственной практике возникали ситуации, когда из-за болезни, например, главного бухгалтера б ыла парализована работа всего предприятия (только у бухгалтера хранитс я печать или только его подпись признается банком). Есть одно, несколько неожиданное следствие этого принцип а — важность служебных должностных инструкций, документов, направленн ых на выполнение своего долга в рамках права. Мало найдется людей, имеющи х опыт работы в органах управления, которые с симпатией относились бы к предписаниям, инструкциям, циркулярам, но их отсутствие ведет к правово му нигилизму, когда все отвечают за все, а в итоге — никто и ни за что. Однако замещение отсутствующего, особенно если приходит ся замещать начальника структурного подразделения, требует от исполни теля большого такта, подготовленности и опыта. Главное, не должна страда ть работа, и отговорки типа «я этот вопрос решить не могу, придется подож дать начальника» совершенно недопустимы. Сам факт передачи функций рук оводителя хотя бы на некоторое время замещающему его лицу свидетельств ует об их обоюдном доверии, о признании за исполнителем компетентност и и профессионализма. Принимая на себя дополнительные обязанности, исп олнитель, обладая правом на ошибку, несет ответственность не только за с вои решения, но и за бездеятельность, особенно в сложных производственн ых ситуациях. Замещающий должен знать свои новые функции, но еще лучше ра збираться в том, чего он не должен делать. Во-первых, он не должен отменять или хотя бы ставить под со мнение принятые его руководителем принципиальные решения, даже если эт и решения он не одобряет. Во-вторых, важно понимать, что принимаемые испо лнителем решения должны оставлять возможность для последующих коррект ировок, нельзя ставить руководителя перед фактом, заставлять его приним ать то, к чему он не готов или с чем он принципиально не согласен. Любая фо рма принуждения и насилия неприятна, но загонять своего начальника в у гол совершенно недопустимо, и это будет стоить замещающему в итоге огро мных потерь, и, наконец, не следует пытаться использовать возникшую ситу ацию для поднятия своего авторитета за счет отсутствующего начальника: «Я-то вас понимаю, и поддержал бы, но вот мой начальник…» Подобные попытк и наивны, неэтичны и всегда дают отрицательный результат. 2.7. Принцип первого руководителя Принцип первого руководителя гласи т: при организации выполнения важного производственного задания, контр оль за ходом работ, должен быть оставлен за первым руководителем предпр иятия, так как только первое лицо имеет право и возможность решать или по ручать решение любого вопроса, возникающего при внедрении этого меропр иятия. Решение всех этих вопросов — прерогатива только первог о руководителя предприятия. Создание новых управленческих технологий требует проведения комплекса подготовительных работ, участие первого руководителя, в которых необходимо: решить вопросы финансирования, пере распределения прав и обязанностей исполнителей, привлечения к работа м специалистов других смежных организаций должен именно он. Среди подготовительных мероприятий следует особо отмет ить: · проведение обучения и повышен ие квалификации сотрудников предприятия; · организацию обмена опытом и ко мандировок специалистов на те родственные предприятия, где работы по а втоматизации развиваются наиболее успешно; · проведение бесед и семинарски х занятий разработчиков новой системы с ведущими специалистами предпр иятия. Анализ срыва выполнения мног их важных программ, серьезных заданий показывает, что одной из причин та ких срывов является несоблюдение этого принципа управления. 