Руководство

С ОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 1 1. Руководство 3 2. Стили руководства Ошибка: источник перекрестной ссылки не н айден 2.1. Модель Дугласа МакГрегора Ошибка : источник перекрестн ой ссылки не найден 2.2. Исследования Левина Ошибка : источник перекрестной ссылки не найден 2.3 Модель Лайкерта Ошибка: источник перекрест ной ссылки не найден 2.4. Четыре системы Лайкерта Ошибка: источник перекрестной ссылки не н айден 2.5. Стили руководства по классификации университета О гайо Ошибка: исто чник перекрестной ссылки не найден 2.6. Управленческая решетка Блейка и Мутона Ошибка: источник перекрестн ой ссылки не найден ЗАКЛЮЧЕНИЕ 22 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУ РЫ 25 ВВЕДЕНИЕ Во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества . Как грибы после до ждя росли крупные фирмы , требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней , способных принимать грамотные рацио нальные решения , умевших работать с большими массами людей , которые были бы свободны в своих поступках . Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм , компетентнос ть , умение соизмерять сво ю деятельно сть с существующими законами . В результате появляется группа людей , специально занимающихс я управленческой деятельностью . Этим руководителя м уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой . Главной зад ачей становится кропотли в ая организац ия , и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собстве нникам фирмы . Эти люди стали называться ме неджерами. В настоящее время существует некоторый минимум различных характеристик для современного менеджера . Од ной из хара ктеристик является стиль управления персоналом. Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации , динамику развития фирм ы . От стиля руководства зависят мотивация раб отников , их отношение к труду , взаимоотн ошения и многое другое . Таким образом , эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении и , на мой вз гляд , обязательна и полезна для из учения . Я попытаюсь ответить на вопрос , как должен вести себя руководитель , и какие стил и поведения наиболее э ффективны для направления усилий людей на достижение целей орга низации . Другими словами , целью написания этой работы я поставил а рассмотрение и анализ стилей руководства персоналом и их достоин ства и недостатки . Итак , начнем . 1. Р уководство Для начала, дадим понятие руководс тву. Можно привести множество определений из разных и сточников. К примеру, рассмотрим следующее. Руководс тво, или лидерство, – способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации [1]. Прежде всего руководство стоит ра ссматривать как процесс, который, в свою очередь, может быть разбит на отд ельные действия и шаги руководителя, направленные на достижение промеж уточных, оперативных целей. Другим элементом руководства являетс я непосредственное влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. Наличи е такового со стороны одного человека позволяет выделить лидера, способ ного подчинить себе остальных с их добровольного согласия. Такая готовн ость быть ведомым может быть как осознанной, так и подсознательной. Обыч но человек готов идти за кем-то, подчиняться лишь в случае, если видит в эт ом те или иные выгоды для себя. Это может быть награда, поощрение, личная в ыгода и т.д. Уровень подчинения зависит от мотивации, личных взаимо отношений, организаторских талантов руководителя, качества руководств а. Третий элемент руководства – обязат ельное наличие последователей и общей цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставл яют менеджера либо выполнить их во имя решения общей задачи, либо подчин ить их достижению общей цели, то есть цели индивида в группе должны быть л ибо подчинены целям всей группы, либо не мешать их достижению. Чтобы ситу ация складывалась именно так, а никак иначе, руководитель должен примени ть всю свою энергию и власть. Как видно из данного выше определения, конечной целью д еятельности руководителя является достижение целей организации, что о н, естественно, делает не без помощи подчиненных. А прив ычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы о казать на них влияние и побудить их к достижению целей организации – эт о и есть стиль руководства персоналом [4], о чем дальше и пойдет речь. 2. Стили руководства Поведенческий подход создал ос нову для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это ста ло серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лид ерства. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на п оведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой п оведения по отношению к подчиненным. Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерств а заключается в том, что он помог провести анализ и составить классифика цию стилей руководства. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА в контексте управления, как уж е отмечалось, - это привычная манера п оведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них в лияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о вы полнении задачи - все отражает стиль р уководства, характеризующий данного лидера. Каждая организация представляет собой уникальную ком бинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способносте й. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретн ой категории. По традиционной системе классификации стиль может быть ав тократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на чело веке. Илл. 1 показывает автократичный - либеральный континуум [4]. Илл . 1 Наиболее существенный вклад в понимание руководства как системы внес Дуг лас Макгрегор . Его труды по практическому управлению содержат первые утверждения о том , что подчиненные ведут себя таким образом , как вын уждают их вести себя руко водители . Это означает , что подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и по возможности выпо лнять возложенные на него задачи . Что же первично , поведение подчиненного или возлага емые на него на д ежды руководителя ? 