Анализ стилей управления на предприятиях

Тема : “ Ст или управления ” 1.Введение 2.Теоретическая часть 2.1Что такое управление? 2.2 Руководство и лидерство 2.3 Стили управления 2.4 Факторы, влияющие на стиль управления. 3.Практическая часть 3.1 Анализ стилей управления на примерах ча стных предприятий 3.2 Стиль управления на SIA”TBT” 3.3 Стиль управления на SIA”Venta” 4. Выводы 5. Список использованной литературы 1. Введение Успех любого предприятия зависит от многих фактор ов, таких как решение финансовых вопросов, организа ция производственного процесса, подбор персонала, но не менее важное зна чение имеет стиль управления, выбранный руководителем. От того, сможет ли руководитель организовать людей на то, чтобы до биться необходимых результатов и одновременно, чтобы подчинённые были удовлетворены св оей работой, своим положением на фирме зависит конечный результат работ ы. Неудачно выбранная модель управления персоналом приводит к разного рода конфликтам, которые часто разрушают коллектив и создают напряжённу ю атмосферу на предприятии, меш ают работе. Но полное о тсутств ие конфликтов тоже плохо, иногда они являются стимулом к разрешению многих п роблем. По этому очень важно р уководителю правильно оценить существующие условия работы на предприя тии, особенности подобранного персонала, специфику поставленной задач и и, основываясь на этом, построить свою модель управления. Цель данного реферата на основе конкретных ситуаций попытаться проана лизировать существующие модели руководства, их “плюсы” и “минусы”, дост оинства и недостатки. 2.Теоретическая часть 2. 1 Что такое упра вление? Прежде чем говорить о стиля х управления, необходимо рассмотреть, что собой пр едставляет понятие у правле ние . Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд . Ли Якока, американский менеджер С оциальное управление есть непрерывный процес с воздействия ру ководителя (субъекта управления) на орга низованную гр уппу людей или на кого-либо из этой группы в отдельности (объект управлен ия) по организации и координации их совместной деятельности для дос тиж ения наилучших результатов. (Урбанович А. А. Психология управления: Учебное пособие. Мн.: Харвест, 2003. (Библиотека практической псих ологии). Система управленческих отношений опирается на д ва социально-психологических феномена:собственно управление , т о есть целенаправленное воздействие на определенный объект, и подчинение, то есть восприимчиво сть и под верженность целенаправленному воздействию субъек та воздейс твия. Исследователи выделяют три типа подчинения: строптивое подчинение: работник воспринимает подчинение как вынужденн ое и внешне навязанное отношение. Для него характерно слабое понимание м отивов подчинения и долга; равнодушное подчинение: работник вполне удовлет ворен своим положением, ибо это освобождает его от принятия ответственных решений; и споведуется принцип «пусть думает начальник»; инициативное подчинение: работник осознает не обходимость по дчинения, чувство долга у него пере ходит в привычку, но не заглушает иниц иативу. В ос нове такого типа подчинения лежит критическая оценка руков одителя и признание его авторите та. (Урбанович А. А. Психология управления: Учебное пособие. Мн.: Харвест, 2003. с.3-5 (Библиотека практической психо логии ). 2.2 Руководство и лидерство Эффективность процесса управления определяется тем, кто конкретно и как руководит. Всегда актуаль ны проблемы и ндивидуального стиля управления. : здесь и голое админист рирование, и попытки высту пить в роли некоего про сителя, и стремление за напускной грубостью скры ть свое неумение управлять людьми. Опыт показывает, что низкая управленческая куль т ура серьезно сказывается на всей жизнедеятельнос ти организации. Одним из важных условий успешно го выполнения стоящих перед организацией зад ач является наличие определенных личностных и дело вых качеств руковод ителя, а также выбор оптималь ного стиля управления. Во всяком деле 80% успеха зависит от руко водителя и только 20%— от подчинённых. Руководство и лидерство – эти поня тия имеют различия: Руководство