Управление персоналом в условиях кризиса

ВВЕДЕНИЕ Весь мир в очередной раз испытал на себе действие финансово-экономического кризиса, затронувшего сферы деятельности огромного колич е ства людей, и для большинства предприятий поиск наиболее результативных путей выхода из сложившегося положения вновь стал вопросом номер один. Мнений по поводу того, как будет развиваться кризис, в настоящий момент много: одни считают, что кризис себя уже исчерпал, другие – что худшее еще впереди. Объединяет всех аналитиков неуверенность в своих прогнозах, как п о зитивных, так и негативных. Что касается предприятий, одни обращаются за советом к теории ант и кризисного управления, дабы спрогнозировать ситуацию и предотвратить у с е бя развитие кризиса, другие полагаются на интуицию в борьбе за выживание, третьи вообще не понимают, что происходит, и предпринимают отчаянные п о пытки сделать, хоть что- нибудь. Но всех объединяет незнание, как посту п и ть [ 11 ] . Управление предприятием в условиях кризиса является предметом заб о ты не только его руководителей , собственников, но и множества взаимоде й ствующих с ним предприятий и организаций. Кризисное управление по своей природе возлагает дополнительные риски на множество экономических стру к тур, без участия которых предприятие не может выжить. В случае несосто я тельности предприятия и переживания им кризиса обычно основное вним а ние уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках ант и кризисного управления. В отношении персонала, как правило, проводится единственное меропр и ятие - сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. Однако все признают ценность и важность собственно человеческого ресурса и знач и мость его вклада в успех деятельности организации [26]. С другой стороны, практика показывает, что часто, когда организация находится в тяжелых условиях финансовой нестабильности, вопросы управл е ния персоналом в системе приоритетов выбора действующих антикризисных механизмов уходят на последние места. В особенности страдают вопросы ко н троля над системой управления персоналом. Перестройка системы управления персоналом в компании - это важная часть кризисной стратегии предприятия. Достаточно часто под управлением персоналом в компании понимают только работу ее HR-подразделения. Одн а ко данное понятие гораздо шире и охватывает собой всю систему работы лине й ных руководителей с сотрудниками компании на всех организационных уро в нях. Следует также учитывать, что HR-менеджмент в России появился сравн и тельно недавно и, как правило, существующие системы управления пе р соналом в компаниях создавались в условиях стабильно растущего рынка и потреб и тельского спроса, развития торговли и производства, доступной системы кр е дитования. В настоящее время внешняя среда кардинально меняется, потреб и тельский спрос снижается, условия кредитования ужесточаются, себесто и мость сырья и продукции увеличивается из-за изменений курсов валют и т.д. Все это влечет за собой неминуемое падение оборотов, маржинальной прибыли, рент а бельности предприятия. Как правило, именно в этот момент большинство компаний начинают з а думываться об оптимизации издержек. Существенную долю издержек, как пр а вило, составляют затраты на персонал, что допустимо в условиях развития и стабильности. Но в ситуации кризиса становится понятным, что система упра в ления персоналом должна кардинально измениться, стать более гибкой, экон о мичной, ориентированной на принц и пиально новые цели и задачи. Основное условие, обеспечивающее поступательное развитие предпри я тия, - эффективное использование человеческих ресурсов, раскрепощение творческой энергии сотрудников фирмы. Однако в ре альной российской де й ствительности по-прежнему существует значительный разрыв между потенц и алом работников и степенью его использования предприятием. Основными причинами такого несоответствия являются следующие: - в современной теории управления отсутствует единая методологическая база, что не позволяет выработать единый эффективный способ управления, который позволил бы в равной степени учитывать оба способа управления - ч е ловека и технику, а значит, обеспечивал бы гармоничное функционирование организации в целом; - работники отделов управления персоналом не знакомы со стратегией ра з вития предприятия и не способны создать систему управления персоналом, обеспечивающую реализацию стратегии фирмы. Антикризисный управляющий должен осознать, что нельзя ожидать п о ложительной реакции на большое количество изменений от всего персонала. Поэтому неизбежно естественное сопротивление проводимым переменам - независимо от возраста, профессиональных качеств, должности, образования р а ботников. Это связано в первую очередь с психологическими особенностями людей. Необходимо с самого начала определить наиболее активных и неко н структивных оппонентов, чтобы предусмотреть и ликвидировать возможные пр е пятствия с их стороны при реализации антикризисной программы [3] . Кризис не только создает проблемы, но и открывает перед любой комп а нией новые возможности: построить более эффективную систему управления персоналом, подобрать б о лее эффективный персонал, освободиться от избытка сотрудников на непродуктивных направлениях, оптимизировать затраты на персонал. Надо только не упустить возможность воспользоваться ситуацией. Объектом исследования является деятельность предприятия ОАО «Ша х тинский завод Гидропривод». В качестве п редмета исследования выступает кадровая политика предприятия. Главной целью исследования является рассмот рение управлени я перс о налом в услови ях кризиса на предприятии ОАО «Шахтинский завод Гидропр и вод». З а дачи дипломной работы: - определить сущность основных понятий: антикризисное управление пе р соналом, кадровая политика; - изучить основные методики оценки эффективности управления персон а лом; - провести анализ и оценку кадрового потенциала предприятия ОАО «Шахтинский завод Гидропривод»; - разработать практические рекомендации антикризисного управления пе р соналом на предприятии ОАО «Шахтинский завод Гидропривод» . 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗ И СА 1.1 Принципы, задачи и методы управления персоналом кризисного предприятия . Управление организационными изменениями Одной из теоретических проблем современного менеджмента является определение принципов антикризисного управления персоналом. Принципы управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и сп ециалисты в процессе управления. При н ципы управления персоналом отражают объективные тенде н ции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психологии, те о рии менеджмента и организации. Они баз и руются на всем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективного регулирования и координ а ции человеческой деятельности. К группе общих принципов антикризисного управления можно отнести следующие принципы: системности; равных во з можностей; уважения человека и его достоинства; командного единства; гор и зонтального сотрудничества; пр а вовой и социальной защищенности. Принцип системности. Управление персоналом предполагает, что лине й ные руководители, специалисты, работники кадровых служб рассматривают человеческий ресурс организации как целостную, взаимосвязанную динамич е скую систему, охватывающую все категории работников и тесно связанную с внешней средой организации. Системный характер управления персоналом предусматривает скоординированный подход ко всем направлениям формир о вания и регулирования ч е ловеческого капитала организации: набору, отбору, расстановке руководящих кадров, их подготовке и переподготовке, селекции и трудоустройству. Принцип уважения человека и его достоинства. Этот принцип является основой завоевания доверия людей, столь необходимого для достижения орг а низационного успеха. Его содержание включает: максимальное развитие ин и циативы, талантов, профессиональных навыков: умение найти себя в новой о б становке; поощрение достижений сотрудников и их личного вклада; создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан; защиту прав, достоинства, гарантии личной безопа с ности. Это образ мышления руководства, при котором потребности и интересы сотрудников стоят на первом месте среди приоритетов организации. Принцип командного единства. Команда – это тщательно подобранный профессиональный, самоуправляющийся коллектив, в полной мере разделя ю щий основные цели и ценности организации, выступающий как единое целое. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответстве н ность за результаты деятельности команды, планируют деятельность с учетом плана работы каждого члена команды. Функции каждого члена команды дост а точно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом скл а дывающейся ситуации. В то же время сотрудники команды сохраняют свою самостоятельность и самобытность. Управление командой осуществляется мя г кими, дирижерскими методами с учетом соблюдения интересов и потребностей членов команды. Менеджер, сформировавший такую сплоченную команду , может быть спокойным, уверенным в будущем организации. Принцип горизонтального сотрудничества. В большинстве преуспева ю щих организаций наблюдается тенденция передачи прав и ответственности на низовой уровень управления. Менеджеры этого уровня получили возможность осуществлять свои функции при отсутствии жесткого контроля сверху. Однако для обеспечения в таких условиях адекватной информационной поддержки и координации работ требуется сеть горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности. Обычная вертикально ориентированная структ у ра с сильными элементами бюрократизма плохо справляется с этой задачей. Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип предпол а гает строгое соблюдение и исполнение Конституции РФ, законов и основанных на них других правовых актов. Он так же предусматривает знание менеджер а ми, предпринимателями, работниками кадровых служб норма администрати в ного, гражданского, трудового, хозяйственного, уголовного и других отраслей права. Ненадлежащая правовая подготовка руководителей может отрицательно сказаться на обеспечении защиты прав сотрудников, привести к конфликтам с ними в процессе операций по найму и увольнению и в других ситуациях. Выделяют так же частные принципы, которые могут применяться пр е имущественно в условиях конкретных ситуаций. К этой группе можно отнести следующие основные принципы: учет долгосрочной перспективы организации; интеграция и сплоченность коллектива; участие сотрудников в принятии реш е ний; опора на профессиональное ядро кадрового потенциала; соблюдение б а ланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников; сотрудничество с профсоюзами и общественностью. Принцип учета долгосрочной перспективы организации. Реализация тр е бований этого принципа предполагает осуществление стратегического прогн о зирования и планирования развития организации. Стратегический прогноз должен дать ответы на вопросы: сколько работников, какой квалификации, к о гда и на каких этапах и при каких обстоятельствах будут использованы? Какие рабочие места будут сокращены, будут ли созданы новые и в каком количестве, возникнет ли необходимость в сокращении персонала, в его переобучении, п е реподготовке, профориентации? Каких затрат потребуют предполагаемые ка д ровые изменения? Стратегическое прогнозирование и планирование будут э ф фективными, если включить их в общую систему прогнозирования и планир о вания развития организации. Принцип интеграции и сплоченности коллектива. Реализация этого при н ципа возможна при воспитании коллектива в духе корпоративной, сол и дарной ответственности и понимания того факта, что личная судьба каждого зависит от выживания организации, от правильно выбранной стратегии разв и тия. При ее реорганизации не следует увлекаться механическим сокращением рабочих мест, свертывать программы по обучению персонала и повышению квалифик а ции. Такого рода меры могут вызвать у сотрудников стрессовые ситуации, недовольство ее руководством. Наоборот, необходимо делать все во з можное, чтобы работники стремились к повышению квалификации, к саморазвитию, г о товились к переориентации предприятия для производства новых видов пр о дукции. Важно поддерживать доверительные отношения сотрудников с рук о водителями разных уровней и уважительное отношение работников друг к др у гу, обеспечивать справедливую оплату труда. Принцип участия сотрудников в принятии решений. В преуспевающих международных компаниях многие важные решения принимаются на особых заседаниях, открытых для широкого круга работников. Обычно все, кто имеет отношение к выполнению принятых решений, бывают на заседаниях. Они участвуют в обсуждении предполагаемых вариантов решений, высказывают свои рекомендации и вносят предложения по совершенствованию того или иного варианта. Такое участие предупреждает сопротивление персонала орг а низационным и технологическим нововведениям, способствует не только вза и мопониманию менеджеров и рядовых работников, но и повышает производ и тельность труда. Принцип опоры на профессиональное ядро кадрового потенциала. Ядро кадрового потенциала представляет собой совокупность способностей рабо т ников организации, которые обеспечивают ей стратегическое преимущество на рынках товаров, услуг и знаний. Ценность этих преимуществ состоит в том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с внедрением нововведений . Эти спосо б ности присущи организационной системе предприятия, а не отдельным выд а ющимся работникам. Они служат долговременной основой для разработки и принятия стратегически важных решений, обеспечивающих эволюцию орган и зационной системы и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды. Принцип соблюдения баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников. В преуспевающих международных компаниях большую роль о т водят сбору информации о том, что думают их сотрудники о бизнесе, о соде р жании деятельности руководящего звена менеджеров, условиях и оплате труда сотрудников, о соблюдении принципов трудовой этики, о вовлечении персон а ла в решение корпоративных задач и др. Принципы действуют эффективно тогда, когда они взаимодействуют и дополняют друг друга, будучи интег рированными в целостную систему, пре д ставленную на рисунке 1 . Рисунок 1 - Целостная система антикризисного управления персоналом Таким образом, управление персоналом в условиях кризисного состояния организации представляет собой разностороннюю, тщательно спланированную и продуманную деятельность, опирающуюся на систему научно обоснованных принципов, искусство и здравый смысл предпринимателей и менеджеров [ 21 ]. Задачи управления персоналом в условиях кризиса: - формирование команды менеджеров, способных разработать и реализ о вать программу выживания и развития предприятия; - сохранение ядра кадрового потенциала организации: менеджеров, спец и алистов, рабочих, представляющих особую ценность для предприятия; - реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи с организ а ционными преобразованиями в ходе реструктуризации, реализацией инновац и онных инвестиционных проектов, диверсификацией производства и реорган и зацией предприятия; - снижение социально-психологической напряженности в коллективе; - обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых р а ботников [2]. Методы управления персоналом в условиях кризиса на предприятии направлены на преодоление сопротивления изменениям со стороны персонала. Рассмотрим наиболее распространенные методы работы с кадрами в режиме антикризисного управления. При использовании метода адаптивных изменений конфликты решаются посредствам компромиссов, сделок и перемещений в руководящем составе. