Вход

Кадры управления

Реферат по менеджменту
Дата добавления: 23 июля 2011
Язык реферата: Русский
Word, rtf, 713 кб
Реферат можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
Содержание Стр. 1. Кадры управления (менеджеры) и их роль в процессе деятельности предприятия. 3 2. Подготовка и повышение квали фикации менеджеров, за дачи и методы оценки их деловых качеств. 7 3. Характеристика предприятия. 13 А нализ состава и деловых качеств руководителей и специалистов предприятия. 15 4. Предложения по организации к адровой работы с менеджерами. 19 Приложение А 21 Список исполь зованной литературы 28 1. Кадры управления (менеджеры) и их роль в процессе деятельности предприятия Понятие " менеджмент " в последнее время все чаще и чаще употребляет ся в русс ком я зыке . Открываются " школы менеджеров ", создаются " клубы менеджер ов ", п роводятся " семинары менеджеров ". Слова "менеджер" и " менеджмент" употреблялись в английском языке еще в прошлом столетии, но лишь ко второй четверти XX век а они постепенно начинают приобретать определенное значение, в соответ ствии с которым, менеджером является человек, организующий конкретную р аботу, руководствуясь современными методами. Термин "менеджер" имеет довольно широкое рас пространение и употребляется применительно к: · организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп; руководителю пред приятия в целом или его подразделений ( управл ений , отделений , отде лов ); руководителю по отношению к подчине нным ; администратору любого уровня упра вления , организующего работу , руководствуясь современными методами . Менеджмент - проц есс планирования, организации, мотивации и контроля для достижения опре деленных целей. Соответственно, важнейшими функциями управленческого труда на предприятии являются следующие: 1. Планирование - представляет собой постановку целей и разработку путе й их достижения; Организация - функ ция у правления , включающая вопро сы разделения и кооперации труд а , в том числ е , со здание организационных структур , делегирование полномочий , организация взаи модействий ; Мотивация - стимулирование - это побуждение рабо тников к эффективному достижению целей ; Контроль - проверка получе нных результатов . На предприятии о дним из ключевых факторов управления является стиль управления, которы й выберет менеджер. Стиль управления - это выбор системы методов. То, как р уководитель сочетает методы в систему, определяет стиль его управления. Во внутрифирменном управлении эффективность на 80% зависит от стиля руко водства. Различают три типовых индивидуальных стиля руководства: автор итарный, демократический, пассивный. Характерные черт ы сти лей : 1. Авторитарный : преимущественное использование командных методов упр авления, ориентации на задачу или на себя, централизация полномочий, под авление инициативы, жесткий контроль, высокое мнение о себе, навязывание своей воли, минимальное информирование, малая гласность, предпочтение н аказаниям, устранение неугодных, нетерпимость к критике, грубость, нетак тичность, невыдержанность; Демократичес кий : упор на со циально - пси хологические и экономические моменты управления , орие нтация на человека , делегирование полномочий , коллегиальн ость в реш ениях , поощрение инициа тивы , адекватность самооценки , высо кая н равственность , широкая гласность , полное информирование , предпочтени е поо щрениям , помощь подчиненным , терпимость к критике , доброжелате льность , вежливость ; Пассивный : бессистемность в методах , неисполь зование полн омочий , самотек в организации дел , бесконтрольность подчиненных , уход от прин ятия решения , использование коллегиальности для уклонения от ответственн ости , бессистемность стимулирования , безразличие к критике , отсутств ие за боты о пер сонале . Однако, эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя, который в пол ной мере соответствовал бы тому или иному стилю. В работе руководителя мно го привлекательных сторон: она предоставляет большие возможности для р азвития личности, придает человеку достоинство, является захватывающе й и увлекательной. Менеджеру приходится часто решать сложнейшие задачи в условиях критических ситуаций и неопределенных перспектив. Сегодня фирмы выросли нас только, что единоличное управление ими стало практически невозможным. К роме того, у руководителей добавилось и много внешних функций, в том числ е взаимодействие с партнерами, государственными и политическими деяте лями и т.