Вход

Разработка управленческий решений

Реферат по менеджменту
Дата добавления: 29 ноября 2008
Язык реферата: Русский
Word, rtf, 229 кб
Реферат можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
Оглавление : Титульный лист Оглавление Введение Основная часть · Методы принятия управленческих решений · Алгоритм пр инятия решения для АО «Казцинк» Заключение Список используемой литературы Введение В процессе управления производством постоянно во зникают ситуации, когда руководители различных уровней (от мастера до ме неджера) сталк и ваются с не обходимостью выбора какого-либо одного из нескольких во з можных вариантов действий. Выработ ка и принятие решения – узловая пр о цедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления. Решение относится к числу творческих операций в технологии упра в ленческих работ. Как никакой дру гой вид управленческой работы, решение обусловлено психофизиологическ ими чертами личности руководителя. Наконец решение выступает как управ ленческая процедура, таким образом , должна быть тщательно организована, регламентирована с помо щью прав о вых норм. Эффективность управления зависит от комплексного применения мн о гих факторов и не в последнюю оче редь от процедуры принимаемых реш е ний и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы уп равле н ческое решение был о действенным и эффективным, нужно соблюдать опр е деле нные методологические основы. Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен х орошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и дост а точно квалифицированно при этом пр именять на практике: · методологию управленческ ого решения; · методы разработки управле нческих решений; · организацию разработки управле нческого решения; · оценку качества управленческих решений. Методология уп равленческого решения представляет собой логич е скую организацию деятельности по р азработке управленческого решения . Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и при емы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих реше ний. Организация разработки управленческого решения п редполагает уп о рядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процес се разработки решения. Технология разработки управленческого решения - в ариант последов а тельност и операций разработки решения, выбранный по критериям раци о нальности их осуществления, исполь зования специальной техники, квал и фикации персонала, конкретных условий выполнения работы. Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обла дает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере п о требностям успешного разрешения п роблемы. Объект принятия управленческого решения - многогр анная деятел ь ность предп риятия незави симо от его формы собственности. Правильность и эффективность принятого решения во многом опред е ляется качеством экономической , организационной, социальной и других в и дов информации. . Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него м о жет зависеть результативность раб оты одного человека, группы людей или всего народа определенного госуда рства Все принимаемые в любой сфере деятельности решени я можно усло в но классифиц ировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; пр одажам; вопросам, оказывающим влияние на образование пр и были. Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия , и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернат ив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накл а дывает на менеджера большую социал ьную нагрузку и зависит от психол о гической подготовленности менеджера, его опыта, личностных к ачеств. Принятию решения предшествуют несколько этапов: 1. возникновение проблем, по к оторым необходимо принять реш е ние; 2. выбор критериев, по которым будет принято решение; 3. разработка и формулировка альтер натив; 4. выбор оптимальной альтернативы и з их множеств; 5. утверждение (принятие) решения; 6. организация работ по реализации р ешения - обратная связь Управленчески е решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные , стратегические , тактические , опера тивные. Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и явля ются одной из функций работы менеджера, они направлены на достиж е ние поставленной цели или задач и. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными. Проблемы принятия уникальных решений всегда треб овали творч е ского подхо да, озарения, другими словами, рациональный выбор в уникал ь ных си туациях по своей сути являет ся особым искусством. В данной контрольной работе мы рассмотрим конкрет ную тему, а т.е методы принятия управленческих решений, изучим их особенн ости. А также используя методы разработки управленческих решений сост а вим алгоритм принятия решени й для АО «Казцинк». Основная часть. Методы - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Существует 10 методов принятия управленческих реше ний: 1. Декомпозиция - Представление сложной проблемы, как с о вокупности простых воп росов; 2. Диагностика - Поиск в проблеме наи более важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется пр и ограниченных р е сурсах; 3. Экспертные оценки - Формируются к акие-либо идеи, ра с сматрив аются, оцениваются, сравниваются; 4. Метод Делфи - Экспертам, которые н е знают друг друга д а ются в опросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства эк с пертов доводится до мнения большинства . Большинство должно либо согл а ситься с этим решени ем, либо его опровергнуть. Если большинство нес о гласно, то их аргументы передаются меньшинству и т ам анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, ко торые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения э ффективности; 5. Метод неспециалиста - Вопрос реша ется лицами, которые н и ког да не занимались данной проблемой, но являются специалистами в сме ж ных областях; 6. Линейное программирование; 7. Имитационное моделирование; 8. Метод теории вероятности; 9. Метод теории игр - Задачи решаются в условиях полной н е опред еленности; 10. Метод аналогий - Поиск возможных р ешений проблем на основе заимствования из других объектов управления. В АО «Казцинке» выпускают медный концентрат, В дальнейшем пл а нируется начать выпуск к атодной меди, т.