Кадровая политика в условиях рынка

Содержание Введение …………………………………………………………………… ………………….3 1. По нятие и основы современной кадровой политики… …………….5-9 2. Типы кадровой политики и их классифик ация. 2.1. На основе ориентации на пер сонал и внешнюю среду … ...10-13 2.2. На основе ориентации на персонал и в нешнюю среду …..13-15 3. Этапы построения кадровой поли тики ………………………………….16-18 4. Условия разработки кадровой политики ………………………………..19-24 5. Реализация современной кадровой по литики 5.1. кадровое планирование и оц енка потребности в персонале ……………………………………………………………… ………………..25-27. 5.2. Набор, отбор и увольнение со трудников … ………………….27-33 5.3. Адаптация персонала … ……………………………………………...34-36 5.4. Обучение и развитие персонала … ………………………………37-39 5.5. Мотивация сотрудников ……………………………………………39-43. 5.6. Абсентеизм… ……………………… …………………………….………43-44 Заключение… …………………………………………………………………….………45-46 Список литературы. …………………………………………………… …..…….……47-48 Введение. В настоящее время особое значение придаётся повышению уровня работы с к адрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использова нию накопленного в течении многих лет отечественного и зарубежного опы та. Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики бол ьшинства стран мира является проблема в области кадровой политики. В последнее время актуальность данной темы возрастает с каждым днём. Кадровая политика – это генеральное направление кадровой работы, сово купность принципов, методов, форм организационного механизма по обрабо тке целей, задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадр ового потенциала ,на создание ответственного и высокопроизводительног о сплочённого коллектива, способного своевременно реагировать на пост оянно меняющиеся требования рынка с учётом стратегии развития организ ации [10,10] Объект данной работы состоит в раскрытии и рассмотрении современной ка дровой политики в рыночных условиях. Объект определяет конкретный пре дмет курсовой работы. Исходя из этого предстоит рассмотреть основы кадр овой политики, то есть то на чём она базируется; типы кадровой политики и их классификацию. Необходимо осветить этапы построения кадровой полит ики и условия её разработки. Очень важным вопросом является рассмотрени е реализации современной кадровой политики, которая включает такие важ ные направления как, планирование и оценка потребности в персонале, набо р, отбор и увольнение сотрудников, адаптацию, обучение, развитие персона ла, мотивацию сотрудников и понятие абсентеизм. Теоретической основой работы является как труды отечественных специал истов, так и западных. Данная курсовая работа состоит из содержания, введения, пяти глав, заклю чения и списка литературы, который включает наименований. 1. Понятие и основы современной кадровой политики. Политика организации – система правил, в соответствии с которыми ведёт себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой поли тики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. Люб ая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. [9;126] Кадровая политика должна быть интегрирована с управленческой, инвести ционной, финансовой ,производственной политикой [10; 110]. Термин "кадровая политика" имеет широкое и узкое толкование: 1. система правил и норм (которые должны быть осознанны и определённым образом сформулированы), приводящ их человеческий ресурс в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следу ет, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатног о расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации); 2. набор конкретных правил, помечаний и о граничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организ ации: в этом смысле, например слова "кадровая политика нашей фирмы состои т в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием", могут и спользоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса [9; 126-127]. Успешная кадровая политика прежде всего основывается на с истематическом учёте и анализе влияния окружающего мира, адаптации про изводства к внешним воздействиям. Происходят расширение и углубление функций управления рабочей силой всех категорий. Основное значение приобретают стратегические во просы руководства персоналом, превращение его в целостную систему. В про цессах управления персоналом появляется необходимость организации мы шления и действий всех работников с учетом потребностей партнёров по ры нку. Сфера кадровой политики охватывает такие основные аспекты ра звития предприятия, как сферы деятельности производственной кадровой политики; количественное и качественное планирование персонала; занят ость персонала (маркетинг персонала) сокращение штата; обучение персона ла; управление персоналом (кадровый контроль); политика руководств, поли тика стимулирования; социальная политика; информационная (коммуникати вная) политика; содействие в деятельности предприятия (общественной и эк ономической). Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения. Де фицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых услов иях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами как только администри рованной работы. Возникла необходимость более широкого учёта мотиваци онных процессов. Складывается комплексное понимание кадровой политик и как единства следующих мер: - обеспечение всех участников п роизводства необходимой рабочей силой; - создание мотивации работника на высок опроизводственный, эффективный труд. Кадровой политикой н ачинают заниматься все уровни управления фирмы: её высшее руководство, н ачальники подразделений, кадровая служба. Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночны е условия, общее положения трудового законодательства. Они включают кон ституционные положения о свободе развития личности, гарантии собствен ности, свободе коалиций. Запрещены произвольные действия предпринимат еля по отношению к рабочему, в том числе и в части увольнения. Приём на раб оту сотрудников является компетенцией фирм и компаний. В современных рыночных условиях можно увидеть, что всё большее значение приобретают стратегические аспекты, однако сохраняются и кл ассические традиционные инструменты работы с кадрами, такие, как планир ование в области кадров, привлечение персонала ,повышение квалификации кадров, администрирование кадров. К стратегическим факторам успеха относятся, например: - использование достижений нау чно-технического прогресса; - чувство экономической ответственнос ти; - квалифицированный кадровый потенциа л и другие. С учётом основных пол ожений всех составных частей концепции развития предприятия определяю тся собственные цели кадровой политики, включающие: 1. Цели, связанные с отношениям и предприятия с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, в заимоотношения с государственными и местными властями, и тому подобное). 