Вход

Пути и механизмы формированя инновационной стратегии в условиях рынка

Дипломная работа по менеджменту
Дата добавления: 07 июня 2010
Язык диплома: Русский
Word, rtf, 1.1 Мб
Диплом можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
СОДЕРЖАНИЕ ВВЕД Е НИЕ ………………………………………………………………...3 ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ И Н НОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ 1.1 Сущность понятия «инновационная страт е гия»………………… …..6 1.2 Теоретические аспекты разработки инновационной страт е гии …...15 1.3 Система формирования инновационной страт е гии……… ………...21 Выводы по первой главе ……………………………………… ………..27 ГЛАВА 2 ПРИМЕНЕНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ И КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТЬ 2.1 Основные направления примене ния инновационной стратегии в условиях ры н ка……………………… ………………………………… ………..31 2.2 П рименение инновационной стратегии как конкурентное преимущес т во……………………………………………… …………... ……….38 2.3 Опыт применения инновационных стратегий в зарубежных стр а нах … …… …………………………………………………………………. ...44 Выводы по второй гл а ве ………………………………………… ……..49 ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………………. 52 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧН И КОВ ……………….... 5 5 ВВЕДЕНИЕ В условиях глобализации экономики, ужесточения конкурентной бор ь бы на рынке и перехода России к устойчивому развитию в значительной ст е пени возрастает роль инновационной деятельности коммерческих организ а ций . В настоящее время разработка и широкое распространение новых пр о дуктов, услуг, наукоемких технологий являются ключевыми факторами роста объемов производства, занятости, инвестиций, внешнеторгового оборота. Однако российские коммерческие организации не в полной мере используют инновации для повышения конкурентоспособности реализуемой ими пр о дукции на отечественном и мировом рынках. Особенно это актуально для о р ганизаций промышленности, использующих наукоемкие технологии, у с пех деятельности которых во многом определяется эффективностью управлен и ями инно вациями. Важно уделять внимание стратегиям инновационного х а рактера, так как правильно разработанная и успешно реализованная иннов а ционная стратегия определенно поднимет конкурентоспособность организ а ции любой деятел ь ности [1, с. 14] . Среди факторов, препятствующих инновациям, руководители отеч е ственных организаций обычно называют низкий инновационный потенциал, определяемый слабым уровнем развития научно-исследовательской базы о р ганизаций , отсутствием условий для освоения новейших научно-технических достижений или боязнью с амих руководителей внедрять что- то новое в раб о ту организации . Большой вклад в развитие инновационного менеджмента внесли такие отечественные и зарубежные ученые, как Баранчеев В.П., Ильенкова С.Д. [ 2 ] , Ковалев Г.Д. [ 3 ] , Морозов Ю.П., Поршнев А.Г., Медынский В.Г. [ 4 ] , Приг о жий А.И., Ягудин С.Ю., Фатхутдинов Р.А. [ 5 ] , Шумпетер Й., Кастельс М, Болуин П., Янсен Ф., Кумпе Т. и др. Основное внимание ученые уделяют стру к туре инновации, содержанию инновационного процесса, организации инновационной деятельности организаций , процедурам выбора и н новацио н ных реш е ний. В то же время бурное развитие инновационных технологий, повыш е ние наукоемкости производства привело к возникновению и развитию нового направления в менеджменте – управление знаниями, тесно связанное с инн о вациями. Характерной чертой современных инновационных процессов в орган и зации является тесная взаимосвязь стратегического и инновационного упра в ления. Это связано с тем, что инновации должны определять главное напра в ление развития организации . Однако в современной теории стратег и ческого управления инновационные стратегии рассматриваются как стратегии фун к циональн о го уровня, что позволяет рассматривать инновации как главный конкурентный ресурс и важный фактор развития организации в с о временных условиях рынка [6 ] . В связи с этим возникает актуальная научная задача разработки мех а низмов и инструментов формирования и реализации инновационного поте н циала, позволяющих учитывать стратегическую роль инноваций повышения конкурентоспособности и об еспечения развития промышленной организ а ции на основе управления организационным и знаниям, которые имеют сущ е ственное значение для повышения экономической эффективности деятельн о сти организаций . Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что использование инновационной стратегии в организации является одним из ключевых факт о ров успешной конкурентоспособности организации. Руководители, прин и мающие это как факт, принимают меры для развития своей организации и роста, применяя научные разработки для анализа состояния среды. Актуальность проблемы исследования обусловила выбор темы работы: «Пути и механизмы формирования инновационной стратегии в условиях рынка». Цель исследования – разработать пути и механизмы формирования инновационной стратегии. Объект исследования – формирование инновационной стратегии в условиях рынка. Предмет исследования – способы формирования инновационной стратегии. Гипотеза исследования – при успешной реализации эффективно разработанной инновационной стратегии повысится конкурентоспособность организации в условиях конкуренции рынка. Для достижения цели исследования необходимо решить следующие задачи: 1) дать определение понятиями «инновация» и «новшество»; 2) выявить преимущества использования инновационной стратегии; 3) выявить наиболее оптимальные пути и механизмы развития инновационной стратегии в условиях рынка; 4) сравнить отношение к инновационной деятельности в разных странах; 5) дать рекомендации по совершенствованию стратегии . В работе использовались следующие методы исследования: анализ теоретических источников по исследуемой проблеме; анализ нормативно-правовой базы; систематизация теоретического и нормативно-правового материала; анкетирование; обобщение полученного материала. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, выводов по главам, заключения, списка использованных источников в количестве 82 ; приложений , трех таблиц , семи рисунк ов . ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ И Н НОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ 1.1 Сущность понятия «инновационная стр а тегия» Стратегия организации означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данной организации по отн о шению к его конкурентам. Иными словами, стратегия это детальный всест о ронний комплексный план достижения поста в ленных целей. Альфред Чандлер , автор одной из первых работ в области стратегич е ского планирования, считает, что стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач организации и утверждение курса действий, распр е деление ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [7 ] . По направленности действия стратегия организации может быть ф и нансово й, маркетинговой, инновационной – функциональные стратегии, или с о вмещать в себе несколько направлений. Но большинство авторов книг и учебников по менеджменту отмечают, что любая стратегия содержит эл е менты и н новаций. С ледует разграничить понятия «новшество» и «инновация». Новш е ство – это оформленный результат фундаментальных, прикладных исследований, разработок или экспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности по повышению ее эффективности. А инновация – конечный результат вне д рения новшества с целью изменения объекта управления и получения экон о мического, социального, экологического, научно-технического или друго го в и да эффекта [8 , с. 15-16 ] . Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновац и онного менеджме н та. Организация может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обсто я тельства и отреагировать на них вовремя. В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей организации , чтобы не отстать от конк у рен тов. Стратегия может быть объединена с процессом принятия решений. В любом случае имеются цели (объекты стратегии) и средства, с помощью к о торых достигаются поставле н ные цели (принимаются решения) [9 , с. 204 ] . Все большее число организаций признает необходимость стратегич е ского планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей ко н куренцией. Приходится жить не только сегодняшним днем, но и предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конк у рентной бор ь бе [ 10, с. 91 ] . С выбором стратегии связана разработка планов проведения исслед о ваний, разработок и других форм инновационной деятельности. В рамках общей стратегии организации можно выделить ее составляющие, одной из к о торых является инновационная стратегия. Инновационная стратегия – одно из средств достижения целей орган и зации, отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, потребит е лей. Усложнение производственных процессов, повышение наукоемкости выпускаемой продукции, изменение внешней среды организации обуславл и вают повышение требований к содержанию ее политики, стратегии и такт и ки, к качеству менеджмента. В этой ситуации основным условием эффекти в ности деятельности любого хозяйствующего субъекта становится уровень его р е альной и потенциальной инновационности. Поэтому вполне логично определить инновационную стратегию как ключевое звено в организацио н ной стр а тегии, не уменьшая при этом роль и значение других ее элементов. Инновационная стратегия как составная часть общей стратегии орган и зации представляет собой целенаправленную деятельность по определению приоритетов перспективного развития организации и их достижению, в р е зультате которой обеспечивается новое качество производства и управления. Она реализуется посредством прогрессивных нестандартных обоснованных управленческих решений, принимаемых с учетом специфики работы орган и зации. Содержание инновационной стратегии обуславливается ее характером, особенностями инновационной деятельности организации и взаимосвязями между основными элемент а ми единой организационной стратегии. В мировой экономической литературе инновация интерпретируется как превращение потенциального научно-технического прогресса в реальный, воплощающийся в новых про дуктах и технологиях. Термин «инновация» стал активно использоваться в переходной экономике России как самосто я тельно, так и для обозначения ряда родственных понятий: инновационная д е ятел ь ность, инновационный процесс, инновационное решение и т.п. Инновационные стратегии создают особо сложные условия для пр о ектного, организацио нного и корпоративного управления. К таким условиям относятся [ 11 , с. 56 ] : – повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сло ж ному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с ре з ким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию, как управление инновационными рисками; – повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные ри с ки увеличиваются за счет новизны решаемых задач, т.е. добавления иннов а ционной составляющей. К сложностям проектного управления присоедин я ются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как прих о дится искать более рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая с о гласованность инновационных и инвестиционных процессов. Другими сл о вами, перед управляющей системой данной организации появляется кач е ственно новый объект управления – инновационно-инвестиционный проект ; – усиление потока измен ений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью перестройки организации , или, как говорят, его реструктур и зации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к и з менению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изм е нений следует сочетать со стабильными текущими производственными пр о цессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, технол о гий, спроса, товаров, организации. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, т.