Модели принятия решений

Введен ие 3 ГЛАВА 1. Природа процесса принятия решений 5 1.1 Орган изационные решения 5 1.2 К омпромиссы 7 1.3. Ро ль руководителя в процессе принятия решений 7 1.4 Под ходы к принятию решений 9 ГЛАВ А 2. Моделирование 11 Что так ое модель 11 Необхо димость моделирования 11 Типы мо делей 13 ФИЗИЧЕ СКАЯ МОДЕЛЬ. 13 АНАЛОГ ОВАЯ МОДЕЛЬ. 14 МАТЕМА ТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ. 14 Процес с построения модели 15 ПОСТАН ОВКА ЗАДАЧИ. 15 ПОСТРО ЕНИЕ МОДЕЛИ. 16 ПРОВЕР КА МОДЕЛИ НА ДОСТОВЕРНОСТЬ. 17 ПРИМЕН ЕНИЕ МОДЕЛИ. 18 ОБНОВЛ ЕНИЕ МОДЕЛИ. 18 Общие п роблемы моделирования 19 НЕДОСТ ОВЕРНЫЕ ИСХОДНЫЕ ДОПУЩЕНИЯ. 19 ИНФОРМ АЦИОННЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ. 20 СТРАХ П ОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ. 20 СЛАБОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ НА ПРАКТИКЕ. 21 ЧРЕЗМЕ РНАЯ СТОИМОСТЬ. 21 Обзор м оделей науки управления 21 ТЕОРИЯ ИГР. 22 МОДЕЛИ ТЕОРИИ ОЧЕРЕДЕЙ. 23 МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ. 24 МОДЕЛЬ ЛИНЕЙНОГО ПРОГРАММИРОВАНИЯ 25 ИМИТАЦ ИОННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ. 25 ГЛАВА 3. Практическая часть. 26 №1. Хара ктеристика процесса принятия управленческих решений в отделении Сберб анка РФ 26 №2. Расс мотрим процесс подготовки, принятия и реализации решения на примере ОАО НТМК. 27 Заключ ение 32 Список используемой литературы 34 Введение Данна я работа носит название «Модели принятия решений». Актуальность данной работы очевидна. Принятие решений является важнейшей функцией управле ния, успешное осуществление которой обеспечивает достижение организац ией ее целей. Из-за неумения качественно и рационально осуществлять этот процесс, из-за отсутствия в организации механизма его осуществления, те хнологии, страдает большинство фирм и предприятий, государственных учр еждений и органов. Успех организации, в какой бы сфере она ни функциониро вала, во многом зависит от этого, а тем более в России, где большинство орг анизаций проходят первые этапы своего развития и очень важно какую техн ологию решения проблем они выработают. Тема работы охватывает широкий к руг внутриорганизационных процессов, однако, внимание в большей степен и будет скоординировано на понятии технологии процесса. Круг вопросов, относящихся к термину «решение», достаточно велик, что де лает невозможным их полное рассмотрение в рамках данной работы. Основно е внимание будет уделено термину «управленческое решение». В настоящей работе решение рассматривается и как процесс, и как продукт процесса. Объектом исследования выступает управленческая деятельность (точнее т о, чем она является в реальности) – система управления (включая все ее под системы). Предметом исследования является непосредственно процесс принятия реш ений с технологической точки зрения, то есть, как совокупность поэтапно применяемых процедур и методов по выработке и реализации решений. Цель данного исследования заключается в том, чтобы рассмотреть этапы пр оцесса подготовки, принятия и реализации решения с точки зрения различн ых подходов к объяснению этого процесса, дать сравнительную характерис тику методов этих подходов. В рамках каждого подхода можно выделить опре деленную совокупность последовательно применяемых приемов и методов, этапов и процедур, имеющих прямые и обратные связи, которую мы и называем технологией. В данном контексте термины «подход» и «технология» в опред еленном смысле являются синонимами. В исследовании выдвигается следующая гипотеза: не смотря на многообраз ие методов и способов принятия решений, не может существовать единствен ная, лучшая технология осуществления этого процесса. ГЛАВА 1. Природа процесса принятия решений 1.1 Организационные р ешения Для более четкого понимания процес са принятия решений подробнее рассмотрим всеобщность принятия решений , органической взаимосвязью руководителя с процессом управления и неко торыми характеристиками организационных решений. Принятие решений отражается на всех аспектах управления. Принятие реше ний – часть каждодневной работы управляющего. Пос кольку характер работы менеджера зависит от уровн я управления, на котором он находится, существуют и различия и в характер е решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не мене е, все эти роли периодически исполняет каждый менед жер. Решение – это выбор альтернативы. По сути дела – это ответ на ряд вопросов. В наше сложное время многие альт ернативы находятся в руках у менеджеров, и, чтобы сформулировать цель пе ред группой людей и добиться ее выполнения необходимо дать ответы на мно гочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с нескольк ими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь. Введем некоторые понятия. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленн ые занимаемой им должностью. Цель организационного решения – обеспече ние движения к поставленным перед организацией задачам, поэтому наибол ее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной ц ели. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения – результат реализации определенной последовательн ости шагов или действий, подобных тем, что принимаются при решении матем атического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив огранич ено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организ ацией. Определив, каким должно быть решени е, руководство снижает вероятность ошибки. Руководство зачастую програ ммирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярнос тью. В административных органах сущес твуют организационные системы решения сложных проблем выбора, которые состоят из утвержденных правил сбора и анализа информации (обычно со сро ками), порядка рассмотрения вариантов, из согласования и утверждения. Та к, например, организационная система подготовки пятилетнего плана мини стерства или ведомства может включать в себя: получение директивных ука заний от вышестоящего органа, разработку прогнозов, сбор предложений от организаций, обсуждение предложений специальными комиссиями или научн ыми совета ми, окончательное утверждение предложений комиссий. Во многи х случаях организационные системы решения проблем выбора возни кают на основе опыта решения подобных задач в прошлом. Р ассматривая эти системы с формальной стороны, след ует отметить, что они предусматривают необходимые этапы обсуждения про блем, привлечение компетентных экспертов, сбор информации для лица, прин имающего решение. Незапрограммированные решения . Решения этого типа требуются в ситуациях, которы е в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкр етную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разра ботать определенную процедуру принятия решения. К числу незапрограмми рованных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру у правленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каж дой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированным и решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В т о же время руководитель располагает множеством вариантов выбора. На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммир ованными или незапрограммированными в чистом виде. Почти все решения ок азываются где-то между крайними вариантами. Немногие запрограммирован ные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, прин имающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбо ра методология принятия запрограммированных решений может быть полезн а. 1.2 Компромиссы Важно отметить, что практически в о всех случаях для руководителя было бы затруднительным, если вообще воз можным, принятие решения, н е имеющего отрицательных последствий. Поэтому необходимо учитывать во зможные последствия управленческого решения для всех частей организац ии. Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, чт о выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значитель ные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно пр едставляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. Вс тречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом н аилучшего решения будет одно только благо. Встречаются такие ситуации, в которых отказ от выбора будет хорошим решением. Например, если дополнит ельная информация должна вскоре поступить, а время не является критичес ким фактором, может будет лучше не принимать решение немедленно. 1.3. Роль руководителя в п роцессе принятия решений Можно выделить четыре основные фун кции руководителя в этом процессе: 1. Руководитель должен управлять процессом выработ ки решения; 2. Руководитель выдвигает задачу для решения, участв ует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно оп ределить и поставить задачу – важнейшая его обязанность, творческая ча сть его работы. 3. Руководитель выполняет сложную работу по самому п ринятию решения. 4. Руководитель организует выполнение решения. Можно выделить два основных типа работников, участ вующих в процессе подготовки и принятия решения: аналитики (системные) и собственно руководители. Большинство руководителей в процессе совмест ной работы с аналитиками над постановкой задачи обнаруживают такие про блемы и возможности, о существовании которых не было известно ни тем, ни д ругим. Как правило, аналитики добиваются ясной, логически стройной, по возможности математической постановки задачи. Однако така я постановка в глазах руководителя может казаться плохо приспособленн ой к сфере его деятельности. Со своей стороны аналитик склонен недооцени вать роль интуиции и прошлого опыта, он склонен заострять внимание скоре е на выборе и применении методов обоснования решений, нежели на целесооб разности и эффективности их использования. Руководитель должен приним ать решения, опираясь на варианты, проработанные аналитиками, среди кото рых выбрать оптимальный чаще всего сложно. Интуиция же руководителя дол жна использоваться в дополнение, а не как замена результатов работы анал итиков. Аналитики рассматривают принятие решения как само стоятельный процесс, для руководителей же принятие решения является ли шь частью всего процесса управления, где необходимо учитывать и объекти вные, и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы. Руков одитель выбирает единственный вариант решения из предлагаемых аналити ками. Он должен вовремя получить данные анализа, пусть даже неполные. Не п ринятое вовремя решение – более грубая, чреватая более тяжкими последс твиями ошибка, чем решение принятое, но имеющее ошибки. Всегда есть какой-то оптимум, некоторая точка, до которой надо вести иссл едование и после которой пора воспользоваться его плодами, принять реше ние. Выбрать этот момент, уловить его не раньше и не позже – это уже дело, к оторое требует иного подхода, иной подготовки и иных качеств, чем те, кото рые характерны для специалиста-аналитика. Решение является непосредст венным продуктом труда руководителя любого уровня и ранга. 