2. Цели, реализация которых направлена н а улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (участие их в у правлении предприятием, совершенствование стиля руководства, углублен ие профессиональных знаний, решение социальных вопросов и тому подобно е). Экономические цели предполагают максимизацию прибыли и миними зацию затрат. В системах с рыночной экономикой они служат финансовым инт ересам владельцев предприятия или уже почти не отличаются от этих интер есов индивидуальным целям "уполномоченных" менеджеров, которым владель цы поручили руководить предприятием. Если владельцами являются, наприм ер, юридические лица, государство или если предприятия представляют соб ой "коммунальную собственность", то они, преследуя экономические цели мо гут стремиться и к максимально возможному удовлетворению потребностей населения. С точки зрения интересов всего общества неуклонное следован ие экономическим целям отдельного предприятия может соответствовать с оциальным целям общества. Под социальными целями следует понимать ожидание потребност и, интересы и требования сотрудников по отношению к предприятию или же т е цели, реализации которых, сотрудники придают большое значение. Удовлетворение социальных целей выражается индивидуально в удовлетво рённости работой, обусловленной принципиальным улучшением материальн ых и нематериальных условий труда на предприятии. Следует стремиться к внутрипроизводственному уравновешиванию интере сов разных групп сотрудников. При этом социальные цели преследуются при нципиально на всех ступенях иерархической структуры предприятия, хотя и с разумной степенью влияния на общее улучшение условий труда подавляю щего большинства сотрудников. Особое значение приобретает участие персонала в управлении делами фир м и предприятий на внешнем и внутреннем рынках. Таким образом, социально-экономическая основа кадровой политики в усло виях рынка, предусматривает осуществление ряда следующих мероприятий - непрерывное последовательное планирование; - сравнение существующих и перспективных требований вакантным должно стям кадровому составу; - профессиональное кадровое развитие в университетах и других высших учебных заведениях; - количественное и качественное планир ование должностей персонала; - введение в специальность; - повышение квалификации; - языковый курс; - стабильные структуры складов; - гибкая система начисления надбавок; Распределение обязан ностей между центральным и периферийными структурными подразделениям и, обусловленные производственной необходимостью; -определение уровней руководства. Что касается руководителя кадровой службы предприятия, то он в рыночных условиях становится одним из основных руководителей предприятия. Он ус иливает способность к внедрению инноваций и улучшает эффективность уп равления ,содействует повышению способности предприятия к выживанию в условиях жесткой конкурентной борьбы. Он должен быть пунктуальным, дина мичным и настойчивым, общительным, убедительным, справедливым, с многост оронним образованием, способным к размышлению, дипломатом, психологом, г уманистом. Он должен уметь слушать и внушать доверие. В последнее время настойчиво выдвигается идея о том, что в современном п роизводстве наибольшую ценность представляют не стены и машины предпр иятия, а "нематериальные" элементы: творческий потенциал персонала и мет оды управления [6; 7-14] 2. Типы кадровой полити ки. 2.1 На основе уровня осознанности кадровых мероприятий . Анализируя существующие в конкретных организационных условия х кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки. Первое основание может быть связано с уровне м осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых меропр иятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленче ского аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики - пассивная; - реактивная; - превентивная; - активная. Пассивная кадровая п олитика . Само представление о пассивной политике кажет ся ана нным . Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руково дство организацией не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последст вий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых пот ребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуа ции в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации , которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток пон ять причины и возможные последствия. Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предпр иятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в раб оте с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабоче й силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродукти вному труду. Руководство предприятия принимает меры по локализации кри зиса, ориентированно на понимание причин, которые привели к возникновен ию кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило расп олагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной эк стренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые пробл емы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возни кают при среднесрочном прогнозировании. Превентивная кадровая политика. В под линном смысле этого слова политика возникает именно тогда, когда руково дство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуаци и. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадров ой политики, не имеет средств для влияния на неё. Кадровая служба подобны х предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В прогр аммах развития организации содержится краткосрочный и среднесрочный п рогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сф ормулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких орг анизаций – разработка целевых программ. Активная кадровая политика. Если руко водство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программ ы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнен ие программ в соответствии с вешней и внутренней ситуацией, то мы можем г оворить о подлинной активной политике. Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуац ии, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как р ациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися а лгоритмизации и описанию). В соответствии с этим можно выделить два подвида активной кадровой поли тики: рациональную и авантюристскую. При рациональной кадровой политике р уководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснован ный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на н её. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагн остики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесроч ный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержит ся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью пла на является программа кадровой работы с вариантами её реализации. При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не и меет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации , но стремиться влиять на неё. Кадровая службы предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагности ки персонала, однако в программы развития предприятия включены планы ка дровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменени я ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточ но эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном предст авлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведёт к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вы теснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы н еобходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффе ктивная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предп риятиях, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный п ерсонал. Пожилого возраста. Таким образом ,понятие "качества персонала" в ключает ещё один параметр, который скорее всего не был учтён при подгото вке плана. Кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики. 2.2 . На основе ориентации на перс онал и внешнюю среду. Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может б ыть принципиальная ориентация на собственной персонал или на внешний п ерсонал, степенью открытости по отношению к внешней среде при формирова нии кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую. Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом у ровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять н а работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалифик ацией ,без учёта опыта работы в этой или родственных ей организациях. Так им типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуника ционные компании или автомобильные концерны, которые готовы "покупать" л юдей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ран ее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть аде кватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевание рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передов ые позиции в своей отрасли. Закрытая кадровая политика характер изуется тем ,что организация ориентируется на включение нового персона ла только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только и з числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характе рна для компаний, ориентированных на создание определённой корпоратив ной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно , работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным процессам иллю стрирует таблица №1. Таблица №1 Сравнитель ная характеристика двух типов кадровой политики [9;127-132] Кадровый процесс Типы кадровой политики Открытая Закрытая Наб ор персонала Ситуация высокой конкуренции на рынке труда Ситуация де фицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук Адаптация персонала Возм ожность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых д ля организации подходов, предложенных новичками Эффективная адаптац ия за счёт института наставников ("опекунов"), высокой сплочённости колле ктива, включение в традиционные подходы Обучение и развитие персонала Ча сто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формиро ванию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организа ции Продвижение персонала Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдаётся сотрудникам компании, провод ится планирование карьеры Мотивация и стимулирование Предпочтение отдаётся вопрос ам стимулирования (внешней мотивации) Предпочтение отдаётся вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, со циальном принятии) Внедрение инноваций Постоянное инновационное воздейств ие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контрас т, определение ответственности сотрудника и организации. Необходимос ть специально иннициировать процесс разработоки инноваций, высокое чу вство причастности, ответственности за изменения за счёт осознания общ ности судьбы человека и предприятия. 3. Этап построения кадр овой политики. В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффект ивности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является раб ота с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадр овая политика составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального балан са процессов обновления и сокращения численного и качественного соста ва кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организац ии, требованиям действующего законодательства, состоянием рынка труда. Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приёмом на работу. Процесс работы с персон алом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путём приходить к желаем ому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере . Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно пр оисходить согласование следующих аспектов: - разработка общих принципов ка дровой политики, определение приоритетов целей; - организованно-штатная политика – пла нирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и шт ата, создание резерва, перемещения; - информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации; - финансовая политика – формулировани е принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы ст имулирования труда; - политика развития персонала – обеспе чение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, план ирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессион альная подготовка и повышение квалификации; - оценка результатов деятельности – ан ализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявлени е проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и др. метода оценки эффективности деятельности). Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организац ии. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными па ртнёрами и иностранным представительствам) существует документально закреплённое представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части органи заций представление о том, как работать с персоналом, существует на уров не понимания, но не закреплено документально, или находиться в стадии фо рмирования. Если мы создаём предприятие и заинтересованы в том, чтобы ка дровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд э тапов по проектированию кадровой политики. Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принц ипов и целей работы с персоналом, с принципами целями организации в цело м, стратегий и этапом её развития. Необходимо провести анализ корпоратив ной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать в озможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно опи сать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определённых спо собностей и т.д. Этап 2. Программирование. Цель - разрабо тка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированн ых с учётом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего ро да кадровых технологий, заключённых в документах, формах, и обязательно с учётом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существе нный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ – пред ставление о приемлемых инструментах и способах воздействия ,их согласо вание с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой п олитики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивног о набора персонала через кадровые агенства, средства массовой информац ии. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих со трудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративно й культуры с элементами органической организационной культуры, культи вирующей дух "единой семьи", нецелесообразно при наборе использовать ст рогие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание сле дует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, модели рованию реальных производственных ситуаций и т.д. Этап 3. Мониторинг персонала. Цель – ра зработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Не обходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработ ать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целе сообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методик и их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонал а, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, пл анирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планир ование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, спос обов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как и нструменте управления предприятием. [9 ;132-134 ] 4.Условия разработки кадровой политики . Известно, что в станов лении системы стратегического менеджмента можно выделить 4 основные фа зы: - хаотическое реагирование на п остоянные изменения во внешней среде; - стратегическое планирование в узком с мысле – предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельност и организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходн ое предположение: новая стратегия должна основываться на использовани и имеющихся сильных и слабых сторон организации); - управление стратегическими возможно стями – выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пу ти их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимы й персоналу организации для успеха в будущем); - управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени – разработка и реализация постоянно корре ктирующейся программы. Кадровые мероприятия – действия, направленные на достижение соответствия персонала задача м работы организации, проводящейся с учётом конкретных задач этапа разв ития организации. Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа страте гии организации и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению е диных по сути кадровых потребностей. [7 , с.135 ] Таблица : кадровые мероприятия ,реализуемые в открытом и закрытом типе к адровой политики Типы стратегий Уровень планирования Долгосрочный (стратегическ ий) Среднесрочный (управленческий) Краткосрочный (оперативный) ОТКРЫТАЯ КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА Предпринимательская Привлеч ение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информир ования о фирме. Формирование требований к кандидатам. Поиск перспектив ных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов. Установление контактов с кадровыми агентствами. Отбор менеджеров и специалистов под проекты Динамического роста Активная политика привлечения профессионалов Разработка принципов и процеду р оценки кандидатов и работы, обучение управленцев – формирование гори зонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовы х ресурсов. Разработка штатного расписания. Создание должностных инст рукций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонал а под конкретные виды работ. Адаптация персонала. Прибыльности Разработка нов ых форм организации труда под новые технологии Разработка оптимальны х схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организаци ей. Анализ и рационализация рабочих мест. Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управля ющих) Ликвидационная Не рассматрив ается Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидац ии предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству. О ценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопр осам профессиональной ориентации, программ обучения и трудоустройству . Использование схем частичной занятости. Кругово рота Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни органи зации Поиск перспективных специалистов Консультационная помощь пе рсоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социаль ной помощи. ЗАКРЫТАЯ КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА Пред принимательская Создание собственных (фирменных) институтов. Поиск п ерспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии. Привлечение друзей, родственников и знакомых. Динамического роста Планиров ание карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный) П роведение внутрифирменных программ обучения с учётом личных потребнос тей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выс луги лет. Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обу чению. Проведение программ адаптации персонала. Прибыльнос ти Разработка схем оптимизации труда, сокращений трудовых затрат. Ре ализация программ обучения управленческого персонала. Разработка соци альных программ. Создание кружков "качества", активное включение персо нала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов "в нутреннего найма" – совмещение. Ликвидационная Не рассма тривается Проведение программ переподготовки. Поиск рабочих мест дл я перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудник ов. Кругооборота Создание "иннов ационных" отделов. Разработка программ стимулирования творческой акти вности сотрудников. Проведение конкурсов проектов. Разработка програ мм частичной занятости по основному направлению с возможностью реализ овать активность работников в направлениях, полезных фирме. Культивир ование "философии фирмы" Включение персонала в обсуждение перспектив ра звития организации. [7, 136-138] На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов – внешние по отношению к организации и внутренние. Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы: 1. нормативные ограничения 2. Ситуация на рынке труда. Например, присутстви е в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приёме на р аботу вынуждает сотрудников служб управления быть очень изобретательн ыми в проектировании программ отбора и ориентации персонала. Ориентируясь на учёт ситуации на рынке труда, необходимо проанализиров ать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профе ссиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представлен ие о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или ина че вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необх одимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых програ мм. Факторы внутренней среды. Наиболее зн ачимыми представляются следующие факторы. 1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, на пример, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сво рачивание работы, требуются совершенно иные профессионала по сравнени ю с предприятием, ориентированным на постепенное развёртывание крупно го производства со множеством филиалов. 2. С тиль управления, закреплённый в том числе и в структуре организации. Сра внение организации, построенной чётко централизованным образом, в отли чие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим пре дприятиям требуется различный состав профессионалов. 3. Условия труда. Приведем некоторые наи более важные характеристики работ привлекающие или отталкивающие люде й: - степень требуемых физически х и психологических усилий; - степень вредности работы для здоровья ; - месторасположение рабочих мест; - взаимодействие с другими людьми во вр емя работы; - степень работы при решении задач; - понимание и принятие цели организации . Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекаемых для р аботников задач требует от менеджера по персоналу создание специализи рованных программ привлечения и удержания сотрудников в организации. 4. Кач ественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе ус пешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворённости трудом. 5. Стиль руководства. Независимо от сти ля руководства, предпочитаемого конкретными менеджером, важны следующ ие цели: - м аксимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника; - обеспечение конструктивного взаимод ействия членов группы; - получение адекватной информации о раб отниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации. [9, 139-140] 5.Реализация современ ной кадровой политики. 5.1 Кадровое планирование и оценка потребности в персонале. При бурном развитии н овых технологий все большую значимость приобретает обеспечение предпр иятий квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужны ми кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозмо жным без разработки и реализации кадровой политики. [6;26] Важнейший элемент эффективной организации - определение реальной потребности в рабочей силе и подготовка прогноза изменения этой потреб ности. [24 , 10 ] Кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой полити ки, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия. Кадровое планирование - составная часть планирования на предприятии. Ес ли рассматривать кадровое планирование изолированно, то оно будет мало эффективным. Цель планирования - обеспечить фирму или компанию необходимой рабочей с илой и определить неизбежные при этом издержки. [6;26-27] Для удобства можно считать, что процесс кадрового планирования включае т в себя 3 этапа: 1. Оценка наличных ресурсов. 2. Оценка будущих потребностей. 3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей. Планирование трудовы х ресурсов в действующей организации можно начать с оценки их наличия. Р уководство должно определить, сколько человек заняты выполнением кажд ой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Следующим этапом планирования является прогнозирование численности п ерсонала, необходимого для реализации краткосрочных перспективных цел ей. Определить свои будущие потребности, руководство должно разработать п рограмму их удовлетворения. Потребности – это цель, программа- средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график. И предприят ия по привлечению, найму , подготовке и продвижению работников, требующи хся для реализации целей организации. [4; 565-569] В конечном итоге успешное кадровое планирование основ ывается на знании ответов на следующие вопросы: - сколько работников, какой квал ификации, - когда и где потребуется; - каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала; - как лучше использовать персонал в соо тветствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией; - каким образом обеспечить условия для развития персонала; - каких затрат потребуют запланированн ые мероприятия. Оценка потребности о рганизации в персонале может носить количественный и качественный хар актер. Количественная оценка потребности в персонале , призванная отв етить на вопрос "сколько?", основывается на анализе предполагаемой орган изационной структуры (уровни управления, количество подразделений, рас пределение ответственности), требований технологий производства (форм а организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового п лана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания произв одства), а также прогноз изменения количественных характеристик персон ала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важно й является информация о количестве заполненных вакансий. Количественная оценка потребности в персонале – попытка отв етить на вопрос " кого?". Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичны м для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориен тации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность предст авляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае нео бходимо учесть, как минимум, возможности персонала "определить рационал ьные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование относительных управленчечких решений, обес печивающих достижение этих целей. [9; 199-200] 5.2 Набор, отбор и увольне ние сотрудников. Кадровая политика организации включает такие и такие стадии как набор, о тбор и увольнение персонала. Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все до лжности и специальности, из которых организация отбирает наиболее подх одящих для нее работников [4; 569 ] Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов за висит от направления деятельности организации, от финансовых средств, в ыделяемых на набор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность. [18; 18] Выделяют внутренние и внешние источники привлечения кандидатов. Внутренние источники - это люди, работающие в организации. При работе с ре зервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы переме щений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руковод ителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующ ей должности. Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны: - внут ренний конкурс – служба персонала может разослать во все подразделени я информацию об открывшихся вакансиях , известить об этом все работающих , попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых. - с овмещение профессий - в этих случаях целесообразно использовать и совме щение должностей самих работников фирмы. [9 , 213- 214 ] - ротация- это перемещение работников п о горизонтали. Выделяется несколько вариантов ротации: 1. Ротация- перемещение может б ыть вызвано различными причинами, прежде всего характером дела , либо ха рактером решаемой управленческой задачи. 2. Ротация- перестановка реализуется в р азнообразных вариантах: - перестановка работников по горизонтали из одних служб в другие; - межотраслевые перемещения; - перестановка между выше- и нижестоящи ми органами. [1 , 36-37] К внешним источн икам набора персонала относятся: - рекрутинговые агенст ва; - службы (цент ры) занятости, биржи труда, ярмарки вакансий; - шко лы, гимназии, колледжи ; - средние специальные учебные заведения; - высшие учебные завед ения; - личные знакомства (контакты); - работники, уже работающие в организац ии; - самостоятельное обращение в организа цию людей, ищущих работу; - переманивание лучших работников из др угих организаций - “ охота за голов ами ” . - самостоятельный поиск фирм через сред ства массовой информации. [18 , 18 ] Стоит заметить, что в условиях стремительного изменения рабочей с реды, с учетом этого огромного развития, которое получают информационны е технологии в компаниях, которые находятся и хотят оставаться в аванга рде, традиционные методы привлечения и набора кадров дополняются альте рнативными. В качестве такого метода одно из основных мест занимает система Интерне т - глобальная компьютерная сеть, объединяющая по всему миру отдельных л юдей, учебные, производственные, коммерческие и др. организации, обеспеч ивающие доступ к информационным ресурсам. На западном рынке этот метод уже используется давно, в России же подобну ю политику проводят рекрутерские фирмы The Russian Connection , BLM Consort Consulting Group , Human Resources On - Line , Анкор, Комус -персонал, газета “ Работа сегодня ” - и многие другие , так как изменения в данной области прох одят буквально день ото дня. [26 , 47-50] Прежде чем осуществить набор персонала, в финансовых пл анах организации следует учесть затраты. Особо следует отметить возможность использования организацией , наход ящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала, кото рый, кроме своей основной цели – обеспечения организации людьми на опре деленный период, может быть прекрасным способом проверки временнонаня тых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе. [9 , 216-218 ] Следующая немаловажная составляющая кадровой политики это отбор персо нала. На этом этапе происходит оценка кандидатов на рабочие места и отбо р лучших из резерва, созданного в ходе набора. [4 , 566] Кадры подбирают прежде всего на базе общих требований к работникам управления. Далее – на основе на основе к конкретным постам, должностям. В отборе нужно учитывать принцип ситуации. Он обозначает необходимость учета не только общего соответствия должности и кандидата, но и сложивше йся ситуации. Большое значение при отборе кадров придается принципу сочетания работ ников из своей организации и со стороны. В процессе отбора кадров важное значение имеет проверенный опытом прин цип сочетания “ старых ” и “ м олодых ” . Также очень важное значение имеет принцип компенсации. Рекомендуется т ак подбирать кадры, чтобы отрицательные качества одного работника комп енсировать соответствующими положительными качествами другого. Еще один принцип отбора- принцип динамизма, сочетание стабильности и моб ильности. Стабильность позволяет проводить долгосрочные мероприятия, а мобильно сть - это планомерно организованное движение кадров. Очень важный принцип - установление оптимальных сроков пребывания на то й или иной должности. Принцип перспективности означает отбор работников с учетом задач, кото рые встанут перед объектом управления в перспективе. Принципы дают отправные идеи для анализа конкретной ситуации. От руково дителя зависит, как умело, творчески, эффективно они будут использоватьс я. [1 , 27-30] Для эффективного обора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей. При установлении критериев отбора должны быть соблюдены валидность (ко торая означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор), полнот а, надежность, необходимость и достаточность критериев. [ 17 , 32-33 ] Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора. Ступень 1. Предварительная отборная беседа. Основная цель- оценка уровня образования кандидата, его внешнего вида и определяющих личностных кач еств. Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевши е предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявлени я и анкету. Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Существует несколько основных типов беседы по найму: - по схеме - беседы носят несколь ко ограниченный характер; - слабоформализованные - заранее готовя тся только основные вопросы; - не по схеме- заранее готовится лишь спи сок там, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая б еседа - огромный источник информации. Ступень 4. Тестировани е. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата. Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомен дательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве р екомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъя вляет особые требования к здоровью кандидатов. Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Предоставление резуль татов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исп олнение решения. Существуют наиболее популярные методы оценки персонала. [6 , 53 ] Внедрение рыночных механизмов настоятельно требует в недрения и рыночно - ориентированных методик в работе со своими актуальн ыми и потенциальными сотрудниками. В последнее время большое развитие п олучило применение различных тестирующих методик. [20 , 41] 1. Ценры оценки персонала исполь зуют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной о ценки. 