е. применение принципов лог и стики; – усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реал и зация инновационных стратегий неизбежно вызывают противоречие интер е сов и подходов к управлению у различных групп руководства и отде льных руководителей организации . Требуется обеспечить сочетание интересов и с о гл а сование решений стратегического, научно-технического, финансового и пр о изводственного менеджмента, а также маркетинговых решений. То, что любой стратегии организации присущ инновационных хара к тер, обуславливается еще и тем, что к аждая стратегия роста в процессе своей реализации образует тот или иной поток стратегических изменений как вну т ренней, так и внешней среды организации . Многие их этих изменений новы и неожиданны для организации и ее контактной ауди тории. При стратегии интенсивного роста организация постепенно наращив а ет свой потенциал путем лучшего применения своих внутренних сил и опт и мального использования представляемых своей внешней средой возможн о стей [ 12 , с. 140] . Известны три стратегии интенсивного роста. В первой из них, напра в ленной на более глубокое проникновение на данный рынок с данным пр о дуктом, инновационная составляющая незначительна. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для данного продукта и закрепления на нем. Она содержит в основном маркети н гов ую инновацию. Третья стратегия, развития товара – состоит в модерниз а ции или создании нового товара для его реализации на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией. Стратегии интеграционного роста – это стратегии интеграции с п о ставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интегр а ция вниз); стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми стру к турами (вертикальная интеграции вверх); стратегия интеграции с отраслев ы ми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция). Все три стратегии интеграционного роста связаны с интеграц и онными инновациями. В группу стратегии диверсификации входит стратегия конструкторской диверсификации (ее еще называют «центрированной», поскольку технол о гия, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использ о вание заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных во з можностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом имеющееся производство остается в центре дела, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны организации . Это стратегия внутриотраслевой и внутрир ы ночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии [ 13 , с. 342] . Еще одна стратегия диверсификации – это конгломеративная («ч и стая», или полная) диверсификация. Организация осваивает виды деятельн о сти, не связанные с ее традиционным профилем ни в техническом, ни в ко м мерч е ском плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация «новая продукция – новый рынок»: в наличии и продуктовая, и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются. Да н ная классификация инновационных стратегий представлена на р и сунке 1. Стратегии сокращения заключаются в выявлении и сокращении нец е лесообразных издержек, могут повлечь за собой инновационные меропри я тия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных стру к ту р [ 14 , с. 302-305]. Рисунок 1 – Классификация инновационных стратегий по направле н ности роста Инновационные стратегии, обозначая сложные цели, возвращают вы с ший менеджмент к переосмыслению внутренних возможностей организации, выявлению нерешенных проблем и выбору стратегических установок на пр е образование компонентов внутренней среды организации . Все многообразие таких стратегических установок обусловлено составом компонентов вну т ренней среды организации , анализ которых обязательно проводится в ходе разработки стратегии инновационного характера в условиях рынка . Комп о ненты внутренней среды орг анизации расписаны на рисунке 2. ОРГАНИЗАЦИЯ Ресурсы Функции: НИОКР; Производство; Реализация; обслуживание Продукты Организация: технология / оргструктура Управление: общее / функциональное / проектное Рисунок 2 – Компоненты внутренней среды организации Инновац и онная стратегия – это совокупность последовательных видов поведения, позволяющих орган и зации позиционировать себя в окружающей среде, а изменения в стратегии могут рассматриваться как реакция на изм е нения внешних усл о вий [ 1 5 ] . По степени активности и нновационные стратегии бывают двух видов [1 6 , с. 128] : 1 ) а ктивные (технолог и ческие) ; 2) п ассивные (маркетинговые) . Активные стратегии представляют собой реагирование на происход я щие и возможные изменения во внешней среде путем проведения постоя н ных технологических инноваций. Избрав одну или несколько активных стр а тегий, организация выбирает в качестве главного фактора успеха использ о вание новой технологической идеи. Среди активных инновационных страт е гий можно выделить два принципиально различных типа стратегий: лиде р ства и имитации. Если технология, воплощенная в новом продукте или услуге, является совершенно новой для рынка, то организация реализует стратегию технол о гического лидерства. В случае, когда технологическая идея уже известна рынку, но используется впервые самой компанией, речь идет об имитацио н ных стратегиях. Стратегия технологического лидера – испол ьзуется крупными ТНК, позволяющими себе выделять значительные денежные средства на провед е ние НИОКР и имеющих си льную производственную и маркетинговую базу, строится на принци пе перманентности инноваций и ориентирована на созд а ние новой продукции , не имеющей аналогов на рынке [1 7 , 1 8 ] . Имитационная стратегия – страт егически повторяющая поведение те х нологического лидера на рынке. Имитационные стратегии делятся на [ 1 9 , с. 89]: 1 Стратегические ис следования за лидером ( организация ждет , пока технологический лидер выведе т свою новую продукцию на рынок , а затем начинает производить аналогичную продукцию, п ри этом участвует технол о гические и маркетинговые о шибки лидера ) . Используют организации , обл а дающие сильной производ ственной базой и имеющие возможности финанс и рования НИОКР. 2 Стратегия копирования – применяется организация ми , не имеющими воз можности осуществления собственных научных разработок, но облада ю щих сильной маркет инговой базой ( организация покупает лицензию у лидера или его п о следователя на право производства товара на рынке и после этого начинает выпуск точной копии продукции). Для получения прибыли орган и зация вынуждена пров о дить грамотную ценовую политику. 3 Ст ратегия зависимости (и спользуется небольшими организация ми, признающими свою второстепенную роль по отношению к лидеру, и п о этому внедряющие инновации только по требованию потребителя или организ а ции - лиде ра ) . Организация имитирует инновации с учетом требований и измен е ний стандартов качества, либо когда сам рынок полностью перестра и вается на новую продукцию. 4 Усовершенствование – является традиционным вариантом провед е ния инновационной организации , который состоит в принятии необ ходим о сти совершенствовать продукц ию организации с целью снижения ее себест о имости , для этого организация внедряет ав томатизированное производство , использу е т дешевую рабочею силу и сы рье, либо внедряе т безотходное пр о изводс т во. Пассивные инновационные стратегии связаны с фокусированием вн и мания организации на постоянных маркетинговых инновациях и модифиц и ровании товара. На современном этапе развития рыночной экономики лишь немногие организации используют изолированно маркетинговые инновац и онные стратегии. Как правило, организация применяет комплексную систему с о четания активных инновационных стратегий и маркетинговые инновации как по отношению к новому продукту, так и в рамках основн о го ассортиме н та. Маркетинговые инновационные стратегии бывают двух видов: усло в но-маркетинговые и маркетинговые. Условно маркетинговые инновационные стратегии делятся на нескол ь ко групп по областям их применения: новая дифференциация продукта (и, соответственно, ее репозиционирование); выход на новые целевые рынки; инновации в области сбыта, ценовой и коммуникационной политики . По направленности воздействия м аркетинговые инновационные стр а тегии бы вают трех видов [20 , с. 201] : 1 Качественная дифференциация – это придание товару особых сво й ств надежности, долговечности, экологичности, что позволяет организации с о здать себе определенную положительную репутацию и имидж на рынке. Стремясь выделить, отличить свою продукцию от среднерыночного станда р та, организации активно усовершенствуют разнообразные аспекты качества. 2 Социальный маркетинг – это поиск преимуществ от достижения о б раза своей организации в глазах общественности как заботящейся о служ а щих, производящей экологически чистую продукцию и в целом ориентир о ванной на нужды общества. Способом создания имиджа социально ориент и рованной организации является участие в благотворительных актах, учр е ждение социальных фондов, политика управления персоналом, подразум е вающая равные возможности для женщин и национальных меньшинств. Это вызывает дов е рие и заинтересованность со стороны потребителей, служащих и других с о циальных институтов, обеспечивая долгосрочную эффективность и конк у рентоспособность организации . 3 Стратегия сегментации – это фокусирование деятельности организ а ции на удовлетворении нужд и потребностей отдельных сегментов рынка. Данная стратегия достигается путем присвоения продукту черт и характер и стик, наиболее конкурентоспособных в данном сегменте. Таким образом, стратегия инновационного развития необходима орг а низация м, которые хотят повысить конкурентоспособность в условиях рынка и планируют дальнейшее развитие и рост. Р уководители, приняв решение применить инновационную стратегию, могут воспользоваться базовыми стратегиями роста. Исходя из потенциала организации, важно выявить во з можн о сти и научно-технический потенциал персонала. Так как разработка инноваций требует достаточно времени, огромных сил, финансовых слож е ний, и работает на будущее организации . 1.2 Теоретические аспекты разработки инновационной страт е гии Решение о необходимости перехода на инновационную стратегию ра з вития организации – весьма смелое решение, требующее немалых креати в ных, аналитических и финансовых усилий. Инновации зачастую необходимы бизнесу как воздух – в различных ситуациях требуется перераспределение сил как внутри организации , так и внутри рынка, на котором она работает. О р ганизация может изменить свое положение на рынке, если выведет какой-либо новый продукт, услугу или технологию, неизвестный до этого ни ры н ку, ни потребителю. И сам рынок неизбежно претерпит изменения на фоне перемен в потребительских предпочтениях, схемах действий игроков и др у гих факт о ров. Отправным моментом разработки инновационных стратегий является определение инновационных целей. Инновационные цели связаны с жела е мыми результатами обновления продуктов и процессов организации . Среди их характеризующих показа телей можно выделит ь следу ю щие [ 21 , с. 282-283 ] : – удельный вес новой продукции в общем её объеме; – удельный вес продукции на стадии вывода на рынок и роста; – средний возраст производственного оборудования; – удельный вес продукции с высокими качественными характер и стиками; – средние сроки вывода новой продукции на рынок и др. Из вышеозначенных целей вытекает ряд задач, которые следует решить для их достижения: – обеспечение соответствия структуры продукции по стадиям жизне н ного цикла структуре НИОКР по стадиям завершенности; – определение источников возникновения инноваций (собственные разработки или привлеченные со стороны); – обеспечение рациональных пропорций между инновациями разли ч ных типов; – парирование угроз функционального и технического замещения. Первая задача нацелена на обеспечение своевременности появления нововведений в организации , замены устаревшей продукции, создание нео б ходимых заделов НИОКР. Вторая – важно понять, какие разработки следует осуществлять собственными силами, а какие заимствовать извне. Третья з а дача более тонкая: поиск рационального соотношения между инновациями, различающимися по степени новизны и радикальности, достижение опт и мального с о ответствия между инновациями-продуктами и инновациями-процессами, радикальными и адаптивными инновациями. Общий подход т а ков, что иннов а ции различных типов должны дополнять друг друга. Устойчивое функционирование организации зависит от того, наскол ь ко успешно оно сможет спрогнозировать угрозы технологического и функци о нального замещения [2 2 , с. 183] . Технологическое замещение приводит к тому, что отпадает необход и мость производства продукции старым, существующим в организации сп о собом, так как за его пределами изобретен новый, более эффективный способ и велика в е роятность того, что он будет использован конкурентами. Функциональное замещение – это появление нового продукта, который будет выполнять функции существующего, но на более высоком уровне. О р ганизация должна вовремя принять упреждающие меры, найти раци о нальное соотношение между адаптивными и стратегическими инновациями. Факторами, определяющими характер инновационных стратегий орг а низации , являются наукоемкость продукции, доля рынка, научно-технический потенциал, структура продукции по стадиям жизненного цикла и др. Ресурсы, которыми располагает орган инновационного управления: научные и инженерно-технические кадры, денежные средства, выделенные на цели научно-технического развития, производственные и научно-технические фонды [ 23 , с. 89 ] . Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жи з ненного цикла продукта, рыночная позиция организации и проводимая ею научно-техническая политика. Инновационная стратегия, выработанная на основе теории жизненного цикла продукта, учитывает фа зы , в которых находится продукт [ 24 , с. 97]: 1 Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в среде старой или исходной, что превращает ее в материнскую и требует перестройки всей жизнедеятельности. 2 Рождение. Здесь перелом состоит в том, что реально появляется н о вая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших. 3 Утверждение. Перелом состоит в возникновении сформировавшейся (взрослой) системы, которая начинает на равных конкурировать с созданн ы ми ранее, в том числе и родительской. Сформировавшаяся система стремится самоутвердиться и готова к тому, чтобы положить начало появлению новой системы. 4 Стабилизация. Перелом заключается во вступлении системы в т а кой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости. 5 Упрощение. Переломный момент состоит в начале «увядания» с и стемы, в появлении первых симптомов того, что она прошла апогей своего развития: молодость и зрелость уже позади, а впереди старость. 6 Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства зн а чимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть пер е лома. 7 Исход. Этот переломный момент характеризуется завершением сн и жения большинства значимых показателей жизнедеятельности системы. Она как бы возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние. 8 Деструктуризация. Перелом выражается в остановке всех проце с сов жизнедеятельности системы и либо в использовании ее в другом качес т ве, либо в проведении технологии утилизации [ 2 5 , с. 42-43 ] . Далее следует локальный уровень, определяющий НТП – т. е. уровень организации , производства и т. д. Согласно современной экономической науке, в каждый конкретный период времени конкурентоспособная прои з водственная единица ( организация ), специализирующаяся на выпуске пр о дукции для удовлетворения определенной общественной потребности, в ы нуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники – уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективн о му). Рисунок 3 – Циклы выпуска сменяющих друг друга продуктов (А, В, С) Каждое поколение техники проходит в своем развитии обособленный жизненный цикл. Пусть организация в отрезок времени от t 1 до t 3 работает над тремя поколениями техники – А, В, С, последователь но сменяющими друг друга (рисунок 3 ). На стадии зарождения и начала роста выпуска пр о дукта В (м о мент t 1 ) затраты на его производство еще велики, спрос же пока мал, что ограничивает экономически оправданный объем производства. В этот момент объем выпуска продукта А (предыдущего поколения) весьма в е лик, а пр о дукт С еще вообще не выпускается (диаграмма а на рисунке 4 ). На стадии стабилизации выпуска продукции поколения В (момент t 2 , этапы насыщения, зрелости и стагнации) его технология полностью освоена; спрос весьма велик. Это период максимального объема выпуска и наибольшей с о вокупной прибыльности данного продукта. Выпуск продукта А упал и пр о должает падать (диаграмма б на рисунке 4 ). С появлением и развитием нов о го поколения техники (продукта С), обеспечивающего еще более эффекти в ное выпо л нение той же функции, начинается падение спроса на продукт В (момент t 3 ) – объем его производства и приносимая им прибыль сокращаются (диаграмма в на рисунке 4 ), поколение же техники А вообще существует лишь в качестве р е ликта [ 2 6 ] . 62 Рисунок 4 – Диаграммы структуры выпуска продукции организации в ра з личные моменты времени: а) момент t 1 ; б) момент t 2 ; в) момент t 3 С табильная величина совокупного дохода организации обе с печивается правильным распределением усилий между сменяющими друг друга проду к тами (поколениями техники). Достижение такого распр е деления и является целью формирования и осуществления научно-технической политики орг а низации (рисунок 3) . Оптимизация этой политики требует знаний о технич е ских и технологических возможностях каждого из сменяющих друг друга (и ко н курирующих между собой) поколений техники. По мере освоения того или иного технического решения его реальная способность к удовлетвор е нию соответствующих потребностей общества и экономические характер и стики измен я ются, что, собственно, и обусловливает циклический характер развития п о колений техники [ 2 7 , с. 452-453] . Однако определяющим в формировании конкурентоспособной научно-технической политики организации служит то обстоятельство, что средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочных позиций на ры н ке. Поэтому стратегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненн о го цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению пок о ление техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, когда – ра с ширение, а когда наступит спад производства. Полный цикл жизни отдельного поколения техники (от первых нау ч ных разработок принципа действия до снятия с промышленного произво д ства) в условиях рыночной экономики, как правило, формируется разнон а правленными усилиями множества организаций и фирм. Он охватывает как минимум три частных цикла: научный, изобретательский и производстве н ный. Эти три цикла на протяжении жизни одного поколения техники ос у ществляются друг за другом последовательно, но с некоторым взаимным наложением во времени [2 8 , с. 174] . Разработка инновационной стратегии может происходить тремя спос о бами: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной организации . В первом случае стратегический план разрабатывается руководством орган и зации и как приказ спускается по все уровням упра в ления. При применении стратегии «снизу вверх» каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т.д.) вносит свои рекомендации по составлению стратег и ческого плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложения поступ а ют руководству организации , которое обобщает их и принимает окончател ь ное решение на обсуждении в коллективе. Это позволяет использовать опыт, н а копленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами, и создает у работников впечатление общности всей орг а низации в разработке стратегии. Таким образом, четко решив применять стратегию инновационного развития, руководитель должен назначить ответственных за выполнение данного процесса. Это могут быть как менеджеры высшего уровня управл е ния организации, так и внешние консалтинговые организации . Процесс ра з работки стратегии включает определение целей, анализ внешней деловой окружа ю щей среды, анализ ресурсного потенциала организации, постановку задач, стратегический анализ, оценка рисков, анализ возможных базовых стратегий, непосредс т венно сам процесс разработки стратегии и обязательно контроль. 1.3 Система формирования иннов а ционной стратегии Система – это целостный комплекс взаимосвязанных компонентов, имеющий особое единство с внешней средой и представляющий собой по д систему более высокого порядка (глобальной системы). Единство объекта с внешней средой определяет ее взаимосвязь с действием объективных экон о мических законов [2 9 , 108-109]. Рассмотрение процесса формирования инновационной стратегии как системы подразумевает две составляющие: – внешнее окружение, включающее в себя «вход», «выход» системы, связь с внешней средой (взгляд вовнутрь, первично) ; – внутренняя структура – совокупность взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта управления на объект, пер е работку «входа» в «выход» и достижение целей системы (взгляд изнутри, вторично). Анализ инновационной ситуации, сложившейся в организации , до л жен являться исходным моментом процесса формирования инновационной стр а тегии организации . Он должен начинаться с краткой характеристики осно в ных целей и задач, стоящих перед организацией в данной сфере деятельн о сти. При этом особое внимание должно уделяться анализу и оценке рыночн о го положения организации . При этом целесообразно дать описание: иннов а ционного потенциала каждого выпускаемого товара или групп товаров; пр и меняемой на современном этапе инновационной стратегии и тактики; выд е лить и оценить специфические факторы внешней и внутренней среды; пр о анализировать и оценить позиции и действия конкурентов (рисунок 5) [ 30 , с. 271-273 ] . 62 Рисунок 5 – Принципиальная схема формирования инновационной стратегии организации Выявление инновационных возможностей и недостатков в инновац и онном развитии организации целесообразно осуществлять с целью оценки возникающих у нее инновационных возможностей, а также ожидаемых опа с ностей. Данный этап должен способствовать осуществлению процессов предвидения изменений экономической ситуации в организации в процессе реализации инновационного планирования. Необходимо отметить, что бол ь шие возможности представляют компьютерные технологии. Причем необх о димо пользоваться именно специфическими, инновационными преимущ е ствами этих технологий. Следует заметить, что инновационная возможность представляет собой такое направление усилий организации , на котором оно может достигнуть индивидуализированного, довольно часто лидирующего или монопольного положения на рынках определенных товаров. В свою очередь, опасности в инновационной сфере деятельности мо ж но определить как осложнения, возникающие в связи с неблагоприятной те н денцией или конкретным событием, которое при отсутствии целенаправле н ных инновационных усилий может привести к вытеснению товара (услуги) с рынка или ограничению его доступа на рынок. На основе результатов, полученных на двух предыдущих этапах, на третьем этапе обоснования и разработки инновационной стратегии организ а ции необходимо сформулировать основные проблемы и задачи его иннов а ционного развития на планируемую перспективу [ 31 ; 3 2 ] . В общем виде инновационную стратегию организации (стратегию и н новационной деятельности) можно охарактеризовать как определенное лог и ческое построение, на основе которого организация решает основные з а дачи, стоящие перед ним в инновационной сфере деятельности. Следует учит ы вать, что как для каждого отдельного нововведения, так и для каждого пр о изводимого товара (услуги) существуют строго индивидуальные страт е гии и тактики. Вместе с тем комплексное видение инновационной деятельности организации включает как конкретные стратегии, так и различные аспе к ты производства и реализации нововведения. Кроме того, следует давать реал ь ную оценку затрат и результатов от осуществления инновационной деятел ь ности организации . Программы инновационной деятельности в организации предусматр и вают конкретизацию общих стратегических положений инновационной де я тельности организации , т.