п. Каждым направлением зани ма ет ся самостоятельный упра вляющий, поэтому глава корпорации станови т ся менеджером-организатором, основная обязанность кот орого - координировать деятельность группы менеджеров. Выполняя эту обязанность , современный менеджер выст упает в нескольких ипостасях . 1. управляющий, облеченный в ластью, руководящий большим коллективом людей; лидер , способный вести за собой подчиненных , используя свой авторитет , высокий профессио нализм , положител ьные эмоции ; 2. ди пломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успе шно преодолевающий внутренние и внешние конфликты. воспитател ь , обладающий высокими нравственными качествами , способный создать коллектив и направляющи й его развитие в нужное русло . новатор , понимающий роль науки в современных условиях , умеющий оцени ть и без промедления внедрить в производство то или иное изобрет ение или рационализаторское предложение . 3. просто человек, обладающий в ысокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решител ьностью характера и в то же время рассудительностью, способный быть во в сех отношениях образцом для окружающих . В процессе управления м енеджер осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: организаци я и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; ра спределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подгото вка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии ; выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчин енных; знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием п осетителей; проведение собраний и представительство; заполнение форм о тчетности; ведение переговоров; повышение квалификации. Все эти работы характеризуются : высоким разно образием ( до 200 видов действий в день ), разнообраз ием формы самих этих действий и места их осуществления , широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фи рмы , быстрой сменой событий , людей и действий . Выполняя свои п овседневные обязанно сти , менеджер общается с различными категориями л иц . Прежде всего , это партнеры . Друг ая категория людей , с которыми прих одится общаться , - руководители различного ранга . В р азговорах с ними выражаться следует четко и недвусмысленно , придерживаться только фактов или собственных с оображений , кратко излагать мысли . С подчин енными общение должн о быть в высшей мере доверите льным и доброжелательным - от них , как известно в решающей степени зависит судьб а менеджера . И наконец , менеджер пост оянно общается с коллегами – рук оводителями других подразделений . Прямого влияния на них о н оказать не может и здесь в особой мере нужно уметь вести переговоры , торговаться и убеждать . В процессе обще ния менеджеру приходится выполнять три основных роли . · роль координатора, связываю щего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними ; · роль информатора, обеспеч ивающего прием, передачу и обработку различного рода информации; · роль, связанная с приняти ем решений. Роль менеджера на предприятии огромна. Он является связующим звеном, координатором все го, от него зависит как управление всем предприятием, так и руководство н ебольшими отделами - составляющими фирмы. 2. Подготовка и повышение квалификации менеджеров, задачи и методы оценки их деловых качеств Определение т ех , кто обладает потенциалом войти в состав высшего руководства , не является такой проблемой , которую можно решить на одном заседании . Таких людей обычно оцениваю т регулярно в течение всей их карье ры , чтобы иметь представление , способны ли они сделать следующий шаг . Тем н е менее некоторая оценка потенциа льных способност ей на первоночальной стадии н еобходима , так как профессиональный рост тех , кто должен будет стать менеджерами нужно о бязательно тщательно планировать ; овладени е всем объемом требуемых знаний и умений на высшем уровне - длительный процесс . Ряд компаний изуч али этот вопрос очень серьезно . Он также был предметом научных исследов аний . Полученные из этих источников данные п редлагают некоторые ориентиры относите льно того , какие черты искать у потен циальных менеджеров . 