Основы стратегического менеджмента

План ре ферата «Основы стратегического менеджмента»: Введение. 1. Определение стратегии. 2. Стратегические решения. 3. Принципы и тенденции стратегического управления. 4. основные составляющие стратегического менеджмента. 5. Стратегия и ресурсы. 6. Методы технологии обработки информации. Заключение Список используемой литературы. Введение. Как академическая дисциплина стратегический менеджмент начал формироваться после выхода книги Ричарда Румелта «Стратегия, структур а и результаты» в 1974 году См .: Rumelt R.P. Strategy, Stracture, and Economic Performance, Cambridge, MA: Harvard University, 1974. . Следующий важный вклад был с делан Майклом Портером и его книгой «Конкурентная стратегия», которая в ышла в 1980 году См .: Porter M. Competitive Strategy, New-York, Free Press, 1980. . Поско льку данная дисциплина молода и охватывает очень сложные процессы совр еменного управления в бизнесе, то не существует однозначного достаточн о четкого ее определения. Приведем наиболее распространенные определе ния. Стратегический менеджмент – это процесс, посредством которого менедж еры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее с пецифические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возмо жных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбра нный план действий См .: Grant R.M. Contemporary Strategy Analysis. Cambridge, MA: Basil Blackwell. . Стратегический менеджмент – это процесс формирования целей организац ии и управления для их достижения См .: Hatten K.J., Hatten M.L. Effective Strategic Management, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1988. . Стратегический менеджмент – это процесс оценки внешней среды, формули рования организационных целей, принятия решений, их реализация и контро ль, сфокусированные на достижение целей в настоящей и будущей внешней ср еде организации См .: Smith G.D., Arnold D.R., Bizzel B.G. Business Strategy and Policy. Boston, houghton Miffin, 1988. . 1. Определение стратеги и. Можно подойти к определению стратегического менеджмента, опред елив сначала понятие стратегия. Единого определения стратегии тоже не с уществует, хотя история этого понятия длиннее, чем понятия «стратегичес кий менеджмент». Оно широко используется в теории игр и было дано в книге Фон Неймана и Моргенштерна по теории игр в следующем виде: стратегия – э то полный план, указывающий какие выборы (ходы) будет делать игрок в каждо й возможной ситуации См .: Von Neumann J., Morgenstern O. The Theory of Games and Economic Behavior. - New York, Willy, 1944. . Позднее, делались различные попытки дать определение стратегии в конте ксте вопросов стратегического менеджмента. Сформулируем некоторые из них. Стратегия – это унифицированный, интегрированный и понятный план, разр аботанный таким образом, чтобы быть уверенным в достижении целей предпр иятия См .: Glueck W.F. Business Policy and Strategic Management. - New York, McGraw-Hill, 1980. . Стратегия – это модель (образец поведения) в потоке будущих действий ил и решений См .: Mintzberg H., McHugh A. Strategy formulation in adhocracy.- Administrative Science Quarterly, 30, 1985. . В более ранних определениях акцент делался на формулировании миссии и целей организации. Миссия представляет собой формулировку дол госрочного видения смысла организации и выражение сути ее деятельност и. Цели в свою очередь дают более конкретное и детальное представление о предполагаемом развитии организации в той или иной сфере ее деятельнос ти. Стратегия – это выражение пути достижения целей и, наконец, тактика – это конкретные планы действий. Позднее сформировался взгляд на стратегический менеджмент как на процесс оценки сильных и слабых сторон организации, рыночных внешних возможностей и угроз и формирования на их основе пути достижения устойч ивой конкурентоспособности компании. В одной из последних книг по стратегическому менеджменту вводится след ующее определение: Стратегия – это модель размещения ресурсов, которая позволяет организ ации улучшить результаты ее хозяйственной деятельности См .: Barney J.B. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. - Addison-Wesley Publishing Company, New York, 1996. . «Хорошая» стратегия – это стратегия, которая нейтрализует угрозы, испо льзует рыночные возможности, опираясь на свои сильные стороны и укрепля я свои слабые стороны. В этом определении специального пояснения требует термин «результаты хозяйственной деятельности». В англоязычной литературе используется в ыражение «organizational performance», которое очень часто и переводят как термин «результ аты хозяйственной деятельности». Прямое же значение слова «performance» - исполн ение. В том смысле как это, например, применяется в спорте, когда говорят о б исполнении прыжка или упражнения. В театре можно говорить об исполнени и балета, пьесы или отдельного танца. Именно в этом смысле употребляется слово «performance» - как исполнение организацией своей миссии или роли на рынке. Англоязычный термин намного шире, чем его русский перевод «результаты х озяйственной деятельности». Поэтому предыдущее определение можно было бы переформулировать следующим образом. Стратегия – это модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая орга низации наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых к онкурентных преимуществ. 