е. другими словами, разработку программ тактич е ских мероприятий по достижению конкретных целей, предусмотренных в инновационной стратегии организации . При этом в программе должны быть даны ответы на следующие основные вопрос ы [ 33 , с. 273 ]: – Что необходимо осуществить? – Когда необходимо конкретное осуществление? – Кто конкретно должен заниматься данным инновационным меропр и ятие? – Какие ожидаются затраты? Система контроля инновационной деятельности в организации включ а ет следующие элементы: – контроль за реализацией годовых инновационных планов; – контроль инновационной деятельности; – стратегический контроль инновационной деятельности. Стратегическое управление инновациями решает вопросы планиров а ния и реализации инновационных проектов, рассчитанных на значительный качественный скачок в предпринимательстве, производстве или социальное среде организации . В широком смысле – это процесс предвидения глобал ь ных изменений в экономической ситуации и поиска крупномасштабных р е шений, обеспечивающих выживание и устойчивое развитие организации . Любые стратегические меры, предпринимаемые организацией, так или иначе основаны на нововведениях. Например, продуктово-рыночная стратегия направлена на развитие новых видов продукции и технологии, сфер и мет о дов сбыта. Инновационная политика (стратегия нововведений) требует объедин е ния технической политики с политикой капиталовложений. Такая политика основывается на определенных объектах исследований и поиске новых те х нологических возможностей. Стратегия – это взаимосвязанный комплекс действий с целью укрепл е ния жизнеспособности и экономической мощи организации по отношению к конкурентам. С выбором стратегии связано создание планов проведения и с следований и разработок, а также других форм инновационной деятельности. Стратегическое планирование преследует определенные цели, основными из которых являются следующие [ 34 ; 3 5 ] : 1 Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая внутренняя стр а т е гия. Планируется ограничение в использов а нии таких ресурсов, как капитал, технологии, люди. Приобретаются орган и зации в новых отраслях и осуществляется выход из непри быльных (нежел а тел ь ных) отраслей . Подбирается эффективный портфель организаций . 2 Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффекти в ное приспособление к изменению таких внешних факторов, как политика, демогр а фия, экономические изменения. Стратегическое планирование требует проведения многочисленных объемных исследований и основано на сборе и анализе данных перерабат ы ваемой среды. Это позволяет постоянно контролировать рынок, где обст а новка изменяется стремительно. Стратегию разрабатывают так, чтобы её можно было заменить на другую. Р а з работка стратегии начинается с четкой формулировки общей цели организации, понятной каждому ее сотруднику. Общая цель дол ж на учитывать такие основные факторы [ 3 6 , с. 207 ] : – основные направления деятельности организации; – рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли, отнош е ние к потребителю, ведение деловых связей); – культуру организации, её традиции, рабочий климат. После постановки общей цели её конкретизируют. Цели могут быть долгосрочными – до 10 лет, среднесрочными – до 5 лет и краткосрочными – до одного года. Цели не должны отр и цать друг друга и уточняются с учетом возможных изменений. При этом выявляются факт о ры , угрожающие позициям организации , и факторы, благоприятствующие ее де я тельности. Тщательно е изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволяют грамотно продумать стратегию конкурентной борьбы . Для этого необходимо выявить основных конкурентов и их рыночные позиции (доля рынка, цели, объем продаж продукции и т.д.). С этой целью проводятся исследования по таким направлениям [ 3 7 , с. 39-41 ]: – оценка текущей стратегии конкурентов (поведение на рынке, методы продвижения товаров, нововведения и т.д.); – влияние внешней среды на конкурентов; – прогнозирование будущих действий конкурентов. При разработке собственной инновационной стратегии руководство организации должно учитывать также изменения в демографической ситу а ции, о бразовательном уровне населения , адаптации кадров к условиям р ы ночной экономики. Пример такого п ланирования показан на рисунке 6 . Тщательный анализ внутренней среды должен выявить сильные и сл а бые стороны в деятельности организации. Организации в деловом общ е нии часто различаются тем, насколько их руководители придают значение стр а тегии внедрения и использования нововведений и в какой степени св я зывают их с финансовыми целями организации. Разработка инновационной стратегии часто основывается на оценках и интуиции нескольких сотрудников из высшего руководства. Однако не сл е дует исключать при этом оценки, наблюдения, замечания руководителей средних и низших звеньев персонала. Универсальных рекомендаций для формулировки нескольких вариантов стратегических планов не существует. Каждый отдельный вариант применим и эффективен для определенных ус ловий и временных отрезков [3 8 , с. 41-42]. Рисунок 6 – Разработка стратегического инновационного планирования Таким образом, используя системный подход к формированию страт е гии, руководство должно учитывать все факторы, влияющие на данный пр о цесс. Если требуется, используют помощь сторонних организаций для более субъективной оценки ситуации. Выводы по первой главе: 1 Инновационная стратегия – одно из средств достижения целей орг а низации, отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, потребит е лей. Инновационная стратегия является одной из видов функциональных стратегий, и направлена на повышение конкурентоспособности организации относительно соперн и ков. 2 Разработка инновационной стратегии должна начинаться с анализа внешней и внутренней среды организации, постановки целей и задач. Нео б ходимо также выделить факторы, определяющие характер инновационных стратегий: наукоемкость продукции, доля рынка, научно-технический поте н циал, структура продукции по стадиям жизненного цикла и т.д. Для успе ш ного введения инноваций в организации необходимо с максимальной точн о стью рассчитывать риски, связанные с предпочтениями потребителей, жи з ненным циклом товара и конкурирующими продуктами, так как инновац и онная стратегия требует сначала вложения значительных средств, а результат может появит ь ся значительно позже. 3 После анализа внешней и внутренней среды организации, оценки п о тенциала организации и постановки целей и задач в систему формирования инновационной стратегии входит комплекс мероприятий, включающий та к же выбор направления развития организации (изменение процесса управл е ния, предоставления услуг, новая продукция, но вые рынки и т.д.), выявлен и е плюсов и минусов в возможных последствиях реализации стратегии, пе р спективы развития организации после применения инновационной стратегии, разработ ку стратегии и обрат ную связь (ко н тро ль) . Список цитируемых источн и ков 1. Быков, В.А. Конкуренция и конкуре нтоспособность. М. : Юнити-Дана, 2006. 271 с. 2. Инновационный мене джмент / п од ред. С.Д. Ильенковой. М. : Юн и ти-Дана, 2007. 335 с. 3. К о валев, Г.Д. Основы инновационного менеджмента. М. : Юнити-Дана 2005. 208 с. 4. Медынский, В.Г. Инновационный менеджмент. М. : Инфра-М, 2002. 294 с. 5. Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент. СПб. : Питер, 2008. 448 с. 6. Инновации, 2009. № 4. 110 с. 7. Стратегический менеджмент / п од ред. А.Н.Петрова. СПб . : Питер, 2008. 496 с. 8. Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент. С. 15-16. 9. Инновационный мене джмент / п од ред. С.Д. Ильенковой. С. 204. 10. Сухарев, О.С. Стратегия эффективного развития организации. М. : Экзамен, 2008. 208 с. 11. Алексеенко, В.В. Инновационные стратегии как фактор национал ь ной конкурентосп о собности. М. : Научная Книга. 2006. 136 с. 12. Смирнова, Н.К. Р еализация стратегий компании : О т простого к с ложному. М. : Бератор-Паблишинг, 2008. 224 с. 13. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. М. : Вильямс, 2006. 928 с. 14. Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент. С. 302-305 . 15. Коробейников, И.О. Стратегический менеджмент. М. : Юнити-Дана, 2006. 303 с. 16. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент. М. : Инфра -М , 2005. 237 с. 17. Власо ва, Н.М. Искусство быть лидером. М. : Эксмо, 2008. 96 с. 18. Болотин, А.В. Антикризисное управление предприятиями. М. : МИИГАиК, 2006. 142 с. 19. Ко валев, Г.Д. О сновы инновационного менеджмента . С. 89. 20. Котлер, Ф. Основы меркетинга. М. : Прогресс, 1993. 362 с. 21. Инновационный менеджмент : К онцепции, многоуровневые страт е гии и меха низмы инновационного развития / п од ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева, 2007. 584 с . 22. Зуб, А.Т. Антикризисное управление . М. : Аспект Пресс, 2006. 319 с. 23. Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент. С . 89. 24. Виханский, О.С. Менеджмент . М. : Магистр, 2009. 285 с. 25. Инновационный менеджмент / под ред. С.А. Кузнецова , В.Д. Ма р кова, А.Т. Юсупова ; отв. ред. Г.М. Мкртчян. М. : СО РАН, 2005. 275 с. 26. Стратегический менед жмент / п од ред. А.Н.Петрова. С . 271-273. 27. Годин, А.М. Маркетинг. М. : Дашков и К, 2006. 759 с. 28. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности . П од ред. Н.А. Наг а пе тьянца. М. : Вузовский учебник, 2007. 272 с . 29. Инновационный менеджмент. С.А. Кузнецова . С. 44 . 30. Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент. С. 108-109 . 31. Боуменн, К. Стратегический менеджмент. СПб. : Питер, 2003. 261 с. 32. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент. М. : Экономистъ, 2007. 413 с. 33. Алексеева, М.М. Планир ование деятельности организации. М. : И н фра-М , 2003. 310 с. 34. Виханский, О .С. Стратегическое управление . М. : Экономист, 2004. 296 с. 35. Морозов, В.В. Стратегическое инновационное планирование в эле к троэнергетике. М. : Альфа-М, 2004. 280 с. 36. Стратегический менеджмент / п од ред. А.Н.Петрова. С . 273. 37. Инновационный менеджмент / под ред. С.А. Кузнецова . М. : СО РАН. С. 39-41 . 38. Т ам же. С. 41-42. ГЛАВА 2 ПРИМЕНЕНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ 2.1 Основные направления применения инновацио н ной стратегии в условиях ры н ка Инновац ионные стратегии в условиях рынка могут быть деятельность ю организации, на правленной на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение н о вых видов ресурсов и новых подходов к использованию н о вых ресурсов [ 1; 2 ] . Таким образом, относительно внутренней среды инновационные стр а тегии подра з деляются на несколько крупных групп [3 , с. 147] : – продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технол о гий и услуг); – функциональные (нацелены на изменение научно-технической, пр о изводственной, маркетинговой, сервисной деятел ь ности организации ); – ресурсные (предполагают изменение финансовых, трудовых, инфо р мационных и материально-технических условий жизнедеятельности орган и зации ); – организационно-управленческие (затрагивают основы технологий, структуры, методов, системы мен е джмента). Это специальные инновационные стратегии. Теория и практика стратегического и проектного управления выраб о тала ряд универсальных стратегий, получивших широкую известность. Такие стратегии обычно называют базовыми или эталонными. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ организации , в силу чего их называют также стратегиями развития или стратегиями роста организации . Базовые стратегии ра з вития чаще всего делятся на следующие группы [4 , с. 149] : – стратегии интенсивного развития; – стратегии интеграционного развития; – стратегии диверсификации; – стратегии сокращения. В каждой из этих групп имеются непосредственно инновационные стратегии. Базовые стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ организации . Их используют в качестве типовых к а талогов при подборе альтернативных стратегий. При определении инновационной стратегии как модели развития орг а низации , делающего в конкурентной борьбе ставку на нововведения, прим е няется ряд управленческих подходов. В самом общем виде может быть выд е лено три из них [5 , с. 401] . Во-первых, наступательная стратегия. Она характерна для организаций , нацеленных на усиление рыночных позиций, наращивания своей доли рынка. Необходимым условием её реализации выступают: наличие собственной научно-исследовательской базы либо тесное сотрудничество со специализ и рованными в данной сфере организациями. В рамках наступательной инн о вационной стратегии выделяют несколько разновидностей: а) стратегия достижения преимуществ по издержкам за счёт удешевл е ния производственных операций как следствия применения новых технол о гических методов; б) стратегия создания новых рынков, предполагающая разработку и выпуск принципиально новых видов товарной продукции; в) стратегия ориентации на конкретный рыночный сегмент для макс и мально полного удовлетворения запросов определённой гру п пы потребит е лей. Все три перечисленные разновидности в той или иной мере соотве т ствуют классическим стратегическим подходам к достижению фирмой ко н курентных преимуществ, широко известным из теории менеджмента. Во-вторых, оборонительная стратегия. Она характерна для организаций в целом довольных своим положением на рынке и направлена на его удерж а ние. При этом параметры продукции периодически улучшаются, но не рад и кальным образом. Такие организации по большому счёту не заинтерес о ваны в дальнейшем инновационном развитии отрасли, так как намерены и далее извлекать выгоду из своего лидерства, в том числе и путём создания огран и чительных входных барьеров, используя административный ресурс. В-третьих, имитационная стратегия. Она характерна для организаций , не являющихся инновационными лидерами отрасли, но обладающих дост а точным потенциалом для оперативного и успешного копирования основных потребительских свойств продукции передовых конкурентов. Соотнесение инновационной стратегии организации с классическими эталонными стратегиями показывает, что наибольшая корреляция наблюд а ется [6 , с. 83] : – со стратегией развития продукта (из группы стратегий концентрир о ванного роста). В этом случае отраслевая принадлежность организации с о храняется. – со стратегией диверсификации. При этом отраслевая принадлежность расширяется в сторону нового, более перспективного и потенциально более доходного вида деятельности. При вы боре направления применения стратегии инновационного ра з вития современная организация использует комплексный подход, аккумул и рующий в себе две составляющие. Первая составляющая – рыночная , пре д полагает всесторонний анализ внешней по отношению к хозяйствующему субъекту среды, его непосредственного окружения и макрофакторов. При рыночной ориентации организация четко нацелено на рынки сбыта своей продукции, на поиск наиболее перспективных с точки зрения коммерческого освоения рыночных сегментов. Вторая составляющая – ресурсная , устана в ливает основным фактором экономического успеха качество управления р е сурсами организации и предполагает оценку его сильных и слабых внутре н них сторон. Комбинирование интеллектуальных и материальных ресурсов позволяет получить, сохранить или преумножить конкурентные преимущ е ства на целевых рыночных сегментах, а также влияет на рентабельность, ф и нансовую результативность х о зяйственной деятельнос ти организации [7 ] . Решающее значение приобретают оригинальные варианты сочетания ресурсов, которыми не располагают конкуренты. Однако чрезмерный акцент на оптимизации внутренних процессов может негативно сказаться на степени выполнения организация м своей миссии, заключающейся в удовлетворении общественных потребностей в товарах и услугах. Рыночный компонент ко м плексного подхода ориентирует инн овационную организацию на разработку новых продуктов, тогда как ресурсный компонент в основном сосредоточен на поиске новых (часто – альтернативных) источников сырья, материалов, энергии. Обе составляющие являются целостными слагаемыми инновацио н ной стратегии. На практике необходимо их рациональное сочетание, которое сможет обеспечить организации инновационный путь развития и достиж е ние конкурентных преимуществ. На выбор применяемой организация м инновационной стратегии оказ ы вают влияние параметры его инновационного потенциала. Под экономич е ским потенциалом традиционно понимается способность хозяйствующего субъекта наиболее эффективно достигать свои цели при максимальном и с пользовании имеющихся ресурсов. Соответственно, инновационный поте н циал представляет собой возможности организации по коммерциализации научных знаний, по эффективному вовлечению новых технологий в хозя й ственный оборот. К подобным возможностям относят, как правило, следу ю щую совокупность ресурсов, необходимых для осуществления инновацио н ной деятельности [8 , с. 32] : – интеллектуальные ресурсы в форме технических решений, технол о гической документации, изобретений, патентов, лицензий, полезных мод е лей, промышленных образцов; – материальные ресурсы в форме аппаратного обеспечения инновац и онных разработок, исследовательское, экспериментальное и лабораторное оборудование; – финансовые ресурсы в форме денежных средств (как собственных, так и заёмных, и отчасти – бюджетных), направляемых на создание иннов а цио н ного продукта или прогрессивной технологии; – кадровые ресурсы в форме квалифицированного и творчески орие н тированного персонала, лидера-новатора, задающего вектор проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, специалистов в сфере маркетинга, рыночного прогнозирования, потребительского пове - д е ния; – инфраструктурные ресурсы в форме рациональной управленческой структуры организации , поощряющей инновационный поиск: наличие со б ственных инновационных подразделений, технологического, конструкто р ского отделов, лаборатории контроля качества, патентно-лицензионной службы и т.п. Также имеют значение и дополнительные источники повыш е ния резул ь тативности инновационной деятельности (например, партнёрские отношения с научными организациями, ресурс свободных площадей как па с сивной ча с ти основных фондов инновационной деятельности, полноценное информац и онное обеспечение хозяйственной деятельности, опыт топ-менеджеров в области управления проектами, стратегического менеджме н та). В силу данных обстоятельств, при разработке инновационных страт е гий и определения инновационного потенциала организации , по мнению р я да авторов, следует оценивать уже не только сугубо инновационные возможн о сти, но и анализировать достаточность ресурсов для текущего расшире н ного воспроизводства, осуществляемого на основе инноваций. Таким образом, инновационный процесс рассматривается как базовый компонент воспрои з водственного процесса хозяйствующего субъекта, определяющий его хара к теристики [9 ] . Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной п о зиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к исто ч никам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отра с левой конкурентной борьбе) показаны в таблице 1. Выбор стратегии осуществляется по каждому направлению, выделе н ному при постановке цели. Таблица 1 – Направления выбора инновационной стратегии Рыно ч ная п о зиция Сильная Приобретение другой фирмой Стратегия сл е дования за л и дером Интенсивное НИОКР, техн о логическое л и де р ство Благоприя т ная Рационализ а ция ↑'5e ←'3c?→'3e ↓'76 Поиск выго д ных сфер пр и ложения техн о логии Слабая Ликвидация би з неса Рационализ а ция Организация «рискового» проекта Слабая Благоприятная Сильная Технологическая позиция Упрощенная модель выбора разработана Бостонской консультативной группой (БКГ) и предназначена для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли (таблица 2). Таблица 2 – Модель выбора стратегии БКГ Доля рынка Высокая Низкая Темпы р о ста Высокие Звезда ? Низкие Корова Собака В соответствии с этой моделью организации , завоевавшие большие д о ли рынка в быстрорастущих отраслях («звезды»), должны выбирать страт е гию роста. Организации , имеющие высокие доли роста в стабильных отра с лях («дойные коровы»), выбирают стратегию ограниченного роста. Их гла в ная цель – удержание позиций и получение прибыли. Организации , имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях («собаки») выбирают стратегию отс е чения лишнего [10 , с. 140] . Для организаций , слабо закрепившихся в быстрорастущих отраслях, ситуация требует дополнительного анализа, так как ответ для них неоднозн а чен. Выбирая варианты стратегии, организация может воспользоваться ма т рицей продукция / рынок (таблица 3 ) . Таблица 3 – Матрица «продукция / рынок» Продукция, в ы пускаемая в настоящее время, % Новая продукция, связанная с в ы пускаемой, % Совершенно н о вая продукция, % Имеющийся р ы нок 90 60 30 Новый рынок, но связанный с им е ющимся 60 40 20 Совершенно н о вый рынок 30 20 10 Принимая ту или иную инновационную стратегию в условиях рынка , руководство должно учитывать четыре фактора [11 ]: - р иск. Какой уровень риска организация считает приемлемым для ка ждого из принимаемых решений; - з нание прошлых стратегий и результатов их применения. Это по з волит организации более успешно разрабатывать новые; - ф актор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент; - р еакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается мен е джерами организации , но часто владельцы могут оказывать силовое давл е ние на его изменение. Руководству организации стоит иметь в виду этот фа к тор. Таким образом, применение стратегии инновационного характера в условиях рынка имеет два главных направления: относительно продукта и о т носительно рынка. Для анализа внешней и внутренней среды используются матрицы (например, БКГ) и на их основе принимается оптимальное решение. 2.2 Применение инновационной стратегии как конкурен т ное п р е имущество Конкурентное преимущество – это те характеристики, свойства (объе к та), выходящего во внешний мир и влияющего на внешнюю среду, а также те внутренние характеристики , которые создают для нее определенное прево с ходство над ее прямыми конкурентами. Указанное превосходство является относительным, определяемым по сравнению с конкурентами занимающим лучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Этот самый опа с ный конкурент называется приоритетным. Относительное превосходство конкурента может быть обусловлено различными факторами внешнего и внутреннего характера [12 , с. 73] . Конкурентное преимущество называется «внешним», если оно основ а но на тех свойствах организации в целом или свойствах ее компонентов, к о торые тем или иным образом влияют на внешнюю среду. Прежде всего таким компонентом является продукция с ее свойствами: отличительными кач е ствами товара, создающими «ценность для потребителя » за счет либо сокр а щения его издержек, либо повышения эффективности его деятельности, либо соответствия моде и первенства в предложении. Внешнее конкурентное пр е имущ е ство определяется конкурентоспособностью фактора внешней среды. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, – это стратегия дифференциации. Конкурентное преимущество называется «внутренним», если оно баз и руется на превосходстве организации в отношении [13 , с. 193] : – высокого качества управления различными процессами; – сокращения издержек производства или потребления; – высокого качества товара; – высокого качества сервиса для потребителей товара. Обоснованный уровень инновационной активности, как составляющая качества управления, является важным конкурентным преимуществом орг а низации , в основном внутренним, а в некоторых ситуациях и внешним, когда за счет активности организации резко сокращается показатель инновативн о сти, и продукт организации поступает к потребителю значительно раньше продукта конкурента, что придает первой «рыночную силу» (возможность п о вышения цены). На всех стадиях жизненного цикла инноваций (стратегический марк е тинг, НИОКР, производство, сервис, потребление) инновационная акти в ность проя вляется в применении эффективных методов. Особое значение имеет функция маркетинга, реализуемая на протяжении всего цикла, п о скольку в ее задачи входит формулирование концепции создания конкурен т ного преимущества. Здесь инновационная активность может заключаться в использовании современной теории конкуренции относительных преим у ществ, основанной на концепции «фокусирования на потребит е - ля х» [14 , с. 128] . Ранее существовавшая концепция производства и сбыта с ориентацией на производство («произвести как можно больше») и сбыт («сбыть все, что произведено») была заменена концепцией маркетингового менеджмента (КММ) с ориентацией на потребитель / рынок, « г де потребитель решает все». Однако в обстановке интенсивной конкуренции ориентации только на рынок стало недостаточно для выработки успешной фирменной стратегии. В ситуации, когда рынок во все большей степени приобретает черты рынка п о требителя , рыночная ориентация стала элементом организацио нной культ у ры практически всех конкурентов. Культура более консервативна, более фунд а ментальна, чем стратегия. Стратегию