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у ст о ронников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений и сформирован соответствующий образ мышление. Метод принудительных организационных изменений предусматривает использование силы. Этот процесс дорогостоящий нежелательный в социал ь ном плане, но дающий преимущества в период кризиса стратегического реаг и рования. Его можно использовать в условиях острого дефицита времени. При использовании метода управления сопротивлением предполагается, что в момент наступления кризиса сопротивление обычно уступает место по д держке. В подобной ситуации задача руководства – не борьба с сопротивлен и ем, а прин я тие мер по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризиса свидетельствует возобновление сопротивления. Кризисный метод предполагает, что в случае, когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, должн ы предпринять следующие действия : - постараться убедить работников в неизбежности кризиса и принять пр е дупредительные меры; - не зацикливаться на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спас а теля», когда кризис наступит; - до наступления настоящего кризиса создать искусственный, придумав внешнего «врага», угрожающего существованию предприятия ; нужно помнить , что искусственный кризис необязательно должен превратиться в реал ь ный; - выбрать метод управления сопротивлением. Сопротивление контролируется по минимуму с помощью «стартовой площадки», затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе пл а нирования разрабатывается процесс внедрения изменений. Сопротивление находится под контролем в течение всего процесса изменений [ 7 ] . Сравнител ь ная характеристика описанных методов приведена в таблице 1. Таблица 1 – Сравн е ние методов преодоления сопротивления Метод Условия прим е нения Преимущества Недостатки Принудительный Большая сро ч ность Быстрота измен е ний Большое сопроти в ление Адаптивный Небольшая сро ч ность Слабое сопротивл е ние Медленность Кризисный Угроза существов а ния Слабое сопротивл е ние Жесткий дефицит времени. Риск неуд а чи Управление сопр о тивлением Средняя сро ч ность Слабое сопротивл е ние Сложность Сочетание при е мов Сочетание Адаптация к услов и ям Сложность в упра в лении В процессе диагностики состояния, выбирая конкретный метод, кроме указанных областей эффективного их применения необходимо учитывать два основных параметра: - временной горизонт (степень сложности организационных изменений, имеющихся временных ресурсов для их успешной реализации); - профессиональную, психологическую, техническую готовность персон а ла к стратегически важным изменениям на предприятии. Чрезвычайно важное значение имеет управление организационными и з менениями в условиях кризиса. Практика реструктуризации бизнеса показыв а ет, что внимание менеджеров должно быть сосредоточено на двух аспектах освоения нововведения: - управление изменениями; - снижени е противодействия запланированным изменениям. Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выжив а нию в динамичной обстановке ставится под угрозу. В одних организациях изменения происходят целенапра в ленно, на базе систематически разрабатыва е мых концепций запланированных усовершенствований, в других носят скорее неформальный и адаптивный х а рактер. Высшее звено управления инициирует решение о внедрении новшеств, назначает отдельных лиц или группы работников, ответственных за определе н ные аспекты изменений. Желательно, чтобы процессами изменения руководили новые люди. Планирование организационных изменений охватывает аналитическую и прогнозную деятельность, разработку возможных мер и выбор соответству ю щей стратегии. Во внимание следует принимать разные уровни вмешательства в старую структуру (индивидуум, группа, подразделение, организация в целом), а также многочисленные организационные параметры. Последовательность м е роприятий по управлению изменениями на пре д приятии приведена на рисунке 2. Реализация выбранной стратегии - формирование благоприятной финансовой, социальной и психологической атмосферы; - реализация плана действий Ресурсное обеспечение изменений - определение источников финансирования; - обучение необходимого персонала; - обеспечение управленцам возможности влиять на процесс принятия решений по вопросам, относящимся к их непосредственной деятельности Распределение ответственности - документальное разделение текущих и стратегических мероприятий; - разделение ответственности между структурными подразделениями и рабо т никами; - определение системы контроля; - разработка системы вознаграждения за успешную работу Планирование процесса изменения - определение приоритетности проблем; - документальное оформление процессов, происходящих в организации; - выработка приемов управления изменениями Создание стартовой площадки - создание аналитической группы; - диагноз ситуации, выбор методов преодоления сопротивлению; - создание атмосферы поддержки; - организация помощи внешних консультантов Рисунок 2 – Последовательность мероприятий по упра влению изменениями на предприятии Принципиально важно различать частичные и радикальные изменения. Последние бывают жизненно необходимы в связи с бурным развитием окр у жающей рыночной среды после продолжительной фазы стабильности и дл и тельного игнорирования необходимых адаптационных шагов. Столь радикал ь ный процесс изменений для достижения преимуществ перед конкурентами м о жет быть желательным стратегически, но встретить решительное сопротивл е ние со стороны персонала. Бесконфликтное введение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. По-разному оценив а ются изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые возможности) и со стороны остальных сотрудников (для них перемены могут быть опасны). Каждый сотрудник при выборе модели поведения в усл о виях изменений сталкивается с рядом фактов: - страх перед неизвестным. Такое состояние побуждает большинство л ю дей к поиску иных способов решения проблемы, чаще всего в этих поисках предпочтении отдается привычному; - потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой находится со б ственное рабочее место; при неопределенности возникает чувство незащище н ности, которое порождает потребность в обеспечении безопасности; - невовлеченность в преобразования лиц, которых касаются перемены: неприятие изменений, предлагаемых руководством, как чужих, навязанных сверху, без учета характера работы на данном рабочем месте или в данной должности, хотя такие лица лучше других представляют себе эффективные способы выполнения новых функциональных обязанностей; - недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы между делом. Речь идет о стр а тегическом планировании изменений на предприятии как работе особой кат е гории. Подобная деятельность эффективна лишь при определенной организ а ции, временных ресурсах, применении специального инструментария, облад а нии специальными знаниями. В связи с этим несоответствие вопросов, поста в ленных перед работником, уровню его компетенции вызывает отторжение с а мой идеи перемен; - прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений. И з вестно, что практически на любом российском предприятии имеется опыт нез а вершенных проектов и негативный груз такого опыта. Более того, известны случаи, когда провозглашенные в начале реализации проекта цели не достиг а лись, мало того, в итоге результаты были противоположны ожидаемым. Такой опыт порождает недоверие к ожидаемым результатам запланированных мер о приятий. Перечисленные факторы, воздействующие на каждого работника при определении им линии своего поведения, указывает на то, что уже на стадии ко н цептуальных разработок в плановом порядке должна быть учтена реакция пе р сонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации, опирающиеся на участие в ней коллектива, несмотря на свою предпочтительность, чреваты большими потерями времени до того момента, когда принимаемые меры дадут результат. Поэтому в случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры. Не существует универсальных м е тодов преодоления противодействия организационным изменениям, однако можно определить области эффективного применения каждого известного м е тода, его преимущества и недостатки [3]. 1.2 Кадровая политика организации в условиях кризиса В условиях кризиса кадровая политика трансформируется, что связано с ограниченностью финансовых средств, неизбежностью организационных пр е образований и свертывания ряда социальных программ, сокращением числе н ности персонала и повышением социально-психологической напряженности в труд о вом коллективе. Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика - с о ставная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой полит и ки - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соо т ветствии с потребностями самой организации, требованиями действующего з а конодательс т ва, состоянием рынка труда [13]. Антикризисная кадровая политика – это понятие еще более широкое. В нее входит прогнозирование состояния персонала на будущие периоды. Особое значение здесь имеет выявление потребности предприятия в новых или отказ от старых специалис тов на определенные периоды [ 26 ]. В период кризиса кадровая политика организации должна быть направл е на на решение сл е дующих задач: 1) формирование команды адаптивных менеджеров, способных разраб о тать и реализовать программу выживания и развития предприятия; 2) сохранение ядра кадрового потенциала организации, т.е. менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для пре д приятия; 3) реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи: - с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации пре д приятия; - с реализацией инновационных инвестиционных проектов; - с диверсификацией производства; - с реорганизацией предприятия. 4) снижение социально-психологической напряженности в коллективе; 5) обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников. Формирование антикризисной команды Основная цель руковод и теля предприятия в кризисных условиях — не довести неплатежеспособное предприятие до процедуры банкротства; обе с печить его выживание и развитие. Антикризисная команда — состав руководителей и специалистов, об ъ единенных общей целью и интересами, связанными с оздоровлением и разв и тием предприятия, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленной цели, гот о вых к сотрудничеству и взаимодействию . В этих условиях важно выделить людей, готовых сотрудничать при ра з работке и реализации программы оздоровления предприятия. Они-то и составляют а н тикризисную команду руководителя. Управленческая антикризисная кома н да — это не отдельное подразделение или неформальное образование. Под условным названием «антикризисная команда» следует понимать определе н ный состав менеджеров и специалистов, объединенных единой целью и общ и ми интересами, связанными с выживанием и ра з витием предприятия. Именно эта цель и общие интересы связывают руководителей и специ а листов разных уро в ней и профиля в команду. Это первое условие необходимо, но не достаточно для формир о вания дееспособной команды. Второе условие — в нее должны входить профессионально подготовле н ные к решению з а дач оздоровления предприятия люди трех категорий: 1) а даптивные менеджеры, способные: - легко адаптироваться к изменениям во внешней среде нововведениям в орг а низации; - взять на себя дополнительные функции, права и полномочия; - возглавить, если понадобится, отдельные относительно самостоятел ь ные подразделения (субструктуры), которые могут появиться в результате рестру к туризации и орг а низационных преобразований; - мобилизовать сотрудников на выполнение, возможно, несвойственных задач кризисного и инновационного периода; - снимать социально-психологическое напряжение в коллективах, вести разъя с нительную работу. 2) к валифицированные специалисты , способные решать организационно-технологические, экономические и финансовые задачи инновационного и ант и кр и зисного характера. 3 ) м аркетологи (руководители и специалисты), обладающие информацией, связями, профессиональными знаниями и умениями, необходимыми для дин а мичного изуч е ния спроса , поиска и освоения новых ниш и торговых связей. Третье условие — готовность к командной работе. В числе квалифицир о ванных руководителей и специалистов предприятия могут быть и такие, кот о рые не готовы к сотрудничеству и взаимодействию в командной работе. Осно в ные пр и чины : - они себя не идентифицируют с общей целью и интересами выживания предприятия, недо с таточно представляя их себе; - справедливо надеются, что при их квалификации они легко найдут др у гую р а боту; - профессионально расходятся с принятой стратегией и тактикой оздоро в ления предприятия. Таким образом, в задачи руководителя предприятия, как и внешнего управляющего, вх о дят: - выявление менеджеров и специалистов, профессионально способных и готовых к коман д ной работе по оздоровлению предприятия; - приведение в согласование личных интересов членов команды и общих целей организации; - организация ускоренной целевой подготовки менеджеров и специал и стов, ориентированной на решение определенных задач программы оздоровл е ния; - выявление расхождений в профессиональной оценке проблем и путей их решения, использование механизма согласования и коллективного процесса принятия реш е ний; - мобилизация членов команды на достижение общих целей выживания и развития организ а ции. При формировании команды используются индивидуальные и совещ а тельные формы работы, воспитательные, экономические и организационные методы воздействия. А в случаях немотивированного противодействия отдел ь ных лиц уместно их исключение из состава к о манды, вплоть до расторжения трудового договора [24 ]. Состав кадровой политики включает в себя не просто направления и сп о собы управления перс о налом, она состоит из целого комплекса элементов: - постановка основных, наиболее приоритетных целей и задач в области персонала, определ е ние общих принципов кадровой политики; - финансовая составляющая – разработка системы распределения дене ж ных средств, обеспечение эффективной системы стимулир о вания труда; - организационно-штатные мероприятия – планирование потребности в тех или иных кадровых ресурсах, разработка и формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перем е щения и распределения; - информационная составляющая – создание и поддержка системы движ е ния кадровой информации, организация устойчивой и постоянной информац и онной системы; - развитие персонала – обеспечение программы развития, профориент а ция и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, фо р мирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалифик а ции; - система оценивания и корректировки – анализ соответствия кадровой п о литики стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оце н ка кадрового потенциала. В настоящее время можно выделить четыре основных типа кадровой п о литики, проводящейся в условиях кризиса: 1 ) п ревентивная кадровая политика. Руководитель имеет представление о возможном развитии ситуации на основании результатов прогнозов, однако не располагает необходимыми средствами, чтобы осуществить те или иные де й ствия. Если же средства имеются, то планирование на основе имеющихся р е сурсов осуществляется только на среднесрочный период. Таким образом, все основные прогнозы и планы направлены на краткосрочные и среднесрочные периоды, при этом в них, как правило, не содержится кардинальных изменений. 