2.1. Модель Дугласа Макгрегора Автократичный лидер в управлении авторитарен . Автократичный руководитель обладает достаточной властью , чтобы навязывать свою волю исполнителям , и в случае необходимости без кол ебаний прибегает к этому . Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низк ого уровня своих подчиненных , исходя из предположения , что это тот самый уровень , на котором они оперируют . Дуглас Макгрегор , известный ученый в области лидерства , назвал пред посылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х” . Согласно т еории “Х” : 1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности изб егают работы. 2. У людей нет честолюбия, и они ста раются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководил и. 3. Больше всего люди хотят защищенности. 4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использо вать принуждение, контроль и угрозу наказания. На основе таких исходных пре дположений , автократ обычно как можно больше централизует полномочия , структурирует рабо ту подчиненных и почти не дает им сво боды в принятии решений , стремится упростить цели , разбить их на более мелкие , кажд ому подчиненному поставить свою специфическую задачу , что позволяет легко контролировать ее исполнение , т .е . плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и , чтобы обеспечить выполнение работы , мо жет оказывать психологическое давление , как п равило , угрожать. Иерархическое де ление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбо ра информации работают четко и оперативно. Руководи тель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потре бнос тей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль у правления. Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого исполь зует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хо тя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчин енных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть прини мать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, к оторые жестко регламентируют поведение сотрудника. Представления демократичного р уководителя о работниках отличаются от представлений автократичного р уководителя. МакГрегор назвал их теорией “ Y ”: 1. Труд - процесс естественн ый. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответствен ность, они будут стремиться к ней. 2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. 3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанн ого с достижением цели. 4. Способность к творческому решению проблем встречаетс я часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется л ишь частично. Благодаря этим предположениям, демократичный руковод итель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потре бностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой це ли, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель из бегает навязывать свою волю подчиненным. Организации, где доминирует демократичный стиль, харак теризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные п ринимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой своб одой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, ру ководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в с оответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осущест влять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой рук оводитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы пров ести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы. Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди м отивированы потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он пытается сделать обязанности под чиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается созда ть ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, по тому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он та кже способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит реша ть большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вк ладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, ч то если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обра титься к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует дв ухстороннее общение и играет направляющую роль. Различного рода исследо вания позволяют утверждать, что руко водители — приверженцы как теории X, так и теории Y достигают значительных успехов в би знесе. Однако если менеджер стоит перед выбо ром, но чувствует в себе силы создать систему управления по типу теории Y , стоит остановиться именно на ней, поскольку это будет лучше как него самого, так и для его подчиненных. Но каждый руко водитель должен оценить, возможно ли в тех условиях, которые свой ственны развити ю его бизнеса, применение теории Y , а также какие последствия может вызвать применение теории X. 1. Суще ствуют такие условия, при которых развитие фирмы из начально идет по при нципам теории Y. Поскольку основным и ини циаторами в создании и развитии любой идеи, главным образом, являют ся руководители организации, в условиях равноправия они должны заручит ься полной поддержкой со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для под чиненного является наставником. Он и могут иметь различные по зиции по тем или иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер среднего звена не в праве ущемлять права под чиненного, если не согласен с его действиями. Он может даже иметь опр еделенные неприятности, если его мнение не совпадает и с по зицией вышес тоящего руководства. Сходные ситуации выглядят аб солютно различными, е сли рассматривать их с противоположных позиций. Менеджер, придерживающ ийся теории Y, может позво лить подч иненному самому устанавливать сроки выполнения зада ний, если он хочет совмещать два различных вида деятельности. Эта ситуация может рассматр иваться как обоюдный шаг навстречу. Представьте, однако, как сложно буде т выполнить приказ менедже ра по теории Х о сокращении срока поставки хо тя бы на один день, если все условия по сделке уже согласованы с конкретны м покупа телем. 