есть процесс правового воздействия, осу ществляемый руководителем на основе власти, данной ему государством или группой (в случаях, если руково дитель избир ается). Лидерство есть процесс пс ихологи ческого влияния одного человека на других при их со вместной жи знедеятельности, который осуществляется на основе восприятия, подража ния, внушения, понима ния друг друга. Лидерство есть чисто психологическ ая характеристика поведения определенных членов груп пы. Лидерство осн овано на принципах свободного общения, взаимопонимания и добровольнос ти под чинения. Таким образом, управленческую деятельность в шир оком смысле слова может осуществлять не толь ко руководитель, но и лидер. (Урбанович А. А. Психология управления: Учебное пособие. Мн.: Харвест, 2003. (Библиотека практической псих ологии с.19-21). 2.3 Стили управ ления Каждому руководителю присущ определённый стиль у правления. Стиль управления — это от носи тельно устойчивая система способов, методов и форм воздействия рук оводителя на подчиненных в соответ ствии с целями совместной деятельно сти. Это своеобразный психологи ческий почерк работы с подчиненными. Из вестный немецкий психолог К. Левин описал три основных стиля управления: 1. Ав торитарный стиль. Решение принимает руко водител ь единолично. Он действует по отношению к подчиненным властно, жестко за крепляет роли уча стников, осуществляет детальный контроль, сосре дото чивает в своих руках все основные функции уп равления. Этот стиль наиболее эффективен в хорошо упоря доч енных (структурированных) ситуациях, когда де ятельность подчиненных но сит алгоритмизуемый ха рактер (по заданной системе правил). Ориентирова н на решение алгоритмизуемых задач. 2. Де мократический стиль. Решения принимаются руковод ителем совместно с подчиненными. При та ком стиле лидер стремится управ лять группой совме стно с подчиненными, предоставляя им свободу дей ств ий, организуя обсуждение своих решений, поддерживая инициативу. Этот стиль наиболее эффективен в слабо структу ри рованных ситуациях и ориентирован на межлич ностные отношения, решение творческих задач. 3. Ли беральный стиль. Решения навязываются под чиненн ыми руководителю. Он практически устраня ется от активного управле ния группой, ведет себя, как рядовой участник, предоставляет участникам груп пы полную свободу. Участники группы ведут себя в соответствии со сво ими желаниями, их активность носит спонтанный характер. Этот стиль наибо ле е эффективен в ситуациях поиска наиболее про дуктивных направлений гру пповой деяте льности. Авторитарный стиль : Деловые, краткие распоря жения. Запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и порицание субъективны. Эмоции не принимаются в расчет. Позиц ия лидера — вне группы. Дела группе планируются заранее (во всем объеме). Определяются лишь непосред ственные цели, дальние — неизвестны. Голос руководителя — решающий. Демократический стиль : Распоряжения и запреты — с советами. Позиция лиде ра — внутри группы. Мероприятия планируются не заранее, а в группе. За реа лизацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только предлага ются, но и собираются. Либеральный стиль : Тон — конвенциальный. Отсутствие похвалы, порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция лидера — незаметно в стороне от групп ы. Дела в группе идут сами собой. Лидер не дает указаний. Разделы работы ск ладываются из отдельных интервалов или исходят от нового лидера. Каждому конкретному руководителю не может быть прису щ только какой-либо один стиль. В зависимости от складывающейся кон кретной ситуации чаще всего на блюдается сочета ние черт различных сти лей с доминированием какого-то одного. Какой-то из трех стилей находит свое реальное воплоще ние в инд ивидуальном стиле управления. Параметры стилей управления Виды стилей управления Авторитарный Демократический Либеральный 1. Принятие решения и определение задач Лично руководителем Сучетом предложений подчиненных Одобрение и согласие с мнением подчи ненных 2. Способ доведения решения Приказ, категоричное требование Совет, рекомендация, намек