2.8. Принцип одноразового ввода информации В деятельности руководителя информ ация, ее оперативность и достоверность, играет решающую роль, так как он а является предметом, средством и продуктом управленческого труда. Один раз введенная в память компьютера информация может неоднократно испол ьзоваться для решения целого комплекса информационно связанных задач — вот суть этого важного принципа управления. Этот метод накопления про изводственной, экономической, кадровой и нормативно-справочной информ ации является основой для создания баз и банков данных, незаменимым инс трументом для получения руководителем и всеми структурными подраздел ениями предприятия объективных достоверных данных о ходе технологиче ского процесса. Еще одно важное следствие реализации принципа одноразов ого ввода информации — возможность прямого доступа конечного потреби теля к хранящейся информации без какого-либо посредника. Работая в диал оговом режиме с банком данных, специалисты и работники аппарата управл ения могут самостоятельно решать задачи и уйти от традиционной зависи мости от программистов, которые уже давно чувствуют себя элитой управле ния. Базы и банки данных всегда создаются с определенной степенью избыт очности, т. е. учитываются динамичность и непрерывное развитие системы в целом, что обязательно приводит к увеличению объемов обрабатываемой и нформации и появлению новых типов управленческих задач. В промышленно развитых странах уже в 80-х годах создавалис ь общедоступные банки данных, что стало возможным благодаря развитию ин тегральных систем связи и массовому внедрению компьютерной техники. Лю бая, сколь угодно отдаленная информация стала доступной для рядового по льзователя и с домашнего компьютера. Все это способствовало развитию м алого бизнеса, научного и культурного обслуживания. Реальное применение принципа одноразового ввода информ ации дает возможность управляющим всех уровней использовать в своей р аботе большие объемы достоверной и оперативной информации. Например, уп равляющий фирмой или супермаркетом может легко получать ежедневную, еж енедельную, месячную и годовую информацию с нарастающим итогом о цене к аждого из большой номенклатуры товаров, о количестве проданного товар а и о складских остатках его, о текущих расходах и прибыли и т. д. 2.9. Принцип повышения квалификации Характерной чертой любого общества, стремящегося к процветанию, является повышенное внимание к системе обр азования. Германия, например, декретом Фридриха Великого ввела обязател ьное начальное образование еще в XVI в., к концу XIX в. 97,5% немецких детей получал и школьное образование. К 1925 г. 99,4% японских детей посещали школу, а в 1927 г. 93% япо нцев умели читать. Если быть объективным — успехи системы народного об разования СССР тоже были весьма значительны, хотя централизованное рас пределение выпускников институтов, которым в приеме на работу нельзя б ыло отказать, создавало множество сложностей и конфликтов. Но реализация принципа обязател ьного повышения квалификации традиционно встречала сопротивление на всех уровнях управления: работники низших иерархических уровней отказ ываются от любых форм учебы и повышения квалификации («Зачем мне это нуж но? Все равно я ничего не пойму»), а высшие руководители уже все давно знаю т. Когда-то, еще до перестройки, если от руководителей требовали в обязат ельном порядке направлять сотрудника на учебу, то обычно командировали самого слабого, ненужного предприятию сотрудника. Были даже «штатные сп ециалисты по повышению», проходившие курсы по 7-10 раз, но они, увы, так и ост ались рядовыми инженерами техотдела или службы комплектации. Итак, этот принцип управления н астоятельно требует обязательного повышения квалификации всех сотруд ников, занятых в производственном процессе, независимо от занимаемой д олжности. Рыночная экономика современной России предъявляет более сер ьезные требования к повышению квалификации руководителей предприятий , чем при социалистическом плановом ведении хозяйства. В первую очередь это относится к тем, кто принимает стратегические управленческие решен ия, кто несет ответственность за развитие предприятия, за постоянное об новление продукции и реализацию новых технологических и организацион ных решений. Процесс обучения человека не так прост, как кажется многим н епосвященным. Обучение человека начинается с рождения и продолжается в сю жизнь, но интенсивность восприятия, столь удивительная в младенческ ие годы, падает с годами, и в период интеллектуального и физического ра сцвета личности способность к обучению значительно снижается. Другим м етодом обучения является ротация по службе, когда специалистов различн ого профиля перемещают на срок от трех месяцев до года из отдела в отдел . Ротация позволяет ознакомить сотрудников фирмы со многими сторонами д еятельности предприятия, уяснить необходимость координации и взаимос вязи