Вход

Разработка управленческий решений

Реферат по менеджменту
Дата добавления: 29 ноября 2008
Язык реферата: Русский
Word, rtf, 229 кб
Реферат можно скачать бесплатно
Скачать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
Оглавление : Титульный лист Оглавление Введение Основная часть · Методы принятия управленческих решений · Алгоритм пр инятия решения для АО «Казцинк» Заключение Список используемой литературы Введение В процессе управления производством постоянно во зникают ситуации, когда руководители различных уровней (от мастера до ме неджера) сталк и ваются с не обходимостью выбора какого-либо одного из нескольких во з можных вариантов действий. Выработ ка и принятие решения – узловая пр о цедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления. Решение относится к числу творческих операций в технологии упра в ленческих работ. Как никакой дру гой вид управленческой работы, решение обусловлено психофизиологическ ими чертами личности руководителя. Наконец решение выступает как управ ленческая процедура, таким образом , должна быть тщательно организована, регламентирована с помо щью прав о вых норм. Эффективность управления зависит от комплексного применения мн о гих факторов и не в последнюю оче редь от процедуры принимаемых реш е ний и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы уп равле н ческое решение был о действенным и эффективным, нужно соблюдать опр е деле нные методологические основы. Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен х орошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и дост а точно квалифицированно при этом пр именять на практике: · методологию управленческ ого решения; · методы разработки управле нческих решений; · организацию разработки управле нческого решения; · оценку качества управленческих решений. Методология уп равленческого решения представляет собой логич е скую организацию деятельности по р азработке управленческого решения . Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и при емы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих реше ний. Организация разработки управленческого решения п редполагает уп о рядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процес се разработки решения. Технология разработки управленческого решения - в ариант последов а тельност и операций разработки решения, выбранный по критериям раци о нальности их осуществления, исполь зования специальной техники, квал и фикации персонала, конкретных условий выполнения работы. Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обла дает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере п о требностям успешного разрешения п роблемы. Объект принятия управленческого решения - многогр анная деятел ь ность предп риятия незави симо от его формы собственности. Правильность и эффективность принятого решения во многом опред е ляется качеством экономической , организационной, социальной и других в и дов информации. . Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него м о жет зависеть результативность раб оты одного человека, группы людей или всего народа определенного госуда рства Все принимаемые в любой сфере деятельности решени я можно усло в но классифиц ировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; пр одажам; вопросам, оказывающим влияние на образование пр и были. Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия , и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернат ив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накл а дывает на менеджера большую социал ьную нагрузку и зависит от психол о гической подготовленности менеджера, его опыта, личностных к ачеств. Принятию решения предшествуют несколько этапов: 1. возникновение проблем, по к оторым необходимо принять реш е ние; 2. выбор критериев, по которым будет принято решение; 3. разработка и формулировка альтер натив; 4. выбор оптимальной альтернативы и з их множеств; 5. утверждение (принятие) решения; 6. организация работ по реализации р ешения - обратная связь Управленчески е решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные , стратегические , тактические , опера тивные. Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и явля ются одной из функций работы менеджера, они направлены на достиж е ние поставленной цели или задач и. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными. Проблемы принятия уникальных решений всегда треб овали творч е ского подхо да, озарения, другими словами, рациональный выбор в уникал ь ных си туациях по своей сути являет ся особым искусством. В данной контрольной работе мы рассмотрим конкрет ную тему, а т.е методы принятия управленческих решений, изучим их особенн ости. А также используя методы разработки управленческих решений сост а вим алгоритм принятия решени й для АО «Казцинк». Основная часть. Методы - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Существует 10 методов принятия управленческих реше ний: 1. Декомпозиция - Представление сложной проблемы, как с о вокупности простых воп росов; 2. Диагностика - Поиск в проблеме наи более важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется пр и ограниченных р е сурсах; 3. Экспертные оценки - Формируются к акие-либо идеи, ра с сматрив аются, оцениваются, сравниваются; 4. Метод Делфи - Экспертам, которые н е знают друг друга д а ются в опросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства эк с пертов доводится до мнения большинства . Большинство должно либо согл а ситься с этим решени ем, либо его опровергнуть. Если большинство нес о гласно, то их аргументы передаются меньшинству и т ам анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, ко торые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения э ффективности; 5. Метод неспециалиста - Вопрос реша ется лицами, которые н и ког да не занимались данной проблемой, но являются специалистами в сме ж ных областях; 6. Линейное программирование; 7. Имитационное моделирование; 8. Метод теории вероятности; 9. Метод теории игр - Задачи решаются в условиях полной н е опред еленности; 10. Метод аналогий - Поиск возможных р ешений проблем на основе заимствования из других объектов управления. В АО «Казцинке» выпускают медный концентрат, В дальнейшем пл а нируется начать выпуск к атодной меди, т.