Оценка результативности труда персонала

СОДЕРЖАНИЕ: I. В ВЕДЕНИЕ - 3 II. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЕЙ и СПЕЦИАЛИСТОВ - 4 2.1. Критерии оценки результативности труда руководителей и специалист ов - 6 III. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ - 8 3.1. Методы оценки факторов результат ивности труда руководителей и спец иалистов 3.2. Методы оценки результативности труда персонала организаци и - 9 3.3. Аттестация кадров в организации - 12 IV. ЗАКЛЮЧЕНИЕ - 18 Использованная литература: - 19 I. ВВЕДЕНИЕ Осуществляемые в РФ экономиче ские реформы существенно изменили статус предприятия (организации) как основного звена народного хозяйства. Появились организации, наряду с ба зирующимися на государственной собственности, частные, смешанные, имею щие коллективную собственность. Рынок ставит организацию в принципиал ьно новые отношения с государственными организациями, с производствен ными и иными партнерами, работниками. Устанавливаются новые экономичес кие и правовые регуляторы. В связи с этим меняется и отношение к персонал у организаций, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организаций. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организаци и в целом, складывающейся из эффективности использования всех организа ционных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотру дники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любо й организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Одн ако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Оценка результативности труда – одн а из функций по управлению персоналом, направленная на определение уров ня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом. Он а характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена (организации). Конечно, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и воспри ниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности сис теме оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам. Д алее, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными т олько сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнар одование результатов создает напряженность в организации, способствуе т антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудни ков от подготовки и реализации плана устранения недостатков. Принятие с отрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки такж е являются условием ее эффективного функционирования. II. ОЦЕНКА Р ЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЕЙ и СПЕЦИАЛИСТОВ На показатели конечных результатов труда работников аппарата управлен ия, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов (табл .1). Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативност и труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времен и, т.к. повышает степень обоснованности, объективности и достоверности в ыводов оценивания. Табл.1. Классификация факторов, учитыва емых при проведении оценки результативности труда ФАКТОРЫ С ОДЕРЖАНИЕ ФАКТОРОВ Естественно-био логические: Пол Возраст Состояние здоровья Умственные способности Физические способности Климат Географическая среда Сезонность и др. Социально-экономические: Состояни е экономики Государственные требования, ограничения и законы в области труда и з/п Квалификация работников аппарата управления Мотивация труда Уровень жизни Уровень соц. защищенности и др. Технико-организационные: Характер решаемых задач Сложность труда Состояние организации производства и труда Условия труда Объем и качество получаемой информации Уровень использования научно-технических достижений и др. Социально-психологические: Отноше ние к труду Психофизиологическое состояние работника Моральный климат в коллективе и др. Рыночные: Развитие многоукладной экономики Развитие предпринимательства Уровень и объем приватизации Конкуренция Самостоятельный выбор системы оплаты труда Либерализация цен Акционирование организаций Инфляция Банкротство Безработица и др. В самом общем виде результат труда ра ботника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При эт ом важное практическое значение имеет правильное определение количест венных или качественных показателей, отражающих конечные цели организ ации или подразделения. Показатели, по которым оцениваются работники, называют критериями оценки. К ним относятся ка чество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результато в. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количе ство критериев, которые охватывали бы объемы работы (например, количеств о визитов, наносимых агентов по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки). Поэтому при выборе критериев оценки следует учитыва ть: 1. Для решения каких конкретн ых задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служеб ный рост, увольнение и т.п.) 2. Для какой категории и должн ости работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут диффе ренцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Как известно, выделяют три кате гории управленческих работников (служащих): руководители, специалисты и другие служащие. Работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают реш ение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения. В связи с разделением управленческого труда результат труда руководите ля , как правило, выражается через итоги производственно -хозяйственной или иной деятельности организации или подразделений (на пример, уровень оплаты труда , мотивир ованность персонала и т.п.) Результат труда специалистов опреде ляется, исходя из объема, полноты, качества своевременности выполнения з акрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, ос новные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитыва ть, что они: · Оказывают непосредственно е и решающее влияние на результат всей деятельности организации; · Их сравнительно немного (4-6); · Составляют по крайней мере 80% всех результатов; · Приводят к достижению целе й организации или подразделения. 