20 факторов, явл яющихся важным для менеджера: · навыки в области социальных отношений; поведенческ ая гибкость ; способность к орган изации и планированию ; потребность в профе ссиональном росте ; способность к приня тию решений ; личное влияние ; творчество ; навыки устной коммуник ации ; умение сопротивляться стрессу ; энергия ; работа как самая в ажная часть жизни ; установленные для самог о себя высокие нормы выработки ; склонность к препо даванию ; направленность интересо в ; реализм в оценке в идов на будущее ; объективность по отнош ению к самому себе ; способности ; способность отложить удовольствие на какое - то время ; потребности в одобр ении высшего руководства ; гибкость целей ; социальная объектив ность ; объективность по отнош ению к другим ; восприимчивость к чувст вам других люде й . Все эти факторы , в конечном счете, можно свести к 6 главным элементам, существенным для то го, чтобы добиться успеха в управлении: 1. Общая эффективность - безукоризненный трудовой стаж. Управленче ские навыки . Менеджер , обладающий высоким п отенциалом , планирует и организу ет работу эффективно , с готовнос тью принимает решения , его решения отличают ся высоким качеством . Межличностные навыки . Менеджер , обладающий высоким потенциа лом , производит сильное и приятное впечатле ние на других , обладает хорошими навыками устных презентаций , руководит другими на работ е , меняет поведение , когда необходи мо , чтобы достичь цели . Владение своими чувствами . Менеджер , обладающий высоким п отенциалом , поддерживает эффективную работу в неопределенных и неконструктивных ус ловиях , невзирая на стресс . Интеллектуальные способ ности . Менеджер , обладающий высоким потенциа лом , с готовностью учится и имеет широкий спектр потенциалов . Мотивация работы . Менеджер , обладающий высоким потенциа лом , находит удовлетворение от работы б олее важным , чем его коллеги , работающие в други х областях производства ; он хочет в ыполнять работу хорошо ради нее самой . В результате ис следования, проведенного Центром развития творческого руководства США , были установлены следующие черты успешно работающих руководителей. · имели широкую диверсификаци ю в своей трудовой деятельности; хорошо выпол няли различного рода задания ; сохраняли самообла дание в условиях стресса ; переносили ошибки с достоинством и тактом ; основное внимание уделяли трудностям и решали их ; поддерживали хорошие о тношения с разного рода людьми - были прямыми ( искренними , но не непри ятными ). Гипотетически е принципы, выдвигаемые в качестве основы при определении потенциала, св идетельствуют о том, что школа и институт имеют большое значение. а) Успехи на з анятиях в престижном высшем заведении очень важны. б) Значительну ю роль играет и общественная деятельность в университете. в) Ценностн ые ориентации также имеют большое значение. Вообще говоря, те, кто добива ются успеха, имееют ценностные ориентации, связанные с новшествами, пере менами, развитием, самосовершенствованием, служебными обязанностями, о тветственностью и влиянием г ) Направл енность на работу . Работа рассматривается как основ ное дело жизни . д) Приверженн ость и убеждение в необходимости самосовершенствования. е) Они облад ают способностью учиться на ошибках, их управленческие навыки хорошо ра звиты, они имеют способности, умны и реально смотрят на вещи, хорошо относ ятся к другим людям и имеют репутацию успешно работающих руководителей. Для того, чтобы определить, кто обладает этими чертами, требуется тщательное измерение, очень часто это нужно делать в течение долгого времени. Типичные методы измерения включают следующие : · собеседование тесты на п роверку личных качеств деловые игры групповые упражнен ия биографические анкеты Для развития на выков управленческой деятельности существует определенный Виды навыков Типы упражнений Управленческие на выки Упражнен ия в форме обсуждения совокупности вопросов в группе Межличностные нав ыки груповые у пражнения по моделированию