можно разработать, а культура сфо р мирована. Ориентированная на рынок культура, являясь нормой для всех, не дает конкурентных преимуществ данной организации . Она уже больше не являе т ся фактором конкурентных преимуществ [ 15, с. 67 ] . Поэтому появились рекомендации о необходимости ориентации на р е сурсы, что требует изучения индивидуальных ключевых компетенций, кот о рые могут превратиться в конкурентные преимущества. Фокусирование на потребител е – новое направление, углубляющее концепцию маркетингового менеджмента. Фокусирование на потребителе позволяет определить совокупность ключевых компетенций, которые гара н тируют удовлетворение запросов определенной однородной группы факт и ческих и потенциальных по требителей . Подобный подход указывает путь, каким ресурсам менеджмент должен следовать, чтобы достичь конкурентн о го преимущ е ства. Фокусирование на потребителе не является синонимом ориентации на потребитель / рынок. Ориентация на потребителя означает направленность поведения на некоего условного практически недифференцированного п о требителя, тогда как фокусирование – это активный выбор своего хорошо пре д ставляемого конкретного реального или потенциального потребителя, на котором концентрируются вн и мание и усилия организации . Такое понимание данной стратегии охватывает следующие три аспек - та [1 6 , с. 194 ] : – фокусирование на потребителе в отличие от ориентации на потреб и тель / рынок, которая учитывает уже известные запросы и потребности, нац е лено на выявление не только реального , но и потенциального спроса. Тем с а мым исключается риск п о пасть в зависимость от потребителя ; – сравнительный анализ компетенций собственного организации и ко н курентов помогает заранее оценить технологические разработки после д них, что снижает риск «сюрпризов» на рынке новой технологии; – выявление запросов избранных групп потребителей и их воплощ е ние в конкурентоспособную продукцию инициирует инновационную акти в ность потребителей . Итак, фокусирование на потребителе по определению представляет с о бой стратегию, в соответствии с которой организация использует свои сил ь ные стороны, обусловленные имеющимися ресурсами, в тех рыночных се г ментах, где оно обладает конкурентными преимуществами. Ресурсы орган и заций в рыночной системе различаются потому, что они применяются в и н дивид у альных комбинациях. Богатство комбинаций преимуществ создается тем, что учитываются сочетания запросов индивидуальных потребителей и индивид у альных предложений с учетом конкретных ресурсов, компетенций, преимуществ организации . Фокусирование на потребителе позволяет орга - н и зации : – проявлять свою инновационную активность (реализовывать новш е ства на рынке инноваций) наиболее эффективным образом; – создавать себе потребительскую инновационную среду, т.е. готовить потребителей, ор иентированных на новинки данной организации . В этой связи фокусирование на потребителя является важнейшим сре д ством достижения успеха, поскольку оно лучше по сравнению с конкурентом помогает распознать скрытые способности и желания потребителя и вопл о тить их (правильно выбрав комбинацию ресурсов) в конкретные товары и у с луги. Концепция фокусирования на пот р е бителя интегрировала ресурсный и рыночный подходы и привела к возникновению нового направления в теории конкуренции, названного « теорией к онкуренции относительных преим у ществ», авт о рами ее стали американские ученые С. Хант и Р. Морган. Организация может располагать такими ресурсами, дающими ему о т носительное преимущество перед другими организация ми. Это и объясняет феномен различия между организациями в рыночной системе. Относител ь ное преимущество в ресурсах может, но не обязательно должно обеспечивать наиболее выгодную по сравнению с конкурентами позицию организации на рынке. Это и является отличительной чертой рассматриваемой теории, в с о ответствии с которой связующим звеном между «относительным преимущ е ством ресурсов» и «конкурентным преимуществом в рыночном положении» выступает фокусирование на потребителя . Только с его помощью можно установить, представляет или нет та или иная комбинация ресурсов более высокую ценность для потребителя . Относительная дифференциация ресу р сов не имеет ценности до тех пор, пока организация путем фокусирования на потреби теле не определит спрос, который делает целесообразным произ - водс т во [1 7 , с. 201] . Мотивация конкурентной борьбы стимулируется вознаграждениями за инновацию производственных процессов и продукции. Определенные гру п пы потребителей готовы нести дополнительные расходы по оплате но в шеств. Фокусирование на потребителя , по выражению авторов теории, является «мотором инновационной деятельности». Внешние и внутренние конкурентные преимущества, в создании или усилении которых большую роль играет уровень инновационной активности, тр ансформируется в конкурентоспос о б ность организации на инновационном ры н ке [ 1 8 ]. В современных условиях рынка при выборе стратегии разработки и с о здания новых технологий и инновационных продуктов явно недостаточно учитывать и оценивать лишь факторы инновационной сферы, являющиеся частью внешней среды конкретной организации , отрасли, региона. Такой ограничительный подход в настоящее время демонстрирует свою методич е скую узость. Причиной тому является резкое сокращение срока присутствия отдельной инновации на рынке. Интенсивность появления новых образцов т о варов и услуг год от года возрастает. Практически ежедневное обновление ассортиментных рядов на товарных рынках (в первую очередь – потреб и тельских) приводит к тому, что новинки быстро устаревают [ 19 ] . Им на см е ну приходят новые, более совершенные модели и виды продукции. В прои з водственной сфере при этих условиях понятие «новизна технологии» также меняет своё смысловое наполнение. Она начинает обозначать скорее пр и частность организации к группе технологических лидеров своей отрасли, а не монопольное право на технологическую разработку. Инновационная рента также распределяется между группой наиболее активных и успешных в научном поиске участников рынка, а потому – быстро усредняется. Это, в принципе, неплохо, так как у производителей возникает дополнительная необходимость в качественном улучшении товарного предложения всле д ствие повышения отраслевых стандартов конкурентоспособности. Потреб и тель в итоге выигрывает и таким образом конкуренция выступает движущей силой экономического развития. Одним из важных факторов распространения любой инновации выст у пает её взаимодействие с социально-экономическим окружением, сущ е ственным элементом которого являются конкурирующие организации. С о гласно теории нововведений, диффузия инновации – есть процесс увелич е ния числа имитаторов (последователей), применяющих инновацию вслед за н о ватором в ожидании более высокой прибыли. К числу основных субъектов инновационного процесса, формирующих предложение инновационной пр о дукции, относятся следующие участники [20 , с. 93] . Во-первых, новаторы, генерирующие новое научно-техническое зн а ние. В этой роли могут выступать: изобретатели, исследовательские орган и зации или творческие группы, состоящие из единомышленников, объединё н ных идеей инновационного поиска. Их интерес – получить часть доходов от дальнейшего коммерческого использования нововведений. Во-вторых, ранние реципиенты (или «пионеры» отрасли), то есть пре д приниматели, первыми освоившие новшество путём доведения его до стадии коммерциализации. Их интерес – получение сверхприбыли через скорейшее превращение идеи в товар. В-третьих, так называемое раннее большинство, к числу которого о т носят организации , следующие в своём развитии за отраслевым инновацио н ным лидером. Их интерес – сохранение своего присутствия на рынке и уде р жание своей доли рынка посредством оперативного пересмотра характер и стик выпускаемой продукции в сторону нового уровня инновационности, предложенного лидером. Самостоятельного научного поиска такие организ а ции обычно не ведут, успешно довольствуясь имитацией чужих технологич е ских находок. Их выход на рынок знаменуется усреднением отраслевой пр и были, которая остаётся таковой до появления следующей инновации. Инн о вационно-пассивные хозяйствующие субъекты, запоздавшие с освоением н о вовв е дений, теряют свои рыночные позиции. Их продукция, оставаясь новой физически, переходит в разряд морально устаревшей. Кроме того, прослеж и вается ещё одна закономерность, непосредственно влияющая на интенси в ность и н новационных разработок. На ранних стадиях диффузии нововведений никто из участников рынка не имеет достаточной информации об относительных преимуществах конк у рирующих инноваций. Но под угрозой вытеснения с рынка организации в ы нуждены применять один из альтернативных вариантов, кажущийся им наиболее перспективным с экономической точки зрения. Для успешного управления инновационной деятельностью необходимо тщательное изучение инновационного опыта других организаций . При этом важно отличать по д линные нововведения от псевдоинноваций, то есть от несущественных изм е нений в продуктах и технологических процессах. В частности, изменение цвета, формы и прочих эстетических модификаций, расширяющих ассорт и мент. При этом, конечно, новизну инновации следует оценивать как по те х нич е ским параметрам, так и по рыночным критериям [ 21 , с. 108 ] . 2.3 Опыт применения инновационных стратегий в зарубежных странах Механизм формирования и реализации научно-технической и иннов а ционной политики в странах мирового сообщества различен, поскольку в разных странах неодинаково соотношение функций государства и рынка, различны организационные структуры управления наукой. Однако в странах с рыночной экономикой сходны закономерности развития производства и одинаковы подходы к инновац и онной деятельности, в частности, к учету ее долгосрочных тенде н ций и последствий [2 2 , с. 23 ] . К особенностям реализации научной политики и иннова ционных стр а тегий в разных странах относятся различные доли расходов на исследов а ния и разработки в валовом национальном продукте. Здесь является лидером Швейцария, затем идут Германия, далее Япония, Швеция, Южная К о рея и США. По объему финансирования НИОКР в число лидирующих стран м и ра входят Япония, Германия, Швеция, Швейцария, Южная Корея и США. Ко второй группе «стран высокой технологии» относятся Великобритания, Франция, Нидерланды, Италия, ряд других европейских стран и Та й вань [ 2 3 ] . По уровню и формам поддержки в мировой практике принято выд е лять инновационные стратегии : – государственные стратегии активного вмешательства; – децентрализованного регулирования; – смешанные. При осуществлении стратегии активного вмешательства государство признает научную, научно-техническую и инновационную деятельность главными и определяющими факторами экономического роста н а циональной экономики. Как правило, избрание данной стратегии предполагает сущ е ственные изменения в законодательстве и во внешней политике г о сударства. Так, в Японии, руководствующ ейся данной стратегией, наблюдаю тся тесные связи между органами государственного управления и товаропрои з водителями. Государство не только выполняет ориент и рующие функции, но и играет активную роль в организации и финансировании многих важных программ и прое к тов [ 2 4 , с. 103] . Стратегия активного вмешательства наряду с финансированием вы с шей школы и значительными льготами коммерческим организациям, ос у ществляющим собственные НИОКР, активизирует инновационную деятел ь ность в Японии, Франции, Н и дерландах и других странах. Стратегия децентрализованного регулирования более сложный мех а низм участия государства в научной и инновационной сфере. Г о сударство, использующее эту стратегию, сохраняет главную, лид и рующую роль, но при этом отсутствуют жесткие директивные связи, характерные для стратегии а к тивного вмеш а тельства. Например, государство предлагает в экономической сфере созда н ные в госсекторе научно-технические новшества и создает инфраструктуру инн о вационной сферы; формирует условия, способствующие повышению инн о вационной активности всех участников инновационной сферы; выделяет го с ударственные ресурсы для создания начального спроса на нововведения. При осуществлении этой