2.1. Критерии оценк и результативности труда руководителей и специалистов В таблице ниже прив еден примерный перечень количественных показателей – критериев оценк и результативности труда по некоторым должностям руководителей и спец иалистов. Табл.2 Критерии оценки результативнос ти труда. ДОЛЖНОСТИ ПЕРЕЧЕНЬ ПОКАЗАТЕЛЕЙ – КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА Руко водитель организации Прибыль Рост прибыли Оборот капитала Доля на рынке Управляющий банком Объем кредитов и их динамика Рентабельность Качество кредитных операций Количество новых клиентов Линейные руководители (начальники производств, цехов, мастера) Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре Динамика объема производства Динамика производительности труда Снижение издержек производства Количество рекламаций и их динамика Удельный вес бракованных изделий и их динамика Величина простоев Потери от простоев Коэффициент текучести кадров Начальник финансового отдела Прибыль Оборачиваемость оборотных средств Уровень сверхнормативных запасов оборотных средств Руководитель службы управления персо налом Производительность труда и ее динамика Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции Удельный вес технически обоснованных норм Уровень з/п на единицу продукции и его динамика Количество вакантных мест Количество претендентов на одно вакантное место Показатели по обучению и повышению квалификации персонала Затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и динамика) Менеджер по персонал у Количество вакантных мест в организации Количество претендентов на одно вакантное место Коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям На практике при оценке результативности труда руковод ителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми , используются ко свенные , характеризующие факторы, влияющие на достижен ие результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативн ость работы, напряженность, интенсивность труда, качество труда и т.п. В от личие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки х арактеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим “ид еальным” представлениям о том, как следует выполнять должностные обяза нности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие кач ества должны быть проявлены в связи с этим. III. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 3.1. Методы оценки факторов результативности труда руководителей и специалистов Для оценки факторов результативности труда руководител ей и специалистов чаще всего используется бальный метод (хотя он также и спользуется и для оценки труда персонала). Например, при оценке сложности и качества труда интер претация баллов будет следующей: Табл.3 Пример балльной оценки сложности труда Степень сложности Оценка в баллах Выполненная работа по сл ожности: Существенно превышает должностную инструкцию Несколько превышает должностную инструкцию Соответствует должностной инструкции Несколько ниже, чем в должностной инструкции Существенно ниже, чем в должностной инструкции 5 4 3 2 1 Табл.4 Пример балльной оценки качества труда Степень качества Оценка в баллах Работа выполнена: На высоком уровне На хорошем уровне Удовлетворительно Ниже среднего уровня неудовлетворительно 5 4 3 2 1 Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении обязательных у словий: · Установление четких “стан дартов” результативности труда для каждой должности (рабочего места) и к ритериев ее оценки; · Предоставление полной и до стоверной информации оценщику о результативности труда работника; · Обсуждение результатов оц енки с работником; · Принятие решения по резуль татам оценки и документирование оценки. 3.2. Методы оценки результативности тру да персонала организации Табл.5 Основные методы оценки результативности труда Наименование метода Краткая характеристика метода. “ЗА” и “ПРОТИВ” Упра вление по целям О снован на оценке достижения работником целей, намеченных совместно рук оводителем и его подчиненным на конкретный период. Предусматривает сис тематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Требует ко личественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод! Используется для оценки руководителей и специалистов. Метод шкалы графического рейтинга Основан на простав лении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемо го работника: количество и качество работы, инициативность, надежность и др. Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко р азграниченные описания полноты проявления той или иной черты характер а. Вынужденный выбор Основан на отборе наиб олее характерных для данного работника характеристик (описаний), соотве тствующих эффективной и неэффективной работе. На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Описательный метод Оценщик описывает пре имущества и недостатки поведения работников по критериям: количество и качество работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графиче ской шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результ ативности труда Метод оценки по ре шающей ситуации О снован на использовании списка “правильного” и “неправильного” поведе ния работника в отдельных, так называемых “решающих” ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимо сти от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством , а не коллегами или подчиненными. Метод анкет и сравнительных анкет Включает в себя набор вопросов или описаний по ведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той ч ерты характера, которая по его мнению, присуща работнику, в противном слу чае – оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты д анного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и под чиненными. Метод шкалы рейтинг овых поведенческих установок Основан на использовании решающих ситуаций (5-6) из которых выводятся характеристики результативности труда (6-10). Оценщик прочитыва ет в анкете рейтинга описания характеристик какого-либо критерия и став ит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогос тоящий и трудоемкий