2 ) п ассивная кадровая политика. Достаточно слабая позиция, поскольку управленческий состав не имеет четкой, определенной стратегии действий по отношению к сотрудникам. В условиях криз и са никаких особых решительных мер не предпринимается, обычно действия руководителей напра в лены лишь на устранение отрицательных последствий. В кадровой службе плохо развиты системы планирования и прогнозир о вание, также малое вн и мание уделяется текущему оцениванию персонала и его деятельности. П ри такой политике практически не выделяются средства для развития персонала. Этот тип вообще отличается малыми финансовыми затр а тами на персонал. Возникающие проблемы фиксируются, но не проходит д е тального анализа ситуации и выявления причин возникновения затруднений и вопросов. 3) а ктивная кадровая политика. Руководитель активен в своих действиях, располагает всеми н е обходимыми прогнозами и составленными на их основе планами. Кроме того, он заранее предусматривает в общем бюджете организ а ции средства для кадровых служб, поэтому возможности финансового характ е ра для осуществления тех или иных мероприятий есть. В связи с этим кадровая служба имеет хорошо развитую систему прогнозирования, которая уже напра в лена на среднесрочные и долгосрочные периоды. Кадровая программа включ а ется во все основные планы и стратегии орг а низации. 4) р еактивная кадровая политика. Вопросу кадров уделяется большое внимание. Принимаются активные действия по определению симптомов кр и зисной (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квал и фицированной рабочей силы для решения задач, а также мотивации к высок о проду к тивному труду) и предпринимает меры по устранению кризиса. В сфере кадр о вых служб имеется достаточно средств для осуществления тех или иных дейс т вий. Возникновение проблем исследуется очень детально, с выявлением пр и чин и последствий. Каждая ситуация рассматривается индивидуально, по нео б ходимости, привлекаются специалисты со стороны. Большую ро ль играет о б мен опытом и навыками в сфере кадровой политики, это дает возможность узнавать о новых или с успехом применять старые программы. Однако необх о димо осторожно подходить к использованию пр о шлых опытов, так как каждая ситуация сугубо индивидуально в силу индив и дуальных характеристик самого предприятия. Также не стоит забывать о различных факторах, которые с теч е нием времени меняются и заметно влияют на орган и зацию. Положительной тенденцией является всевозрастающий контакт с зар у бежными партнерами, в том числе и по вопросу оценке кадровой политики иностранных коллег. Но здесь также нужно учитывать рыночные особенности к а ждой страны. Кадровая политика, особенно в условиях кризисной ситуации, должна быть максимально реалистичной и соответствующей ситуации. Часто прих о дится включать довольные жесткие меры для достижения той или иной цели, это, к о нечно, не желательно, но в критических ситуациях необходимо. Очень важный аспект – это комплексность кадровой политики. Она должна учитывать цели и задачи всех уровней и направлений организации: экономических, правовых, социальных и т. д. Большинство крупных предпри я тий имеют дочерние фирмы, филиалы. Все они нуждаются в единой кадровой политике, но с учетом их функционал ь ных особенностей. Головные и дочерние предприятия различаются по напра в лени я м деятельности. В таких ситуациях кадровая политика должна быть ра с смотрена как концепция с общими для всех приоритетами и принципами, но с ра з ными методами и способами. Конечно, нельзя не затронуть социально-психологическую сторону ка д ровой политики. Грамотный руководитель старается разработать политику т а ким о б разом, чтобы в кризисной ситуации не возникло проблем с персоналом по причине неуверенности людей в собственном будущем. Это довольно сер ь езный вопрос для многих предприятий, так как от поведения и доверия рабочих и сотрудников часто зависит вся ситуация. Кроме того, кадровая политика должна быть рациональной, что особенно важно в условиях кр и зиса [15] . 1.3 Методики оценки эффективности управления персон а лом В России и за рубежом отсутствуют стандарты в оценке эффективности. Тем не менее, в хозяйственной практике распространены экспертная оценка, методики расчета нормы рентабельности вложений в человеческие ресурсы ( ROHRI – Return on Human Resources Investment ), бенчмарк инг, методики оценки Д. Филипса и Д. Ульриха, показатели четвертой проекции в адаптир о ванной к кадрам сбалансированной системе показателей Нортона и Каплана. Наиболее близка руководителям российских фирм экспертная оценка э ф фективности управления персоналом. Она проводится на базе ассесмента, атт е стации, опросов. Плюсом служит простота и дешевизна оценки, а минусом – определенная субъективность экспертов. Бенчмаркинг применяют при сравн и тельном анализе эффективности управления персоналом оцениваемой фирмы и компаний аналогов по разраб о танному набору количественных и качественных показателей. Популярная в настоящее время методика расчета нормы рентабельности вложений в человеческие ресурсы ( ROHRI ) основывается на формуле: ROHRI = (доход – инвестиции)/ин вестиции (1) Норма рентабельности рассчитывается обычно в процентах и показывает, сколько рублей компания может получить от расходов в сфере кадров. Метод о логия расчета основана на оценке стоимости инвестиционного проекта в HR . Основная трудность применения методики состоит в предварительных расчетах стоимости конкретного мероприятия и выделения стоимостного вклада (вклада в прибыль) от данной инвестиции. Многие затраты могут быть скрыты, быть в неявном виде. Д. Киркпатрик выделяет четыре уровня оценок: - реакция сотрудников на мероприятия; - связанные с мероприятием результаты в знаниях и опыте; - изменения в поведении на рабочем месте; - показатели влияния программы на бизнес компании. Д. Филипс добавил еще один уровень – расчет ROHRI . Дональд Киркпа т рик выделяет также три вида критериев: - экономические (количественные, в денежных единицах); - качественные (обычно в терминах «лучше - хуже» или по шкале оценок в баллах с последующим переводом баллов в процентное соотношение); - критерии эффективности. Модель Киркпатрика была модифицирована в 1997 г. Office of Training and Further Education с четырьмя стадиями оценки: - бюджетная стадия с детализацией расходов бюджета проектов; - оценка опыта сотрудников; - проектная стадия с оценкой вклада; - стратегическая стадия для оптимального распределения кадрового ресу р са по всей организации . Кроме того, сходные модели оценки эффективности затрат п редложил Касцио, Дуглас и Стро . Некоторые экономисты применяют твердые и мягкие показатели доходов. Кроме того, рекомендуется дифференцировать сотрудн и ков, которые уч а ствуют в программе, на разные группы для большей точности в анализе и ра с четах. Алгоритм расчета использует следующие показатели ROHRI : - согласование основных критериев изменений; - расчет инвестиций кадрового проекта; - расчет ожидаемых денежных потоков с учетом горизонта планирования, а также ставки дисконтирования; - расчет ROHRI по формуле для каждого сотрудника или группы сотру д ников; - расчет одного или нескольких комбинированных значений ROHRI [ 8 ]. Другая методика оценки, предложенная Д. Филипсом, основана на расч е те пяти показателей эффективности управления персоналом: - оценка инвестиций в HR -службу как отношение расходов HR -службы к операционным расходам; - оценка инвестиций в HR -службу как отношение расходов HR -службы к количеству работников; - показатель отсутствия на рабочем месте – состоит из качества прогулов и числа сотрудников, неожиданно уволившихся; - показатель удовлетворенности – доля удовлетворенных работой сотру д ников (в %). Устанавливается в результате опроса; - критерий единства и согласия в организации. Рассчитывается экспертно по данным производительности и эффективности труда. Методика оценки Д. Филипса успешно применяется в компаниях с хор о шо поставленным кадровым учетом [ 9 ]. Методика оценки Д. Ульриха основана на расчете пяти показателей э ф фективности управления персоналом: - сравнение показателя производительности труда в расчете на единицу сырья или единицу зарплаты до и после HR -мероприятия; - показатели скорости бизнес-процессов, например скорости прохожд е ния бизнес-процедур с другими компаниями; - параметры способностей, лояльности, морального климата в коллективе – оцениваются в ходе опросов, тестирования; - организационные изменения, определяемые по скорости бизнес-процессов до и после нововведений [ 10]. Сбалансированная система показателей Нортона и Каплана включает набор показателей, описывающих эффективность управления кадрами в че т вертой проекции показателей «обучения и роста»: количество высокомотив и рованных работников считают в результате участия в e - Learning и тренингах, найма и сохранения компетентных работников, переподготовки в стратегич е ски важных областях. Показатели четвертой проекции (бизнес-процессы, п о требители, финансы) для достижения стратегических целей, например макс и мизации акционерной стоимости. Сбалансированная система McKinsey в части мониторинга лидерства включает отслеживание таких важных для успеха/кризиса черт лидера комп а нии, как (в порядке убывания значения): - совместное с Правлением фирмы понимание стратегических направл е ний будущего развития; - энергия, амбиции, драйв; - хорошие рабочие отношения с Правлением и менеджеров ; - поминание специфики отрасли; - понимание Правлением основных обязанностей лидера; -понимание культуры компании. Консультанты McKinsey оценивают эффективность работы членов Пра в ления по таким показателям, как среднее/индивидуальное количество часов в месяц, проведенное для компании (18 часов в среднем для компании в США), соблюдении формата и объема обсуждаемой на собраниях Правления инфо р мации и т.п. Существуют частные методики эффективности управления перс о налом, в частности, в рамках мероприятий по обучению сотрудников с прим е нением электронных средств ( e - Learning ), а также в рамках специальных тр е нингов. Методы для оценки e - Learning включают методики расчета затрат на о с нове совокупной стоимости владения ( Total cost of Ownership ), функционал ь но-стоимостного анализа ( Activity Based Costing ), а также методики расчета з а трат и выгод на основе анализа и издержек ( Cost Benefit Analysis ) и адаптир о ванной сбалансированной системы показателей Нортона и Каплана. Совокупная сто и мость владения, функционально-стоимостной анализ – это модели, включа ю щие прямые и косвенные затраты по приобретению и использованию оборуд о вания для e - Learning проекта. Анализ выгод и издержек состоит из следующих трех этапов: - сбор данных по текущим бизнес-процессам фирмы, например организ а ция процесса обучения, техническая архитектура e - Learning системы, ее сто и мость; - определение будущих требований и длительности жизненного цикла пр о екта; - расчеты нескольких альтернативных вариантов проекта на основе ожид а емых доходов [23 ] . 1.4 Антикризисное управление в зависимости от типа и стадии кризиса. Организационные формы ант и кризисного управления Одна из наиболее распространенных и в то же время наиболее простых классификаций кризисов организаций содержит всего два типа кризисов: кр и зисы внезапные и кризисы тлеющие. Внезапный кризис может быть определен как «непредвиденное и внезапное нарушение деятельности организации. Пр и чинами внезапных кризисов я в ляются следующие факторы: - авария, повлекшая за собой потерю, разрушение или порчу имущества; - внезапная смерть или недееспособность ключевого руководителя орган и зации; - выброс или утечка в окружающую среду вредных или загрязняющих в е ществ; - значительное сокращение или прекращение коммунальных и иных у с луг, необходимых для ведения бизнеса; - нарушение работы компьютерных систем, сетей и электронной почты; - стихийное бедствие, нарушающее ведение бизнеса и угрожающее перс о налу; - акт насилия на предприятии, затрагивающий персонал, членов их семей или потребителей. Все внезапные кризисы можно подразделить на два подтипа : - к ризис непрерывности (бесперебойности) – остановка бизнеса из-за неп о средственного воздействия непредвиденного события (катастрофы, несчас т ного случая); - к ризис репутации (кризис доверия, кризис огласки) - остановка бизнеса в результате обсуждения в СМИ и среди заинтересова н ных сторон негативного события (реального или вымышленного) или информации о негативном соб ы тии. Очевидно, что антикризисный менеджмент в отношении этих двух по д типов внезапных кризисов должен быть различным. В первом случае (кризис катастрофы, или кризис непрерывности бизнеса) задача антикризисного м е неджмента состоит в как можно более быстром восстановлении бизнеса и ли к видации последствий катастрофы. Во вт о ром случае (кризис репутации) целью антикризисного менеджмента является, прежде всего, проведение целенапра в ленной PR -кампании, призванной во с становить доброе имя фирмы. Специфика внезапного кризиса состоит в его быстром, практически мгновенном наступлении: час тому назад его еще не было, а сейчас он уже в полном разгаре. Развитие внезапного кризиса отследить очень сложно, п о этому при наступлении внезапного кризиса надо действовать очень быстро. Тлеющий кризис - серьезная проблема, скрыто существовавшая и разв и вавшаяся в организации, но о которой вплоть до момента ее выявления не б ы ло известно, ни внутри организации, ни вне нее, и которая может привести к превышающим всякие ожидаемые размеры расходам, убыткам и прочим угр о зам. Причинами тлеющих кризисов являются: - нарушения установленных государством норм безопасности (пожарной, санитарной, экологической и пр.); - неудовлетворенность покупателей (потребителей) качеством товаров, о б служиванием и ценами; - расследование со стороны государственных, региональных или местных органов власти (фискальных, надзорных, контрольных и др.); - наличие серьезных внутренних проблем, о которых должны были бы быть проинформированы акционеры, потребители, инвесторы, государстве н ные органы, но которые, тем не менее, от заинтересованных сторон скрывались. Тлеющий кризис развивается постепенно и поэтому задача антикризисн о го менеджмента состоит в выявлении кризиса на его ранней ст а дии, а также в предотвращении перехода тлеющего кризиса в острую стадию. Тем самым негативные последствия тлеющего кризиса сводятся к м и нимуму. Существует несколько классификаций стадий кризиса. Применительно к практике антикризисного менеджмента представляется целесообразным выд е лить три стадии кризиса: - начальная стадия кризиса; - промежуточная стадия кризиса; - острая стадия кризиса. Внезапный кризис всегда находится в острой стадии. Что касается криз и сов тлеющих, то задача антикризисного менеджмента состоит как раз в том, чтобы выявить кризис на как можно более ранней стадии и купировать его дальнейшее развитие. Влияние стадии кризиса на содержание антикризисного менедж мента представлено в таблице 2 . Таблица 2 - Антикризисный менеджмент на различных стадиях кризиса Стадия кризиса Содержание антикризисного менеджме н та Начальная стадия Угрозы существованию организации еще нет и нет необходимости проводить экспресс-диагностику состояния организации и ос у ществлять чрезвычайные меры стабилизации. Антикризисный менеджмент может быть огр а ничен диагностикой, планирование и выведен и ем организации из кризиса в соответствии с планом антикр и зисных мероприятий. Промежуточная стадия Необходимо провести экспресс-диагностику, диагностику, планирование и выведение орг а низации из кризиса. Осуществление чрезвыча й ных мер стабилизации не требуется. Острая стадия Требует провести комплекс мероприятий ант и кризисного менеджмента – экспресс-диагностику, чрезвычайные меры