Просьба, упрашивание 3. С тепень реглам ентации действия подчиненных Высокая Оптима льная Низкая (максимальная свобода подчиненных) 4. Характер общения руководителя с подчиненными Короткое, деловое, сухое Более продолжительное, не только дел овое, но и личностное Может не вступать в общение, если подчиненные не обращаются к нему 5. Характер регуляции поведения и деятельности подчиненных Делает упор на взыскания Делает упор на поощрения Воздерживается от регуляц ии поведения и деятельности подчиненных 6. Мнение руководителя о подчиненных Категоричность, разделение на плохих и хороших, пе ревода из одной категории в другую прак тически не делает Считает всех подчиненных изначально хорошими, гибкость в изменении оценок Оценок подчиненным практически не дает 7. Отношение руководителя к инициативе подчиненных Недоверчивое, негативное Поощрение проявления инициативы Переоценка возможностей инициативы подчиненных 8 Морально- психологический климат в организации Напряженный Оп тимальный Крайне изменчив 9. Показатели деятельности организации Высокие количественные, средние качественные Средние количественные, высокие качественные Нестабильные показатели 10 Контроль руководителя за деятельностью подчиненных Повышенный Сре дний Отсутствует Выделим р яд важных замечаний в связи с этим: - в чистом виде изложенные с тили руководства встречаются крайне редко. Как правило, наблюдает ся со вмещение различных стилей, но преобладают все же признаки какого-то одно го стиля; - среди изложенных стилей у правления нет уни версального, годного на все случаи жизни, нет пло или хорошего. Все стили обладают определен ными преимуществами и порожд ают свои проблемы; - эффективность руководств а зависит в первую оче редь от гибкости в использовании положительных с торон того или иного стиля и умения нейтрализо вать его слабые стороны. Например, в экстремальных условиях жизненно необ ходим ав торитарный стиль руководства. В условиях же повсед невной жизн едеятельности, когда имеется дружный и подготовленный коллектив, удаче н демократичес кий стиль руководства. Условия творческого поиска дикту ет целесообразность использования элементов либерального стиля. (Урбанович А. А. Психология управления: Учебное пособие. Мн.: Харвест, 2003. (Библио тека практической психологии с.33-36). 2.4 Факторы, вли яющие на стиль управления. Выбор руководителем того или иного стиля руко вод ства определяется рядом объективных и субъек тивных факторов. Объективные факторы: - тип организации - специфика основной деятел ьности организации - специфика решаемых задач - условия выполнения задач - способы и средства деятельности организации - уровень развития организации - стил ь руководства, формы и методы работы вы шестоящего руководителя; - ступень управленческой ие рархии, на которой на ходится руководитель. - совпадение стиля руководс тва руководителя с теми ожиданиями, которые выказывают подчиненные. Субъективные факторы: - индивидуально-психически е особенности личности руководителя (характер, темперамент, способност и, волевые качества и др.); - наличие у руководителя авт оритета. Авторитет ный руководитель, как правило, более демократи чен, по тому что авторитет является той силой, которая воздействует на подчинен ных кроме прямого уп равленческого воздействия. И наоборот, отсутствие авторитета руководитель пытается компенсировать же сткими, директивн ыми действиями; - уровень общей и управленче ской культуры, образо вания - имеющийся общий и управленческий опыт. Таким обра зом, факторов, влияющих на выбор стиля управления организацией, много, вс е они тес но взаимосвязаны, дополняют друг друга, а иногда и вступают в пр отиворечия между собой. Вот почему нет единого правила, позволяющего рук оводителю определить, как следует вести себя в той или иной ситуации.. (Урбанович А. А. Психология упра вления: Учебное пособие. Мн.: Харвест, 2003. с36 (Библиотека практической психологии ). 3.Практическая часть 3. 1 Анализ стилей управления на примерах частных предприятий В рамках темы “Стили управления” хотелось бы расс мотреть и проанализировать стили управления в двух различных организа циях: SIA ” TBT ” и SIA ” Venta” .