2. Стратегические решения. Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа – портфель ная, или корпоративная; конкурентная, или бизнес-стратегия; функциональн ая. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений. Корпоративные (портфельные) решения касают ся деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродук товым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в наст оящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) пр едприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех по дразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты т акой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделения ми на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегическо й ориентации подразделений. Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их – обеспечить бизнес- план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товар ном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекла мировать, как побеждать конкурентов и т.д. Функциональные решения принимаются в инте ресах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетин га, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель – рациональное распреде ление ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в ра мках заданной функции. Считается, что независимое формирование функцио нальных стратегий – неподнятая целина менеджмента, где скрыты огромны е резервы эффективности. Корпоративная стратегия на предприятиях с одним видом деятельности бу дет совпадать с бизнес-стратегией. В свою очередь иерархическая структу ра управления предполагает, что корпоративная стратегия состоит из ряд а бизнес- и функциональных стратегий. Кроме того, стратегия высшего иера рхического уровня выступает в качестве целей на более низком уровне. Философия современного стратегического менеджмента (в отличие от техн ократического рационализма) основана на системном и ситуационном подх одах. Деловая организация рассматривается как «открытая» система. Глав ные предпосылки успеха изыскиваются не внутри, а вне ее, т.е. успех деятель ности связывается с тем, насколько быстро и удачно фирма приспосабливае тся к экономическому, социально-политическому, социально-культурному о кружению. Западные эксперты считают, что стратегический менеджмент 90-х годов – эт о менеджмент в быстро изменяющихся условиях. Выдвигаются новые цели и за дачи, и, естественно, требуются адекватные ответные изменения внутри сам ой компании. В числе таких главных обстоятельств, на которые необходимо реагировать организации, следует выделить, прежде всего усиливающуюся глобализацию, более интенсивную конкуренцию, высокие цены на сырье и мат ериалы, сокращение жизненного цикла изделий, трудности в получении сред ств на исследования и разработки, необходимость постоянно увеличивать внутрифирменную гибкость и адаптивность организации, внедрять новые ф ормы кооперации, в том числе международной. Стратегические решения в новых условиях имеют следующие характеристик и: существенно влияют на способность компании приносить прибыль, касают ся компании в целом, принимаются высшим исполнительным органом и совето м директоров, имеют долгосрочных характер и поэтому принимаются не стол ь часто, отражают ценности высшего эшелона управления и обязательно сог ласуются с корпоративной философией и культурой организации. 3. Принципы и тенденции стратегического у правления. Содержанием стратегического менеджмента являются: - определение назначения и главных целей бизнеса фирмы; - анализ внешней среды фирмы; - анализ ее внутренней обстановки; - выбор и разработка стратегии фирмы; - анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование ее организ ационной структуры; - выбор степени интеграции и систем управления; - управление комплексом «стратегия - структура – контроль»; - определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности; - обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании; - совершенствование стратегии, структуры, управления. Можно выделить основные принципы и тенденции стратегиче ского управления предприятия ми в современных российских условиях. 1. Разделение управления имуществом (функция собственника) и пр оизводством (компетенция директора, правления, менеджера). Согласно росс ийскому законодательству в акционерном обществе только собрание акцио неров-собственников может принимать решения об изменении уставного ка питала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10% общих акт ивов) имущества, распределении прибыли (после уплаты налогов), эмиссии це нных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т. д. В то же время собственник (в том числе фонд государственного имущества) не вправе вмешиваться в управление производством (выбор поставщиков, сб ыт продукции, набор и увольнение работников и т.д.). Арендодатель следит за изменением стоимости своего имущества, соотношением активов и пассиво в, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать аре ндатору условия реализации продукции и распределения доходов. 