стабилизации, диагностику, планирование и выведение орг а низации из криз и са. Существуют различные организационные формы антикризисного м е неджмента: - антикризисный консалтинг; - антикризисное управление под контролем кредиторов; - антикризисное управление под руководством стороннего антикризисн о го менеджера; - внутренний антикризисный менеджмент; - антикризисный менеджмент в реабилитационных процедурах банкро т ства. Каждая из этих форм обладает своей спецификой, которая проявляется в содержании антикризисного менеджмента. Антикризисный консалтинг - вид платных профессиональных услуг , предоставляемых антикризисными консул ь тантами корпоративным клиентам, заинтересованным в выведении своего би з неса из кризиса. Содержание антикризисного консалтинга, в общем, состоит в диагност и ке состояния организации и в выработке рекомендаций по ее выведению из кризиса. Классический антикризисный консалтинг не предусматривает участия консультантов в мероприятиях антикризисного менеджмента в у з ком смысле. В своей деятельности антикризисные консультанты должны придерж и ваться определенных этических правил: - интересы клиента имеют более высокие приоритеты, чем собственные интересы; - гарантируются конфиденциальность предоставляемых данных и пров о димых работ; - не оказываются услуги конкурирующим организац и ям; - выполняются только те задания, которые соответствуют квалификации консультантов и приносят выгоду клиенту; - работа выполняется только при условии полного понимания требований клиента; - разрабатываются только те решения, которые можно успешно реализ о вать; - при выполнении работ проводиться знакомство клиента с применяем ы ми принципами, методами и технологиями. Антикризисный консалтинг конкретной организации является прое к том, а не операционной деятельностью, поскольку имеет определенную цель, ос у ществляется в пределах лимитированного бюджета и в ограниченные сроки. Антикризисный консалтинг оформляется контрактом, сторонами которого я в ляются заказчик (клиент), каковым может быть руководитель или собс т венник организации, и исполнитель – антикризисный консультант (юридич е ское или физическое лицо). В контракте подробно и однозначно формулируются цель консалтинга, этапы, задачи, условия реализации, ожидаемые результаты, формы отчетн о сти, сроки и стоимость. Подписанию контракта предшествует предпроектная ст а дия, в ходе кот о рой: 1) формулируются цели и ожидаемые результаты консалтинга, в чем его необходимость и что дол ж но быть сделано; 2) знакомство с клиентом (с Лицом, Принимающим Решения - ЛПР) и с предприятием клиента; 3) первично выявляются проблемы и трудности клиента; 4) разрабатывается программы консалтинга, включающая определ е ние: - запросов и потребностей клиента; - этапов проекта и пост а новка задач; - сроков, масштабов и ц е ны проекта; - готовится и подписывается контра к т. Основные этапы антикризисного консалтинга: - планирование консалтинга, в ходе которого определяют мероприятия каждого этапа консалтинга, содержание мероприятий, сроки мероприятий и ожидаемые результаты мероприятий; - экспресс-диагностика состояния организации; - предложение чрезвычайных мер по стабилизации ситуации на предпри я тии; - углубленная диагностика состояния организации; - выработка антикризисной стратегии; - определение сроков и стоимости программы антикризисных меропри я тий, а также обобщенных параметров предприятия к завершению антикризи с ной программы; - планирование антикризисной программы; - презентация результатов антикризисного консалтинга. Непосредственное выведение организации из кризиса в функции испо л нителя не входит и осуществляется заказчиком по рекомендациям исполн и теля. Антикризисное управление под контролем кредиторов оформляется как тре х сторонняя сделка, сторонами которой являются организация-должник (руков о дитель или собственник), кредитор (кредиторы) и антикризисный консул ь тант. Сделка состоит из двух взаимосвязанных частей: - уступка кредитора (комплекс уступок) в отношении своих требований (рассрочка, отсрочка, отказ от взимания процентов, штрафов и пеней, сокращ е ние тела долга); - реализация должником комплекса антикризисных меропри я тий. Функции консультанта также состоят из двух частей: - работы, составляющие содержание классического антикризисного ко н салтинга; - мониторинг хода и результатов реализации организацией-должником плана антикризисных мероприятий по заданию и в интересах кред и тора. Антикризисное управление под руководством стороннего антикр и зисного менеджера предусматривает смену руководства организации и наделение ст о роннего менеджера полномочиями главного исполнительного лица организ а ции. Инициатором этой формы антикризисного менеджмента является со б ственник организации. Осуществлять антикризисный менеджмент может весьма ограниченный круг менеджеров экстра-класса, обладающих способностями и опытом вывед е ния организаций из кризиса. Такого рода менеджеры должны обладать след у ющими способностями: - стрессоустойчивость; - быстро ориентироваться в самых сложных с и туациях; - принимать единственно верные решения и добиваться их реализ а ции. К важнейшим умениям антикризисного менеджера относятся: - быстро наводить порядок в организации; - реализовывать самые радикальные и з менения. Организационной основой внутреннего антикризисного менеджмента я в ляется внутреннее антикризисное подразделение (служба) организации. Данная служба (отдел, управление) создается на постоянной основе как структурное подразделение организации, подчиняется непосредственно руководителю орг а низации и выполняет функции «внутреннего консалтинга» руководителя орг а низации. Целью внутренней антикризисной службы является консалтинговое обеспечение внутреннего антикризисного менеджмента. Задачи внутренней а н тикризисной службы – информационное, методическое и организационное обеспечение прогнозирования, выявления (обнаруж е ния), предотвращения и преодоления кризисов предприятия, а также постоянное совершенствование системы внутреннего антикризисного м е неджмента. Функции внутренней антикризисной службы: - сбор и анализ информации по внутреннему антикризисному менеджме н ту; - диагностика состояния организации; - разработка методик, планов и инструкций по реализации всех компоне н тов внутреннего антикризисного менед ж мента; - подготовка и согласование управленческих решений и распорядител ь ных документов по внутреннему антикризисному м е неджменту; - осуществление мониторинга реализации компонентов внутреннего ант и кризисного менеджмента, особенно реализации планов антикризисных мер о приятий; - совершенствование компонентов внутреннего антикризисного менед ж мента. Методы работы внутренней антикризисной службы, в основном, соотве т ствуют методам антикризисного консалтинга: внутренняя антикризисная слу ж ба не обладает властными полномочиями; она диагностирует; вырабатывает р е комендации; готовит распорядительные документы, обеспечивающие реализ а цию этих рекомендаций. В современных российских условиях создание вну т ренних антикризисных подразделений организаций сопряжено с определенн ы ми трудностями, главной из которых является отсутствие опытных професси о налов в антикризисном менеджменте. В настоящее время имеется очень немн о го упра в ленцев, получивших второе высшее образование по антикризисному управлению, и несколько больше молодых специалистов с дипломами по ант и кризисному управлению, не обладающих никаким управленческим или конса л тинговым опытом. Следует подчеркнуть, что попытка организации внутреннего антикризи с ного менеджмента без соответствующих специалистов (специалиста) о б речена на неудачу. Поэтому перед руководителем, принявшим решение о р ганизовать внутренний антикризисный менеджмент на своем предприятии, стоит выбор: - либо поручить возглавить внутреннюю антикризисную службу опытн о му управленцу, придав ему в качестве помощника (заместителя) молодого специ а листа по антикризисному управлению; - либо доверить организацию и руководство внутренней антикризисной службой молодому специалисту по антикризисному управлению, пр и дав ему в помощь опытного управленца. Представляется, что целесообразен именно второй путь (молодой руков о дитель – более старший и опытный заместитель), поскольку молодой руковод и тель будет прислушиваться к советам старшего помощника (заместит е ля), но старший руководитель внутренней антикризисной службы не будет прислуш и ваться к более молодому заместителю, обладающему профессиональными зн а ниями в антикризисном менеджменте. Антикризисный менеджмент в реабил и тационных процедурах банкротс т ва регламентируется и реализуется в рамках Федерального закона «О несосто я тельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ, в частности его Гл а вы V («Финансовое оздоровление») и Главы VI («Внешнее управл е ние») [ 22 ] . 2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КАДРОВОГО СОСТАВА ОАО «ШАХТИ Н СКИЙ ЗАВОД ГИДРОПРИВОД» 2.1 Общая характеристика деятельности предприятия ОАО «Шахтинский завод Гидропривод» Акционерное общество « Шахтинский завод Гидропривод » , в дальнейшем именуемое «общество», является открытым акционерным обществом. Общ е ство является юридическим лицом, действует на основании устава и законод а тельства Российской Федерации, без огр а ничения срока его деятельности. Предприятие ОАО «Шахтинский завод Гидропривод» было основано в 197 1 году. Общество создано путем преобразования арендного предприятия «Шахтинский завод Ги д ропривод» и является его правопреемником. Полное фирменное наименование общества: Открытое акционерное о б щество «Шахтинский завод Гидропривод». Сокращенное: ОАО «ШЗГ». Юр и дический адрес ОАО «ШЗГ»: Российская Федерация, 346513, Ростовская о б ласть, г о род Шахты, переулок Якутский, 2. Фактический адрес ОАО «ШЗГ»: Российская Федерация, 346513, Ростовская область, город Шахты, переулок Якутский, 2. Целью Общества является извлечение прибыли на основе удовлетвор е ния потребностей организаций и физических лиц в его продукции и услугах. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необх о димые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных фед е ральными закон а ми. Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обосо б ленное им у щество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть ис т цом и ответчиком в суде. Общество признает обязательным условием своего существования уч а стие в объединении предприятий машиностроительной отрасли – некоммерч е ском партнерстве, преследующем цели развития современных принципов управления, установления и развития кооперации между предприятиями, защ и ты прав и законных интересов предприятий, содействие в освоении новых те х нологий и другие цели, не противоречащие действующему законодательс т ву. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федерал ь ными законами, общество может заниматься только на основании спец и ального разрешения (лице н зии). Общество осуществляет следующие основные виды деятельности: - производство и ремонт гидроприводов (гидромоторов, гидронасосов, гидроагрег а тов) и запчастей к ним; - производство непродовольственных товаров народного потребления; - промышленное и гражданское строительство; - торгово-закупочная деятельность, в том числе продажа авто и мототехн и ки, тракт о ров, прицепов, дорожно-строительной техники и запасных частей к ним, оптовая, розничная и комиссионная торговля; - посредническая деятельность; - операции с ценными бумагами, выпуск облигаций и ценных бумаг; - открытие сети магазинов, торговых точек; - проведение ярмарок, аукционов по продаже произведенной продукции; - оказание платных услуг населению, капитального и текущего ремонта; - ремонт сельскохозяйственных тракторов и другой сельскохозяйстве н ной техники; - производство и ремонт прочей продукции; - рекламно-издательская деятельность; - деятельность по производству тепловой энергии; - деятельность по эксплуатации тепловых сетей; - деятельность по обеспечению работоспособности электрических и тепл о вых сетей; - деятельность по поставке электрической и тепловой энергии; - хранение нефти и продуктов ее переработки; - эксплуатация взрыво- и пожароопасного производств; - эксплуатация подъемных сооружений; - эксплуатация котлов и сосудов, работающих под давлением, трубопров о дов, пара и горячей воды; - медицинская деятельность; - образовательная деятельность на уровне профессиональной подготовки и повышения кв а лификации; - перевозка грузов автомобильным транспортом гру зоподъемностью свыше 3,5 тонн; - испытание гидроприводов (гидромоторов, гидронасосов, гидроагрег а тов) в целях провед е ния сертификации; - внешнеэкономическая деятельность, связанная с любыми видами проду к ции и услуг и т.д. Область применения гидроприводов : - дорожно-строительная, коммунальная и подъемно-транспортная техн и ка; - нефтегазодобывающее оборудование; - буровое и геологоразведочное оборудование; - горно-добывающее оборудование; - металлургическое производство; - оборудование для железнодорожного транспорта и вагоностроения; - водный транспорт, судостроение и портовое оборудование; - дереводобывающее и деревоперерабатывающее оборудование; - тяжелое машиностроение и станкостроение. Выпускаемые заводом изделия полностью отвечают требованиям гос у дарственных стандартов России и имеют сертификаты соответствия. В 2004 г о ду завод прошел сертиф и кацию системы менеджмента и качества ISO 9001 – 2001. Создание новых видов продукции с более высокими показателями по к а честву, долговечности и мощности невозможно без с о временного оборудования и внедрения наукоемких технологий, поэтому на заводе идет постоянное о б новление производственных мощностей и установка высокоточных обрабат ы вающих станков производства Японии, Германии и Южной Кореи. Распредел е ние произво д ства по отраслям представлено на рисунке 3. Рисунок 3 – Распределение производства по отраслям Реализацией продукции ОАО «Шахтинский завод Гидропривод» заним а ется ООО «Торговый дом Гидропривод». В компании осуществляются индив и дуальный подход к клиенту, ведение всего процесса сделки персональным м е неджером консультантом. Учитывая экономическую и конкурентную ситуацию в каждом регионе, менеджеры разрабатывают политику работы с клиентами, предлага ют лучшие условия и услуги. Идя на встречу потребителям и беря во внимание их большую территориальную отдаленность, ООО «Торговый дом Гидропривод» развивает сеть наших дилеров. В настоящее время торговый представитель есть в Казахстане, Белоруссии, Украине, а также в крупных г о родах России. ОАО «Шахтинский завод Гидропривод» в целях защиты от фальсифик а ции выпускаемой продукции ввел в обращение видоизмененное руководство по эксплуатации с защитной голографической наклейкой. Приобретая насосы на предприятии и у официальных дилеров , потребители страхуют себя от подд е лок и получают продукцию гарантированного качества. Конечно потребител ь ский рынок свои условия, подталкивает к освоению новых видов проду к ции, и ОАО «Шахтинский завод Гидропривод» заинтересован в том, чтобы то р говая марка завода была известна как на российском рынке, так и за руб е жом. Доля российского рынка, которую занимает ОАО «Шахтинский завод Гидропривод» показана на рисунке 4. Рисунок 4 – Доля российского рынка ОАО «Шахтинский завод Гидропривод» В основе организационной структуры ОАО «Шахтинский завод Гидр о привод» лежит линейно-функциональная структура управления. Линейные зв е нья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и по д готовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкре т ных решений. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) пр я мо, а также осуществляют всю техническую подготовку про изводства, готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом произво д ства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д. Во главе ОАО «Шахтинский завод Гидропривод» стоит управляющий предприятием, в подчинении которого находится исполнительный директор, и заместитель и с полнительного директора по качеству , а непосредственно в их подчинении находятся все отделы и службы предприятия. Наличие многочи с ленных связей существенно затрудняет координацию деятельности всех линейных и функци о нальных подразделений, а так же создают значительные перегрузки для рук о водителей вынужденных выполнять все управленческие функции. Организац и онная структура ОАО «Шахтинский завод Гидропривод» представлена в П р и ложении. 2.2 Анализ кадровой политики ОАО «Шахтинский завод Гидропривод» Формирование персонала предприятия – это фундаментальное стратег и ческое направление, которое во многом обеспечивает стабильность и эффе к тивность работы всей компании. Существуют различные точки зрения о нео б ходимости анализа кадровой политики. А име н но, что может дать такой ан ализ. Анализ кадровой политики предприятия позволит добиться следующих пр е имуществ в осуществлении своей деятельн о сти: - ясное определение видов деятельности, которые должны будут прин и маться для достижения целей предприятия ; - ясность в понимании проблем руководства и кадров; - побуждение к сотрудничеству через координацию деятельности между различными служащими и отделом; - добиться единообразия и последовательности в принятии решений; - укрепление морали и улучшение общих отношений; - четкое определение правил, которыми должны руководствоваться рабо т ники; - определение круга проблем, которые могут возникнуть в будущем. В России анализ кадровой политики еще не стал привычным событием и осуществляется зачастую только в очень крупных компаниях. Эту политику анализируют в большинстве случаев по трем направлениям: - анализ занятости; - анализ обучения; - анализ оплаты труда. Правильное использование сотрудников организации, в соответствии с их способностями, является одной из главных причин ее успешной работы. И, наоборот, незнание способностей людей, а, следовательно, и их потенциальных рабочих возможностей, расстановка людей в нарушение личностных интересов, в несоответствии со способностями является одной из возможных причин кр и зиса организации [16]. Как показала практика, предприятие ОАО «Шахтинский завод Гидропр и вод» , находящееся в системно м кризисе, столкнулось не только с проблемами технологического или финансового характера, но и с та кими проблемами в сфере упра в ления персоналом, как: - чрезмерная жесткость и иерархичность организационных структур; - монополизация информации, полномочий и ответственности в рамках руководства предприятия; - отсутствие четкого, рационального распределения функций между по д разделениями, дублирование работ; - отсутствие общих для всего персонала традиций и норм поведения; - низкая трудовая дисциплина; - не осуществляется ротация сотруднико в; - избыточная численность персонала, несоответствие его квалификацио н ной структуры потребностям предприятия; - отсутствие обучения, встроенного в рабочий процесс. Обмен опытом и внутренние семинары у с пешных работников; - низкая производительность. 2.3 Анализ численности, состава и движения работников ОАО «Шахти н ский завод Гидропривод» Уровень качественного состава кадров руководителей и специалистов во многом определяет и уровень эффективности функционирования той или иной хозяйственной системы, поскольку от личных качеств этих работников, их о б щеобразовательного и квалификационного уровня зависят качество принима е мых решений и результаты их реализации. Анализ качественного состава ка д ров предполагает изучение работников по полу, возрасту, образованию, квал и фикации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам. Важным фактором качественного состава кадров управления является также оптимальное соотношение численности мужчин и женщин на раз личных должностях и в профессиональных группах. Общие тенденции в использовании мужчин и женщин на должностях аппарата управления таковы: мужчины легче справляются с работой линейных руководителей (директоров предприятий, начальников цехов, участков, смен), а женщины хорошо зарекомендовали себя на должностях функциональных руководителей (начальников отделов, бюро, се к торов, групп) и специалистов. Анализ качественного состава кадров руководителей и специалистов со стороны их образования и квалификации предполагает определение колич е ственного состава работников с высшим образованием, качественного уровня расстановки работников по должностям, степени рационального использования специалистов с высшим образованием и др . Как показано в таблице 3 и нагля д но проиллюстрировано на рисунке 5 , более 33% сотрудников предприятия старше 50 лет, что говорит о старении кадрового состава, но также и о их бог а том трудовом опыте, многие сотрудн и ки проработали на заводе более 30 лет. Группа работников от 40 до 50 лет составляет около 30% от общего числа с о трудников, в основном это специалисты и руководители среднего и высшего звена. Примерно равные доли имеют группы до 30 лет, и от 30 до 40 лет – 20,9% и 17,6% соответственно. Таблица 3 – Качественный состав работников предприятия по возрасту Группы работников по возрасту (лет) Численность работников на конец года Удельный вес, % 2007 2008 2009 2007 2008 2009 До 30 184 146 106 23,5 22,3 20,9 От 30 до 40 130 104 89 16,6 15,9 17,6 От 40 до 50 187 176 143 23,9 26,8 28,3 Старше 50 282 229 168 36 35 33,2 итого 783 655 506 100 100 100 Рисунок 5 – Возрастная структура работников ОАО «Шахтинский завод Гидр о привод» Из таблицы 4 видно, что д оля работников в период с 2007 по 2009 год имеющих высшее образование увеличилась на 0,9%, среднее профессиональное на 0,4%. Доля работников имеющих среднее (полное) общее образование уменьшилась на 0,3%, основное общее также уменьшилась на 2,8%; группа р а ботников пол у чивших начальное профессиональное образование увеличилась на 1,2%, начальное (о б щее) увеличилась на 0,6% . Наименьший удельный вес в структуре занимают работники с основным общим и начальным (общим) обр а зованием, они составляют менее 5% каждая группа. На рисунке 6 наглядно о т ражено, что г руппы работников получивших высшее, среднее профессионал ь ное и начальное (профессиональное) примерно равны, и в целом их удельный вес увеличился, что говорит о повышении общего образовательног о уровня р а ботников пре д приятия. Таблица 4 – Качественный состав работников предприятия по уровню образ о вания Группы работников по образованию: Численность работников на конец года Удельный вес, % 2007 2008 2009 2007 2008 2009 Высшее 163 137 110 20,8 20,8 21,7 Среднее професс и ональное 178 127 113 22,7 19,4 23,1 Среднее (полное) общее 165 141 105 21,1 21,5 20,8 Основное общее 55 39 23 7,3 6,4 4,5 Начальное (профе с сиональное) 206 193 139 26,3 29,6 27,5 Начальное (общее) 16 18 16 1,8 2,3 2,4 итого 783 655 506 100 100 100 Рисунок 6 – Классификация сотрудников ОАО «Шахтинский завод Гидропр и вод» по уровню образования Распределение работников по количеству лет стажа работы на предпри я тии показано в таблице 5 , и наглядн о проиллюстрировано на рисунке 7 . Таким образом, основное количество сотрудников – более 60%, работают на предпр и ятии от 0 до 5 лет; 12,5% имеют стаж от 5 до 10 лет; и примерно равное колич е ство сотрудников (около 9% каждая) расположено в трех остальных группах. Таблица 5 – Качественный состав работников предприятия по трудовому стажу Группы работников по трудовому стажу (лет): Численность работников на конец года Удельный вес, % 2007 2008 2009 2007 2008 2009 До 1 года 176 153 145 22,5 23,4 28,7 От 1 до 5 284 239 160 36,3 36,5 31,6 От 5 до 10 107 72 63 14,2 11 12,5 От 10 до 20 84 70 43 10,7 10,7 8,5 От 20 до 30 69 65 48 8,8 9,9 9,4 Более 30 63 56 47 7,5 8,5 9,3 итого 783 655 506 100 100 100 Рисунок 7 – Распределение работников п о количеству лет стажа работы на ОАО «Шахтинский завод Гидропр и вод» Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализир у ют динамику следующих показателей: 1. Коэффициент оборота по приему персонала: Кпр = Чп : Чс (2) где Кпр – коэффициент оборота по приему; Чп – число принятых за период работников; Чс – среднесписочное число работников. 2. Коэффициент оборота по выбытию: Кв = Чв : Чс (3) где Кв – коэффициент выбытия; Чв – число выбывших за период работников; Чс - среднесписочное число работников. Высокий уровень коэффициентов оборота по приему и выбытию кадров может свидетельствовать о больших затратах на подбор и отбор персонала, к о торые были произведены нерационально. 3. Коэ ф фициент текучести кадров: Ктк = Чвт : Чс (4) где Ктк – коэффициент текучести; Чвт – число выбывших за период работников по причинам, относ я щимся к текучести кадров; Чс – среднесписочное число работников. 4. Коэффициент замещения: Кз = (Чп – Чв): Чс (5) где Кз – коэффициент замещения; Чп – число принятых за период работников; Чв – число выбывших за период работников; Чс – среднесписочное число работников. В том случае, если этот коэффициент больше 1, то происходит не только возмещение убыли рабочей силы в связи с увольнением, но и появляются н о вые рабочие места. Если данный показатель меньше 1, то это свидетельствует о том, что сокращаются рабочие места, и если при этом речь идет не об отдел ь ном предприятии или отрасли, а об экономике в целом, то эта ситуация прив о дит к увеличению безработицы. 5. Коэффициент постоянства состава кадров на предприятии показывает уровень изменения состава работников предприятия в течение анализируемого п е риода. Коэффициент постоянства кадров: Кпк = Чвп : Чкп (6) где Кпк – коэффициент постоянства кадров; Чвп – число работников, проработавших весь отчетный период; Чкп – число работников на конец этого периода. Среднесписочная численность персонала 2007 г. = (692 + 684 + 692 + 698 + 697 + 700 + 725 + 728 + 754 + 749 + 801 + 783) / 12 = 692 чел. Среднесписочная численность персонала 2008 г. = (890 + 894 + 927 + 939 + 951 + 915 + 896 + 859 + 838 + 764 + 655 + 698) / 12 = 852 чел. Среднесписочная численность персонала 2009 г. = (558 + 444 + 431 + 423 + 434 + 442 + 446 + 448 + 459 + 475 + 489 + 506) / 12 = 463 чел. 1. Коэффициент интенсивности оборота по приему: Кпр 2007 = 446 / 692 = 0,64 Кпр 2008 = 352 / 852 = 0,41 Кпр 2009 = 201 / 463 = 0,43 2. Коэффициент оборота по выбытию: Кв 2007 = 377 / 692 = 0,54 Кв 2008 = 594 / 852 = 0,7 Кв 2009 = 379 / 463 = 0,82 3. Коэффициент текучести: Ктк 2007 = (167 + 28) / 692 = 0,28 Ктк 2008 = (324 + 41) / 852 = 0,43 Ктк 2009 = (106 + 7) / 463 = 0,24 Текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетв о ренн о стью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Мотивы текучести кадров – непосредственные пр и чины увольнений отдельных работников или профессиональных групп. В управлении персоналом различают следующие мотивы увольнений: - неудовлетворенность производственно-экономическими условиями вну т ри организации; - неудовлетворенность качеством жизни; - профессионально-квалификационные мотивы; - мотивы личного характера и пр. [ 21]. Текучесть кадров на предприятии ОАО «Шахтинский завод Гидропр и вод» рассмотрена в разрезе причин увольнения, и показана на рисунке 8 . О с новной пр и чиной увольнения в 2008 году была - увольнение по собственному желанию (54,6%), когда с началом мирового финансового кризиса предприятие стало задерживать заработную плату и снижать премиал ь ные надбавки. Рисунок 8 – Текучесть кадров на предприятии ОАО «Шахтинский завод Гидр о привод» Но уже в 2009 году основной причиной увольнений стала – сокращение персонала. К о личество работников увольняющихся по собственному желанию резко сократилось (до 27,9%), люди пытались удержать за «места» с целью с о хранить источник дохода, но предприятие было вынуждено провести политику сокращения пе р сонала и уменьшить объем выпускаемой продукции. Основная волна сокращений пришлась на первый квартал 2009 года, в целом за год было сокращено 194 человека, или 51,2% от списочной численности работников. 4. Коэффициент замещения: Кз 2007 = (446 – 377) / 692 = 0,1 Кз 2008 = (352 – 594) / 852 = - 0,28 Кз 2009 = (201 – 379) / 463 = - 0,38 Резкое снижение коэффициента замещения (с 0,1 в 2007 г. до – 0,28 в 2008 г.) свидетельствует о том, что сокращаются рабочие места, и если при этом речь идет не об отдельном предприятии или отрасли, а об экономике в ц е лом, то эта ситуация приводит к увеличению безработицы. В 2009 г. коэффиц и ент имел критическое значение, - 0,38 . 5. Коэффициент постоянства кадров: Кпк 2007 = 588 /692 = 0,85 Кпк 2008 = 639 / 852 = 0,75 Кпк 2009 = 366 / 463 = 0,79 Коэффициент постоянства кадров показывают долю работников прораб о тавших весь год к среднесписочной численности. В какой-то мере этот коэ ф фициент показывает степень сплоченности коллектива, заинтересованности р а ботников не потерять свое р а бочее место, неформальные связи в коллективе и др. Наибольшее значение показателя наблюдается в 2007 г. – 85 %, а наимен ь шее в 2008 г. – 75 %, в 2009 г. показатель начинает медленно расти. Угрожа ю щей тенденции в динамике данного показателя нет, однако, снижение зн а чения коэффициента в 2008 г. является тревожным сигн а лом. Поскольку изменения качественного состава персонала происходят в результате его движения, то этому вопросу при анализе уделяется большое вн и мание, данные о движении персонала предприятия приведены в таблице 6 . Таблица 6 – Данные о движении персонала ОАО «Шахтинский завод Гидр о привод» Показатель 2007 год 2008 год 2009 год Численность персонала на конец года 783 655 506 Приняты на работу 446 352 201 Выбыли 377 594 379 В том числе: по собственному желанию 167 324 106 За нарушение трудовой дисциплины 28 41 7 Сокращение 4 31 194 Временные работники 160 110 54 прочие 18 88 18 Среднесписочная числе н ность 692 852 463 Коэффициент оборота по приему работников 0,64 0,41 0,43 Коэффициент оборота по в ы бытию работников 0,54 0,7 0,82 Коэффициент текучести кадров 0,28 0,43 0,24 Коэффициент постоянства кадров 0,85 0,75 0,79 Коэффициент замещения ка д ров 0,1 - 0,28 - 0,38 3 ПРАВОВЫЕ НОРМЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРС О НАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА 3.1 Регулирование трудовых отношений в процессах антикризисного управления Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации, принятому 21 д е кабря 2001 года (в р е дакции декабря 2006 и апреля 2007), трудовые отношения – это отношения, в основе которых лежит соглашение между работодателем и работником о личном выполнении работником за определенную плату труд о вой функции. Кроме того, здесь предусматривается подчинение работника внутренним правилам при предоставлении работодателем условий труда, ра с смо т ренных трудовым законодательством, соглашениями, различными видами договоров. Трудовые отношения возникают между работником и работодат е лем на основании трудового договора, который заключается ими в соотве т ствии с Трудовым кодексом Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (в ред. Ф е дерального закона от 30.06.2006 № 90-ФЗ), согласно которому трудовые отн о шения возникают по следующим основаниям: - избрания (выборов) на должность. Возникают в случае, если избрание (выборы) по своей сути представляет собой исполнение работником опред е ленной трудовой функции; - избрания по конкурсу на замещение соответствующей должности. Труд о вые отношения возникают, если законом, нормативным актом или уставом о р ганизации определены перечень должностей, подлежащих замещению по ко н курсу, и порядок конкурсного избрания на эти должн