Все имена и названия в ниже описанных примерах вымышле нные. 3. 2 Стиль управления на SIA”TBT” Сначала рассмотрим структуру предприятия „TBT” . Основной вид деятельн ости – это общественное питание, т.е. наличие 3 -х кафе-бистро в Риге , в каждом из которых работают 3 кухонные работницы , 2 повара и 3 продавца, а также на фирме ест ь кладовщик, бухгалтер и менеджер по закупкам. И вс ем этим коллективом в количестве 27 человек руководит единственный владелец фирмы – жен щина по им ени Людмила. Кладовщик, бухгалтер и менеджер по закупкам имеют 8-ми часовой рабочий день с выходными по субботам и воскресеньям, остальн ые работники работают 6 дней в неделю по скользящему графику. Поскольку на фирме “ TBT ” довольно часто увольняютс я и принимаются люди (это частично связано с достаточно тяжёлой и низкоо плачиваемой работой низшего состава фирмы), начнём, с приёма людей на работу. Собеседование с будущими работниками проводит л ично сама Людмила, очень долго разговаривая с каждым, причём подробно обсуждается как тема прошлых трудовых отношений, так и личная жизнь челов ека (как живёт, чем интересуется, есть ли проблемы с детьми, мужем/женой, со здоровьем). Решение о приёме на работу принимает также лично Л юдмила и очень часто её решение противоречит мнен ию коллектива: если человек всем понравился и люди высказались об этом, т о Людмила выскажется о нём н егативно, но на работу скорее всего примет (т.к. , как прави ло , работники нужны срочно и нет времени на долги е поиск и), но будет очень придирчиво следить за работой этого сотрудника. И , наоборот, если человек не понра вился коллективу, то Людмила найдёт массу реальных и мнимых достоинств у него и на работу обязательно примет. Предпочтение отдаётся людям с разного рода пр облемами в жизни, которые Л ю дмила помогает решить – устроить ребёнка в садик, “ закодировать ” пьющего мужа, снять недорогое жильё, посоветовать хорошего в рача, дать денег в долг в счёт будущих заработков . Все решения на SIA ” TBT ” принимает лично Людмила и они тоже очень часто противореча т мнению коллектива. Например, очень часто на этой фирме имеет место быть один и тот же инцидент: рабо тник (это, как правило кухонная работница или продавец) вдруг не выходит на работу по разным п ричинам (иногда после требовательных замечаний Л юдмилы, иногда из своих личных соображений), а затем появляется с просьбо й денежного расчёта и немедленного увольнения. В этих случаях Людмила , как правило, увольняет человека, но в качестве нака зания за невыход на работу отказывается выплачив ать деньги за последнюю отработанную неделю. Многие , таким образом уволенные работники , анонимно жалуются в проверя ющие инстанции , после чего фирму сотряс ают различные проверки, которые держат в нервном напряжении всю фирму. И в связи с тем, что работников, которые контролируют правильно сть работы фирмы с точки зрения юридического и бухгалтерского оформлен ия документов мало, то, как п ра вило, эти проверки заканч иваются штрафами. После этого фирма находится в состоянии конфликта ещё какое-то время, т.к. Людмила выясняет , кто виноват в тех нарушениях, за которые наложен штраф. Хотелось бы также упомянуть, что посещение праздничных мероприятий на фир ме “ТВТ” являются обязательными для всех и отсутствие кого-либо начальством воспринимает ся как прямое игнорирование. Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что Людмиле присущ авторит арный стиль руководства. Голос руководителя — решающий и единственный , часто достаточно напряжённая атмосфера на фирме. Подчинённые подбираются такие, которыми легче упр авлять или в силу их личностных качеств или жизненных проблем. То, что Люд мила принимает решения, которые противоречат мнению колле к тива относительно будущих коллег гов орит о том, что руководитель по-видимому хочет избежать слишком сплоченного коллектива подчи нённых , который сложнее подчинить себе. Однако в повседневной работе Людмила не даёт чётк их указаний. Цель и девиз этой фирмы – “КЛИЕНТ ДОЛ ЖЕН БЫТЬ ДОВОЛЕН” . Работники получают достато ч но общие указ ания ( должно быть вкусно, разнообразно и в достаточном количестве , должно быть чисто и уютно, кл иенты должны чувствовать себя как дома т.