2. Основой стратегии предприятия становится планирование доходо в и расходов, внимание руководителей перемещается из снабженческо-прои зводственной в финансово-сбытовую сферу. В условиях кризиса средства мо жно вкладывать лишь в наиболее надежные и перспективные проекты, которы е не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий уровень риска (зависимость ожидаемой выручки от изменения цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфляции, валютного курса и других независящих от предприятия факторов) может быть компенси рован повышенной эффективностью вложений. Оценка эффективности производства в конечном счете характеризует резу льтативность конкретных проектов и управления предприятием в целом. Она включает четыре основных этапа: 1) исчисление производственных расходов; 2) определение требуемых инвестиций (капиталовложений); 3) прогнозирование ежегодных доходов с учетом износа активов; 4) определение срока окупаемости капиталовложений и его соответствия но рмативу. 3. Разделение функций стратегического и оперативного управления произв одством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (кон сультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнител ям), вторые – правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т .д., подчиненные им отделы управления. К числу обязанностей руководителя относится определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих планов и программ, структуры управления, концепции маркетинга, основных направлений НИОК Р, разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочн ой и производственной (что и как выпускать) политики, координация работы структурных единиц и служб управления, подбор непосредственно подчине нных сотрудников. Вмешательство генерального директора в оперативное управление поставками, запасами, календарное планирование и т.д. неприем лемо в рыночной экономике. 4. Многообразие стратегий управления в зависимости от рыночных позиций ф ирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех. 5. Организация сотрудничества крупного и малого бизнеса. 80-е годы XX века ста ли во всем мире периодом возрождения малого бизнеса. Стратегический мен еджмент учитывает развивающиеся в настоящее время виды кооперации, мал ого и крупного бизнеса. Во-первых, это предпринимательская сеть, то есть о бъединение большого числа малых предприятий для производства определе нной конечной продукции, которую не под силу произвести одному малому пр едприятию. Заключается соглашение, разделяются функции между участник ами, каждый специализируется на том виде деятельности, который может вып олнить наиболее эффективно. Во-вторых, следует выделить франчайзинг – с истему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фи рма имеет договоры с большим количеством (до 3 тысяч) малых компаний. При э том крупная корпорация предоставляет свой товарный знак, предоставляе т свою технологию и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует ка чество продукции. 4. Основные составляющие стратегического менеджмента. Рассмотрим основные этапы стратегического менеджмента. Стратегический анализ требует четкого пон имания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится п редприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше См.: Туленков Н. Ключевая позиция стратегиче ского менеджмента в организации // Проблемы теории и практики управления . – 1997. - №4. . Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущи х ситуаций. Хорошо проведенная бизнес-диагностика сильных и слабых стор он деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возмож ностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. Важны и знания о конкурентном окружении, в котором работает фирма. Особенностью стратегического менеджмента является его ориен тация в будущее, а, следовательно, необходимо определить: к чему стремить ся, какие цели ставить. В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, хара ктера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои со бственные цели. Классифицировать цели можно по следующим функциональн ым областям: Рыночные цели (или внешние программные цели): в о бласти маркетинга и Public Relations, например: - объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении; - число клиентов; - доля рынка. Производственные цели (внутренние програм мные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необход имо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресу рсов), например: - обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж - существующие запасы + планируемые запасы); - построить цех (объем капитального строительства); - разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР). Организационные цели – все, что касается у правления, структуры и персонала организации, например: - принять на работу трех маркетологов; - довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарпла ты у лидера на рынке; - внедрить систему управления проектами. Финансовые цели – увязывают между собой в се цели в стоимостном выражении: - чистый объем продаж (из «рыночных целей»); - величина издержек (из «производственных» и «организационных» целей); - валовая и чистая прибыль; - рентабельность продаж и т.п. Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых – к рыночным и производственным. На наш взгляд, данная классификация отличается простотой понятийного а ппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей, так как последние логически вытекают друг из друга (из рыночных – производственные, затем организационные и финансовые). Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз: Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы. Руководство должно стремиться предв идеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы та ким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их. Установление целей для организации в целом. Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значен ие имеет также система критериев, которыми пользуются при определении ц елей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация. Построение иерархии целей. Определение так их целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводи ть к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей . Предполагает построение «дерева целей», в котором фиксируется четкая зависимость «цель-средство». Установление индивидуальных целей. Для тог о, чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успеш ной деятельности организации: каждый работник как бы включается в проц есс совместного достижения конечных целей организации. Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательност и никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к пр облеме изменения целей: - цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства; - упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгоср очные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разра батываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д. Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс устан овления целей в организации, является степень делегирования права прин ятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс у становления целей в различных организациях происходит по-разному. Одна ко общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлеж ать высшему руководству. Наряду с анализом внутренней среды, организации необходима также диагн остика внешнего окружения, чтобы знать возможности и угрозы развития в б удущем. Анализ внешней среды осуществляется в семи областях (сферах), как овыми являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, межд ународное положение и социально-культурное поведение. Таким образом, ст ратегический анализ выступает важнейшим этапом управления при выработ ке эффективной стратегии, которая основывается, как правило, на трех сос тавляющих: - правильно выработанных долгосрочных целях; - глубоком понимании внешнего конкурентного окружения; - реальной оценке собственных ресурсов и возможностей. Стратегический выбор включает формирован ие и оценку альтернативных направлений развития предприятия. Принимае тся наиболее предпочтительный вариант. Есть специальные методы прогно зирования и оценки будущих ситуаций на базе сценариев развития и портфе льного анализа. Считается, что формирование и оценка альтернативных вар иантов развития представляет самостоятельную ценность для управления и реализуется в ходе стратегического планирования. При этом определяют ся временные рамки, ресурсы, источники и объемы финансирования и ответст венные за реализацию намеченных мероприятий. При разработке стратегии необходимо учитывать, что любая компания имее т этические обязательства перед владельцами, служащими, покупателями, п оставщиками и обществом. Обязательство компании перед покупателем основывается на ожиданиях, к оторые присутствуют при покупке товаров или услуг. Неадекватная оценка этого обязательства привела к принятию законов о защите прав потребите лей и к созданию множества регулирующих органов для их защиты См.: Томпсон А.А., Стрикл енд А.Дж. Стратегический менеджмент. М: «Банки и биржи», «ЮНИТИ», 1998. . В России «Общество по охране прав потребителей» тоже имеет вли яние и может испортить репутацию любой организации, на которую жалуютс я потребители. Реализация выбранной стратегии предусмат ривает корректировку двух предыдущих этапов. Деятельность руководства направлена на модернизацию (при необходимости) системы управления, прив едение в соответствие со стратегическими целями организационной струк туры фирмы, выделение необходимых ресурсов, а также на подготовку персон ала. Другими словами, стратегический менеджмент формируется таким обра зом, чтобы помочь руководству организации предвидеть тенденции развит ия бизнеса, отслеживать внешние влияния. К числу стратегических решений на данном этапе можно отнести: реконстру кцию предприятия, внедрение новой продукции и технологий, организацион ные изменения правовой формы предприятия, структуры производства и упр авления, оплаты труда и т.