и групповые упражнения без руководителя, со беседования Интеллектуальная способность т есты Стабильная деятел ьность оценоч ные заключения и собеседования; упражнения на моделирование Мотивация работы тесты на персп ективную оценку и оценку личных качеств работающего Профессиональная мотивация тес ты и собеседования Другие упражнения включают : упражнения на развитие умений слушать , вести переговоры , презентации , деловые игры , а т акже письменные упра жнения для прове рки понимания и умения выражать свои мысл и . В после дние годы возрасла популярность центров о ценки , где используется множество различны х уже описанных упражнений . Обычно э тими центрами управляют хорошо подготов ленные руководители высшего зв ена и профе ссиональные психологи . Подгот овка руководящих кадров сводится к развитию навыков и умений , неоходимых служащим для эффективного выполнения своих должност ных обязанностей или производственных заданий в будущем . На практике систематические програ ммы подготовки наиболее часто и спользуют для того , чтобы готовить руководи телей к продвижению по службе . Для успешной подготовки руководящих кадров , как и для обучения вообще , нужны т щательный анализ и планирование . Подгот овка руководящих кадров в основно м ведется д ля того , чтобы руководящие работник и овладели умениями и навыками , требующи мися для реализации целей организа ции . Другим соображением , неотделимым от преды дущего , является необходимость удовлетворения потребно стей более высокого уровня : професси онального р оста , успеха , испытания своих сил . Подгот овка управленческих кадров может путем о рганизации лекций , дискуссий в соста ве небольших групп , разбора конкретных деловых с итуаций , чтения литературы , деловых игр и роле вого тренинга . Вариа нтами этих мето дов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления . Другим ш ироко применяемым методом является ротация по служб е . Перемещая руководителя низового звена и з отдела в отдел на срок от трех м есяцев до одного года , органи зация знако мит нового руководителя со многими с торонами деятельности . В результа те , молодой специалист познает разнообр азные проблемы различных отделов , уясняет н еобходимость координации , неформальную организа цию и взаимосвязь между целями р азличных подраз делений . Такие з нания жизненно необходимы и для успеш ной работы на более высоких должностях , но особе нно полезны для руководителей низших у ровней управленческой иерархии . Другим важным приемом является подготовка руководя щих кадров в процессе их работы . Н екоторые фирмы поручают своим руководи телям столь тривиальную работу , что они в ней разочаровываются . Сознавая эту проблему отдельны е компании разработали программы , в соотв етствии с которыми перспективным новым р уководителям с самого начала поручают доста точно ответственную работу , являющую испытанием их способностей , но , предполо жительно , приходящуюся им по силам . Обычно в начале такое назначение связано с ответственной оперативной деятельностью , а приме рно через год предусматривает руководс тво постоянным подразделением . В систе му повышения деловой квалификации входят т акже : · краткосрочные курсы при уни верситетах; вечерние курс ы ; внутрифирменные курсы п овышения квалификации менеджеров ; центры повышения квалифик ации при университетах , учебных центра х ; 3. Характеристика предприятия Компания "Сахал ин Энерджи Инвестмент Компани Лтд." была создана в апреле 1994 года для реали зации работ по проекту "Сахалин- II ". Проектом предусматривается разработка шельфа о. Сах алин и поставка сахалинских нефти и газа на внутренний и внешний рынки. "Сахалин Энерджи Инвестмент Компани Лтд." явля ется иностранной компанией, зарегистрированной на Бермудских островах . Компания " Сах алин Энерджи " считает кадры своим главным д остоянием . Следуя этому принципу , компания реализу ет программы обеспечения техники б езопасности и обучения персонала ; этим же п ринципом компания руководствуется и в орга низации производства . Компания " Сахалин Э нерджи " ведет основные работы по добыче и вспомогательным операциям с использо ванием собственной рабочей силы , которая состоит г лавным