отделов. Опытный руководитель, заинтересова нный в профессиональном развитии сотрудников, должен чутко уловить пер иод спада деловой активности человека, помочь ему преодолеть разочаров ание при несоответствии желаемого и действительного, а также при потер е профессиональной заинтересованности на освоенном уже участке работ. Необходим перевод, ротация сотрудника на новый участок работы или напра вление его на повышение квалификации. Повышать уровень своих знаний не обязательно в академиях и специальных институтах. Можно, и это значител ьно дешевле, делать это в стенах своего предприятия. ЧАСТЬ II 3. Методы искусства управ ления Искусство управления, как и всякий другой вид творчества, обязател ьно имеет в своей основе талант, оригинальность и самобытность личности . Талант руководителя проявляется в его яркой индивидуальности, нестанд артности, в его особом образе мышления и широком кругозоре. Но любое возд ействие одного человека на другого должно осуществляться с гуманной це лью, с полным пониманием силы своего умения и ответственности за свои де йствия перед обществом, будь то боевые приемы рукопашного боя, гипноз ил и методы искусства управления. Воздействие на человека силой своего уме ния и отточенного мастерства может оказаться непоправимо безнравствен ным, хотя в повседневной жизни мы всегда пытаемся влиять на поведение ок ружающих людей любыми доступными нам средствами. Методы искусства управления униве рсальны, т. е. пригодны для применения в различных ситуациях, от публичног о выступления до уровня межличностных отношений. Успешность любых верб альных, словесных контактов всегда зависит от множества сложных, взаимо связанных психологических факторов, от того, кому, когда и как разумнее и зложить свои аргументы, постоянно помня о конечной цели диалога и направ ляя его в нужное русло. 3 . 1 . Метод Сократа Неоценимый вклад в мировую цивилизацию внесли великие мыслители Древней Греции, среди которых не меркнет имя Сократа (ок. 469-399 гг. до н. э.) - Учит еля и Гражданина, создателя знаменитой афинской школы философии и ритор ики. Основы учения Сократа, который принципиально ничего не писал, извес тны лишь из сочинений его многочисленных учеников: Платона, Аристиппа, А нтисфена, Евклида и позже - Аристотеля. Платон так высоко чтил своего учит еля, что вывел его главным персонажем всех своих философских диалогов. С ократ сформулировал сверхсложные задачи познания - познай самого себя и научись искусству жить, дал определения таким этическим понятиям, как му жество, доблесть, справедливость, свои исследования сравнивал с "искусст вом повивальной бабки", обосновал критическое отношение к догматически м утверждениям, получившим название "сократовской иронии". Исследуя проб лемы человеческого общения, Сократ особое внимание уделял диалогу. Диал ог развивается в непосредственном словесном контакте, в общении и являе тся интерактивным поиском истины, искусством рассуждений и доказатель ств. В современной риторике, в искусстве убеждат ь заслуженной известностью пользуется один из способов ведения диалог а, получивший название метода Сократа, который неоднократно демонстрир овал свое мастерство ведения диспутов, споров. Его метод ведения диалога строился на блестящем умении так строить логическую цепь умозаключени й, что его оппонент был вынужден соглашаться с каждым доводом на любом эт апе диалога, т. е. отвечать "да, да, да" на каждой позиции логического построе ния Сократа. На этих диспутах Сократ, убедив своего оппонента, мог шутя до казать правильность рассуждений как своих, так и противоположной сторо ны, хотя постоянно подчеркивал, что всякое умение, если оно не опирается н а справедливость и добродетель, является плутовством, а не мудростью. Любопытное подтверждение разумност и приемов Сократа и учеников его школы нашла современная физиология. Ока зывается, оппонент, подготовленный к спору и настроенный весьма насторо женно, даже агрессивно, соглашаясь в начале диалога с совершенно очевидн ыми мыслями Сократа, успокаивался, его возбуждение падало, сердцебиение приходило в норму, его воля ослабевала, как и способность спорить с очеви дными на первый взгляд истинами. В итоге ис кусно составленная логическая концепция Сократа побеждала. 