о сти; - назначения на должность или утверждения в данной должности; - направления на работу уполномоченными законом органами в счет уст а новленной квоты; - судебного решения о заключении трудового договора. В настоящее время существ ует три основных вида договоров: 1. Индивидуальный трудовой договор – правовой акт, заключающийся между работником и его работодателем, который предполагает обязательства работника по выполнению трудовой функции, а работодателя – по предоста в лению условий труда. В нем содержатся следующие положения: - фамилия, имя, отчество работника и наименование работодателя (физич е ского лица), закл ю чивших трудовой договор; - место работы; - дата начала работы; - наименование должности, в соответствии с уставом организации или ко н кретная трудовая функция; - права и обязанности работника; - права и обязанности работодателя; - описания условий труда, компенсации, льготы и выплаты работникам за работу в особо тяж е лых, опасных или вредных условиях; - условия оплаты труда (сюда также входит размер тарифной ставки или должностного оклада работника, доплаты и п о ощрительные выплаты); - виды и условия социального страхования. В статье 21 Трудового кодекса Российской Федерации отражены осно в ные права и обязанн о сти работника и работодателя. Работник имеет право на: - заключение, изменение и расторжение трудового договора и его отдел ь ных глав; - предоставление ему должности, обусловленной трудовым договором; - рабочее место, соответствующее государственным нормативным треб о ваниям охраны труда и условиям, предусмотренным коллективным догов о ром; - своевременную выплату заработной платы в соответствии с уровнем св о ей квалификац и ей, количеством и качеством выполненной работы; - отдых, предоставляемый в соответствии с установлением нормальной продолжительности рабочего времени, сокращенного рабочего времени для о т дельных профессий и категорий работн и ков, предоставлением еженедельных выходных дней, нерабочих праздничных дней, оплачиваемых ежегодных о т пусков; - полную и точную информацию об условиях труда и требованиях охр а ны труда на рабочем месте; - профессиональную подготовку, переподготовку и повышение своей кв а лификации; - объединение, включая право на создание профессиональных союзов и вступление в них для защиты своих трудовых прав, свобод и законных интер е сов; - ведение коллективных переговоров и заключение коллективных догов о ров и соглашений через своих представителей, а также на информацию о в ы полнении коллективного договора, с о глашений; - разрешение индивидуальных и коллективных трудовых споров, вкл ю чая право на забасто в ку; - возмещение вреда, причиненного работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей, и компенсацию морал ь ного вреда; - обязательное социальное страхование в случаях, предусмотренных фед е ральными зак о нами. Работник обязан: - ответственно исполнять свои трудовые обязанности, возложенные на него трудовым дог о вором; - соблюдать правила внутреннего трудового распорядка организации; - соблюдать трудовую дисциплину; - выполнять установленные нормы труда; - соблюдать требования по охране труда и обеспечению безопасности тр у да; - незамедлительно сообщить работодателю либо непосредственному рук о водителю о возникновении ситуации, представляющей угрозу жизни и здор о вью людей, сохранности имущества работ о дателя. Работодатель имеет право: - заключать, изменять и расторгать трудовые договоры с работниками; - вести коллективные переговоры и заключать коллективные договоры; - поощрять работников за добросовестный эффективный труд; - требовать от работников исполнения ими трудовых обязанностей и б е режного отношения к имуществу работодателя и других работников, соблюд е ния правил внутреннего трудового расп о рядка организации; - привлекать работников к дисциплинарной и материальной ответственн о сти; - принимать локальные нормативные акты; - создавать объединения работодателей в целях представительства и защ и ты своих интер е сов и вступать в них. Работодатель обязан: - соблюдать законы и иные нормативные правовые акты, локальные но р мативные акты, условия коллективного договора, соглашений и трудовых дог о воров; - предоставлять работникам работу, обусловленную трудовым догов о ром; - обеспечивать безопасность труда и условия, отвечающие требованиям охраны и гигиены тр у да; - обеспечивать работников оборудованием, инструментами, технической документацией и иными средствами, необходимыми для исполнения ими тр у довых обязанностей; - обеспечивать работникам равную оплату за труд равной ценности; - выплачивать в полном размере причитающуюся работникам зарабо т ную плату в сроки, установленные настоящим Кодексом, коллективным дог о вором, правилами внутреннего трудового распорядка организации, трудовыми догов о рами; - вести коллективные переговоры, а также заключать коллективный дог о вор в порядке, установленном настоящим Коде к сом; - предоставлять представителям работников полную и достоверную и н формацию, необходимую для заключения коллективного договора, соглашения и ко н троля за их выполнением; - своевременно выполнять предписания федеральных органов исполн и тельной власти, уполномоченных на проведение государственного контроля и надзора, уплачивать штрафы, наложенные за нарушения законов, иных норм а тивных прав о вых актов, содержащих нормы трудового права. 2. Коллективный договор – правовой акт, который регулирует социально-трудовые отношения между работниками предприятия и работодателем. Его содержание определяется сторонами по следующим вопросам: - форма и размер оплаты труда, различные пособия, компенсации, допл а ты; - регулирование оплаты труда в соответствии с изменением цен, уровнем инфляции; - улучшение условий работы и охраны труда работников; - медицинское страхование (добровольное и обязательное); - безопасность для жизни и охрана здоровья работников на рабочих ме с тах; система льгот; - порядок внесения изменений в коллективный договор, ответственность сторон, социал ь ное партнерство. Коллективный договор может включать и другие обязательства в завис и мости от условий его заключения. Однако те положения, которые закреплены в зак о нодательных актах, и существует предписании об обязательном внесении их в договор, вносятся независимо от желания сторон. 3. Соглашение – правовой акт, который регулирует социально-трудовые отношения и заключается на уровне Российской Федерации или субъекта Ро с сийской Федерации. Законодательством предусмотрена разновидность согл а шений в зависимости от уровня регулируемых отношений. На федеральном уровне заключаются следующие виды соглашений: - профессиональное тарифное соглашение – между профессиональными союзами, объед и нениями работодателей; - генеральное соглашение – между общероссийскими объединениями пр о фессиональных союзов, общероссийскими объединениями работодателей, пр а вительством РФ; - отраслевое (межотраслевое) тарифное соглашение – между общеросси й скими профессиональными союзами, объединениями работодателей, министе р ством труда; На региональном уровне: - соглашение между профессиональными союзами, объединениями раб о тодателей, органом исполнительной власти субъекта РФ об общих принц и пах регулирования социально-трудовых отн о шений на уровне субъекта РФ; - отраслевое (межотраслевое) тарифное и профессиональное соглашение между профессиональными союзами, объединениями работодателей, органом по труду субъекта РФ о нормах оплаты труда и других условиях труда, соц и альных гарантиях и льготах для работн и ков отрасли. 3 . 2 Сокращение занятости и политика увольнений на предприятии . О с новные направления действий профсоюзов в условиях кризиса Среди наиболее показательных признаков грядущих сокращений на предприятии эксперты выделяют: - уменьшение заказов, числа клиентов, постепенное снижение объемов р а боты; - уменьшение расходов на повседневные нужды, бюджетов на рекламу и обучение персонала; - уменьшение выручки предприятия, отмена премий, задержки зарплат; - придирки руководства, «закручивание гаек», акцент на трудовую дисц и плину; - уменьшение или приостановка набора персонала. Сокращение занятости и увольнения являются инструментом антикр и зисного управления персоналом. Так же, как и антикризисная инвестиционная стратегия и политика предполагают куплю перспективных активов и продажу нефункционирующих активов, так и кадровая политика на кризисном предпр и ятии на любой стадии кризиса требует рациональной политики найма талан т ливых специал и стов и увольнения лишних занятых. Как и любое проявление кризиса в ходе реструктуризации производства, трудовые отношения на пре д приятии характеризуются особым обострением и конфликтностью. Поэтому решение об увольнении части сотрудников всегда требует от антикризисного м е неджера мужества. Другой аспект кадровой политики – текучесть кадров по инициативе с а мих работников, что представляет громадный риск для компании. Процесс увольнения невольно отражается на настроении и опыте работающих. Как т а ковой он влияет на развитие корпоративной культуры в организации. Поэтому антикризисные управляющие должны формировать лояльность у членов труд о вого коллектива путем постановки и пропаганды перспективных планов пре д приятия. Уход ключевого сотрудника может привести к нарушениям в прои з водственном, финансовом или маркетинговом процессах, разрушить успешную базу клиентов, привести к утечке коммерческой информации и т.п. Поэтому руководители должны ежедневно отслеживать негативные тенденции в колле к тиве, осуществлять процесс увольнения наименее болезненным для сотрудн и ков, развивать службу экономической безопасности [4]. Трудовой кодекс РФ содержит целый ряд требований, которые должны быть соблюдены работодателем для того, чтобы увольнение в связи с сокращ е нием штата являлось пр а вомерным. Одно из таких требований – обязанность работодателя персонально и под роспись не менее чем за два месяца предупр е дить работника о предстоящем увольнении в связи с сокращением штата с о трудников организации (абз. 2 ст. 180 ТК РФ). В данном случае в основании увольнения работника лежи т определенный юридический факт - сокращение именно той штатной единицы, которую занимает увольняемый с о трудник. Под сокращением штатного расписания предполагается сокращение должности как таковой, то есть исключение должности из штатного распис а ния. В этом заключается отличие от сокращения численности сотрудн и ков, при котором должность остается, а вот количество штатных единиц по этой дол ж ности с о кращается. Сокращение штатного расписания является юридическим фактом, с кот о рым Трудовой кодекс РФ связывает увольнение работника по инициативе раб о тодателя (п. 2 ст. 81 ТК РФ). Сокращение штата (штатной единицы) опосред у ется приказом работодателя. Поэтому на момент уведомления работника о предстоящем увольнении приказ, о внесении изменений в штатное расписание в связи с сокращением штатных должностей уже должен существовать. С др у гой стороны, было бы нелогично сократить штатную должность за два месяца до увольнения работника, так как в этом случае неясно на каком основании р а ботник продолжает трудовую деятельность по должности, которой не сущ е ствует. Во избежание данных противоречий алгоритм действий работодателя должен быть следующим: - издание приказа о сокращении штата; - формирование списка сокращенных должностей и сотрудников с учетом права преимущественного оставления на работе (ст. 179 ТК РФ); - уведомление сотрудника о предстоящем увольнении (абз. 2 ст. 180, абз. 2 ст. 292, абз. 2 ст. 296 ТК РФ); - предложение сотруднику занять другую вакансию (п. 3 ст. 81, абз. 1 ст. 180 ТК РФ); - уведомление профсоюза (при его наличии) о предстоящем сокращении и службу занятости (если сокращение носит массовый характер); - выплата увольняемым работникам выходного пособия и компенсации (ст. 178, абз. 3 ст. 180 ТК РФ); - увольнение по сокращению штата сотрудников, которые не согласились занять другие предложенные должности (абз. 2 п. 1 ст. 81 ТК РФ). При этом в Приказе руководителя желательно указать предполагаемую дату с о кращения. Новое штатное расписание вводится приказом работодателя не ранее того дня, с которого сокращаемые должности перестают существовать. Однако пр а вовое значение при решении вопроса законности увольнения или сокращения штата имеет приказ о сокращении штата и соблюдение последу ю щей процед у ры увольнения работников, а не приказ об утверждении штатного расписания в новой редакции. При увольнении по сокращению численности и штата законодательством предусмотрены дополнительные гарантии и компенсации работникам. Орган и зация обязана выплатить выходное пособие. Его размер равен среднему зар а ботку. Кроме того, если сотрудник не устроился на работу, то в течение двух мес я цев средний заработок за ним сохраняется. Помимо перечисленных сумм, работнику должна быть выплачена ко м пенсация за неиспользованный отпуск или его часть пропорционально отраб о танному времени и зарплата. При сокращении численности или штата работн и ков преимущественное право на оставление на работе предоставляется рабо т никам с более высокой производительностью труда и кв а лификацией. При равной производительности труда и квалификации предпочтение в оставлении на работе отдается: семейным - при наличии двух или более ижд и венцев (нетруд о способных членов семьи, находящихся на полном содержании работника или получающих от него помощь, которая является для них пост о янным и основным источником средств к существованию); лицам, в семье к о торых нет других работников с самостоятельным заработком; работникам, п о лучившим в период работы у данного работодателя трудовое увечье или пр о фессиональное заболевание; инвалидам Великой Отечественной войны и инв а лидам боевых действий по защите Отечества; р а ботникам, повышающим свою квалификацию по направлению работодателя без отрыва от раб о ты [20]. Коллективным договором могут предусматриваться другие категории р а ботников, пользу ю щиеся преимущественным правом на оставление на работе при равной производительности труда и квалификации (ст. 179 ТК РФ). Труд о вое законодательство допускает перевод работника на другую р а боту у того же работодателя. Однако такой перевод возможен лишь по письменному согл а шению сторон. Работодатель может перевести работника и без его согласия на не об у словле н ную трудовым договором работу, но лишь на срок до одного месяца. Допустимо это только в случае простоя, вызванного чрезвычайными обсто я тельствами: катастрофой природного или техногенного характера, произво д ственной авар и ей, несчастным случаем на производстве, пожаром, или другими исключительными ситуациями, при которых под угрозу ставятся жизнь или нормальные жизненные условия населения. Работник может быть временно переведен на другую работу у того раб о тодателя, с которым заключен трудовой договор. Причем работа не должна быть противопоказана сотруднику по состоянию здоровья. Перевод, после к о торого предстоит выполнять работу более низкой квалификации, допуск а ется только с письменного согласия работника (абз. 3 ст. 72.2 ТК РФ). Отказ сотрудника выполнять работу, на которую он был временно пер е веден из-за простоя, возникшего вследствие чрезвычайных обстоятельств, пр и знается нарушением трудовой ди с циплины, а невыход на работу – прогулом. Помимо изменения условий трудового договора, законодательство позв о ляет временно вводить режим неполного рабочего времени, при условии изм е нения организационных или те х нологических условий труда. В данном случае цель – сохранение рабочих мест на предпр и ятии. При этом важно помнить, что введение такого режима производится, если изменение организационных или технологических условий труда может п о влечь массовое увольнение работников, при условии письменного уведомления р а ботников о введении такого режима не менее чем за два месяца. При наличии профсоюзной организации нужно получить и ее согласие. Максимальная пр о должительность режима неполного рабочего времени не может превышать ш е сти месяцев. Но законодательство не обязывает пользоваться данным правом единожды. Если перечисленных мер недостаточно, то придется расторгать трудовые договоры. Увольнение по «собственному желанию» не всегда является безб о лезненным способом расторжением трудового договора. Основанием для во с становления уволенного работника в данном случае может быть как намере н ное нарушение работодателем трудового законодательства, так и многочисле н ные ошибки, связанные с невниманием к процедурным вопросам такого увол ь нения (например, к правилам течения сроков и т.