д., выход на новые рынки сбыта, а также приобретен ие (слияние) предприятий и др. Стратегическому менеджменту присущ также свой алгоритм: что надо делат ь (концептуальный аспект, формирование генеральной цели); как делать (тех нологический аспект); с использованием каких средств (ресурсный аспект); в какие сроки и какой последовательности (временной аспект); кто будет де лать (кадровый аспект); какой должны быть организационная структура упра вления (организационно-управленческий аспект). 5. Стратегия и ресурсы. В последние годы значительно изменилась парадигма разработки с тратегии фирмы. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известн а лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласно сти, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной. Страт егия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых с отрудников. Представляется, что экономическая масса и мобильность определяются в п ервую очередь ресурсами предприятия . В разл ичных сферах экономики они различаются как по объему, так и по содержани ю. Именно недостаток ресурсов – финансовых, материально-технических, и нформационных, интеллектуальных – не позволяет экономическим субъек там успешно разрабатывать и реализовывать корпоративную стратегию даж е подчас в самых благоприятных внешних условиях См.: Акулов В., Рудаков М. К характеристике субъекта стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. – 1998. - №4. . Роль ресурсов в стратегическом менеджменте принципиально важна не тол ько потому, что без них субъект не достигнет стратегической цели. Ресурс ы – это потенциал организации. Их стратегическое значение состоит, во-первых , в заключающихся в них возможностях ра зрабатывать оптимальную для субъекта стратегию (источник формирования ), во-вторых , в принципиально возможном возде йствии на внешнюю среду предприятия (характер использования), в-третьих , в специфически стратегической постановке целей субъекта (направления действия). В большинстве публикаций справедливо указывается, что выработка и реал изация стратегии предприятия требуют больших затрат ресурсов. С одной с тороны, это позволяет большинству экономических субъектов ставить воп рос о стратегии лишь в схоластически теоретическом плане, с другой – им енно поэтому совершаются крупные стратегические ошибки. Далеко не все ф ирмы способны одинаково точно избрать стратегически выгодный для себя рынок. Ошибочно оценивая свои потенциальные возможности стабильно дей ствовать в течение длительного времени, они оказываются, по существу, в ч уждой для них стратегической зоне хозяйствования. Причем в данном случа е речь идет не просто об обладании ресурсами или возможностях их приобре тения. Огромное значение имеет качество менеджмента, его способность ст ратегически рационально сочетать эти ресурсы, увязывать их с очевидной компетенцией организации. Отсюда важнейшая характеристика «стратегич ности» субъекта – находить адекватную имеющимся ресур сам рыночную нишу и действовать в ней . Разработка стратегии предприятия не ограничивается затратами материа льных и финансовых ресурсов, а также времени. Огромное значение имеют ин формационные и интеллектуальные ресурсы. Разработка и реализация стра тегических решений предполагают обладание огромной информацией – со бираемой, систематизируемой и анализируемой в течение всего времени ве дения бизнеса. Без информации нет стратегии, но информационные ресурсы п редприятия тесно связаны с интеллектуальными – предприятие должно ра сполагать кадрами, которые в состоянии не просто разработать очередной бизнес-план по одной из методик, но определить тенденции развития внешне й среды, перспективы того или иного бизнеса, сформулировать направления развития организации, обосновать необходимость концентрации средств в стратегических целях. Особо следует обратить внимание на организационно-струк турный стратегический потенциал предприятия . Элементарн ая и функциональная оргструктуры большинства экономических субъектов перегружают высшее руководство решением текущих задач, не позволяя в до лжной степени сосредоточиться на стратегических проблемах организаци и. Если добавить к этому характерное для российского менеджмента нежела ние «делиться» правами с подчиненными, то станет ясно, почему многим рук оводителям объективно не хватает стратегической направленности дейст вий. Переход к дивизиональной оргструктуре (она характерна, например, для кру пных коммерческих банков), повышая гибкость и адаптивность организации и создавая возможности концентрации внимания высшего руководства на с тратегических вопросах, вместе с тем создает определенные трудности с т очки зрения стратегической совместимости отдельных подразделений. Хот я трудности разработки и реализации стратегии есть и в более развитых ор гструктурах, общий вывод бесспорен – их стратегический потенциал суще ственно различается. Поскольку оргструктура предприятия не должна быт ь более сложной, чем это необходимо исходя из его размера, характера деят ельности, технологии и территориального размещения, то большинство рос сийских (да и западных) экономических субъектов функционируют в рамках п ростых оргструктур. При этом стратегические аспекты функционирования оргструктуры остаются для них в тени, объективно затрудняя разработку и реализацию