1. 4 Подходы к принятию решений Рассматривая процессы принятия решений, следует учесть два момента. Первый – принимать решения сравнит ельно легко, но трудно принять хорошее решение. Второй состоит в том, что п ринятие решений – психологический процесс. Известно всем, что человече ское поведение не всегда логично, иногда нами движет логика, иногда чувс тва. Поэтому способы, используемые руководителем для принятия решений в арьируют от спонтанных до высокологичных. Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категори и, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, осн ованный на суждениях или рациональный характер. ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. То , что мы называем «озарением» или «шестым чувством», и есть интуитивные р ешения. Согласно одному исследованию деятельности менеджеров высшего звена 80% опрошенных руководителей заявили, что обнаружили у себя наличие какой-то конкретной серьезной проблемы лишь благодаря «неформальному обмену информацией и интуиции» . В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. М енеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непрех одящей случайностью. С точ ки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложен ия логики невысоки. РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ. Это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в схо дных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, к оторая принесла успех в прошлом. Суждение, как основа организационного решения , полезно, поскольку многие ситуации в организация х имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое реш ение может срабатывать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинст во запрограммированных решений. Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющег о, она обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизн а его принятия. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недо статочно для принятия решений, когда ситуация уникальна или очень сложн а. Суждение нельзя соотнести с ситуацией, которая, в самом деле, нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. В сложной ситуации суждение может о казаться плохим, так как факторов, которые необходимо учесть, слишком мн ого для «невооруженного» человеческого разума, и он не в состоянии их все охватить и сопоставить. Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на п оследний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их п режним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить нов ую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем зна комые варианты выбора. Еще один важный момент, что руководитель, чрезмер но приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно и бесс ознательно избегать использования возможностей вторжения в новые обла сти, а такая боязнь новых сфер деятельности может окончиться катастрофо й. Адаптация к новому и сложному, очевидно никогда не будет простым делом. Н ельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. О днако во многих случаях руко водитель может существенно повысить вероятность правильного выбора, п одходя к решению рационально. РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ. Главное различие между решениями рациональными и основанными на суждениях в том, что первые не зависят от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитиче ского про цесса. ГЛАВА 2. Моделирование Что такое модель Хотя некоторые модели, использ уемые наукой управления, настолько сложны, что без компьютера обойтись н евозможно, концепция моделирования проста. По определению Шеннона: “МОД ЕЛЬ — это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отл ичной от самой целостности”. Схема организации, к примеру, это и есть моде ль, представляющая ее структуру. Все теории управления, описанные в данн ой книге, суть модели работы организации или какой-либо ее подсистемы. Вы скоро убедитесь, что существует много других примеров моделей, с которым и вы уже знакомы. Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизне нной ситуации, к которой она применяется. Поскольку форма модели менее с ложна, а не относящиеся к делу данные, затуманивающие проблему в реально й жизни, устраняются, модель зачастую повышает способность руководител я к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем. Модель также помо гает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опыто м и суждениями экспертов. Необходимость модел ирования Существует ряд причин, обуслов ливающих использование модели вместо попыток прямого взаимодействия с реальным миром. К ним относятся естественная сложность многих организа ционных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной ж изни, даже когда они необходимы, и ориентация руководства на будущее. СЛОЖНОСТЬ. Как все школы управления, наука управления стремится быть пол езной в разрешении организационных проблем реального мира. Может показ аться странным, что возможности человека повышаются при взаимодействи и с реальностью с помощью ее модели. Но это так, поскольку реальный мир орг анизации исключительно сложен и фактическое число переменных, относящ ихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любог о человека, и постичь его м ожно, упростив реальный мир с помощью моделирования. ЭКСПЕРИМЕНТИРОВАНИЕ. Встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернат ивные варианты решения пробле мы. Конечно, руководите ли фирмы были бы не правы, если бы вложили миллионы долларов в новое изделие, сначала не установив экспериментально, что он о будет функционировать как намечено, и, вероятно, будет принято потреби телями. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и дол жны быть выполнены. Когда фирма “Боинг” проектирует новый самолет, “Нисс ан” — новый автомобиль, “Ай Би Эм” — новую модель компьютера, они всегда изготавливают образец, проверяют его в реальных условиях и только потом начинают полномасштабное производство. Но прямое экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени. Представьте, сколько стоил б ы автомобиль ? и как мало было бы в нем нововведений ? Если бы фирма “Дженерал Моторс” в сам ом деле, изготавливала и испытывала каждую из тысяч деталей, придуманных инженерами фирмы ради потенциальных усовершенствований. И здесь на пом ощь приходят модели. Существуют бесчисленные критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни. К примеру, когда фирма “Фольксваген” решила построить производственное предприятие в С ША, ей пришлось выбирать место с достаточным обеспечением рабочей силой , благоприятными условиями налогообложения и экономически подходящее с точки зрения приемки необходимых материалов и отгрузки готовых автом обилей. Ей пришлось, затем определять последовательность сборки многих тысяч деталей модели “Рэббит”, выяснять, какие детали завод мог бы произ водить сам, а какие покупать, устанавливать необходимые уровни запасов к аждой детали. Ясно, что фирма не могла решить эти проблемы, построив в поря дке эксперимента в каждом возможном месте по заводу, да еще и по нескольк им проектам. ОРИЕНТАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ НА БУДУЩЕЕ. Невозможно наблюдать явление, которо е еще не существует , и может быт ь , никогда не состоится, как и пр оводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рас сматривать только реальное и осязаемое, и это, в конечном счете, должно вы разиться в их повороте к ч ему-то видимому. Моделирован ие - единственный к настоящему времени системати зированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальны е последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно срав нивать. Как указывает Дэвид Б. Херц: “Руководитель должен выбрать лучшую из имеющихся альтернатив, чтобы ра спределить свои ресурсы, установить для себя и других последовательнос ть действий, привлечь новых люден и материальные ресурсы. Для этого ему н ужно довериться некоторым описаниям особенностей и стабильности среды , в которой проявятся последствия решений, как в краткой, так и долгосрочной перспективе. Он должен представлять всю неопределенность такой среды, которая является однов ременно неизбежной и непредсказуемой”. Модели науки управления в наибольшей мере приспособлены к этим целям и к ак мощное аналитическое средство позволяют преодолевать множество про блем, связанных с принятием решений в сложных ситуациях. Типы моделей Прежде чем рассматривать широк о используемые современными организациями модели и задачи, для решения которых они наиболее пригодны, необходимо вкратце описать три базовых т ипа моделей. Речь идет о физических, аналоговых и математических моделях . ФИЗИЧЕСКАЯ МОДЕЛ Ь. Физическая модель представляе т то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Как указывает Шеннон: “Отличительная характеристи ка физической (называемой иногда “портретной”) модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность”. Примеры физической модели — синька чертежа завода, его уменьшенная фак тическая модель, уменьшенный в определенном масштабе чертеж проектиро вщика. Такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помога ет установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместить ся в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы, например, размещение дверей, ускоряющее движение людей и матер иалов. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают ф изические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы провери ть определенные характеристики типа аэродинамического сопротивления. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатывае мому новому автомобилю или самолету, но при этом стоит она много меньше н астоящего. Подобным образом строительная компания всегда строит миниа тюрную модель, прежде чем начать строительство производственного или а дминистративного корпуса или склада. АНАЛОГОВАЯ МОДЕЛ Ь. Аналоговая модель представляе т исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, н о не выглядит как таковой. Другой пример аналоговой модели — организаци онная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии легко представить се бе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективны й способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупн ой организации, чем, скажем, составление перечня взаимосвязей всех работ ников. МАТЕМАТИЧЕСКАЯ М ОДЕЛЬ. В математической модели, назыв аемой также символической, используются символы для описания свойств и ли характеристик объекта или события. Пример математической модели и ан алитической ее силы как средства, помогающего нам понимать исключитель но сложные проблемы, — известная формула Эйнштейна Е = mс2. Если бы Эйнштей н не смог построить эту математическую модель, в которой символы заменяю т реальность, маловероятно, чтобы у физиков появилась даже отдаленная ид ея о взаимосвязи материи и энергии. Вероятно, математические модели отно сятся к типу моделей, чаще всего используемых при пр ин ятии организационных решений. Процесс построения модели Построение модели, как и управл ение, является процессом. Основные этапы процесса — постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ И. Первый и наиболее важный этап п остроения модели, способный обеспечить правильное решение управленчес кой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное использование мат ематики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована. Согласно Шеннону: “Альберт Эйнштейн однаж ды сказал, что правильная постановка задачи важнее даже, чем ее решение. Д ля нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, в чем она состоит. Как ни просто и прозрачно данное утверждение, чересчур многие специалисты в науке управления игнорируют очевидное. Миллионы д олларов расходуются ежегодно на поиск элегантных и глубокомысленных о тветов на неверно поставленные вопросы”. Рассматривая эту тему, Чарлз Дж. Хитч, работавший ранее в министерстве об ороны, указывает: “По опыту знаю, что самое трудное для специалиста по сис темному анализу — не техника анализа. По сути дела, методы, используемые нами в бюро министра обороны, как правило, просты и старомодны. Полезного и продуктивного аналитика отличает умение сформулировать (спроектиров ать) задачу”. Далее, из того только, что руководитель осведомлен о наличии проблемы, во все не следует факт идентификации истинной проблемы. Руководитель обяз ан уметь отличать симптомы от причин. Рассмотрим для примера фармацевти ческую компанию, получающую множество жалоб от аптек из-за задержек с вы полнением их заказов. Истинная проблема, как оказалось, не в этой задержк е. Изучение вопроса показало, что заказы задерживаются из-за производств енных затруднений на трех химических предприятиях фирмы. Это было вызва но нехваткой исходных химических реагентов и запасных частей к оборудо ванию, что в свою очередь было обусловлено некачественным прогнозирова нием потребности в материалах и запасных частях. ПОСТРОЕНИЕ МОДЕЛ И. После правильной постановки за дачи следующим этапом процесса предусмотрено построение модели. Разра ботчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Если продолжить прив еденный выше пример, нужная выходная информация должна представлять то чные нормативы времени и количества подлежащих заказу исходных матери алов и запасных частей. В дополнение к установлению главных целей, специалист по науке управлен ия должен определить — какая информация требуется для построения моде ли, удовлетворяющей этим целям и выдающей на выходе нужные сведения. В на шем случае необходимой информацией будет точный прогноз потребности п о каждому исходному реагенту, сведения о характере закупаемых материал ов в каждом виде продукции, ожидаемой долговечности деталей оборудован ия, сроке службы каждой детали и т.п. Может случиться, часто с известной долей вероятности, что эта необходима я информация разбросана по многим источникам. К другим факторам, требующим учета при построении модели, следует отнест и расходы и реакцию людей. Модель, которая стоит больше, чем вся задача, тр ебующая решения с помощью модели, конечно, не внесет никакого вклада в пр иближение к целям организации. Подобным образом, излишне сложная модель может быть воспринята конечными пользователями как угроза и отвергнут а ими. Таким образом, для построения эффективной модели руководителям и специалистам по науке управления следует работать вместе, взаимно увяз ывая потребности каждой стороны. Школа научного управления признает эт и потенциальные проблемы. ПРОВЕРКА МОДЕЛИ Н А ДОСТОВЕРНОСТЬ. После построения модели ее сле дует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист п о науке управления должен установить — все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Это, конечно, может оказаться непро стым делом, если задача сложна. Проверка многих моделей управления показ ала, что они несовершенны, поскольку не охватывают всех релевантных пере менных. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее п отенциал как средства оказания помощи руководителю в принятии хорошег о решения, если предположить, что модель не слишком сложна в использован ии. Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководств у совладать с проблемой. Продолжим наш пример. Если бы модель для фармацевтической фирмы действи тельно снабдила руководство достоверной информацией о том, как часто и в каких количествах следует заказывать материалы и запасные части, ее мож но было считать полезной, поскольку выходная информация позволила бы ру ководству принять эффективные корректирующие меры в отношении задерже к поставок. Хороший способ проверки модели заключается в опробовании ее на ситуаци и из прошлого. Фармацевтическая фирма могла бы приложить свою модель к р азрешению проблемы запасов за последние три года. Если модель точна, реш ение проблемы запасов с использованием конкретных количественных и вр еменных показателей должно выявить конкретные причины, приведшие к зад ержкам. Руководство могло бы также определить, смогла ли полученная на м одели информация (если ее удалось бы получить) помочь в разрешении произ водственных трудностей и ликвидации задержек. ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛ И. После проверки на достоверност ь модель готова к использованию. Как говорит Шеннон, ни одну модель науки управления “нельзя считать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята и не применена на практике” . Это кажется очевидным, но зачастую ок азывается одним из самых тревожных моментов построения модели. Согласн о одному обследованию отделов, анализирующих операции на корпоративно м уровне, лишь около 60% моделей науки управления были использованы в полно й или почти полной мере. В других обследованиях также установлено, что фи нансовые руководители американских корпораций и западноевропейские у правляющие маркетингом недостаточно широко используют модели для прин ятия решений . Основная при чина недоиспользования моделей руководителями, которые должны их прим енять, возможно, заключает ся в том, что они их опасаются или не понимают. Если модели науки управления создаются специалистами штабных служб (а т ак обычно и бывает), линейные руководители, для которых они предназначен ы, должны принимать участие в постановке задачи и установлении требован ий по информации, получаемой из модели. Согласно исследованиям, когда эт о имеет место, применение моделей увеличивается на 50%. Кроме того, таких ру ководителей следует научить использовать модели, объяснив среди проче го, как модель функционирует, каковы ее потенциальные возможности и огра ничения. ОБНОВЛЕНИЕ МОДЕЛ И. Даже если применение модели ок азалось успешным, почти наверняка она потребует обновления. Руководств о может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны доп олнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на критерии принятия решений, модель необходимо соответству ющим образом модифицировать. Аналогичным образом, изменение во внешнем окружении — например, появление новых потребителей, поставщиков или те хнологии — может обесценить допущения и исходную информацию, на которы х основывалась модель при построении. Общие проблемы моде лирования Как все средства и методы, модел и науки управления могут привести к ошибкам. Эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей. Наиболее част о встречающиеся — недостоверные исходные допущения, ограниченные воз можности получения нужной информации, страхи пользователя, слабое испо льзование на практике, чрезмерно высокая стоимость. НЕДОСТОВЕРНЫЕ ИСХ ОДНЫЕ ДОПУЩЕНИЯ. Любая модель опирается на неко торые исходные допущения или предпосылки. Это могут быть поддающиеся оц енке предпосылки, например, что расходы на рабочую силу в следующие шест ь месяцев составят 200 тыс. долл. Такие предположения можно объективно пров ерить и просчитать. Вероятность того, что они точны, будет высока. Некотор ые предпосылки не поддаются оценке и не могут быть объективно проверены . Предположение о росте сбыта в будущем году на 10% — пример допущения, не по ддающегося проверке. Никто не знает наверняка, произойдет ли это действи тельно. Поскольку такие предпосылки являются основой модели, точность п оследней зависит от точности предпосылок. Модель нельзя использовать д ля прогнозирования, например, потребности в запасах, если неточны прогно зы сбыта на предстоящий период. В дополнение к допущениям по поводу компонентов модели, руководитель фо рмулирует предпосылки относительно взаимосвязей внутри нее. К примеру, модель, предназначенная помочь в решении о том, сколько галлонов краски разных типов следует производить, должна, вероятно, включать допущение о тносительно зависимости между продажной ценой и прибылью, а также стоим остью материалов и рабочей силы. Точность модели зависит также от точнос ти этих взаимосвязей. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ОГ РАНИЧЕНИЯ. Основная причина недостоверно сти предпосылок и других затруднений — это ограниченные возможности в получении нужной информации, которые влияют и на построение, и на исполь зование моделей. Точность модели определяется точностью информации по проблеме. Если ситуация исключительно сложна, специалист по науке управ ления может быть не в состоянии получить информацию по всем релевантным факторам или встроить ее в модель. Если внешняя среда подвижна, информац ию о ней следует обновлять быстро, но это может быть нереализуемым или не практичным. Иногда при построении модели могут быть проигнорированы существенные аспекты, поскольку они не поддаются измерению. Например, модель определе ния эффективности новой технологии будет некорректной, если в нее встро ена только информация о снижении издержек в соответствии с увеличением специализации. Если рабочим не нравится новый процесс, то рост издержек по причине прогулов, высокая текучесть кадров и заторы на производствен ных линиях могут помешать приросту производительности. В общем, построение модели наиболее затруднительно в условиях неопреде ленности. Когда необходимая информация настолько неопределенна, что ее трудно получить, исходя из критерия объективности, руководителю, возмож но, целесообразнее положиться на свой опыт, способность к суждению, инту ицию и помощь консультантов. СТРАХ ПОЛЬЗОВАТЕЛ ЕЙ. Модель нельзя считать эффектив ной, если ею не пользуются. Основная причина не использования модели заключается в том, что руководител и, которым она предназначена, могут не вполне понимать получаемые с помо щью модели результаты и потому боятся ее применять. Опрос журналом “Форч ун” вице-президентов по производству из 500 фирм подтвердил, что основное п репятствие для использования моделей науки управления вице-президенто м — это недостаток у них знаний в этой области. Группа исследователей пришла к выводу, что для борьбы с этим возможным с трахом специалистам по количественным методам анализа следует значите льно больше своего времени уделять ознакомлению руководителей с возмо жностями и порядком использования моделей. Руководители должны быть по дготовлены к применению моделей, а высшему руководству следует подчерк ивать, насколько значительно успех организации зависит от моделей и как они повышают способность руководителей эффективно планировать и контр олировать работу организации. СЛАБОЕ ИСПОЛЬЗОВА НИЕ НА ПРАКТИКЕ. Согласно ряду исследований уро вень методов моделирования в рамках науки управления превосходит уров ень использования моделей. Как указывалось выше, одна из причин такого п оложения дел — страх. Другие причины — это недостаток знаний и сопроти вление переменам. Данная проблема подкрепляет желательность того, чтоб ы на стадии построения модели штабные специалисты привлекали к этому де лу пользователей. Когда люди имеют возможность обсудить и лучше понять в опрос, метод или предполагаемое изменение, их сопротивление обычно сниж ается. ЧРЕЗМЕРНАЯ СТОИМО СТЬ. Выгоды от использования модели , как и других методов управления, должны с избытком оправдывать ее стоим ость. При установлении издержек на моделирование руководству следует у читывать затраты времени руководителей высшего и низшего уровней на по строение модели и сбор информации, расходы и время на обучение, стоимост ь обработки и хранения информации. Обзор моделей науки управления Число всевозможных конкретных моделей науки управления почти так же велико, как и число проблем, для раз решения которых они были разработаны. Ниже следует общее описание некот орых наиболее распространенных типов. Наша цель состоит не в объяснении способов их использования, а в том, чтобы помочь вам лучше понять возможн ости таких моделей и разновидности решений, для которых они предназначе ны. Это понимание даст вам возможность эффективнее обмениваться информ ацией по вашей проблеме со штабными специалистами и расширить представ ление о том, как предлагаемые ими модели и методы могут помочь в принятии решений. ТЕОРИЯ ИГР. Одна из важнейших переменных, о т которой зависит успех организации, — конкурентоспособность. Очевидн о, способность прогнозировать действия конкурентов означает преимущес тво для любой организации. ТЕОРИЯ ИГР — метод моделирования оценки возд ействия принятого решения на конкурентов. Теорию игр изначально разработали военные с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели исп ользуются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, но вые кампании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживани я, модификацию и освоение новой продукции. Если, например, с помощью теори и игр руководство устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сде лают того же, оно, вероятно, должно отказаться от этого шага, чтобы не попа сть в невыгодное положение в конкурентной борьбе. Теория игр используется не так часто, как другие описываемые здесь модел и. К сожалению, ситуации реального мира зачастую очень сложны и настольк о быстро изменяются, что невозможно точно спрогнозировать, как отреагир уют конкуренты на изменение тактики фирмы. Тем не менее, теория игр полез на, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета фактор ы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Эта информ ация важна, поскольку позволяет руководству учесть дополнительные пер еменные или факторы, могущие повлиять на ситуацию, и тем самым повышает э ффективность решения. МОДЕЛИ ТЕОРИИ ОЧЕ РЕДЕЙ. Модель теории очередей или мод ель оптимального обслуживания используется для определения оптимальн ого числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. К ситуа циям, в которых модели теории очередей могут быть