п.). Намного меньше сложностей возникает при увольнении по соглашению сторон. Кроме того, данный вид увольнения является оптимальным по сравн е нию с увольнением по собственному желанию. Увольнение по данному осн о ванию применяется в случаях, когда для прекращения трудового договора ж е лание только работника или только работодателя недостаточно и необходимо взаимное волеизъявление сторон на прекращение трудовых отношений. Например, при досрочном расторжении трудовых договоров, когда без согл а сия работодателя работник не в праве прекратить выполнение своих трудовых обязанностей до истечения у с тановленного трудовым договором сроком. При этом договор может быть заключен как на определенный срок, так и на время в ы полнения определенной работы. Сравним условия увольнения по собственному желанию и по соглаш е нию сторон. Иници а тором расторжения трудовых отношений в первом случае является работник, а во втором – любая из сторон трудового договора. Док у ментом, выражающим волю сторон, будет соответственное письменное заявл е ние работника и соглашение, причем законом не определено, что его форма должна быть письменно. Срок предупреждения о расторжении трудового договора при увольн е нии по собственному желанию равен двум неделям (за исключением случаев, указанных в ст.80 ТК РФ), а при увольнении по соглашению сторон законод а тельно не установлен и определяется соглашением сторон. Социальные гара н тии при увольнении работника по собственному жел а нию не предусмотрены, а при увольнении по соглашению сторон размер выходного пособия устанавл и вается этим соглашением. Если до увольнения работник передумает и решит остаться в организации в одностороннем порядке он это сделать не сможет. Аннулирование приказа об увольнении и самого соглаш е ния о расторжении трудового договора возможно лишь при обоюдном согласии работника и работодателя. Подписав соглашение, работник не сможет оспаривать незаконное увол ь нение в суде. Вне зависимости от того, кризис в стране или нет, увольнение любого р а ботника предваряе т ся ответом на вопрос: он ценный работник или нет? Сразу выделяются две категории. Первая – некомпетентные, ленивые работники, н е честные и нечистые на руку люди. Вторая – ценные сотрудники, профессион а лы. Очевидно, что в случае кризиса необходимо держаться за ценных сотру д ников. И, следуя этому принципу, увольнять работников, начиная с самых пл о хих. Работника можно уволить по основанию, предусмотренному п.3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ: из-за его несоответствия занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации. Причем в основу увольнения р а ботника не могут быть положены иные выводы, сделанные комиссией: о нарушении трудовой дисциплины, нед о статочно прилежном отношении к работе, несоответствие личностных к а честв занимаемой должности и т.п. Низкая квалификация работника и его неспособность надлежащим обр а зом работать на определенной должности должна быть подтверждена аттест а ционной комиссией и зафиксир о вана в документе (протоколе, решении и т.д.). На практике это очень кропотливый и трудоемкий процесс. Порядок в е дения данного процесса законодательно не установлено, он должен быть регламент и рован внутренними локальными актами. Например, положением об а т тестации работников, в котором необходимо установить порядок создание аттестацио н ной комиссии, периоды ее действия, сроки и периодичность аттестации лиц, подлежащих аттестации, порядок обжалования решений аттестационной к о миссии, лиц, неподлежащих аттестации и др. Работодателю следует помнить, что если работник признан не соотве т ствующим занимаемой должности, то его можно уволить, но вначале придется предложить другую работу. Работн и ку необходимо представить перечень всех имеющихся на предприятии должностей, которые он может занять в соотве т ствии со своей квалификацией. После всех увольнений и сокращений работодателю необходимо понять: как трудиться п о сле того, когда уволены все неэффективные работники, и как предприятию функционировать с минимальным количеством персонала. П о скольку конкуренция за рабочие места возросла, на вакантные места потреб у ются работники-универсалы. Трудовое законодательство позволяет подрабат ы вать на своем же предприятии в основное рабочее время (за счет грамотного распределения трудовых функций конкретного работника и его профессион а лизма), так и за его пред е лами. В Трудовом кодексе РФ закреплены такие понятия, как совместительство, и совмещение. Совместительство – это выполнение работником другой рег у лярной оплачиваемой работы на условиях трудового договора в свободное от основной работы время. Заключение трудовых договоров о работе по совмест и тельству допускается с неограниченным числом работодат е лей, если иное не предусмотрено федеральным законом. Существует ограничение на продолжительность рабочего времени при работе по совмест и тельству. Она не должна превышать четырех часов в день. В течение одного месяца (другого отчетного периода) продолжительность раб о чего времени (нормы рабочего времени за другой отчетный период), устано в ленной для соответствующей категории работников. Также можно совмещать профессии (должности) без освобождения от работы, определенной трудовым договором. В соответствии со ст. 60.2 ТК РФ с письменного согласия работника ему может быть поручено выполнение в теч е ние установленной продолжительности рабоч е го дня (смены) наряду с работой, определенной трудовым договором, дополнительной работы по другой или т а кой же профессии (должности) за дополнительную оплату. Поручаемая работнику дополнительная работа по другой профессии (должности) может осуществляться путем совмещения профессий (должн о стей). Поручаемая работнику допо л нительная работа по такой же профессии (должности) может осуществляться путем расширения зон обслуживания, ув е личения объема работ. Для исполнения обязанностей временно отсутствующ е го работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором, другому работнику может быть поручена дополнительная работа как по другой, так и по т а кой же самой профессии (должности). Срок, в течение которого работник будет выполнять дополнительную р а боту, ее содержание и объем устанавливаются работодателем с письменного согласия работника. Если предприятие временно не может обеспечить своих работников раб о той в соответствии с условиями трудового договора, то речь идет о простое. Трудовой кодекс определяет, что простоем считается временная приостановка работы по причинам экономического, технологического, техн и ческого или о р ганизационного характера. Очевидно, что формулировка этого неприятного для работников, и для работодателей явления размытая. Теоретически она позволяет признать прост о ем любую приостановку рабочего процесса из-за поломки оборудования и даже по причинам организационного характера. Если в простое виновен работодатель, заработная плата сотрудников на этот период, тем не менее, может быть уменьшена, но в установленных пред е лах – не больше чем на 1/3. Соответственно, работникам должно быть выпл а чено не менее 2/3 средней заработной платы. В первую очередь работодатель должен зафиксировать факт простоя д о кументально. Для этого можно разработать документ, учитывающий простой, или составить акт, в котором необходимо отразить дату и время начала пр о стоя, его продолжительность, причины простоя и т. п. Данный документ будет являться основанием для издания приказа по предприятию. Работник должен во время простоя присутствовать на рабочем месте. Ведь простой – это рабочее время, в течение которого он должен исполнять свои трудовые обязанности, но из-за временной приостановки деятельности предприятия или его структурных подразделений лишен такой возможности. Простой подлежит учету в табеле учета рабочего времени, и за время простоя оплата работнику производится в порядке, установленном на предприятии. На практике возможна ситуация, когда ничего не делающий работник только вредит бизнесу своим присутствием, мешает другим работникам. В т а ком случае работодателю предоставлено право разрешать работникам на пер и од простоя не выходить на работу. Решение дол ж но быть отражено в приказе об объявлении простоя, с которым знакомятся под подпись. Поскольку простой, как правило, приносит убытки (работник не выпо л няет свою трудовую функцию, при этом оплата ему производится), многие предприятия отправляют сотрудников в отпуск без сохранения заработной пл а ты. Нужно обратить внимание на то, что предоставление на период простоя о т пусков за свой счет является грубым нарушением трудового законодательс т ва. Если сотрудники обжалуют правомерность предоставления таких отпусков, то работодатель обязан будет оплатить им время этих отпусков[12]. Действия профсоюзов осуществляются по нескольким направлениям. Прежде всего, нужно отметить действия в отношении заработной платы: - соблюдение уровня минимальной оплаты труда; - увеличение заработной платы с уровня минимальной оплаты труда до уровня прожито ч ного минимума, и затем до уровня более высоких бюджетов; - соблюдение соотношения размера заработной платы работников с реал ь ным доходом предприятия и ростом заработной платы руководящего персон а ла; - справедливое распределение доходов предприятия между работниками, особенно между р у ководителями и рядовыми сотрудниками; - в кризисных условиях важно наблюдение за реально имеющимися сре д ствами предприятия и размером заработной платы, выплачивающейся в это время работникам (многие раб о тодатели под предлогом кризиса неоправданно резко снижают доходы работников, хотя средства для оплаты тр у да имеются); - сокращение резкой дифференциации в оплате труда работников предпр и ятия, так как это может явиться причиной дополнительных внутренних ко н фликтов; - разработка системы оплаты труда за сверхурочное время; - если в кризисных условиях нет средств для выплаты заработной платы, необходимо стр о го фиксировать отработанные часы и дни для последующей оплаты; - учет при рассмотрении структуры и размера оплаты труда изменяющи х ся социально-экономических показателей: цены, медицинских услуг, плата за ж и лье и т. д.; - в случае неправомочных нарушений выплаты заработной платы разр а ботка мер и действий по устранению подобной ситуации, а также рассмотр е ние механизма возмещения ущерба, причиненного работнику задержкой в ы платы заработной платы. Таким образом, в условиях кризиса действия профсоюзов относительно заработной платы сводятся к наблюдению за неоправданными нарушениями прав работников и их последующее устран е ние. Далее необходимо отметить действия в области социальных гарантий: - корректировка, дополнение и совершенствование практики заключения договоров и соглаш е ний между работодателем и работниками; - непосредственное участие в разработке законодательства и социальных программ; - усиление социальной ориентации проводимых изменений и реформ, и с пользование механи з ма социального партнерства; - разработка стратегии по системе социального страхования, соответств у ющей международным нормам МОТ, в которых предусматриваются гара н тии по уровню и объему социальной защиты работников, а также пенсионеров и безработных; - наблюдение за осуществлением социальных проектов и программ. Что касается сферы занятости населения, то здесь профсоюзами пров о дятся следующие м е ры: - реализация программ, создающих спрос на рабочую силу с использован и ем различных сил экономики: цен, инвестиций, налогов, системы госуда р ственных заказов; - реализация государственных программ по обеспечению высокого уро в ня занятости населения путем создания новых рабочих мест за счет развития о т раслей и производства; - ограничение использования неполной и частичной занятости; - препятствие сокращению уровня заработной платы вследствие борьбы с безработицей н а селения и доходов в целом; - стимулирование инвестиционной деятельности предприятия, являющег о ся неотъемлемым условием наличия платежеспособного спроса на рабочую с и лу, а также обеспечение п о тока доходов в инвестиции; - составление и осуществление программ по поддержке развития малого и среднего пре д принимательства и хозяйства как источника рабочих мест; - разработка целевых социально-экономических программ по следующим направлениям: создание рынков занятости для женщин, молодежи и соц и ально слабых групп; создание новых и совершенствование старых рынков тр у дах в районах с плохой экономической ситуацией или имеющих широкие возможн о сти для занятости, но с плохими условиями жизни и труда; - развитие рынка жилья как составной части трудоустройства населения; - обучение и повышение квалификации работников для соответствия изм е няющимся тенденциям совр е менного рынка. И, наконец, действия профсоюзов в области охраны труда. В последнее время профсоюзы уделяют этому вопросу большое внимание, так как эта пр о блема становится все более острой в связи с большим количеством нарушений: - наблюдение и контроль за соблюдением условий договоров и соглаш е ний между работн и ками и работодателями, причем обеими сторонами; - разработка норм и правил, обязательных для соблюдения как работник а ми, так и работодателем, включающих особые требования производства и те х нологий; - разработка системы наказаний и ответственности за нарушения на раб о чем месте, а также за недопустимые рабочие условия; - создание специальных комиссий и профсоюзных органов по наблюд е нию и охране труда на предприятии; - разработка новых программ совместно с государственными органами, в которых в бол ь шей степени будет выделяться создание приемлемых рабочих условий. Таким образом, независимо от направления, действия профсоюзов всец е ло посвящены созданию и защите достойных условий труда. В своей работе они используют различные методы, которые постоянно приходится усоверше н ствовать и изменять в соответствии с преобразованиями рынка [15] . 3.3 Рекомендательные мероприятия для выхода из кризисного пол о жения для ОАО «Шахтинский завод Гидропривод» На производственном предприятии ОАО «Шахтинский завод Гидропр и вод» в результате проведенного анализа я определила следующие ключевые з а дачи и подзадачи HR- п одразделения: 1) п овышение эффективности работы персонала: - оптимизация бизнес-процессов и оргстуктуры; - развитие инновационного потенциала сотрудников предприятия; - разработка новых форм мотивации персонала для достижения целей ко м пании. 2) с охранение ключевых сотрудников предприятия. 