экономической стратегии. Обладание стратегическими по сути ресурсами позволяет экономическому субъекту принципиально определить характер их использо вания во взаимоотношениях с внешней средой предприятия . В ыражение «приспособление к новым условиям», которое часто используетс я для характеристики деятельности успешно развивающихся фирм, предста вляется не совсем удачным, поскольку он создает впечатление пассивной и направленной преимущественно на внутренние изменения экономической с тратегии организации. Бесспорно, приспособляемость к изменяющимся усл овиям среды может быть основанием для длительного и успешного существо вания предприятия. Однако стратегия означает не столько следование за и зменениями окружения и осуществление стратегических изменений в орган изации, сколько активное взаимодействие с внешней средой. Стратегическ и активное предприятие должно направленно воздействовать на среду, изм еняя и приспосабливая ее к реализации стратегии, создавая условия для до стижения стратегических целей. В определенном смысле можно утверждать, что это и будут стратегические изменения, важнейшая составная часть соб ственно реализации стратегии. Вряд ли следует доказывать, что воздействие на внешнюю среду не означает и не предполагает изменение макроэкономической ситуации в стране. Оно н аправлено в первую очередь на формирование среды непосредственного ок ружения предприятия – потребителей, поставщиков, конкурентов, региона льные и местные органы власти. Формы и методы этого воздействия могут бы ть разнообразны – реклама, выбор партнеров по бизнесу и условия сотруд ничества с ними, ценовая политика, методы конкурентной борьбы и способы защиты собственных экономических интересов, влияние на органы государ ственной власти, привлечение средств массовой информации (в том числе со здание собственных). Нельзя не отметить здесь некоторые особенности сов ременной российской государственности (коррупция, бесконтрольное испо льзование бюджетных средств), создающие широкие возможности для деловы х кругов формировать необходимую среду обитания. 6. Методы и технологии обработки информац ии. Очевидно, что для использования специфического инструментария при разработке стратегии, прежде всего, необходимо решить проблему инфо рмационного обеспечения и выбора методов обработки информации (таблиц а 1.1.). Не случайно на долю данных из прейскурантов и анализа ценовой полити ки конкурентов приходится 56% сведений, полученных путем промышленного ш пионажа, на долю сведений о создании новых изделий – 33%, информации о мето дах производства – 6%, результатов фундаментальных исследований и изуч ения стратегии компаний - 5% См.: Дуфала В. Инструментарий для формирования стр атегии предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 1998. - №1. . Таблица 1.1. – Методы и технологии стратегического менеджмента Вид ра бот (операций, действий) Методы, подходы, те хнологии Ситу ационный анализ Макроокружение организации : • экономика и политика; • технология и экология; • правовое обеспечение; • демография, общество . • обзоры, информаци онные обобщения, проекты, отчеты, библиографические справки, статистиче ские рефераты; • кабинетные исследования, разнообразные методы сегментации, сбора да нных, анализа и статистической оценки; • PEST-анализ. Непосредственно е окружение (внешние связи, субъекты рынка) : • заказчики; • посредники; • конкуренты; • внешние влияния; • общественность; • поставщики. • анализ рыночной позици и, отношения к торговой марке и престижа организации; • анализ конкуренции и прочих влияний (кабинетные исследования и непосредственные наблюдени я). С обственно организация : • результаты реализации целей прошлой стратегии; • оценка состояния маркетинговой совокупности; • возможности, ресурсы; • маркетинговая инфра структура. • сравни тельный анализ «цели – план – факт – оптимизация – отклонения»; • причинный анализ, пирамидальная структура; • анализ, балльная оценка возможностей и способностей; • информационная служ ба, бухгалтерский и оперативный учет. Конфронтационный анали з (организация – конкуренция) : идентификация слабых и сильных сторон на основе оценки возможностей с п омощью инструментария маркетинговой совокупности. • анализ SWOT; • методы сравнительного анализа. Детальный анализ параметров маркети нговой совокупности : • анализ позиций стратегических единиц в области рыночных цен; • анализ процесса продаж продукции, затрат и прибыли в течение жизненно го цикла изделия; • анализ доли торговых расходов; • анализ цикла «продукция – рынок - товарооборот – прибыль – затраты ». • а нализ портфеля заказов (по методике Boston Consulting Group, Mc Kinsey, сочетание анализа портфе ля и поступления денежных средств); • классификация продукции по П. Дракеру; • метод анализа сбыта в течение жизненного цикла изделий; • АВС-анализ, оптимум Парето. Синтез : определение актуальных проблемных областей, узких мест, ограничений, ша нсов, опасностей, рисков. • причинный анализ; • анализ SWOT, анализ портфеля заказов. Прогнозы и предсказания • динамика окружения организации; • динамика параметров рынка; • динамика параметров организации. • сценарий