образом из граждан России . Повседне вное управление производством осуществляет производ ственное управление . Реализация проекта п редусматривает также исполнение специали зированных раьот подрядчиками компании , персонал к оторых почти полность ю состоит из граждан России . Управление производ ством осуществляется в соответствии с опытом , накопленным работниками компании при реали зации аналогичных проектов в Северном море и н а шельфе Аляски . Отделы Производственного управлен ия будут последовательно укомплектовываться в тече ние этапа строительства и будут г отовы к эффективному руководству объектам и по мере их ввода в эксплуат ацию . Производственное управление принимает активное участие на всех стадиях строительства , включая с остав ление рабочего проекта , само строител ьство , монтаж аппаратов и трубопро водов и ввод в эксплуатацию . Ключевые задачи о рганизации производства : · Свести к минимуму риск для зд оровья и безопасности персонала Максимально и спользовать эффективные и проверен ны е опытом методы производства . Компания "Сахал ин Энерджи" должна обеспечить набор производственного персонала из чис ла российских граждан и осуществить подготовку работников. Компания пл анирует использовать услуги местного подрядчика (СП) для выполнения осн овного объема работ по подготовке работников - граждан России. Подготовк а персонала направлена на совершенствование производственных навыков морской добычи нефти и газа, охраны окружающей среды, а также приобретен ия навыков владения иностранными языками. В ходе перв ого этапа освоения месторождения занято с ледующее число российских граждан : · На морской платформе - 34 челов ека; В производ ственном управлении - 85 человек . На данный момен т в компании работает около 220 человек, включая иностранных граждан. 2. Анализ состава и деловых качеств руководителе й и специалистов предприятия В настоящее время компания включает в себя 9 крупных отделов , которые , в свою очередь состоят из более м елких подразделений . 1. Региональный отдел Отдел по с вязям с российск ой стороной Административный отдел · Контрактный Администрат ивный Бухгалтерия Информационно - технический 2. Отдел инфраструктуры Экологическ ий отдел · Отдел техники безопасности 3. Отдел кадров Отдел росси йского участия и таможенных вопросов Производственный отдел · Отдел трубопроводов 4. Отдел материально-техническ ого снабжения Каждым отделом руководит менеджер, который в свою очередь подчиняется региональному у правляющему. В каждом отделе есть секретарь и штат работников, выполняющ их свои функции. Рассмотрим с остав управленческих кадров на примере коммерче ского отдела компании . № Ф . И . О Должность Образо-вание Стаж работы Общий В данной должности 1 Вильям Флинн Менеджер отдела высшее 24 3 2 Джо рдж Мисоянис Менедж ер по маркетингу 2 вы сших 23 1 3 Зубарева А.А. Специалист по экспорту нефт и 2 высших 15 2 4 Галкина М.В. Специалист по работе с росси йскими подрядными организациями Высшее (канди-дат геологи-ческих наук) 17 3 5 Назарова М.И. Специалист по таможенным во просам высшее 21 4 6 Тони О ' Рейлли Администратор по контратам выс шее 14 2 7 Карпова Л.Н. Специалист по контрактам высшее 6 2 Мы видим , что все служащие коммерческого отдела имеют высшее образова ние , а то и два . Как я уже говор ила ранее , успехи на занятиях в пр естижном высшем учебном заведении очень в ажны . Исследования установили , что люди из э литных колледжей имеют тенденцию занимать ведущее положение в своей профессии . Такие и звестные во всем мире университеты как Оксфо рдский , Кембриджский , Гарвардский и други е готовят в своих стенах именно у правленческие кадры . Но несм отря на образование и большой о пыт работы большое внимание в компании уделяется повышению квалификации специали стов . В компании существуют курсы а нглийского языка и компьютерные курсы д ля работн иков . Производится обучение бухгалте рии по западным стандартам работник ов административного отдела . До начала буровых р абот был специально создан колледж " Сахалин - Аляска ", где обучались 50 российских специали стов - неф тяников для их дальнейшей работы на нефт едобывающей платформе . Что к асается проведения оценивания , то