метод! Хотя доступный и понятный работникам. Метод шкалы наблюден ия за поведением Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в ре шающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количеств о случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ра нее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат! Методы оценки (при ко торых сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства совре менных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, д ействующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время , этим методам присущ ряд недостатков , делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которы е функционируют в условиях глобальной конкуренции. Итак, посмотрим, так ли уж эффективны традиционные методы: · они сфокусированы на отдел ьном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получи ть высшую аттестационную оценку. · основываются исключительн о на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находит ся в положении “Я – Царь и Бог!” по отношению к подчиненному - он определя ет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнориру ется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, по дчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков. · ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы разви тия организации и сотрудника. Неудовлетворенность многих орг анизаций традиционными методами аттестации побудила начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответству ющих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в р азвитии нетрадиционных методов. Во-первых , новые методы аттестации рас сматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работн ика его коллегами и способность работать в группе. Так, например, некотор ые компании, широко использующие метод проектных временных коллективов , проводят аттестацию его членов п о завершении проекта, а не регулярно через определенные периоды времени (раз в год); Во-вторых , оценка отдельного сотрудни ка и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации; В-третьих , во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшни х функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Нетрадиционные методы аттестации начали распространя ться достаточно недавно, всего 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто на зывают экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широ кое применение и прочно утвердились в качестве “стандартных” методов о ценки персонала многих компаний. К числу таких методов, безусловно, отно сится “ 360 ° аттестация ”. При “360° аттестации” сотрудник оц енивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующи е заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компью тера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именн о - получение всесторонней оценки сотрудника . Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодол еть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование так же может создавать определенные проблемы для организации. Прежде вс его, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может ст ать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчин енными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, к оторый достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемо му человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому нов ые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и х орошо поняты всеми остальными сотрудниками организации. психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной атт естации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой д олжности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют доб иться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительн ые издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организа циях эти методы используются в основном для определения сотрудников с л идерским потенциалом - будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью п сихологических методов, получивших название Центров оценки потенциала Организации периодически оцен ивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и опр еделения потребностей профессионального развития. Регулярная и систем атическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотр удников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудни ков. Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации явля ется уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно с помощью профессиональных консультантов. Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отража ть ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней сре ды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней р абочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической стру ктурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные мето ды оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяюще йся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе сист емы Аттестаций необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карь еры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффе кта и избежать конфликтов и противоречий. 