3) о беспечение постоянного информирования персонала и поддержки п о зитивного настроя в коллективе. Задача повышения эффективности работы персонала и оптимизации з а трат на персонал всегда актуальна для любо го предприятия . Но если в период бурного роста рынка подобная задача может не входить в число первых при о рит е тов, то в кризисное время повышение эффективности работы персонала на к а ждом участке выходит на первый план. Первоначально необходимо разграничить два понятия « сокращение з а трат на персо нал» и « опти мизация затрат на персонал» или « повышение эффе к тивн о сти работы персонала » . Хотя часто данные понятия воспринимаются как тождествен ные, следует обратить внимание на то, что сокращение затрат на перс о нал может происходить без повышения эффективности его работы и даже сопровождаться снижением производительности. В то же время понятия « п о вышение эффективности рабо ты» и « оптимизация издержек на персонал » по д разуме вают, что предприятие организует бизнес-процессы управления перс о налом таким образом, что получает больший итоговый результат работы пре д приятия либо меньший, либо в рамках имеющихся человеческих ресурсов. Возможен и другой ва риант, когда предприятие добивается сопоставимых р е зультатов работы меньшими чел о веческими ресурсами. В результате проведенного анализа основных показателей кадрового уч е та, я столкнул а сь с необходимостью повы шения эффектив ности персонала и тем самым оптимиз ации за трат на персонал. Первое, о чем нам надо знать при планировании мероприятий по повышению эффективности работы перс о нала, это то, что цель оптимизации в конечном итоге - увеличение доходов предпри я тия , а не уменьшение расходов любой ценой. Второе - подход к опт и мизации должен быть очень взвешенным. Прежде чем проводить то или иное меропри я тие по повышению эффективности работы персонала, необход и мо взвесить все « за » и « против » , выделить все возможные риски проведения того или иного мероприятия, направленного на повышение эффективности труда. Внесение любого поспеш ного изменения в работу устоявшихся организационных пр о цессов может в итоге привести к необратимым последствиям и даже простою в работе организации, когда старые бизнес-процессы уже бу дут « ра з рушены » , а новые еще не созданы. Важно помнить о том, что тщательно продуманная стр а тегия управления изменениями в данном случае - важная составная часть пр о ведения мероприятий по повышению эффективности работы персонала. И тр е тий важный момент: так как задача повышения эффективности работы тесно связана с человеческим фактором, основная часть успеха будет зависеть от т о го, насколько грамотно руководитель сумеет выстроить коммуникации с перс о налом и разъяснить идеологию планируемых организацио н ных изменений. Это самая важная часть работы, так как если не проводить ее последовательно и грамотно, то сопротив ление персонала будет неизбе ж но. Стремясь сохранить людей, сокращение расходов на персонал в прошлом году многие ро с сийские компании провели по таким направлениям: - сокращение штата (исключение из штатного расписания тех или иных должностей, свободных вакансий); - отказ от набора новых сотрудников; - сокращение затрат на компенсационный пакет (уменьшение или отказ от оплаты офисного мобильного телефона, сокращение командировочных расх о дов, отказ от оплаты офисных обедов, корпоративного транспорта, дорогих представительских машин, дорогостоящих корпоративных праздников и т.п.); - сокращение рабочего времени и, соответственно, заработной платы с о трудников (уменьшение рабочего дня, рабочей недели, отпуска без содерж а ния). Если возможности сокращения расходов на персонал исчерпаны, пре д приятие задумывается о сокращении персонала. И здесь может помочь форм у ла персонала "20 : 70 : 10". Это означает, что 20% сотрудников — это ключевые специалисты, 70% - линейный персонал, а 10% - балласт или сотрудники, кот о рые не приносят ощутимой пользы для предприятия [18]. Для предприяти я ОАО «Шахтинский завод Гидропривод» необходимо выдел ить несколько направлений оптимизации затрат на персонал. Первое направление связано с оптимизацией бизнес-процессов предприятия . Очеви д но, что каж дое предприятие в той или иной степени сталкивается с необходим о стью оптимизировать свои бизнес-процессы и проводит те или иные меропри я тия, направленные на их совершенствование. К сожалению, небольшой про цент предприятий в России занимается данным вопросом сист емно, и тем более п о стоянно. Оптимизировать процессы можно разными путями: привести бизнес-процессы в соответствие с изменяющимися требованиями внешней и внутре н ней среды, упро стить бизнес-процессы , регламентировать бизнес-процессы , формализовав все операции процессов и закрепив ответственность за них, п е репроектировать процессы, устранить дублирующие функции . Существует мнение, что оптимизацией бизнес-процессов должны заниматься исключител ь но руководители функциональных подразделений предприятия. Действительно, вовлеченность руководителей подразделений в проекты по оптимизации би з нес-процессов очень важ на, но на предприятии обязательно должно быть нез а висимое лицо, выполняющее функцию бизнес-аналитика. Роль бизнес-аналитика процессов крайне значима, так как она позволяет получить незав и симый взгляд на эффективность протекания тех или иных процессов, предл о жить новые способы оптимизации, собрать максимум информации о опыте конкуре н тов. Бизнес-аналитик также поможет сформировать все разрозненные бизнес-процессы ра з личных подразделений в единое целое, формализовать и закрепить степень о т ветственности за несоответствие между процессами. Второе направление работ по повышению эффективности бизнес-процесса - автоматизация бизнес-процессов тесно связана с оптимизацией би з нес-процесса . Автоматизацию можно рассматривать как один из способов о п тимизации би з нес-процессов, однако его основное отличие от других способов оптимизации заключается в том, что он позволяет не только повысить эффе к тивность работы персонала (за счет высвобождения людских ресурсов, автом а тизации бизнес-процессов и отче тов, выполняемых « вручную » , сокращения времени выполн е ния операций и т.п.), но в то же время играет ключевую роль в повышении э ф фективности управленческих решений . Правильно настроенная система отч е тов позволяет руководителям предприятий получать весь объем необходимой информации для своевременного принятия управленческих р е шений в нужное время и в нужном в и де. Если у предприятия нет достаточного количества времени на то, чтобы системно заняться оптимизацией бизнес-процессов, а требуется достаточно быстро оптимиз и ровать издержки на персонал, следует провести экспресс-анализ функций организации и системы отчетов. Для этого достаточно сост а вить пр о стейшую матрицу функций по каждому подразделению, по вертикали которой отобр а зить выполняемые подразделением функции, а по горизонтали -должности. На пересечении клеток матрицы следует отметить функции, з а крепленные за той или иной должностью, если необходимо, среднемесячное количество времени, необходимое для выполнения функции, и нормативное время для ее выполнения, а также количество операций в месяц. Полезно также провести анализ и отобразить на матрице роль каждой должности при выпо л нении той или иной функции (контролер, отв етственный исполнитель, сои с полн и тель, заказчик, участник, эксперт и т.д.). Составление и анализ функций предприятия по всем его должностям не тольк о делает прозрачной ситуацию с н агрузкой персонала в организации, но также позволяет сразу выявить дубл и рующие функции в различных отделах предприятия . Матрица функций также позволяет сформ и ровать предложения о том, какие функции и какие должности можно объединить без ущерба течению бизнес-процесса . Второй шаг, который можно предпринять, это проанализировать и проранжировать функции и би з нес-процесс на предмет создания ценности для клиента предприятия . О нео б ход и мости сохранения тех бизнес-процессов и функций, которые не создают дополнительной ценности для клиента предприятия , нужно задуматься в первую очередь. Также очень полезным является анализ существующей сист е мы отчетнос ти на предприятии . Часто при составлении и анализе внешней и внутренней отчетности предприятия выясняется, что часть отчетов по инерции продолжает готовиться персоналом, однако эти отчеты не востребованы их пользователями. Часто информ а ция в различных отчетах дублируется, в этом случае некоторые отчеты можно объединить в один сводный отчет или упр о стить, и тем самым значительно сократить ресурсы на их подготовку. Еще одна важнейшая задача HR в период кризиса - стимулирование и н новаций, так как искать пути выхода из кризиса нужно не только руководству, но и с а мому персоналу. Задача HR - максимально активизировать и интенсивно ис пользовать « уснувший » интеллектуальный и творческий потенциал персон а ла, стимулировать рационализаторство, новаторство на всех уровнях организ а ции. Я предлагаю организовать сбор идей от всех сотрудников и внедр ить пр о граммы инновационных семинаров-тренингов для самых инициативных. Изм е рять эффективность работы по стимулированию инноваций можно по трем о с новным направлениям : количеству поданных инновационных предложений, количеству внедренных предложений в работу компании, а также по эконом и ческому эффекту, полученному от внедренных пре д ложений. В последние месяцы активно говорят о малобюджетном обучении перс о нала. Это такие об у чающие форматы: - создание резерва на предприятии; - наставничество; - технология»стань тенью» (наблюдение за работой; - мастер-классы опытных сотрудников предприятия; - «разбор полетов» - подведение итогов за неделю – метод обучения и ра з вития сотрудников; - планерка как форма развития персонала; - инструктаж сотрудников; - конференция и выставки. Бенчмаркинг и обмен визитами; - изучение кейсов предприятия (рабочих примеров); - обучение, встроенное в рабочий процесс. Обмен опытом и внутренние семинары успешных сотрудников; - обучение на личном опыте. Участие в проекте как метод развивающего обучения; - внутренняя стажировка для новых сотрудников и ротация сотрудников; - обучение действием («кружки качества»); - самообразование сотрудников [ 26 ] . О чень важно, на мой взгляд, для предприятия в период кризиса сохран е ние ключевого персонала, то есть той группы сотрудников, которая рабо тает наибольшей самоотдачей и при этом демонстрирует высокий уровень лояльн о сти к компании. Для того чтобы застраховать себя от рисков потери инвестиций в со трудников, необходимо прово дить внеплановую оцен ку персонала и выя в лять наиболее эффективных сотрудников, на удержании и мотивации которых нужно буде т концентрир о вать усилия. Еще одно важное направление в повышении эффективности работы пе р сонала - работа по определению целей и целевых показателей деятельности предприятия в целом, с последующе й декомпозицией целей с уровня предпри я тия до уровня подразделений и в конечном итоге - до каждого сотрудника. Сл е дующим этапом должна стать разработка системы мотивации на достиж е ние целей для каждого сотрудника. Если ресурсы на ма териальное стимулир о вание у предприятия ограничены, то следует выделить группу самых «ключевых» с о трудников, в большей мере влияющих на конечный результат деятельности предприятия , и напр а ви ть ресурсы именно на эту группу [17] . Среди 70% линейных сотрудников необходимо провести внеплановую аттестацию с целью оценки успешности работы каждого из них. По результ а там аттестации персонально принимать решения о сохранении сотрудника на предприятии, переводе его на более низкую должность (категорию), уменьш е нии заработной платы или увольнении. Сотрудников, составляющих ба л ласт, рек о мендую уволить. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое зн а чение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. Как было показано, для организаций в кризисных условиях все большее значение приобретает более полное использ о вание человеческих ресурсов о р ганизации. Это связано с теми проблемами, с которыми сталкиваются руководители большинства организаций. Вот непо л ный список наиболее острых пр о блем: - уход квалифицированных работников; - низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала; - недостаточная квалификация персонала, работающего в организации, н е достаточный уровень квалификации отдельных руководителей; - неудовлетворительный морально-психологический климат ; - низкий уровень мотивации работников, недостаточная инициативность работников при решении производственных проблем; - наличие проблемы «Мы – Они» (конфронтация администрации и перс о нала). Эти и некоторые другие проблемы ставят перед руководителями вопрос о совершенствовании системы управления персоналом. Однако, очень часто пр и ходится сталкиваться с тем, что стараясь поставить на должный уровень работу с персоналом в организации, руководители делают целый ряд ошибок, которые не позволяют достичь тех целей, ради достижения которых, собственно, и была начата работа с персоналом. Стабильная работа и развитие предприятия зав и сит от многих факторов, одним из которых является профессионализм работн и ков структуры управл е ния [19]. В результате проведенного анализа я выяснила, что предприятие ОАО «Шахтинский завод Гидропривод», находящееся в системном кризисе, стол к нулось не только с проблемами технологического или финансового хара к тера, но и с такими проблемами в сфере управления персон а лом, как: - чрезмерная жесткость и иерархичность организационных структур; - монополизация информации, полномочий и ответственности в рамках руководства предприятия; - отсутствие четкого, рационального распределения функций между по д разделениями, дублирование работ; - отсутствие общих для всего персонала традиций и норм поведения; - низкая трудовая дисциплина; - не осуществляется ротация сотрудников ; - избыточная численность персонала, несоответствие его квалификацио н ной структуры потребностям предприятия; - отсутствие обучения, встроенного в рабочий процесс. Обмен опытом и внутренние семинары у с пешных работников; - низкая пр оизводительность. Для выхода из кризисной ситуации я определила следующие ключевые задачи и подзадачи HR-подразделения: 1) п овышение эффективности работы персонала: - оптимизация бизнес-процессов и орг анизационной ст р уктуры; - развитие инновационного потенциала сотрудников предприятия; - разработка новых форм мотивации персонала для достижения целей ко м пании. 2) с охранение ключевых сотрудников предприятия. 3) о беспечение постоянного информирования персонала и поддержки п о зитивного настроя в коллективе. 4) среди линейных сотрудников необходимо провести внеплановую атт е стацию с целью оценки успешности работы каждого из них. По результатам а т тестации персонально принимать решения о сохранении сотрудника на пре д приятии, переводе его на более низкую должность (категорию), уменьшении заработной платы или увольнении. Сотрудников, составляющих балласт, рек о ме н дую уволить. При выборе того или иного пути сокращения издержек на персонал нео б ходимо помнить, что трудовым законодательством предусмотрены гарантии и компенсации при расторжении трудовых отношений с работником. А отдел ь ные категории работников, например беременных женщин и инвалидов, воо б ще можно занести в категорию «неприкасаемых». И если на предприятии нет высококвалифицированного юриста, специализирующегося в области трудов о го права, то следует обратиться к професси о налам. В период финансового кризиса могут выиграть те работодатели, которые, несмотря ни на что, найдут возможность не только сохранить лучших работн и ков, но и обновить коллектив, заменив слабых сотрудников и «середнячков» сильными специалистами, высвобождающимися на других предприятиях. А то и переманить нужных профессионалов от конкурентов, организовав им досто й ные условия труда [6].