п.) Многие работники имеют право уходить с работы раньше, ес ли они сделали свой объём работы (например, повара, б ухгалтер, менеджер по заку пкам) Она при ветствует проявлен ие инициативных и творческих проявлений, котор ые каса ю тся производственного процесса. Нет жёсткого контроля за действиями подчинённых. На ф ирме не проводятся частые жёсткие инвентаризации с последующими взыск аниями Во многом отношения построены на доверии к работникам.. Этим достигается достаточно высокий уровень качества работ ы и обслуживания клиентов. Поощрение инициативы подчинённых, манера общения с работниками не только деловое, но и личностное (Людмила интересуется ж изнью своих подчинённых), достаточно высокие качественные показатели р аботы, не строгий контроль з а работниками – всё это характерно для демократичесго стиля. Таким образом , Людмила , как ру ководите л ь , объединяет в себе два стиля – автори тарный и демократический с преобладающими призн аками демократического стиля. В силу того, что работники не достаточно м отивированы (не высокие зарплаты, о тсутствие перс пективы должностного роста) , коллектив часто меня ется, такой стиль управления достаточно эффектив ный в смысле выполнения поставленной цели, но на фирме достаточно часто имеют место конфлик т ные ситуации . Причиной этого является отсутствие ч еткой формулировки требований. Это влечет за собой то, что люди чувствую т себя не комфортно, часто увольняются, нет пост оя нного сплочённого коллектива. 3. 3 Стиль управления на SIA”Venta” Спецификой второго предприятия SIA ” Venta ” является то, что единствен ный владелец фирмы Виктор и значально задумал построить спортивно-оздоровительный комплекс, котор ый весь будет сдан в аренду другим фирмам. Но в силу различных обстоятель ств эти планы пришлось изменить и самому начать де ятельность по оказанию населению спортивных и оздоровительных услуг. Так как Виктор сам никакого отношения к спорту не имел (т.е. был некомпетенте н в этой сфере деятельности), был принят на работу д иректор спортивного клуба Андрей , котор ому были даны полномочия руководит еля (исключение – решение финансовых вопросов, которые необ ходимо согласовывать с Виктором). Андрей набрал коллектив тренеров, массажистов и о бслуживающего персонала, технически и практически организовал работу клуба. Отношения Андрея с починёнными можно охарактериз овать как приятельские, т.е. практически “на равных”. Подчинённые обраща ются к нему “на ты”, мог ут свободно заходить в его ка бинет. Часто наблюдается картина, когда кто-либо из работников сидит в его кабинете, за его рабочим местом и пользуется в сво их личных целях его персональным компьютером. Андрей относится к подчинённым по доброму, видит в них изначально хорошие качества. Если работники совершают какую-либо оплошность, то Андрей де лает им замечание, смягчая его шуткой. Если сам лично Виктор или бухгалте р находят какие-либо нарушения (например, недостача по товару, нарушение внтреннего распорядка – опоздания на работу , и т.п.) и говорят об этом Андрею, то он очень удивляется, считает это недоразумением, не верит в плохое. Подчинённым разрешено самим принимать решения по удовлетворению просьб клиентов (напри мер, посетителям спортивного клуба продля ть бесплатно абонементы, пропускат ь на занятия, если срок действия абоне ментов закончился и т.п.) Если же необходимо Андрею принять решение, то он ст арается этим не ущемить интересы работников. Например, при работе по проверке абонементов, во время посещений клиентам и тренировок, вводится новое требование - необходи мо на компьютере делать отметку о том, что клиент посетил клуб. Эта операц ия заключает в себе возможность статистического у чёта и дальнейшего анализа количества и частоты посещений клуба. Работники не хотят этого делать, вы сказывают своё недовольство, т.