3.3. Аттестация кадров в организации Аттестация пре дставляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником с воих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным ру ководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу я вляется непрерывным процессом. В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудник ом, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и са мим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки к ак от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обуч ают своих работников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80% от подгот овки проводящего его руководителя и на 20% от аттестуемого сотрудника. С самого начала собеседования руководитель должен у становить контакт с сотрудником, обеспечивающий рабочую атмосферу доб рожелательного диалога. Этого можно достичь за счет тона приветствия, во просов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответам сотрудника, улыбки, непринужденной позы. Руководитель должен объяснить, что целью со беседования является улучшение результатов его работы, а не наказание з а промахи. Доброжелательный тон следует сохранять на протяжении всего с обеседования, постоянно демонстрируя сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность оказать помощь. Собственно аттестацию рекомендуется начать с обсуждения достижений со трудника, сосредоточиться на положительных результатах. При обсуждени и недостатков руководитель должен быть предельно конкретным, использо вать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудник а, сконцентрироваться на должностных обязанностях. Очень важно избегат ь критики ради критики и определять конкретные мероприятия по улучшени ю работы аттестуемого. Вынося общую оценку, руководитель должен тщатель но обосновать ее, предоставить сотруднику возможность высказать собст венное мнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную п ерепалку. Закончить аттестацию следует на положительной ноте, еще раз по дчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в е го развитии. В течение всего собеседования руководитель должен внимательно следить за состоянием аттестуемого и при необходимости вносить коррективы в собственные действия. Особое вн имание следует обратить на аттестацию молодых сотрудников, поскольку н егативный опыт первого аттестационного собеседования сохраняется в па мяти на многие годы. Соблюдая перечисленные выше п равила, руководитель сможет превратить собеседование в позитивный, ори ентированный на самосовершенствование диалог с сотрудником. Подчеркив ая положительные моменты в работе подчиненного и обсуждая перспективы его развития, руководитель мотивирует сотрудника на более производите льную работу. Предлагая помощь и разрабатывая вместе с сотрудником план действий, руководитель предоставляет в его распоряжение средства, необ ходимые для самосовершенствования. Приводя конкретные примеры как дос тижений, так и упущений подчиненного, руководитель демонстрирует свое у частие в развитии сотрудника и постоянное внимание к тому, чем тот заним ается. Для того, чтобы успешно провести аттестационное собеседование, руковод итель должен тщательно подготовиться к нему. Главными элементами подго товки являются: проведение взвешенной основанной на фактах оценки рабо ты сотрудника с учетом должностной инструкции и индивидуального плана на истекший период; осмысление плана развития сотрудника на следующий п ериод, продумывание детального плана проведения собеседования. Естест венно, что подготовиться к собеседованию в одночасье невозможно, для это го требуется внимание руководителя к работе своих сотрудников в течени е всего аттестационного периода. Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника состоит в оценке с обственной работы за истекший период (с использованием методов, предусм отренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следу ющий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему ру ководителю. Личный план сотрудника . Одним из результатов аттестационного собеседования является у тверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный перио д. Основное назначение плана - выработка “рецепта” для повышения эффекти вности работы сотрудника. Существует несколько форм таких планов, хотя н аиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время явл яются индивидуальный план развития и личные цели. Индивидуальный план развития представляет собой самооц енку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение т ого, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельно сти и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержи пункт о долгосрочном профессиональн ом развитии сотрудника, т.е. раз витии его карьеры. Личные цели (индивидуальный план) - эт о ограниченный набор ключевых для сотрудника задач на аттестационный п ериод. Установление личных целей является элементом системы управлени я посредством установки целей (МВО в английском сокращении), подробно ра ссматриваемой в следующем параграфе. Включаемые в личный план цели долж ны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в кото ром работает сотрудник. Для того, чтобы достичь этого, цели, намеченные ра ботником, обсуждаются им с руководителем. Результатом такого обсуждени я является согласованный личный план сотрудника, которым он руководств уется в течение аттестационного периода. Для проведения аттестации многие организации исполь зуют сегодня и индивидуальные планы развития, и личные цели. Первое дает возможность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост р аботника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и п редоставляет инструмент оценки их выполнения. Вне зависимости от того, какой метод планирования использует компания, результатом этого этапа долже н стать согласованный с руководителем план действий сотрудника на след ующий аттестационный период, включающий в себя сроки и методы оценки его выполнения. Текущий контроль . В течение всего аттестационного периода руко водитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за вып олнением индивидуального плана. Для этих целей руководитель может испо льзовать специальную форму регистрации достижений, позволяющую более объективно аттестовать сотрудника в конце периода и лучше подготовить ся к аттестационному собеседованию. Сотрудник также оценивает свою деятельность в течен ие всего периода и может использовать ту же форму регистрации достижени й, что и руководитель. Такая оценка необходима для внесения корректив в р аботу в течение аттестационного периода, разработки плана на следующий период, подготовки к аттестационному собеседованию. Обсуждение работы сотрудника в течение аттестацион ного периода . В течение аттестационн ого периода руководитель должен неформально оценивать работу своих по дчиненных, выполнение ими индивидуальных планов и должностных инструк ций, если это