2. Тесты на профпригодность. Их цель-оцен ка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенн ую деятельность. 3. Общие тесты способностей. 4. Биографические тесты и изучение биог рафии. 5. Личностные тесты. 6. Интервью. 7. Рекомендации. Важно обратить внимани е на то, откуда предоставляются рекомендации, и на то, как они оформлены. 8. Нетрадиционные методы: - 11% используют полиграф (детек тор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность и то му подобное. - 18% применяют для кандидатов алкогольны й наркотический тесты - 22% пользуются некоторыми видами психоа нализа в целях выявления мастерства кандидатов для временной работы в и х организациях. [9 , 220-225 ] - Работники отделов кадров анализируют эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент от бора, который равен отношению числа отобранных желающих к числу желающи х, из которого осуществляется выбор. [6 ,53 ] В нашумевшей в свое вр емя книге Л. Дж. Питера “ Принцип Пи тера ” с известной долей юмора рас сматриваются несколько подходов к отбору необходимых сотрудников: а) “ Британский ” , в котором ведущим основанием для решения о приеме нового сот рудника является его родословная и связи б) В основании “ Китайского ” метода отбора лежат изощренные проц едуры проверки знаний интеллекта претендента. [ 19 , 20 ] Одним из наиболее “ скользких ” вопросов, касающихся сотрудников, является вопрос об их уво льнении по инициативе администрации. Это истинно “ ключевой ” вопрос , по которому возникает наибольшее количество споров. Их разрешение част о осуществляется через суд. Последнее одинаково неприятно как работода телю, так и работнику. [19 , 22 ] Здесь имеет место такое понятие, как высвобождение персонала. Высвобождение персонала - это вид деятельности, предусматривающий комп лекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно психоло гической поддержке со стороны администрации при увольнении сотруднико в. В общем виде выделяют 3 вида увольнений сотрудников: 1. Увольнение по инициативе сотр удника ( в отечественной терминологии- по собственному желанию ); 2. Увольнение по инициативе работодател я ( в отечественной терминологии- по инициативе администрации ); 3. Выход на пенсию. [8 , 317 ] Законодательство о т руде, охраняя право граждан на труд, устанавливает четко ограниченный пе речень оснований, при наличии которых администрация может уволить рабо тника по своей инициативе. Закрепление этих оснований в законе обусловл ено либо личностными качествами работника (недисциплинированность, ни зкая квалификация и т.п.), либо причинами производственного характера (уп рощение структуры управления производством, уменьшение численности ра ботников и т.п.) [ 19 , 22 ] 5.3 Адаптация персонала. Адаптация- процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и о рганизацией и изменение собственного поведения в соответствие с требо ваниями среды. Адаптация является также одним из важных элементов реализации кадрово й политики. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождени е новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% люде й, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. [9 , 237-238 ] Принципиальные цели адаптации можно свести к следующе му: - уменьшение стартовых издерже к, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат; - снижение озабоченности и неопределен ности у новых работников; - сокращение текучести рабочей силы, та к как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и не нужными, то они могут отреагировать на это увольнением; - экономия времени руководителя и сотру дников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них; - развитие позитивного отношения к рабо те, удовлетворение работой . Следует сказать, что в отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма у правления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение 3 важнейших проблем: 1. Структурного закрепления фу нкций управления адаптацией в системе управления организацией; 2. Организации технологии процесса адап тации; 3. Организации информационного обеспеч ения процесса адаптации. Структурное закрепление функций управления адаптацией может п роходить по следующим направлениям: 1. В ыделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре сист емы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала. 2. Распределение специалистов, занимающ ихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предп риятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы уп равления персоналом. 3. Развитие наставничества, которое в по следние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто. [7 , 429-431] Менеджеры по управле нию персоналом уже давно поняли, что высокая текучесть кадров может обой тись очень дорого, а опытных и квалифицированных работников обычно дово льно трудно заменить. Высокая текучесть кадров - проблема, с которой в первые дни своей деятель ности сталкиваются многие организации. Чтобы разобраться в сложной структуре адаптации, нужно рассмотреть, как ие существуют принципы текучести кадров адаптационном периоде: 1. Профессиональная адаптация. Э то самая главная тема, о которой следует говорить с новым работником. Он п ришел в новое место ,у него новые надежды, которые если разовьются, то могу т положительно повлиять на мотивацию работника в будущем. 2. Отношения с руководством. В принципе, о тношения с руководством закладываются еще в начальной стадии контакта, то есть в первый момент знакомства. Возникают они по вполне понятным и за кономерным причинам взаимоотношений между людьми- симпатией и антипат ией. 3. Отношения с коллективом. Знакомство с новым человеком- это всегда нелегкая задача, тем более надо учитывать, чт о то количество времени, которое человек проводит на работе, составляет большую часть его жизни. 4. Неудовлетворенность зарплатой. Один из самых щекотливых моментов при собеседовании - это вопрос о зарплате, п оэтому скорее всего его нужно отнести к руководителю. Здесь следует быт ь очень осторожным. Условия работы. Этот вопрос должен быть обсужден весьма скрупулезно. Очень многие люди уделя ют внимание тому, в каких экологических и санитарных условиях они работа ют. Вообще, условно проце сс адаптации можно разделить на 4 этапа: 1. Оценка уровня подготовленнос ти новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы а даптации. 2. Ориентация- практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями , которые к нему предъявляются со стороны организации. 3. Действенная адаптация. Этот этап сост оит собственно в приспособлении новичка к своему статусу и в значительн ой степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. 4. Функционирование. Этим этапом заверш ается процесс адаптации , он характеризуется постоянным преодолением п роизводственных и межличностных проблем и переходом к стабильной рабо те. [ 13 , 32-34 ] 5.4.Обучение и развитие. Люди, которые вкладывают деньги в кадры, никогда не теряют, а только приоб ретают капитал. [14 , 69 ] В современной, быстро меняющейся рыночной среде кампании могут добитьс я успеха только в том случае, если им удается поднять методы своей работы на качественно новый уровень. И обучение персонала в этих уровнях станов ится одним из главных ключей к успеху, причем процесс модернизации знани й и навыков должен носить постоянный характер. Особое значение при этом приобретает развитие рыночного мышления персонала и прежде всего руко водителей, их способности анализировать совокупность экономических да нных , оценить их полноту, увидеть рыночные тенденции, стоящие за ними, и п ринять адекватные им решения. [16 , 47] Исследователи выделяют 2 основные современные модели подготовки рабоч их кадров: - Обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическа я подготовка на предприятии - Обучение с отрывом от работы в специал изированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров Система подготовки м ожет быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано с уществующее положение , оценена перспектива и сформирован образ желаем ого будущего, спрогнозированы изменения , определены сроки и затраты. Выделяют следующие этапы организации обучения: 1. Объект обучения; 2. Содержание обучения; 3. Обучающиеся; 4. Учебный процесс; 5. Стиль обучения; 6. Цели обучения; 7. Форма проведения; 8. Ответственность за проведение; 9. Стабильность программы; 10. Концепция обучения; 11. Участие в подготовке учебных и др. про грамм; 12. Направленность; 13. Активность участников. [9 , 296- 303 ] Таким образом, можно с казать, что лозунг " Учиться, учиться и учиться " , похоже получил свое второе рождение. Стремительные изменения в политической и экономической жизни страны з аставляют организации и фирмы искать ресурсы для своего развития в обуч ении. Однако бывает и так, что реальные результаты обучения не совпадают с ожидаемыми. Для создания успешной системы обучения необходимо ответить на несколь ко важных вопросов: 1. Зачем нужно обучение? 