к. это дополнительная операция при обслуживании клиентов. В результа те эта мера вводится лишь частично, и выполняется только время от времен и (когда посетителей не очень много и нет спешки) По этим видимым признакам можно сделать вывод, что Андрею присущ либер ально-демократический стиль руководсва . Решения принимаются либо с учётом предложения под чинённых, либо через согласие с ними. Стиль общения зачастую дружеский, приказы не отдаются, все реше ния доводятся до сведения работников через советы и рекомендации. Начальник своих подчинённых считает и значально хорошими. Психологический климат на фирме очень к омфортный. Всё это характерно для демократического стиля управления. Но есть так же и признаки либерального стиля: подчинённые чувствуют свобо ду в своих действиях, сделан упор на инициативу работников, показатели д еятельности крайне нестабильные (деятельность фирмы как бы плывёт по те чению под воздействием внешних факторов, таких ка к погода, сезонность и т.п.) Такую модель управления персоналом в рассмотренном примере нельзя назвать удачной. Руководите ль идёт как бы на поводу у своих подчинённы х, прини мает решения удобные им, чувствуется явная нехватка пртменения авторит арных методов. Это не даёт возможность усовершенствовать деятельность фирмы, результат не достигает своего максимального уровня. К тому же не только работники нарушают нормы работы в клубе (опаздывают на работу, обедают прямо на рабочем месте, отлуча ются по своим личным делам) , но и клиенты, посетител и не соблюдают правила посещения спортивного клу ба (требуют бесплатного продления абонементов, хотя это не предусмотрен о, проходят на занятия, если срок действия абонементов закончился с обещ аниями заплатить в следующий раз) В результате со з даётся ситу ация, котору ю невозможно взять под контроль: подчинённые становятся неупра вляемыми, клуб переполнен посетителями, но достат очно больш ая их часть - люди, которые пришли в клуб бесп латно. Однако с точки зрения орган изации тренировочного процесса, который во многом является творческим, такой либерально– демократический стиль руководства оказался очень э ффективным. Тренера смогли предложить большое разнообразие своих услу г, они имеют возможноть проявлять инициативу, кото рая поощряется. Клуб пользуется большой популярн остью у клиентов. 4 . Выводы На основании вышеизложенных примеров можно видеть насколько важно правильно подобрать стиль руководства персоналом. Неп равильное поведение руководителя может дестабилизировать обстановку на предприятии, помешать выполнению поставленной задачи , сделать невозможным создание професси онального сплочённого коллектива , может привести к состоянию конфликта или же, наоборот, к полному его отсутствию, что тоже не всегда хорошо . Конфликты за частую необхо димы. “Иногда помимо них проблема так и не разрешается” (Урбанович А. А. Психология управления : Учебное пособие. Мн.: Харвест, 2003.с.176 (Библиотека практической психологии). Руководител ь должен найти как бы “золотую середину” в управлении людьми, “Задача ли дера – обеспечить такие условия командной работы, так организовать и по добрать людей, чтобы получить стабильную высокую отдачу”(И.В.Андреева, В. А.Спивак “Организационное поведение” Серия “Шпарг алка” Санкт-Петербург, Издательский Дом “Нева”, 2003) Независим о от того, какие методы выбирает начальник для управления персоналом (ст рогость, недоступность или же демократичные отношения) , важен результат , насколько подчинённые уважают его, готовы выполнять с максимальной отд ачей его требования и реализовать конечную цель фирмы. Поэтому очень важно руководителю правильно оценить существующие услов ия работы на предприятии, особенности подобранного персонала, специфик у поставленной задачи и, основываясь на этом, построить свою модель упра вления. 5 . Список использованной лите ратуры Урбанови ч А. А. Психология управления: Учебное пособие. Мн.: Х арвест, 2003.(Библиотека практической психологии . И.В.Андреева, В.А.Спивак “Организационное поведение” Серия “Шпа ргалка” Санкт-Петербург, Издательский Дом “Нева”, 2003 Фомин Ю.А. Психология делового общения Минск Амалфея 2000, 2-е из дание.