е. готовый продукт. Потребность в данном продукте велика. . В связи с резким увеличением потребности на рынке данного продукта пере д кампанией в стала задача в ми нимальные сроки наладить производство катодной меди, выпуск данного пр одукта за год в 3 раза, больше чем медн о го концентрата. Рентабельность данного продукта выше среднего, его производство выгод но для предприятия в целом. Выпуск данного продукта планируется осуществлять на отдельност о ящем, полно стью специализированном заводе или же переоборуд ованием части завода по изгот овлению медного концентрата. Для обеспечения нормальной работы по максимально му выпуск у пр о дукции треб уется в части завода, устанавливать соответствующ ее оборуд о вание, изменять конструкцию помещения. И сокращать рабочую площадь по изготовлению медного концентрата, что принесет убытки. Е сли же строить новое здание, то потребуются дополн ительные кап и тальные вло жения. Но ведь и на переоборудования старого завода, также понадобятся к а питальные вложение. В расчетах прив едены примерные данные Построим дерево решений помещения для изгот овления катодной меди 1 - старое здани е 1. 1 – Перепланировка части старого зд ания 1. 2 – Перемещение старого оборудовани я, или продажа 1. 3 - покупк а нового оборудования , и установка не предназначен ном для этого месте. 2 – новое здание 2. 1 – постройка но вого здания 2.2 – покупка нового оборудования и установка в пред назначенном для этого месте. № альтернативы Приведенные зат раты .1.1 20000000 1.2 100000 1.3 18000000 Итого : 219000000 2.1 140000000 2.2 110000000 ИТОГО : 250000000 Хотя и з таблицы наглядно видно, что по капитальным вложениям выгоднее было бы переделать часть здания предназначенного для произво д ства медного концентра та, но по окупаемости было бы правильнее строить новое зда ние. · Минусы переделки в том, что : Будет уменьше на рабочая площадь для, изготовления все того же ме д ного концентрата · Плюсы построения нового специализированной фабрики в т ом что: · Новое здание можно будет постро ить в более выгодном географ и ческом положении. · Сохранится не тронутой отрасль по производству медного ко н центра, что хорошо скажется на благосостоянии фирмы. · И в конце концов ни , что старое не сравнится с новым. Исходя из всег о выше перечисленного хотелось бы составить пр о грамму для принятия решения данной спорной ситуации сложившийся в АО «Казцинк». Чтобы найти правильные пути решения этой ситуации , мене джер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практичес ки и н е возможно, а должен п ринять соответствующие меры по изучению причин возн икновения ситуации на основе имеющейся внутренней и внешней и н фо рмации. К примеру воспользуемся методом баллов. Сначала сформируем экспертную группу из специалистов в данной области, численность которой должна быть не менее 9 человек. Для повыш е ния однородности состава группы пу тем анонимного анкетирования можно сделать отсев специалистов, которы е, по мнению большинства, не совсем компетентны в данной области. Затем ко ллективно устанавливаются или в ы бираются несколько важнейших параметров (3-5) объекта, влияющих на п о лезный эффект, и элеме нты затрат. Следующий шаг – установление важности параметра экспертным п у тем. Каждый эксперт каждому пара метру объекта присваивает баллы по шкале от 0 до 10. Аналогично определяется весомость и других параметров объекта. В е сомость параметров рекоменд уется определять по следующей методике. Сначала каждый эксперт находит соотношение между параметрами попарно. Если весомость данного парамет ра, по мнению эксперта, выше другого, с к о торым сравнивается данный параметр, ему присваивается дв а балла. Если в е сомость пар аметров одинакова, данному параметру присваивается один балл. И если ве сомость данного параметра ниже другого, то первому пар а метру баллов не дается. Весомость параметров определяется экспертным методом по объектам, хар актеризующимся несколькими важнейшими параметрами разной разме р ности. Для того чтобы сложить ( условно) подобные параметры и определить полезный эффект и элементы зат рат по объекту, рекомендуется применять систему баллов. При построении системы баллов для упрощения принято, что завис и мость между параметрами и полез ным эффектом или элементами затрат пр я мо пропорциональная (линейная). При необходимости уточнен ия системы баллов можно построить и криволинейные зависимости. Таким способом определим будет ли переделываться часть старого з а вода или строится новый. Заключение. В настоящее время перед специалистами по методам принятия реш е ний, перед к онсультантами-аналитиками стоят сложные проблемы. Многие реальные про цессы, протекающие в административном аппарате, горазда сложнее тех, дл я которых уже pазpаботаны аналитические подходы. Есть, напpимеp, случаи, ког да интересы различных частей организации или ра з ных организаций не совпа дают. Это д алеко не всегда плохо - именно в ко н фликте выpаба тывается компромиссное решение, учитывающее м ногие реальные ограничения. Часто решения принимаются коллективом pуко вод и те лей. При этом возн икают проблемы координации политики влия тельных членов этого коллект ива, согласования пpотивоpечивых интересов. Жизнь требует от ко нсультанта по проблемам принятия решений сочетания мног их качеств: ис кусства анализа ситуаций, глубоких профессиональных знаний, при емов и методов принятия решений, умения представления р еко мен даций, профессиональных навы ков в работе с людьми. Для многих консультантов-специалистов п о методам принятия решений э та область работы привлек а тельн а именно новым сочета нием психоло гических, социологических, мат е матических, эконо мических пробле м. В предстоящие десятилетия м ногие так называ емые поведенческие науки, безусловно, сде лают шаг вперед . Тогда появит ся возможность стоить намног о более эффективные методы принятия решений. Н о уже се йчас необходимо pассматpивать процесс принятия решений как пpоцедуpу, главными участниками которой являются руков о дитель и эксперты . Именно человеческие, а н е математические или маши н ные аспекты являются основными в процес се принятия решений. Именно на этих аспектах следует ос новывать кpитеpии пpовеpки практической це н ности методов принятия решений. И, в конце концов , безусловно, приятной на градой является возмож ность реально улучшить процессы принятия р е шений, наблю дать положительные изменения в сложных административных механизмах, в ызванные его работой . Список используемой литературы: 1. Глущенко В.В., Гл ущенко И.И.Разработка управленческого решения. Пр о гнозирование - планирование. Теори я проектирования экспертов: Учебник для ВУЗов. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: ДЕЛО, 2000. 3. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮН ИТИ-ДАНА, 2000. 4. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. - М .: ИНФРА - М. - 2001. 5. «Принятие управленческих решений» Беляева Р.Т. Уч ебное пособие Томск. 2001 год.
© Рефератбанк, 2002 - 2018