2. Какой стиль подачи материала и какого преподавателя лучше выбрать? 3. Каким образом организовать обучение, чтобы оно не мешало, а помогало работе? 4. Каким образом увязать обучение с друг ими элементами кадровой политики? 5. Каково мое личное отношение (руководи теля, организатора, преподавателя) к обучению? [12 , 49] В итоге проблема каче ства подготовки квалифицированных работников остается актуальной для многих . Характерной чертой систем профессионального обучения стран с рыночной экономикой является то, что они должны отражать особенности общества, ч астью которого являются. [15 , 69 ] 5.5 Мотивация сотруднико в. Как сказал Т. Питерс: "Главное воздействие на производительность труда о казывают не условия труда сами по себе, а внимание к персоналу" . Это очень важно. [21 , 31] Одна из важных составляющих кадровой политики- мотивация персонала, при обрела решающее значение в современных условиях . Политика мотивации в нынешних рыночных условиях нацелена на расширени е сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целе й. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных спо собностей, более интенсивному и продуктивному труду, творческому отнош ению к труду. Требования творческого подхода работников к производству обусловит п овышение их самостоятельности и ответственности за выполненную работу ; активное участие в принятии управленческих решений; непосредственную заинтересованность в результатах труда. [2 , 515 ] Мотивация персонала всегда является одним из самых главных вопросов не только кадровой политики, но и кадрового менеджмента в целом. Что движет людьми, пришедшими в кампанию? Какие цели – личные и профессиональные о ни преследуют? Чем можно их заинтересовать? [22 , 43 ] Мотивация- это процесс побуждения себя и других к деятельности для дост ижения личных целей организации. [4 , 398] Существуют различные способы мотивации: 1. Нормативная мотивация- побужд ение человека к определенному поведению посредством идейно- психологи ческого воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологичес кого заражения и т. п. 2. Принудительная мотивация, основывающ аяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потреб ностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований. 3. Стимулирование- воздействие не непос редственно на личность , а на внешние обстоятельства с помощью благ- стим улов, побуждающих работника к определенному поведению. Первые 2 способа мотив ации являются прямыми, ибо предлагают непосредственное воздействие на человека, третий способ- стимулирование- косвенный, поскольку в его осно ве лежит воздействие внешних факторов- стимулов. [5 , 176-177] Вообще, вся деятельность человека обусловлена реально0 существующими потребностями. Люди стремятся либо чего- то достать, либо чего- то избежать. В узком смысле слова, обусловленные внутренними побуж дениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реал изацию своих интересов. В структуру мотива труда входит потребность, которую хочет удовлетвори ть работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое де йствие, необходимое для получения блага, цена- издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Особенностью мотивов является их направленность "на себя" и " на других", обусловленная товарным производ ством. Продукт труда, став товаром, в качестве потребительской стоимости удовл етворяет потребности не самого работника, а других людей, потребности же работника товар удовлетворяет через свою стоимость. Рыночная экономика через механизм конкуренции гармонизирует мотивы "д ля себя" и " для других". Можно выделить несколько групп мотивов труда обра зующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труд а, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественн ым признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную инте нсивность работы. Очевидно, что чем большее число разнообразных потребностей реализует ч еловек посредством труда, чем разнообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходи тся платить, тем выше его трудовая активность. Из этого следует, что стимулами могут быть любые блага удовлетворяющие значимые потребности человека, ес ли их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, бл аго становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Поняти я “ мотив т руда ” и “ c тимул труда ” по сути тождественны. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), а в другом - об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работн ику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельн ости (стимул ). Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых актив ная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированн ые результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетв орения значимых и социально обусловленных потребностей работника, фор мирование у него мотивов труда. [6 ; 98-101 ] Стимулирование труда – это способ вознаграждения работников за участ ие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и тр ебований технологии. В рыночных сложных условиях необходимо сохранение сотрудников в орган изации, необходимо избежать потери сотрудников, на профессиональное об учение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом. Для этого необходимо стимулировани е производительного поведения. [25; 78-79 ] Существенная проблема в области управления производством вообще, и в об ласти кадровой политики в частности- это значительное опережение или за медление темпов роста заработной платы над темпами роста производител ьности труда. Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенн ости, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспе чивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановление ра ботников). Структура заработной платы- это базовые ставки, премиальные выплаты, соц иальные программы. [9 , 287-288 ] Здесь также следует отметить, что существуют различные теории мотиваци и, которые подразделяются на 2 категории: содержательные и процессуальны е. Содержательные теории основываются на идентификации тех внутренних по буждений (называемых потребностями), которые заставляют действовать лю дей так, а не иначе. Это: 1. Теория потребностей Абрахама Маслоу, описывающая поведение человека через первичные (физиологическ ие, безопасности), вторичные (социальные, уважения, самовыражения) потреб ности. 2. Теор ия потребностей Маккиланда, описывающая поведение людей через 3 категор ии потребностей: власти, достижений, принадлежности. 3. Д вухфакторная теория Герцберга, основывающаяся на факторах и мотивации. Более современные пр оцессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Это: 1. теор ия ожидания, согласно которой наличие у человека активных потребностей не является единственным и достаточным условием мотивации его поведен ия. Человек должен ожидать при этом , что его действия обязательно привед ут к достижению этой цели. 2. Т еория справедливости, основывающаяся на ситуации и вознаграждении сот рудников. 