требуется, вносить корректировки в их поведение на рабочем месте, оказывать помощь. Руководитель должен находиться в постоянном ко нтакте со своими работниками, поддерживать с ними оперативную обратную связь, что способствует повышению эффективности их работы и значительн о облегчает процесс аттестации, позволяя избежать неприятных сюрпризо в и недоразумений. Аттестация сотрудника . Кульминацией аттестационного процесса является оценка выполн ения работником своих должностных обязанностей в течение аттестационн ого периода. Существует множество способов оценки, используемых соврем енными организациями, некоторые из которых рассматриваются ниже. Наиболее старым и самым распространенным методом атте стации является метод стандартных оценок . Руководитель заполняет специальную форму, оц енивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Табл.6 Форма аттестационного листа Вес Фактор Оценка Комментарий 30% Качество работы Аккуратность и тщательность в ра боте Соответствие стандартам качества 10% Планирование Способность разрабатывать и р еализовывать планы действий, адаптируя их к изменяющимся условиям 25% Организация Способность эффективно исполь зовать ресурсы и время для достижения результатов 15% Руководство/Лидер ство Способность мотивировать и рук оводить людьми, устанавливать стандарты, оценивать работу подчиненных и способствовать ее улучшению 10% Коммуникация Способность эффективно взаимо действовать с людьми, ясно выражаясь в устной и письменной форме 10% Отношение к работе Ответственность, способность р аботать с большой нагрузкой Итоговая оценка Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступност ью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительны х затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода такж е обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников. Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предпола гает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он д олжен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудни ка, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные в заимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работ ника, что может повлиять на качество оценки. Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствов али метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специа листом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу атт естуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная форма представл яется на утверждение руководителю, который может внести в нее свои корре ктивы. При использовании этого метода аттестации повышается степень об ъективности оценки за счет использования профессионального консульта нта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри орга низации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же челов еком. Работники, как правило, положительно относятся к привлечению специалис тов по человеческим ресурсам к заполнению аттестационной формы, видя в э том средство повышения объективности оценки и защиты от произвола руко водителя. В тоже время, и при данном методе не удается полностью преодоле ть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оц енки по-прежнему служит один человек - непосредственный начальник аттес туемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный мето д достаточно дорогим и сложным для широкого применения в организации. Чтобы преодолеть второй недостаток метода стандартных оценок многие о рганизации используют не одну, а несколько стандартных форм, создаваемы х с учетом особенностей различных профессиональных групп Так, в америка нской транснациональной корпорации используются четыре стандартные ф ормы: одна для аттестации высших руководителей, вторая для руководителе й среднего звена и специалистов, третья для бригадиров и техников, четве ртая для рабочих Другой подход к аттестации - сравните льные методы . При их использовании руководитель сравни вает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами дру гих. При ранжировании руководитель “выстраивает” своих сотрудников в у словную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестац ионный период. При распределении все сотрудники классифицируются по гр уппам - например, 10% лучших, 10% худших и т.д. Сравнительные методы являются очень простым способо м аттестации сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их резуль таты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области ко мпенсации. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотру дников подразделения между собой является достаточно жесткой формой о ценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подра зделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов ср авнительных оценок относительно ограничено. IV. ЗАКЛЮЧЕ НИЕ В данной контрольной работе я рассмотрела некоторые особенности используемых методов оценки резуль тативности труда персонала организации (предприятия). Конечно, здесь пре дставлены далеко не все методы, применяемые в настоящее время на практик е. Но и по ним можно судить об эффективности системы оценки результатов т рудовой деятельности. Итак, мы выяснили, что традиционн ые методы оценки эффективны в крупных иерархических организациях, дейс твующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. Хотя, в тоже вре мя, этим методам присущ ряд недостатков , делающих их неадекватными для современных динамичных компаний , которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Нетрадиционные методы в отличие от традиционных бол ее эффективны и приемлемы для различных типов организаций, потому что на целены не на организацию в целом, а конкретно на работника (подразделени е, отдел) и оценивают проделанную работу не за периоды времени, а по выполн ении поставленной задачи (цели). Использованная литература: 3. “Управление персон алом организации” под ред. А.Я.Кибанова, учебник для ВУЗов; Москва, изд-во “ Инфра-М”; 4. Е.В.Шекшня “Управление персон алом современной организации”, учебник; Москва, изд-во “Интел-Синтез”, 1996