3.2. Метод трех раундов Искусство управления рекомендует еще один метод ведения диалога, точнее, способ убедить оппонента в правильности и разумности именно ваш его предложения. Этот прием можно условно назвать методом трех раундов, так как модель ведения диалога чаще всего строится из трех частей (возмо жен и более сложный алгоритм этого метода). В первой части диалога (первый раунд) вы коротко излагаете суть проблемы или ситуации, соглашаясь с дов одами вашего, скажем, руководителя и вызывая, таким образом, его положите льные реакции (метод Сократа!). Во втором раунде вы даете несколько альтер нативных вариантов решения проблемы, упомянув, в том числе и свой, желанн ый. И в третьем раунде, когда сам оппонент поймет, что ненавязчиво упомяну тый вами вариант - лучший, нужно согласиться с ним. Этот метод эффективен и в принципиал ьно иных ситуациях - когда его применяет руководитель. Ему, скажем, необхо димо добиться выполнения важных, но непопулярных в коллективе мероприя тий. Можно провести совещание с руководителями структурных подразделе ний, можно подготовить соответствующий приказ и обязать коллектив выпо лнять необходимые мероприятия, но скрытных оппозиционных настроений, а может быть, и прямой критики в свой адрес руководителю не избежать. Но мож но пойти и иным путем: пригласить двух-трех ведущих специалистов, к мнени ю которых особенно прислушивается коллектив, и поручить им, опытным и ув ажаемым профессионалам (это подчеркивается особо!), в четко обозначенный срок подготовить вариант решения возникшей проблемы. Важно согласитьс я с оценками специалистов важности проблемы и предварительными вариан тами ее решения. Собравшись вновь, выслушав и в основном одобрив предлож ения специалистов, ненавязчиво внести свои принципиальные коррективы ( в этом случае второй раунд с производственной точки зрения особо сложен , но убедить двух-трех человек всегда проще, чем весь коллектив). И, наконец, третий раунд: проводится совещание, на котором возглавляющий группу спе циалист докладывает о разработанных мероприятиях и после обсуждения и критики (в адрес, естественно, докладчика!) руководитель соглашается с ег о мнением. Попытки добиться желаемого без достаточной аргументаци и вашей позиции и разумности предлагаемого варианта, без предварительн ой настройки оппонента на благожелательный тон беседы редко дают полож ительный результат. Сфера диалогического общения чрезвычайно обширна, от обычной беседы двух людей, отца и сына, руководителя и подчиненного до научной дискуссии и дипломатической полемики. Часто диалог государств енных лидеров "один на один" может разрешить сложнейшие проблемы более у спешно, чем долгие дипломатические переговоры. 3.3. Метод Штирлица О дним из самых сложных и противоречивых инструментов управления являет ся управленческое решение. В его основе ле жит обоснованная разработка директивного документа, организующего и с тимулирующего совместную деятельность членов коллектива. Чаще всего р азрабатываются оперативные решения, обеспечивающие тактические, частн ые управленческие задачи: сроки выполнения, изменения в технологии кадр овые вопросы и т. п. Более глубоких творческих проработок требуют страте гические решения, которые зачастую касаются структурных изменений, воп росов перестройки привычного хода производства и постоянно сопровожда ются негативными реакциями сторонников сложившихся, апробированных фо рм и методов работы. Сопротивления управленческим нововведениям можно ожидать не только со стороны рядовых сотрудников, но иногда и от высоких руководителей, ревниво относящихся к творческим идеям, им не принадлежа щим. Отстоять свою идею, убедить оппонентов в своей правоте не всегда уда ется даже опытным, владеющим методами искусства управления и деловой по лемики специалистам, и иногда приходится искать нестандартные, обходны е пути. Непрост в реализации прием, позволяю щий навязать, "протолкнуть" свою идею, свой план вышестоящему руководите лю или коллективу, условно называемый "методом Штирлица" (по фамилии геро я популярного кинофильма, где этот метод наглядно демонстрируется в раз говоре "нашего" интеллектуального супермена Штирлица с "очень плохим", но умным - редкий случай в нашем кино! - оппонентом, его начальником Шелленбер гом). Суть этого