в конце каждого года в компании проводится программ а по итогам оценки деятельности работник ов за истекший год . Отдел кадров в ыдает всем работникам компании ( включая м енеджеров ) формы для запо лнения ( см . Прило жение А ). По результатам заполнения форм и д альнейшего обсуждения со своим м енеджером работнику ставится так назыв аемая оценка и начисляется бонус ( годовая д енежная премия ); служащие компании также п олучают рекомендации по улучшению своей работы в следующем году . Что касается менеджеров отделов , они , в свою очередь , оцениваются регионал ьным управляющим на равных условиях с остал ьными служащими компании . В работ е уже много было сказано о функц иях и деловых качествах менеджер ов и специалисто в , теперь я бы хотела раскрыть данный вопрос на приме ре нескольких специалистов компании " Сахалин Э нерджи ". Состав модели Руков одитель Специалисты 1 категории ( начальник отдела бурени я ) 2 категории ( бухгалтер ) 3 категории ( специалист по охране окруж . с реды ) 1. Общие требования Подтверждение компетентности, специальная п одготовка для работы на предприятиях нефтяной промышленности Подтверждение компетентнос ти, специальная подготовка по бурению наклонно-направленных и горизонт альных скважин Набл юдение за финансовой деятельностью, ведение файлов, записей, счетов комп ании, подбор статистических данных для отчетов Подтверждение компетентнос ти, специальная подготовка для оказания помощи в соблюдении требований российских нормативов и стандартов и политики компании в отношении окр у- жающей среды 2. Должен иметь высшее образование, диплом по специальности, опыт работы 5-10 лет в нефтяной промышленности высшее образование, диплом и нженера, 5-10 лет опыта буровых работ высшее обра-зование, диплом по бухучету, опыт работы 5-10 ле т по специаль-ности в нефтяной промышленности высшее образование, диплом по специальности " охрана окружающей среды" или родственной специальности, опыт работы 5-12 ле т по данной специальности 3. Дол жен знать Сферу деятельности (в данном с лучае нефтяную отрасль) Административ-ное и техническое руководство буровыми р аботами Западные ст андарты бухчета применительно к нефтяной отрасли Местные, региональные и обще российские нормативы по охране окружающей среды, применимые к деятельн ости компании 4. Дол жен уметь Организовывать, планировать и координировать действия подчинненных и свои собственные, общаться с па ртнерами, клиентами, служащими, вести переговоры (в том числе с правитель ственны-ми органами), выдвигать и рассматривать новые идеи и предложения , принимать ответственные решения, контролировать работу предприятия (о тдела) Составлять пл аны буровых работ, давать рекомендации по заказу оборудования для прове дения буровых работ, оптимизировать буровые работы за счет выбора и обес печения соответствующего оборудования и материалов, участвовать в обс уждении и наблюдении за выполнением контрактов, разрабатывать техноло гии и методы буровых работ Проверка, анализ, расчеты и обработка документов, ознако мление с утвержденными методами и формами, ведение файлов, записей, счет ов, подготовка календарных планов и отчетов, выявление и исправление оши бок и расхождений, составление информации и статистики, поддержка в пров едении целевых изысканий Участвовать в выработке политики компании по охране ок р. среды, оказывать техническую помощь в организации и внедрении прграмм , разрабатывать сметы расходов на системы и оборудование, выявлять эколо гические проблемы, определять меры исправления, исследовать экологиче ски опасные ситуации, координировать составление и сохранение отчетов и записей по охране окр. среды 5. Инд ивидуальные качества Честность, порядочность, справедливос ть по отношению к окружающим, понимание подчиненных, человечность, лидер ство Коммуникатив-н ые навыки, поддерживание хороших отношений с подчиненными, менеджерами и подрядчиками, умение управлять и подчиняться, желание совершенство-ва ть профессиональ-ные навыки Коммуникабель-ность, хорошее отношение к окружающим, же лание повысить профессиональ-ный уровень, интерес к работе Коммуникатив-ные навыки, под держивание хороших отношение с окружающими, интерес к работе, желание