стратегии используются налоговые льготы и прочие стимулы инн о вационной активности. Данная стратегия реализуется в США, Вел и кобритании и ряде других стран [ 2 5 , с. 304 ] . В отличие от стратегии активного вмешательства, при которой вед у щая роль в выборе приоритетов научно-технического развития принадлежит го с ударству, в стратегии децентрализованного регулирования на первое м е сто в научно-технической и инновационной деятельности выходят субъекты х о зяйствования, а государство стремится создать им благоприятные прав о вые, экономические и другие условия для этой деятельности [2 6 , с. 539] . Смешанная стратегия используется в странах, где в экономике знач и тельную часть составляет государственный сектор, и государство заинтер е совано в поддержании высокого экспортного потенциала отраслей этого се к тора. В этом случае по отношению к государственным организация м гос у дарство использует стратегию активного вмешательства, а к остальным стр а тегию децентрализованного регулирования. Подобная практика получила распространение в Шв е ции. В США, с помощью крупномасштабных целевых проектов госуда р ственное регулирование инновационных процессов осуществляется в след у ющих основных направлениях [2 7 , с. 147] : – стимулирование создания венчурных фирм и исследовательских це н тров мелких и средних инновационных организаций , в том числе фирм «спин-офф», отделяющихся от университетов, государственных исследов а тельских центров и специальных лабораторий крупных промышленных ко р пораций, посредством целевого бе с платного субсидирования этих субъектов инновационной деятел ь ности Национальным научным фондом США; – бесплатная выдача лицензий на коммерческое использование изобр е тений, запатентованных в ходе бюджетных исследований и являющихся со б ственностью федерального правительства; – льготное кредитование и выдача грантов мелким организация м – и н новат о рам и отдельным изобретателям-одиночкам Национальным научным фондом, Инвестиционным фондом Министерства энергетики США и друг и ми инвестиционными фондами, имеющими некоммерческую филантропич е скую напра в ленность финансирования; – формирование государственной инновационной инфраструктуры и способствование функционированию рынка инноваций, на котором госуда р ство выступает как агент отношений купли-продажи инн о ваций; – мониторинг и прогнозирование инновационных процессов в стране и за рубежом, государственная экспертиза инновационных проектов, разраб а тываемых различными субъектами инновационной де я тельности; – предоставление субъектам инновационной деятельности льгот по оплате государственных услуг (связи, тепла, электроэне р гии); – осуществление морального поощрения выдающихся ученых и инн о ваторов (вручение государственных наград, присвоение почетных званий, пропаганда достижений и потребления инновационных пр о дуктов и услуг и прочее ); – льготное налогообложение инновационной деятельности; – антимонопольное законодательство, обеспечивающее развитие вну т ренней и международной конкурентоспособности национальных товаропр о изводителей. Япония и Южная Корея начали реализацию политики превращения стран из «имитаторов» и «рационализаторов» в творцов технологий, прежде всего в таких областях, как информационные системы, механотроника, би о технологии, новые материалы, за счет государс т венной политики, котор ая обеспечивает восприимчивость к достижениям мирового научно-технического прогресса через координацию действий различных секторов в области науки и технологий. В Японии для развития экспортного произво д ства используются не только прямое субсидирование и другие традиционные эконом и ческие и административные способы воздействия на экспортеров, но и специфичные косвенные методы, к числу которых относятся целевое ра с пределение финансовых средств, предоставляемых частными банками и с о средоточение их в приор и тетных отраслях [2 8 , с. 102 ] . К основным направлениям инновационной политики, осуществля е мой странами, входящими в Евросоюз, относятся: – единое антимонопольное законодательство; – система ускоренной амортизации оборудования; – льготное налогообложение НИОКР; – поощрение малого наукоемкого бизнеса; – прямое финансирование организаций , осуществляющих инновацио н ные проекты в области новейших технологий; – кооперация университетской науки и организаций , производящих наукоемкую продукцию. Повышение роли государства в области инновационной деятельности одно из важнейших факторов при условии, когда организации выгодна и д о ступна непрерывная инновационная деятельность, а рынок не всегда может ей это предоставить. Функция дополнительного стимулирования осуществляется госуда р ством посредством инструментов экономической политики (кредит, налоги, антитрестовское законодательство, регулирование ме ж дународного обмена технологиями и др.), что позволяет существенно уменьшить стоимость ее р е сурсов и повысить их доступность и качество [2 9 ] . Другой причиной повышения роли государства в области инновацио н ной деятельности является стремительный рост затрат, необход и мых для ее осуществления. Это связано в первую очередь с увеличением затрат на нау ч но-исследовательское обор у дование, приборы и инструменты, и повышением заработной платы высококвалифицированных научно-технических и инж е нерных кадров [ 30, с. 309 ] . Для развития информационного обеспечения НИОКР создан Европе й ский информационный центр. В 90-е годы стали приниматься целевые пр о граммы: по распространению в Евросо ю зе результатов НИОКР «ВЭЛЬЮ» ; Европейская стратегическая программа научных исследований в сфере те х нологии информационных систем («ЭСТПРИТ»), программа по исследов а нию передовых способов связи в Европе (РАСЕ). Целью этих программ явл я ется повышение конкурентоспособности европейских компаний на рынках высоких технологий. Активное участие государства в инновационной де я тельности связано с необходимостью долгосрочного прогнозирования р е зультатов научно-технической и инновационной деятельности. Эффекти в ность нововведения в значительной степени зависит от правильности выбора области и вида инн о вации и времени их внедрения. Выводы по второй главе: 1 Основными направлениями применения инновационной стратегии во внутренней среде организации являются продуктовые, функциональные, р е сурсные и организационно-управленческие изменения. Разрабатывать стр а тегию инновационной направленности можно сверху вниз, снизу вверх и с пом о щью консультативных фирм. 2 Для достижения высокой конкурентоспособности организации при разработке инновационной стратегии важно обратиться к фокусированию на потре бителе . Это дает значительные конкурентные преимущества среди ко н курентов. 3 В различных странах применение инновационных стратегий ос у ществляется по-разному , исходя из укладов каждой из стран и их развитости. По уровню и формам поддержки выделяют три вида инновационных страт е гий: государственные ст ратегии активного вмешательства (Япония, Фра н ция, Нидерланды), де централизованного регулирования (США, Великобр и тания) и смешанные (Швеция) . Список цитируемых источников 1. Дафт, Р.Л. Теория организации. М. : Юнити, 2006. 699 с. 2. Мильнер, Б.З. Теория организации. М. : Инфра-М, 2003. 564 с. 3. Медынский, В. Г. Инновационный менеджмент . М. : Инфра-М , 2002. 294 с. 4. Т ам же . С. 149. 5. Фатхутдинов, Р.А. Управление конкурентоспособностью организ а ции. М. : Эксмо, 2004. 542 с. 6. Шевчук, Д.А. Стратегический менеджмент. М. : Ф е никс, 2006. 176 с. 7. И н новации, 2003. № 6. 8. Шабаров, А.Б. Стратегии, модели и механизмы инновационной сф е ры региона. Тюмень : Ввектор Бук, 2004. 44 с. 9. Пробле мы теории и практики управления, 2009. №1. 10. Вачугов, Д.Д. Менеджмент . М. : Высшая школа , 2008. 399 с. 11. Мухамедьяров, А.М. Инновационный менеджмент . М. : Инфра-М , 2008. 176 с. 12. Адлер, Ю.П. Альтернативный менеджмент : Путь к глобальной ко н курентоспособ ности. М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. 186 с. 13. Альшутер, И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингов о го анализа : Инструменты, проблемы, ситуации. СПб . : Вершина, 2006. 232 с. 14. Баженова, Е.В. Мотивация и стимулирование : Н а пути к успеху фир мы. М. : АСТ, 2009. 192 с. 15. Управление организацией / под ред. А.Г. Поршнева. М. : Инфра-М, 2008. 387 с. 16. П ошаговое руководств о по открытию частного бизнеса : Росси й ский о пыт / п од ред. Л.Н. Агарковой. М. : Верш ина, 2008. 245 с. 17. Т ам же. С. 201 . 18. Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент. СПб . : Питер, 2008. 448 с. 19. Маслова, Т.Д. Маркетинг. СПб. : Питер, 2007. 400 с. 20. Товб, А.С. Менеджмент проектов в практике современных комп а ний. М. : Олимп-бизнес, 2006. 3 0 4 с. 21. Сурин, А.В. Инновационный менеджмент. М. : Инфра-М, 2008. 368 с. 22. Основы инновационного менеджмента : теория и практика / п од ред. А.К. Казанцев а, Л.Э. Миндели. М. : Экономика, 2006. 518 с. 23. Пробле мы теории и практики управления, 2008. № 12. 24. Маслов, Д.В. Малый бизнес : Я понский путь к успеху. М. : ДМК-пресс, 2005. 192 с. 25. Попов, Р. А. Антикризисное управление. М. : Высшая шк о ла, 2008. 480 с. 26. Сирополис, Н.К. Управление малым бизнесом : Руководство для предпринимателей. М. : Дело, 1997. 672 с. 27. Анискин, Ю. П. Планирование и контроллинг . М. : Омега-Л, 2007. 280 с. 28. Маслов, Д.В. Малый бизнес. С. 102. 29. Проблемы теории и практики управл е ния, 2009. № 9. 30. Финансовый менеджмент / под ред. Е.С. Стояновой. М. : Перспе к тива, 2003. 652 с. ЗАКЛЮ Ч ЕНИЕ По направленности действия стратегия организации может быть марк е тинговой, финансовой или инновационной. Эти стратегии будут являться функциональными. Преимущества использования организацией инновационной стратегии заключаются в: 1) способности не отставать от конкурентов и следить за новинками продукции на рынке; 2) возможности добиться поставленных целей, объединив реализацию стратегии с процессом принятия решений; 3) стимулировании потребителей, проявлении их интереса к новинкам, представленными организацией; 4) возможности использования имитационной стратегии, учитывая опыт и ошибки лидера отрасли. Пути и механизмы формирования инновационной стратегии организ а ции в условиях рынка определяются спецификой деятельности отдельной о р ганизации. Это направления разработки инноваций, отдельные процессы о р ганизации, и способы их реализации. К инновациям, как правило, относят все изменения (новшества), кот о рые впервые нашли применение в организации и приносящие ему конкре т ную экономическую или социальную пользу. Однако к инновациям можно отнести самые разнообразные процессы, происходящие в организации: – новые или улучшенные виды продукции, услуг; – новые или улучшенные методы производства и распределения (скл а дирования, доставки и реализации) продукции; – измененные социальные отношения на хозяйствующем субъекте (с о циальные или кадровые инновации); – освоение новых рынков сбыта; – реализация новых или измененных стратегических ориентиров пре д приятия; – реализация новых источников (схем) получения финансовых резул ь татов; – реализация новых методов учета и использования финансовых ре - су р сов; – реализация новых способов взаимодействия с поставщиками, потр е бителями, конкурентами, собственниками, местными властями, госуда р ственными органами и т.д. Для организаций-производителей наиболее используемыми направл е ниями внедрения инноваций является сам продукт, его свойства и характер и стики, упаковка и способы стимулирования продажи потребителям. Орган и зации, оказывающие услуги, и не являющие производителями, используют инновации в процессах управления, продвижения товара, освоения новых рынков сбыта, улучшения процесса оказания услуг и т.д. В работе рассмотрены эталонные стратегии инновационной деятельн о сти: стратегии интенсивного роста, стратегии интеграционного роста, страт е гии диверсификации и стратегии сокращения. Описаны инновационные с о ставляющие в каждой из представленных стратегий. Разобрана последов а тельность действий в процессе формирования инновационной стратегии. Приведены компоненты внутренней среды организации, влияющие на выбор направления разработки стратегии. Рассмотрены возможные направления применения инновационной стратегии в условиях рынка, методики выбора данных направлений для организации (модель выбора БКГ, матрица «пр о дукция/рынок»). Выделены преимущества использования инновационной стратегии как способ повышения конкурентоспособности, и приведены пр и меры отношения государства к инновационной деятельности организаций в разных странах. Инновационная стратегия является одним из средств дост и жения целей организации, отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, потребит е лей. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКО В 1. Адлер, Ю.П. Альтернативный менеджмент : Путь к глобальной ко н курентоспособности : учебник / Ю.П. Адлер, С.В. Дедиков, Г.Н. Фидельман. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. – 186 с. 2. Алексеева, М.М. Планирование деятельности организации : учебник / М.М. Алексеева. – М. : Инфра-М, 2003. – 310 с. 3. Алексенко, В.В. Инновационные стратегии компаний как фактор национальной конкурентоспособности : учеб. пособие / В.В. Алексеенко. – М . : Н а учная Книга, 2006. – 136 с. 4. Альтшулер, И.Г. Стратегическое управление на основе маркетинг о вого анализа : Инструменты, проблемы, ситуации : учеб. пособие / И.Г. Ал ь шутер. – СПб. : Вершина, 2006. – 232 с. 5. Анискин, Ю.П. Планирование и контроллинг : учебник / Ю.П. Анискин, А.М. Па в лова. – 3-е изд., стереотип. – М. : Омега-Л, 2007. – 280 с. 6. Баженова, Е.В. Мотивация и стимулирование : На пути к успеху фирмы : учеб. пособие / Е.В. Баженова. – М. : АСТ, 2009. – 192 с. 7. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент : учеб. пособие / В.А. Баринов. – М. : Инфра -М, 2005. – 237 с. 8. Барнетт, Д. Формулирование стратегии / Д. Барнетт, У. Уилстед // Проблемы теории и практики управл е ния . – 1992. – № 1. – 128 с. 9. Беляев, В. И. Маркетинг : Основы теории и практики : учебник / В.И. Беляев. – 2-е изд., стереотип. – М. : Кнорус, 2007. – 669 с. 10. Богдан, Н.В. Стратегический менеджмент : Анализ практических ситуаций / практикум для студентов специальности 080507 «Менеджмент о р ганизации». – Челябинск : ИЦ «Уральская академия», 2006. – 156 с. 11. Богдан, Н.В. Стратегический менеджмент : Краткий курс лекций : учеб. пособие для студентов специальности 080507 «Менеджмент организ а ции» / Н.В. Богдан; УралГУФК. – Челябинск : УралГУФК, 2007. – 152 с. 12. Болотин, В.В. Антикризисное управление предприяти я ми : учебник / В.В. Болотин. В.И. Соломатов. – М . : МИИГАиК, 2006. – 142 с. 13. Боуменн, К. Стратегический менеджмент : учеб. пособие / К. Б о уменн. – СПб . : П и тер, 2003 – 261 с. 14. Быков, В.А. Конкуренция и конкурентоспособность : учеб. пособие / В.А. Быков. Т.Г. Философа. – М. : Юнити-Дана, 2006. – 271 с. 15. Василевская, И.В. Управление качеством : учеб. пособие / И.В. В а силевская . – М. : РИОР, 2005. – 79 с. 16. Вачугов, Д.Д. Менеджмент : учебник для вузов / Д.Д. Вач у гов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др. ; под общ. ред. Д.Д. Вачугова. – М. : Высшая школа, 2008. – 399 с. 17. Виханский, О.С. Менеджмент : учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 2-е изд., перераб. и доп.– М. : Магистр, 2009. – 285 с. 18. Виханский, О.С. Стратегическое управление : учебник / О.С. Виха н ский. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Экономистъ, 2004. – 296 с. 19. Власова, Н.М. Искусство быть лидером : учеб. пособие / Н.М. Вл а сова. – М. : Эксмо, 2008. – 96 с. 20. Власова, Н. М. Правила и табу менеджера : учеб. пособие / Н.М. Власова. – М. : Эксмо, 2009. – 144 с. 21. Глазьев, С.Ю. Научно-технический потенциал: Современное сост о яние и перспективы развития / С.Ю. Глазьев // Проблемы теории и пра к тики упра в ления, 2008. – № 12. – 128 с. 22. Годин, А.М. Маркетинг : учебник для вузов / А.М. Годин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : Дашков и К, 2006. – 759 с. 23. Горбашко, Е.А. Управление качеством : учеб. пособие / Е.А. Го р башко. – СПб : Питер, 2008.– 382 с. 24. Данилов, И.П. Бенчмаркинг – эффективный инструмент повышения конкурентоспособности / И.П. Данилов, С.Ю. Михайлова, Т.В. Данилова // Стандарты и к а чество, 2005. – № 1. – 280 с. 25. Данченок, Л.А. Маркетинг по нотам : Практический курс на росси й ских примерах : учебник / Л.А. Данченок ; под ред. проф. Л.А. Данченок. – М. : ООО «Маркет ДС Корпорейшн», 2004. – 758 с. 26. Дафт, Р.Л. Теория организации : учебник / Р.Л. Дафт ; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова. – М. : Юнити, 2006. – 699 с. 27. Доходы и расходы при упрощенной системе налогообложения : справочник / под ред. И.А. Феоктистова. – 8-е изд., перераб. и доп. – М. : Грос с Медиа, 2010. – 109 с. 28. Жиц, Г. И. Стратегия инновационного развития орга низации / Г.И. Жиц // Инновации, 2003. – № 6. – 110 с. 29. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент : учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М. : Экономистъ, 2007. – 413 с. 30. Зуб, А.Т. Антикризисное управление : учеб. пособие / А.Т. Зуб. – М. : Аспект Пресс, 2006.– 319 с. 31. Иванова, Н.И. Инновации в условиях кризиса: Тенденции и пе р спективы / Н.И. Иванова // Проблемы теории и практики управления, 2009. – № 9. – 128 с. 32. Инновационный менеджмент : Концепции, многоуровневые стр а тегии и механизмы инновационного развития : учеб. пособие / под ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. – М. : Дело, 2007. – 584 с. 33. Инновационный менеджмент : учеб. пособие / С. А. Кузнецова, Н.А. Кравченко, В.Д. Маркова, А.Т. Юсупова ; отв. ред. Г.М. Мкртчян. – М. : СО РАН, 2005. – 275 с. 34. Инновационный менеджмент : учебник / под ред. С.Д. Ильенк о вой. – 3-е изд., пер е раб. и доп. – М. : Юнити-Дана, 2007. – 335 с. 35. Ишимова, И.Н. Инновационный менеджмент : учеб.-метод. пос о бие для студентов направления 080500 «Менеджмент организации» / И.Н. Иш и мова, О.А. Клестова. – Челябинск : ИЦ «Уральская академия», 2009. – 96 с. 36. Клейнер, Г.Б. Стратегический менеджмент: Актуальные проблемы и новые направления / Г.Б. Клейнер // Проблемы теории и практики управл е ния, 2009. – №1. – 128 с. 37. Клименко, А.В. Инновационная Россия. Из официальных источн и ков. / А.В. Клименко // Инновации, 2009. – № 4. – 110 с. 38. Князев, А. Е. Бенчмаркинг для вузов : учебник / А. Е. Кн я зев, Е.А. Князев, Я.Ш. Евдокимова. – М. : Логос-М, 2006. – 208 с. 39. Ковалев, Г.Д. Основы инновационного менеджмента : учебник / Г.Д. Ковалев. – М. : Юнити-Дана, 2005. – 208 с. 40. Кодексы и законы Российской Федерации : сборник / СПб. : Весь, 2008. – 992 с. 41. Коробейников, И.О. Стратегический менеджмент : учеб. пособие / И.О. Коробейников, А.И. Панов. – З-е изд, перераб. и доп. – М. : Юнити-Дана, 2006. – 303 с. 42. Котлер, Ф. Основы маркетинга : учеб. пособие / Ф. Котлер ; пер. с англ. В. Б. Ко л чанова. – М. : Прогресс, 1993. – 362 с. 43. Круглова, Н.Ю. Стратегический менеджмент : учебник для вузов / Н.Ю. Круглова, М.И. Круглов. – М. : РДЛ, 2003. – 464 с. 44. Крылова, И.К. Анализ финансово-инновационного состояния орг а низаций в условиях антикризисного управления / И.К. Крылова // Вестник Тамб. ун-та ; Сер. Гуманитарные науки. – Тамбов, 2007. – Вып. 11. – 308 с. 45. Кузнецов, Б.Т. Стратегический менеджмент : учеб. пособие для в у зов / Б.Т. Кузнецов. – М. : Юнити-Дана, 2007. – 623 с. 46. Кэмпбел, Д. Страт егический менеджмент : учебник / Д. Кэ м пбел, Д. Стоунхаус , Б. Хьюстон; пер. с англ . – М. : Проспект, 2003. – 334 с. 47. Ламбен, Ж.-Ж. Менеджмент ориентированный на рынок : Стратег и ческий и операционный маркетинг : учебник / Ж.-Ж. Ламбен ; пер. с англ. под ред. В.Б. Колчанова. – СПб. : Питер, 2005. – 796 с. 48. Мазур, И.И. Управление качеством : учеб. пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. – 6-е изд. – М. : Омега-Л, 2009. – 399 с. 49. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности : учеб. пособие / под ред. Н.А. Нагапетьянца. – М. : Вузовский учебник, 2007. – 272 с. 50. Маслов, Д.В. Малый бизнес : Японский путь к успеху / Д.В. Маслов, Э.А. Белокровин. – М. : ДМК-пресс, 2005. – 192 с. 51. Маслова, Т. Д. Маркетинг : учебник для вузов / Т.Д. Маслова, С.Г. Божук, А.Н. Ковалик. – 2-е изд., доп. – СПб : Питер, 2007 – 400 с. 52. Медынский, В.Г. Инновационный менеджмент : учебник / В.Г. Медынский. – М. : Инфра-М, 2002. – 294с. 53. Мильнер, Б.З. Теория организации : учебник / Б.З. Мильнер. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2003. – 564 с. 54. Михайлова, М.Р. Бенчмаркинг – универсальный инструмент упра в ления качеством / М.Р. Михайлова // Методы менеджмента качества, 2003. – № 5. – 64 с. 55. Морозов, В.В. Стратегическое инновационное управление в эле к троэнергетике : учебник / В.В. Морозов. – М. : Альфа-М, 2004. – 280 с. 56. Мудров, А.Н. Основы рекламы : учебник / А.Н. Мудров. – М : И н фра-М : Магистр, 2010. – 301 с. 57. Мухамедьяров, А.М. Инновационный менеджмент : учеб. п о собие / А.М. Мухамедьяров. – 2-е изд. – М. : Инфра-М, 2008. – 176 с. 58. Основы инновационного менеджмента : Теория и практика : учеб. пособие / под ред. А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. – М. : Экономика, 2006. – 518 с. 59. Пирс, Р. Оценка отношения с партнерами и повышение эффекти в ности предприятия / Р. Пирс // Европейское качество, 2004. – № 4. – 112 с. 60. Попов, Р.А. Антикризисное управление : учебник / Р.А. Попов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Высшая школа, 2008.– 480 с. 61. Пошаговое руководство по открытию частного бизнеса : Росси й ский опыт : учеб. пособие / под ред. Л.Н. Агарковой. – М. : Вершина, 2008. – 245 с. 62. Раис, Л. Двадцать два закона создания брэнда : учеб. пособие / Л. Раис, Э. Раис. – М. : Эксмо, 2004. – 65 с. 63. Рогожин, С.В. Теория организации : учебное пособие / С.В. Рог о жин, Т.В. Рогожина. – М. : Экзамен, 2003. – 198 с. 64. Сирополис, Н.К. Управление малым бизнесом : Руководство для предпринимателей : учебник / Н.К. Сирополис ; пер. с англ. – М. : Д е ло, 1997. – 672 с. 65. Смирнова, Н.К. Реализация стратегий компаний : От простого к сложному : учебник / Н.К. Смирнова, А.В. Фомина. – М. : Бератор-Паблишинг, 2008. – 224 с. 66. Стратегический менеджмент : учебник / под ред. А.Н.Петрова. – СПб. : Питер, 2008. – 496 с. 67. Сурин, А. В. Инновационный менеджмент : учебник для вузов / А.В. Сурин, О.П. Молчанова. – М. : Инфра-М, 2008. – 368 с. 68. Сухарев, О.С. Стратегия эффективного развития организации : учебник / О.С. Сухарев. – М. : Экзамен, 2008. – 208 с. 69. Теория организации : учебник / под ред. В.Г. Алиева. – М. : Экон о мика, 2005. – 431 с. 70. Титова, Н.Е. Маркетинг : уч еб. пособие / Н.Е. Титова. – М. : ВЛАДОС, 2003. – 349 с. 71. Товб, А.С. Менеджмент проектов в практике современных комп а ний : учебник / А.С. Товб, Г.Л. Ципес. – М. : Олимп-бизнес, 2006. – 304 с. 72. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент : учеб. пособие / А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. – 12 изд. ; пер. с англ. – М. : Вил ь ямс, 2006. – 928 с. 73. Управление организацией : учебник / под ред. А. Г. Поршн е ва, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. : Инфра-М, 2008. – 387 с. 74. Устав Общества с ограниченной ответственностью «Связь Ритейл» / утв. Е.В. Бабакаев. – Магнитогорск, 2009. – 22 с. 75. Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент: учебник для в у зов / Р.А. Фатхутдинов. – 6-е изд., испр. и доп. – СПб. : Питер, 2008. – 442 с. 76. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент : учебник для вузов / Р.А. Фатхутдинов. – М. : Дело, 2004. – 448 с. 77. Фатхутдинов, Р.А. Управление конкурентоспособностью организ а ции : Эксклюзивные технологии формирования стратегии повышения конк у рентоспособности организации : Теория, методика, практика : учеб. пособие / Р.А. Фатхутдинов. – М. : Эксмо, 2004. – 542 с. 78. Фатхутдинов, Р.А. Управленческие решения : учебник / Р.А. Фатхутдинов. – 6-е изд., перераб. и доп. – М. : Инфра-М, 2008.– 343 с. 79. Федосеев, В.Н. Управление персоналом организации : учеб. пос о бие / В.Н. Федосеев. – М. : Экзамен, 2003. – 366 с. 80. Финансовый менеджмент : Теория и практика : учебник / под ред. Е.С. Стояновой. – М. : Перспектива, 2003. – 652 с. 81. Шабаров, А.Б. Стратегии, модели и механизмы инновационной сф е ры региона : учеб. пособие / А.Б. Шабаров, А.В. Шевцов. – Тюмень : Ве к тор Бук, 2004. – 44 с. 82. Шевчук, Д. А. Стратегический менеджмент : учеб. пособие / Д.А. Шевчук. – М. : Феникс, 2006. – 176 с.
© Рефератбанк, 2002 - 2018