2. Концепции, соответствующие теори и Y, работают наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стилю упр авления. Такие профессии, как научный работ ник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по тео рии Y . Низкоквалифицированные работники, требующие постоянно го надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по те ории X. 3. Широкое применение теории Y в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий по тенциал у ра ботников, создавать гибкие рабочие места, поощрять кол лективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации всего персонала. 2.2. Исследования Левина Возможно, самое раннее исс ледование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левино м и его коллегами [6]. В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работ ы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, м еньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группо вого мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, та к и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение . По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работ ы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опр осах выражается предпочтение демократичному руководителю. Более поздние исследования не п олностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обесп ечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетв оренности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало осн ову для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности. 2.3 Модель Лайкерта Два наиболее сильных течения в изучении процесса руководст ва получили начало в середине 40-х годов в государственном универ ситете Огайо и униве рситете Мичигана. Именно там были заложены основы теории поведения. Иниц иативное руководство проводимы ми исследованиями осуществляли Ральф Стогдилл в Огайо и Рэнсис Лайкерт в Мичигане. Оба они пришли к заключению, что существует два принципиальных измерения поведения лидера. Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альте рнативную систему , сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организ ациях . Они считали , что разницу в производ ительности может объяснить стиль лидерства . А налогично континууму по теориям “Х” и “ Y” Макгрегора , руководители групп с высокой и низкой производительностью классифиц и ровались по континууму , находящемуся в пределах от одной крайности - соср едоточенные на работе ( теория “Х” ), до другой - сосредоточенные на человеке ( теория “ Y ” ). Этот континуум представлен на Илл 2 [4]. Илл. 2 РУКОВОДИТЕЛЬ, сосредоточенный НА РАБОТЕ, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы во знаграждений для повышения производительности труда. Классическим при мером руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейло р. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаг раждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции. Этот подход основа н на стремлении руководителя заставить под чиненных работать так, чтобы достичь максимальной производитель ности. Менеджеры, которые поддержи вают подобный стиль поведе ния, требуют строгого подчинения рабочим рас порядкам, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую автократичны в своих решениях, превыше всего ставят правила, ин струкции, процедуры. В противоположность это му, первейшей заботой руководителя, СОСРЕДОТОЧЕННОГО НА ЧЕЛОВЕКЕ, являю тся люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на в заимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения выс окий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами п одчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. При таком подходе руководитель уделяет особое внимание сво им вза имоотношениям с подчиненными, поддерживает атмосферу до верия. Как прав ило, руководители такого типа отличаются мягким, открытым, дружелюбным х арактером. Кол лективы, возглавляемые таким менеджером, отличаются спло ченно стью и гармоничностью. На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руковод ства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Н е встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что сти ль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях спосо бствовал повышению производительности труда. Исследования, проведенные в двух названных направлениях, поз волили пол учить достаточно интересную информацию. К примеру, ме неджеры, работающ ие на основе первого подхода, были оценены как менее профессиональные в сравнении с их коллегами, придерживающимися второго подхода. Это утверж дение стало верным для таких от раслей, как обслуживание, образование, бу хгалтерские и подобные им фирмы, медицина, торговля. Что же касается пром ышленного произ водства, то здесь верно как раз обратное. Упор на процесс производст ва оценивается в этой сфере как более правильный и эффективн ый. Кроме того, выяснилось, что при управлении по первому принципу (вниман ие на производство) уровень травматизма, заболеваний, про гулов значите льно выше, чем при ином подходе к управлению. Одна ко в коллективах, где от сутствует четкая структура и сплоченность, при менение жесткого стиля у правления является только положительным фактором, повышает уровень уд овлетворения трудом. 2.4. Четыре системы Лайке рта Как продолжение своих исследова ний , Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства (Илл . 3) [6]. Илл. 3 Систем а 1 Система 2 Система 3 Система 4 Эксплуататорско-автори тарная Благосклонно- авторитарная Консультативно- демократическая Основанная на участии Лайкерт описывает руководителе й, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторита рных . Эти руководители имеют характеристики автократа . Система 2 называется благосклонно-авторит арной . Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограничен но, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждение м и в некоторых случаях - наказанием. Руководители системы 3, называемой консул ьтативной , проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются навер ху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений . По мнению Лайкерта , она - сама я действенная . Эти р уководители полностью доверяют подчиненным . Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверите льные . Принятие решений в высшей степени децентрализовано . Общение д вустороннее и нетрадиционное . Кроме того , они ориентированы на ч еловека , в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководи тели низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспект ам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основа нные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производ ственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использова ли групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с п одчиненными. 2.5. Стили руководства по классификации университета Огайо Начиная с 1945 г . групп а ученых , работавшая под эгидой Бюро по исс ледованиям в области бизнеса в университете штата Огайо , проводила комплексное исследова ние и выявила серьезную ошибку в концепци и разделения руководителей на тех , кто сос редоточен или только на работе , или тольк о на человеке . Их главной находк ой стало : люди могут вести себя так , ч то это будет одновременно ориентацией и н а работу , и на человека . Они разработали систему , согласно которой поведение руководител я классифицировалось по двум параметрам : стру ктуре и в н иманию к подчиненным . Структура подразумевает такое поведение , когда руководитель планирует и организует деятельн ость группы и свои взаимоотношения с ней . Внимание к подчиненным подразумевает поведе ние , которое влияет на людей , апеллируя к потребностям бо л ее высокого уров ня , строя взаимоотношения на основе взаимного доверия , уважения , тепла и контакта между руководителем и подчиненными . Очень важно отметить , что уважение - это не внешнее проявление типа “похлопывания по спине” . Несколько с амых распространен ных типо в поведения , подразумевающих внимание к подчине нным , приведены на И лл .4 [4]: Структура Распределяет производственные роли м ежду подчиненными Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению Планирует и составляет графики работ Разрабатывает подходы к выполнению работ Передает свое беспокойство о выполнении задания Вни мание к подчиненным Участвуе т в двустороннем общении Допускает участие подчиненных в принятии решений Общается в одобрительной и неугрожающей манере Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой Илл .4 Было выявлено , что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем ; четыре возможных комб инации этих элементов в руководстве представл ены на Илл .5 [4]. Высокая Низкая Низкая степень структуриро вания Высокая степень внимания к подчиненным Высокая степень структурирования Высокая степень внимания к подчиненным Низкая степень Структурирования Низкая степень Внимания к подчиненным Высокая степень Структурирования Низкая степень Внимания к подчиненным Низкая Высокая Структурирование Илл . 5. Несмотря на то , что самая высокая производительность ассоциировалась с р уководителем , который владеет и тем и друг им стилем поведения , более поздние исследован ия показали , что эта классификация применима не ко всем ситуациям. 2.6. Уп равленческая реше тка Блейка и Мутона Концепция, разработанная в универ ситете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Муто ном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руков одства [6](илл.6). Илл.6. Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке ” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими крите риями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т. е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при уп равлении компанией может быть сравнен с любым другим из дан ной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому имен но квадранту матрицы относится данный конкретный вид руковод ства. В действительности делат ь это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из ном ера квадранта. Блейк и Мутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций мат рицы. 1.1. - страх перед бедностью ( примитивное руководство). Со стороны руководителя требуе тся лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, кото рое позволит избежать увольнения. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который до статочно холодно относится как к сво им подчиненным, так и к само му процессу производства. Он считает, что упр авленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или спе циалиста. Та кое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, созд аст бла гоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, т акого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хра нитель своего портфеля и кресла». Но такое поло жение вещей не может сохр аняться долго. Рано или поздно самые се рьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, ли бо сменить самого руководителя. 1.9. - дом отдыха (социальное руководство). Руково дитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотноше ниях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют осо бое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нель зя сказать о процессе произв одства. Менеджеры такого типа полага ют, что основа успеха заложена в под держании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руково дитель, как правило, лю бим подчиненными, они готовы в трудную минуту подд ержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем уп равления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовл е творения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подч иненным часто ведет к принятию половинчатых непродуман ных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные под чиненные весьма част о злоупотребляют доверием к себе либо даже ста раются заменить собой мя гкотелого лидера. 