со вершенство-вать профессиональ-ные навыки 3. Предложения по организации кадровой работы с менед жерами Инновационный характер производ ства , его высокая наукоемкость , п риоритетность вопросов качества продукци и изменили требования к работник у , повысили значимость творческого отношени я к труду и высокого професси онализма . Это привело к существе нным изменением в принципах , методах и социа льно - пси хологических вопросах управл ения персонал ом . Требов ания творческого подхода работников к произ водству обусловили повышение их самостоя тельности и ответственности за выпол няемую работу , активное участие в принятии управленческих решений , непосредственную заинтере сованность в результа тах труда . Отсюда главный стратегический курс на высокий уровень образова ния , квалификации и этики принимаемого на работ у персонала ; предоставление широкому кругу р аботников условий для расширения знаний ; непрерывного повышения профессионального мастерст в а , самовыражения ; использование пакетов м ногообразных программ мотивации и разви тие организационной культуры . Важное значение в разработке кадровой политики имеют принципы и требования , предъявляемые к работ никам ( как менеджерам , так и специ алистам ), прин имаемым на работ у . В компа нии делается ориентация на узкую с пециализацию менеджеров , поэтому особое в нимание при приеме на работу уделяетс я специализированным знаниям и професси ональным навыкам . Набор к адров в компании осуществляется главным о бразом чере з рекламу . После выхода рекламы о том , что компания объявляет конкурс н а замещение определенных вакантных должност ей , кандидаты приносят в отдел кадров документ ы , вся информация с которых з аносится в базу данных . Отдел кадров п омогает руководителю отдела , где объявлена вакансия , подобрать кандидатуры работников . Обычно о н подготавливает короткий список кандидатов , которые п одходят по своей квалификации к данно й должности . Если конкретная работа , под котор ую принимается работник не включена в годов ой план , т о необходимо ее обосн ование , в соответствии с которым п редполагаемая должность должна быть квал ифицирована отделом кадров с целью в ключения ее в существующую систему о платы труда . Подбор кадров начинается после т ого , как предложения по новой д олжности утве рждены высшим р уководством . При приеме на работу п отенциальные кандидаты проходят тестиров ание для выявления профессиональной подготов ки , а также проходят через серию и нтервью со своими будущими руководителями . Результа ты интервью обобщаются и дополняю тся рекомендациями . Окончательный выбор делает н епосредственный руководитель . После приема н а работу проводится процедура введения в должность , когда работника знакомят с его обязанностями в соответс твии с инструкциями . В задач и менеджеров входит сделать : · Сделать работников способны ми к совместным действиям; Придать их у силиям эффективность и результативность ; Сгладить присущие людям индивидуальные особенности Организовывать и контр олировать деятельность групп ; Разрешать конфликт ные ситуации и выраба тывать компроми ссные решения . Для анализа про блемы кадрового состава менеджеры постоянно получают информацию: о зат ратах на подбор и расстановку кадров; о современном уровне текучести кад ров; о прогнозируемой потребности в кадрах различных профессий. Уволь нение персонала , включая менеджеров , сопровож дается серией оценочных и воспитат ельных приемов , за исключением экстремельных ситуаций . Молодые работники активно п ривлекаются к участию в принятии управленческих решений , а также обучаются за счет к омпании с ц елью дальнейшего повышени я в должности и продвиже ния вверх по иерархической лестнице . Список исполь зованной литературы: 1. М. Мескон, М. Аль берт, Ф. Хедоури "Основы менеджмента", М. 1998 И . Н . Гер чикова " Менеджмент ", М . 1995 Н . Иосефович " Ты - б осс ! Как стать толковым руково дителем ", М . 1995 У . Брэддик " Менедж мент в организации ", Инфра - М 1997 Шломо Майталь " Эконом ика для менеджеров ", М . 1996 М . Вудкок , Д . Фрэ нсис " Раскрепощенный менеджер ", М . 1994 В . Р . Веснин " Менеджмент для всех ", М . 199 4
© Рефератбанк, 2002 - 2017