развития; • нормативный метод; • анализ временных рядов, экстраполяция тенденций, анализ критических связей; • операционные исследования, имитационные модели; • методы экспертных оценок Дельфи, мозговой атаки и др. Планирование целей • миссия организации, ее идентификация, путь развития; • выбор целевого рынка (сегментов и локальных рынков); • профилирование предложений; • целевые приоритеты, целевые траектории; • масштабы целей (технико-экономическая оценка, эффективность с учетом временных и пространственных параметров). • портфель заказов (план); • SWOT (план); • модели принятия решений, методы оценки вариантов; • операционные исследования, моделирование; • анализ риска; • методы творческого мышления при стоимостном анализе; • методы экспертных оценок. План стратегических операций • выделение стратегических предпринимательских подразделений; • типовая стратегия роста, конкурентная стратегия; • стратегические операции с помощью инструментария маркетинговой сов окупности; • формулирование стратегических вариантов; • идентификация и оценка потенциально узловых проблем и рисков; • коррекция на основе обратной связи. • портфель заказов (план); • SWOT (план); • операционные исследования, моделирование; • методы теории запасов, теории массового обслуживания (очередей); • методы сетевого анализа; • анализ риска; • метод мозговой атаки, прочие методы стоимостного анализа; • методы экспертных оценок. Следовательно, организации работают с информацией, взято й, прежде всего, из анализов, прогнозов и изучения тенденций. Основу инфор мационного обеспечения составляет глубокое многоуровневое исследова ние отечественного и иностранного рынков по широкому спектру показате лей и величин, влияющих на управление и результаты работы организации. В ажную роль при этом играет так называемый анализ параметров маркетинго вой совокупности, который посредством информации о цене, продукции, мест е ее производства и способе продвижения на рынок в значительной степени воздействует на решения, принимаемые при формировании стратегии орган изации. При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратег ии применяются разнообразные методы анализа (прогнозирования), подходы и технологии. В таблице приведен перечень основных методов и технологий , которые предъявляют высокие требования к специальной подготовке рабо тников, занимающихся стратегическим менеджментом. Заключение. Стратегический менеджмент – это процесс определения взаимоде йствия организации с ее окружением выражаемое через использование изб ранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ре сурсов организации в соответствии с эффективным планом действий См .: Schendel D.E., Hatten K.J. Business Policy or Strategic Management: a view for emerging discipline. In Academy of Management Proceedings, 1972. . Содержанием стратегического менеджмента являются: - определение назначения и главных целей бизнеса фирмы; - анализ внешней среды фирмы; - анализ ее внутренней обстановки; - выбор и разработка стратегии фирмы; - анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование ее организ ационной структуры; - выбор степени интеграции и систем управления; - управление комплексом «стратегия - структура – контроль»; - определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности; - обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании; - совершенствование стратегии, структуры, управления. Стратегия – это формулировка миссии организации, ее намерений и целей, политики, программы и методов их достижения. Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и б удет отличаться спецификой в зависимости от ее типа – портфельная, или корпоративная; конкурентная, или бизнес-стратегия; функциональная. Выделяются три уровня стратегических решений. Корпоративные (портфельные) решения касают ся деятельности предприятия в целом. Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Функциональные решения принимаются в инте ресах отделов и служб предприятия. В настоящее время в России недостаточно используется потенциал страте гического менеджмента. Ему уделяют незаслуженно мало внимания. Большин ство предпринимателей на вопрос о стратегии фирмы лишь пожимают плечам и и говорят: «Какая стратегия в наших условиях? Нам бы выжить». Такой подход изначально неправильный. Именно в условиях неопределенно сти лучше всего иметь различные стратегии на все случаи жизни. Список используемой литературы: 1. Аку лов В., Рудаков М. К характеристике субъекта стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. – 1998. - №4 2. Дуфала В. Инструментарий д ля формирования стратегии предприятия // Проблемы теории и практики упра вления. – 1998. - №1 3. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж . Стратегический менеджмент. М: «Банки и биржи», «ЮНИТИ», 1998 4. Туленков Н. Ключевая позиц ия стратегического менеджмента в организации // Проблемы теории и практи ки управления. – 1997. - №4 5. Grant R.M. Contemporary Strategy Analysis. Cambridge, MA: Basil Blackwell. 6. См .: Hatten K.J., Hatten M.L. Effective Strategic Management, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1988