9.1. - авторитет - подчинение. Руководитель очень з аботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимани я на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджер ов, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не о существляют ника кой социальной деятельности. Они считают, что такая де ятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным резуль татам. Кроме того, они считают, что качество управленческих реше ний не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. По ложител ьными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответст венности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако м ежду таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дис танция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется л ишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины. 5.5. - организация (производ ственно-социальное управление). Руководитель достигает п риемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руковод ителя, который уме ло сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Та кой менед жер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффект ивного управления. Решения должны прини маться руководителем, но обязат ельно обсуждаться и корректировать ся с подчиненными. Контроль над проц ессом принятия решений яв ляется как бы компенсацией для рабочих за осу ществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Пол ожительными чер тами руководителей такого типа являются, постоянство, з аинтересо ванность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогр ес сивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало ра спространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способс твует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособ ность фирм с таким стилем управления иногда ос тавляет желать лучшего. К ак, впрочем, и некоторые стороны внутрен ней жизни коллектива. 9.9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к п одчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчинен ные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и выс окий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция харак теризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится к ак к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5; 5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум уси лий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличен ия производительности, по вышения качества выпускаемой продукции и усл уг они считают ак тивное вовлечение подчиненных в процесс принятия реше ний. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса про изводст ва. Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - о птимальным стилем - было поведение руков одителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высо кую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производи тельности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где т рудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что проф ессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет вс ем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективност ь своей работы. Матрица стилей руководства несомненно является наибо лее по пулярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не т олько удачной комбинацией других исследований на эту тему, но так же дае т руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться н ачать движение в сторону усовершенствования стиля управления. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Теперь можно подвести итоги. Напоминаю, что цель данно й курсовой сводилась к тому, чтобы показать какие стили, методы руководс тва имеются в распоряжении руководителя, а также их достоинства и недост атки. В высшей степени авторитарный или автократичный руководитель нав язывает свою волю путем принуждения, вознаграждения и т.д. Предположения автократа, которые Макгрегор назвал теорией «Х», не принимают во вниман ие способностей исполнителей. Руководитель демократичный, позволяющий подсиненным участвовать в принятии решений, чьи предположения Макгрег ор назвал теорией « Y », предп очитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизм ы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным. Можно понять, почему и автократичн ый подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сто ронников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувел ичениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами. Имеется множ ество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автократичн ый стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный. У демократического стиля есть свои привлекательные стор оны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организ ационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетв оренности и более высокой производительности. К сожалению, этого не прои сходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в приняти и решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низ кой. Совершенно очевидно , что ни авторитарного ни демократического стиля управлен ия персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма трудно . Стили руководства могу т быть смешанными и зависеть от ситу ации , т.е . адаптивными . Это приносит бол ьший результат , нежели приверженность только одному стилю. Тем не менее в целом мож но сказать , что основной упор в руководств е должен делаться на социально-психологические , экономические методы руководства и на демо к ратичный стиль управления . Командный мет од не подходит , т.к . по моему мнению , не льзя заставить , чтобы новые идеи , нестандартны е подходы к решению проблем рождались по указке , только потому , что так хочет н ачальник . Опираясь на демократический стиль, необходимо максимально предо ставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед ними зада ч. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмер ной свободой и даже попустительским стилем руководства подчиненные, не понимая конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направ лении. 20 СПИСОК ИСПОЛ ЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Грачев М.В., Суперкадры: управле ние персоналом в международной корпорации. – М.: Дело, 1993. Кондэ Г. Развитие и совершенствова ние служб управления. М.: Прогресс, 1970. Ладанов И.Д. Практический Менеджмент М.1995 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дел о, 1996. Hиканоpов С.П. Системный анализ: этап развития методологии решения проблем в США. М.: Сов. pадио, 1969. Радугин А.А., Основы менеджмента. – М.: Центр, 1997. Якокка Л. Карьера Менеджера. С-Пб. 1994