метода: во время приватного разговора или на совещании ну жно ненавязчиво, как бы вскользь, среди других вариантов решения упомяну ть о своей идее и немедленно "забыть " ее. Если ваш начальник умен, то сразу ж е оценит разумность вашей мысли и потом, продумав ее, предложит эту идею к ак свою, значительно расширив ее, уточнив и конкретизировав. Человеку св ойственно доверять больше идеям, родившимся в собственной голове, чем чу жим. Ведь чаще всего вам важно добиться своей цели, а не тешить авторское с амолюбие! Этот метод интуитивно хорошо знают и блестяще применяют многи е умные жены: после неоднократных и деликатных намеков, вздохов и якобы с омнений произносится желанная итоговая фраза: "Что ж, пусть так и будет, ка к ты, мой умненький, сказал..." Другой вариант этого метода хорошо знают опы тные чиновники: час-то разумное, на ваш взгляд, или выгодное для вас управл енческое решение лучше не предлагать напрямую руководству, а подготови ть его среди других пунктов плана работ. В р езультате такой нехитрой бюрократический игры вы вскоре получите утве ржденный план работ, в котором будет строгое предписание подготовить в т акой-то срок нужное вам решение. 3.4. Метод " лягушка в сметане" Ж изнь не стоит на месте, окружающий мир находится в непрерывном диалектич еском развитии. Общественный прогресс не имеет линейного характера, вос ходящая линия развития общества есть результат взаимодействия многооб разных процессов, и среди них решающая роль целенаправленной деятельно сти людей. Все стороны жизни общества - от социально-производственной де ятельности до семейных отношений - являются ареной непрекращающихся на стойчивых поисков, импровизаций, случайностей, ошибок и находок, ведь че ловек обязан искать способы адаптации к изменяющейся среде. Иногда в ход жизни врывается непредвиденное и ломает пр ивычные стереотипы: осложнения на работе, серьезная болезнь, трения в се мье. Человек начинает искать выход из экстремальной ситуации, в тревоге мечется, старается вновь и вновь безуспешно следовать привычным метода м, совершает новые ошибки или замирает в безысходной апатии. Такую ситуа цию хорошо иллюстрирует известный эксперимент: в горизонтально лежащу ю бутылку поместили пчел и мух. Мудрые якобы пчелы стали настойчиво, до по лного истощения биться о стекло в безнадежных поисках выхода, а глупые м ухи хаотично метаться в бутылке и через несколько минут вырвались на сво боду. В сложной, неординарной ситуации редко удается решить проблемы тра диционными способами, нужно искать новые, нетривиальные методы, хотя и м етод хаотичных проб и ошибок не всегда приводит к желанной цели (мухам оч ень повезло!). В обеспеченной, благополучной семье жена за многие годы совместн ой жизни совершенно уверена в прочной привязанности мужа к ней и к детям, она перестает следить за своей внешностью, становится самоуверенной, св арливой, неряшливой. После бесконечных выяснений отношений с недовольн ым супругом, обсуждений ситуации с мудрой, но не всегда объективной мамо й, телефонных советов закадычных подруг (увы, подруги часто делают вид, чт о проявляют сострадание, а в действительности тщательно избегают его) же на не всегда принимает верное решение или принимает его с опозданием. Ес ть даже термин - "куриный эффект": курица решается перебежать дорогу в самы й последний момент, когда ситуация становится уже весьма опасной! Когда наступает кризисная ситуация, то у людей часто возникает ощущение обреч енности, бессилия, у них опускаются руки и парализуется воля. Иногда у чел овека прочно вырабатывается известный "эффект буриданова осла", когда бе сконечные сомнения, нерешительность, неспособность сделать выбор прив одят к самым тяжелым психическим травмам. В этом случае крах неминуем. Зд есь уместно вспомнить притчу о двух лягушках, попавших в кувшин со смета ной. Одна из них, считая положение безнадежным, прекратила борьбу и погиб ла. Другая продолжала бороться до конца, она пыталась выпрыгнуть из кувш ина, отчаянно работала лапками, сбила из сметаны масло и в итоге смогла вы браться на волю. Конспект составлен по лекция м и книгам «Искусство управления», «Теория, практика и искусство управле ния» профессора, академика международной Академии наук (Мюнхен, Германи я) Кнорринга В. И.