е. готовый продукт. Потребность в данном продукте велика. . В связи с резким увеличением потребности на рынке данного продукта пере д кампанией в стала задача в ми нимальные сроки наладить производство катодной меди, выпуск данного пр одукта за год в 3 раза, больше чем медн о го концентрата. Рентабельность данного продукта выше среднего, его производство выгод но для предприятия в целом. Выпуск данного продукта планируется осуществлять на отдельност о ящем, полно стью специализированном заводе или же переоборуд ованием части завода по изгот овлению медного концентрата. Для обеспечения нормальной работы по максимально му выпуск у пр о дукции треб уется в части завода, устанавливать соответствующ ее оборуд о вание, изменять конструкцию помещения. И сокращать рабочую площадь по изготовлению медного концентрата, что принесет убытки. Е сли же строить новое здание, то потребуются дополн ительные кап и тальные вло жения. Но ведь и на переоборудования старого завода, также понадобятся к а питальные вложение. В расчетах прив едены примерные данные Построим дерево решений помещения для изгот овления катодной меди 1 - старое здани е 1. 1 – Перепланировка части старого зд ания 1. 2 – Перемещение старого оборудовани я, или продажа 1. 3 - покупк а нового оборудования , и установка не предназначен ном для этого месте. 2 – новое здание 2. 1 – постройка но вого здания 2.2 – покупка нового оборудования и установка в пред назначенном для этого месте. № альтернативы Приведенные зат раты .1.1 20000000 1.2 100000 1.3 18000000 Итого : 219000000 2.1 140000000 2.2 110000000 ИТОГО : 250000000 Хотя и з таблицы наглядно видно, что по капитальным вложениям выгоднее было бы переделать часть здания предназначенного для произво д ства медного концентра та, но по окупаемости было бы правильнее строить новое зда ние. · Минусы переделки в том, что : Будет уменьше на рабочая площадь для, изготовления все того же ме д ного концентрата · Плюсы построения нового специализированной фабрики в т ом что: · Новое здание можно будет постро ить в более выгодном географ и ческом положении. · Сохранится не тронутой отрасль по производству медного ко н центра, что хорошо скажется на благосостоянии фирмы. · И в конце концов ни , что старое не сравнится с новым. Исходя из всег о выше перечисленного хотелось бы составить пр о грамму для принятия решения данной спорной ситуации сложившийся в АО «Казцинк». Чтобы найти правильные пути решения этой ситуации , мене джер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практичес ки и н е возможно, а должен п ринять соответствующие меры по изучению причин возн икновения ситуации на основе имеющейся внутренней и внешней и н фо рмации. К примеру воспользуемся методом баллов. Сначала сформируем экспертную группу из специалистов в данной области, численность которой должна быть не менее 9 человек. Для повыш е ния однородности состава группы пу тем анонимного анкетирования можно сделать отсев специалистов, которы е, по мнению большинства, не совсем компетентны в данной области. Затем ко ллективно устанавливаются или в ы бираются несколько важнейших параметров (3-5) объекта, влияющих на п о лезный эффект, и элеме нты затрат. Следующий шаг – установление важности параметра экспертным п у тем. Каждый эксперт каждому пара метру объекта присваивает баллы по шкале от 0 до 10. Аналогично определяется весомость и других параметров объекта. В е сомость параметров рекоменд уется определять по следующей методике. Сначала каждый эксперт находит соотношение между параметрами попарно. Если весомость данного парамет ра, по мнению эксперта, выше другого, с к о торым сравнивается данный параметр, ему присваивается дв а балла. Если в е сомость пар аметров одинакова, данному параметру присваивается один балл. И если ве сомость данного параметра ниже другого, то первому пар а метру баллов не дается. Весомость параметров определяется экспертным методом по объектам, хар актеризующимся несколькими важнейшими параметрами разной разме р ности. Для того чтобы сложить ( условно) подобные параметры и определить полезный эффект и элементы зат рат по объекту, рекомендуется применять систему баллов. При построении системы баллов для упрощения принято, что завис и мость между параметрами и полез ным эффектом или элементами затрат пр я мо пропорциональная (линейная). При необходимости уточнен ия системы баллов можно построить и криволинейные зависимости. Таким способом определим будет ли переделываться часть старого з а вода или строится новый. Заключение. В настоящее время перед специалистами по методам принятия реш е ний, перед к онсультантами-аналитиками стоят сложные проблемы. Многие реальные про цессы, протекающие в административном аппарате, горазда сложнее тех, дл я которых уже pазpаботаны аналитические подходы. Есть, напpимеp, случаи, ког да интересы различных частей организации или ра з ных организаций не совпа дают. Это д алеко не всегда плохо - именно в ко н фликте выpаба тывается компромиссное решение, учитывающее м ногие реальные ограничения. Часто решения принимаются коллективом pуко вод и те лей. При этом возн икают проблемы координации политики влия тельных членов этого коллект ива, согласования пpотивоpечивых интересов. Жизнь требует от ко нсультанта по проблемам принятия решений сочетания мног их качеств: ис кусства анализа ситуаций, глубоких профессиональных знаний, при емов и методов принятия решений, умения представления р еко мен даций, профессиональных навы ков в работе с людьми. Для многих консультантов-специалистов п о методам принятия решений э та область работы привлек а тельн а именно новым сочета нием психоло гических, социологических, мат е матических, эконо мических пробле м. В предстоящие десятилетия м ногие так называ емые поведенческие науки, безусловно, сде лают шаг вперед . Тогда появит ся возможность стоить намног о более эффективные методы принятия решений. Н о уже се йчас необходимо pассматpивать процесс принятия решений как пpоцедуpу, главными участниками которой являются руков о дитель и эксперты . Именно человеческие, а н е математические или маши н ные аспекты являются основными в процес се принятия решений. Именно на этих аспектах следует ос новывать кpитеpии пpовеpки практической це н ности методов принятия решений. И, в конце концов , безусловно, приятной на градой является возмож ность реально улучшить процессы принятия р е шений, наблю дать положительные изменения в сложных административных механизмах, в ызванные его работой . Список используемой литературы: 1. Глущенко В.В., Гл ущенко И.И.Разработка управленческого решения. Пр о гнозирование - планирование. Теори я проектирования экспертов: Учебник для ВУЗов. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: ДЕЛО, 2000. 3. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮН ИТИ-ДАНА, 2000. 4. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. - М .: ИНФРА - М. - 2001. 5. «Принятие управленческих решений» Беляева Р.Т. Уч ебное пособие Томск. 2001 год.
© Рефератбанк, 2002 - 2017