3. Теория Портера - Лоулера, которая включ ает элементы теории ожиданий и теории справедливости. [ 4 , 400-420 , 769 ] 5.6 Абсентизм. Кроме всего вышеперечисленного необходимо отметить т акое важное понятие, как абсентизм. Это тоже является одним из важных эле ментов и составляющих кадровой политики. Абсентизм - в переводе с латинского языка absentia , absens , означает о тсутствие, отсутствующий. [10 , 1] В современной экономической литературе у понятия абсе нтизм выделяют несколько значений: 1. показатель социального клима та на предприятии, уровня загрузки рабочей силы и непроизводительных за трат рабочего времени. Его элементы: временное отсутствие на работе ( бол езнь, несчастный случай, уход за ребенком и с разрешения администрации), о поздания, отпуска по семейным обстоятельствам [3 , 3 ] , уклонение от вы полнения обязанностей, в частности от работы без уважительной причины ( например, однодневное отсутствие на работе в связи с болезнью, но без пос ещения врача) [11 , 9 ] , количество самовольн ых невыходов на работу без уважительных причин. [10 , 1 ] 2. равнодушное отношен ие граждан к субъектам управленческой деятельности, утрата доверия и ин тереса к властным структурам. Конкретно проявляется в пассивности, укло нении избирателей от участия в голосовании в ходе выборов [3 , 3 ], массовое уклонение и збирателей от участия в выборах в государственные органы.[11 , 9] В целях борьбы с а бсентизмом вводят гибкий график работы, увеличивают продолжительность ежегодных отпусков, устанавливают дополнительные персональные выходн ые дни, разрабатывают специальные программы , поощряющие присутствие на работе.[10 , 1 ] Заключение. Кадровая политика в широком смысле обозначает сис тему правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стр атегией фирмы. Кадровая политика в узком смысле обозначает набор конкретных правил, по желаний и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. Среди основных целей кадровой политики выделяют экономические цели, св язанные с отношениями предприятия с окружающим миром и социальные цели, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со с воими сотрудниками. На основе уровня осознанности кадровых мероприятий выделяются такие т ипы кадровой политики, как пассивная, реактивная, превентивная, активная . На основе ориентации на персонал и внешнюю среду выделяют такие типы кад ровой политики как открытая и закрытая. Этапы построения кадровой политики включают в себя нормирование, прогр аммирование и мониторики персонала. Кадровые мероприятия – это действия, направленные на достижение соотв етствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом ко нкретных задач этапа развития организации. Среди условий разработки кадровой политики различают факторы внешней среды (нормативные ограничения и ситуауия на рынке труда) и факторы внут ренней среды (цели предприятия, стиль управления, условия труда, качеств енные характеристики трудового коллектива). Кадровое планирование- это составная часть планирования на предприяти и, которая обеспечивает организацию необходимой рабочей силой и опреде ляет неизбежные при этом издержки. Кадровое планирование включает в себ я 3 этапа (оценка наличных ресурсов, оценка будущих потребностей, разрабо тка программ удовлетворения). Оценка потребности в персонале может носить качественный и количестве нный характер. Набор сотрудников заключается в создании необходимого резерва кандида тов на все должности и специальности, из которых организация отбирает на иболее подходящих для нее работников. Отбор персонала включает в себя несколько ступеней (предварительная от борная беседа, заполнение бланка заявления, беседа по найму, тестировани е, проверка рекомендаций и послужного списка, медицинский осмотр, принят ие решения). Выделяют 3 вида увольнения сотрудников (увольнение по инициативе сотруд ника, по инициативе работодателя, выход на пенсию). Адаптация персонала - это процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью организации. В современном мире выделяют 2 основные модели подготовки рабочих кадров (обучение с отрывом от работы и обучение без отрыва от работы). Мотивация - это процесс побуждения персонала к деятельности для достижения личностных целей или целей орг анизации. Выделяют нормативную, принудительную мотивации и мотивацию стимулиров ания. Стимулирование труда - это сп особ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный н а сопоставлении эффективности труда и требований технологии . Абсентизм- это во-первых, показатель социального климата на предприятии , уровня загрузки рабочей силы и непроизводительных затрат рабочего вре мени; и во- вторых, равнодушное отношение граждан субъектам управленчес кой деятельности, утрата доверия и интереса к властным структурам. Таким образом, кадровая политика – это комплексное понятие, включающее множество элементов, являющееся очень важным и актуальным направление м экономической деятельности в современных рыночных условиях. Список литературы. 1. 1.Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие.- М.: ОАО “ Издательство “ Экон омика ” , 1999- 150 с. 2. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник.-М.: Ба нки и биржи, ЮНИТИ, 2005 - 685 с. 3. Журавлёв П.В., Каратов С.А., Маусов Н.К. и др . Персонал: Словарь понятий и определений – М.: "Экзамен", 1999 – 512 с. 4. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: Дело, 1998 – 800 с. 5. Пугачёв В.П. Руководство персоналом ор ганизации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 1999 – 279 с. 6. Травин В.В., Дятлов В.А Основы Кадрового менеджмента.- М.: Дело, 1995-336 с. 7. Управление организацией: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румяновой, Н.А. Соломатина – 2-е. изд., переработки и доп. М.- :ИНФРА-М, 2004-669 с. 8. Управление персоналом организации: У чебник /Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА- М, 2005-512 с. 9. Управление персоналом: Учебник для ву зов./Под ред. М.Ю. Базарова, Б.А. Еремина- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998-423 с. 10. Управление персоналом: энциклопедич еский словарь/ Под ред. А. Кибанова.- М.: ИНФА-М, 1998- VIII , 453 С. 11. Энциклопедическая энциклопедия / Нау ч. – ред. Совет государства "Экономика"; Институт экон. РАН; Гл. ред. Л.И. Абалк ин. – М.: ОАО издательство "экономика", 199 – 1055 с. 12. Барышева А. Чтобы у фирмы было "завтра" // Управление персоналом, 2000, №5, с. 49-52. 13. Валина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 1998, №12, с. 32-39. 14. Ефремов П. Новации в работе кадрового агенства. // Управление персоналом, 2004, №4, с. 68-69 15. Ильин В. Международные аспекты и право вое регулирование в области профессионального обучения и развития пер сонала в странах с развитой рыночной экономикой. // Управление персонало м, 2004, №5, с. 69-74. 16. Капустин С., Краснова Н. Обучающая орга низация как ключ к успеху совершенной компании // Управление персоналом , 2000, №5, с. 47-49. 17. Масура М.И. Основные принципы построен ия отбора кадров // Управление персоналом, 1998, №12, с. 30-35. 18. Масура М.И. Организация процесса отбор а кадров // Управление персоналом, 1998, №12, с. 18-24. 19. Мориунов Е. Отбор, контрактация и увол ьнение сотрудников // Управление персоналом, 2004, №7, с. 20-23. 20. Скрипник К. Тестирование и оценка перс онала: 13 исходных принципов // Управление персоналом, 2000, №4, с. 41- 44. 21. Станкин М. Внимание к персоналу // Управ ление персоналом, 2000, № 3, с. 27-30. 22. Торшина К. Карьера и мотивация // Управл ение персоналом, 2000, №8, с. 32– 33 23. Трошина С. Рабочая сила // Управление пе рсоналом, 2000, №8, с. 32-33. 24. Шекшня С. Оптимизация численности сот рудников // Управление персоналом, 2000, №4, с.78-88. 25. Шекшня С. Традиционная система компен саций // Управление персоналом, 2000, №4, с. 78-88. 26. Якушев А. Привлечение и набор персонал а через систему Интернет // Управление персоналом ,1998, №12, с. 47-50.