полезны, можно отнести звонки людей в авиакомпанию для резервирования места и получения инфор мации, ожидание в очереди на машинную обработку данных, мастеров по ремо нту оборудования, очередь грузовиков под разгрузку на склад, ожидание кл иентами банка свободного кассира. Если, например, клиентам приходится сл ишком долго ждать кассира, они могут решить перенести свои счета в друго й банк. Подобным образом, если грузовикам приходится слишком долго дожид аться разгрузки, они не смогут выполнить столько по ездок за день, сколько положено. Таким образом, при нципиальная проблема заключается в уравновешивании расходов на дополн ительные каналы обслуживания (больше людей для разгрузки грузовиков, бо льше кассиров, больше клерков, занимающихся предварительной продажей б илетов на самолеты) и потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального (грузовики не могут сделать лишнюю остановку из-за задержек под разгруз кой, потребители уходят в другой банк или обращаются к другой авиакомпан ии из-за медленного обслуживания). Согласно Доналду Р. Плейну и Гэри Э. Кохенбергеру: “Основная причина недостатка в каналах обслуживания заключается в кра ткосрочных изменениях частоты обращения потребителей за обслуживание м, а также времени обслуживания. Это ведет к избыточной пропускной спосо бности в определенные моменты времени и появлению очередей в другие, хот я пропускная способность могла бы быть достаточной, если бы осуществлял ся полный контроль за поступлением требований и можно было бы построить соответствующий график”. Модели очередей снабжают руководство инструментом определения оптима льного числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбал ансировать издержки в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества. МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ. Модель управления запасами исп ользуется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их ко личества, а также массы готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек н а производстве и в сбыте. Для сухой очистки требуется поставка необходим ого количества химикатов, для больницы — лекарств, для производственно й фирмы — сырья и деталей, а также определенный задел незавершенного пр оизводства и запас готовой продукции. Цель данной модели — сведение к минимуму отрицательных последствий на копления запасов, что выражается в определенных издержках. Эти издержки бывают трех основных видов: на размещение заказов, на хранение, а также по тери, связанные с недостаточным уровнем запасов. Последние имеют место п ри исчерпании запасов. В этом случае продажа готовой продукции или предо ставление обслуживания становятся невозможными, а также возникают пот ери от простоя производственных линий, в частности, в связи с необходимо стью оплаты труда работников, хотя они не работают в данный момент. Поддержание высокого уровня запасов избавляет от потерь, обусловливае мых их нехваткой. Закупка в больших количествах материалов, необходимых для создания запасов, во многих случаях сводит к минимуму издержки на ра змещение заказов, поскольку фирма может получить соответствующие скид ки и снизить объем “бумажной работы”. Однако эти потенциальные выгоды пе рекрываются дополнительными издержками типа расходов на хранение, пер егрузку, выплату процентов, затрат на страхование, потерь от порчи, воров ства и дополнительных налогов. Кроме того, руководство должно учитывать возможность связывания оборотных средств избыточными запасами, что пр епятствует вложению капитала в приносящие прибыль акции, облигации или банковские депозиты. Несколько специфических моделей разработано в по мощь руководству, желающему установить, когда и сколько материалов зака зывать в запас, какой уровень незавершенного производства и запаса гото вой продукции поддерживать. МОДЕЛЬ ЛИНЕЙНОГО ПРОГРАММИРОВАНИЯ Применяют для определения опти мального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкур ирующих потребностей. Согласно опросу журналом “Форчун” вице-президен тов по производству из 500 фирм, модели линейного программирования и управ ления запасами пользуются в промышленности наибольшей популярностью. Линейное программирование обычно используют специалисты штабных подр азделений для разрешения производственных трудностей. ИМИТАЦИОННОЕ МОДЕ ЛИРОВАНИЕ. Все описанные выше модели подр азумевают применение имитации в широком смысле, поскольку все являются заменителями реальности. Тем не менее как метод моделирования, ИМИТАЦИЯ конкретно обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное п рименение для определения изменений реальной ситуации. Как указывает Н. Пол Лумба: “Главная идея имитации состоит в использовании некоего устро йства для имитации реальной системы для того, чтобы исследовать и понять ее свойства, поведение и характеристики”. Специалисты по производству и финансам могут разработать модели, позволяющие имитировать ожидаемый прирост производительности и прибылей в результате применения новой т ехнологии или изменения состава рабочей силы. Специалист по маркетингу может создать модели для имитации ожидаемого объема сбыта в связи с изме нением цен или рекламы продукции. В этом и последующих курсах по бизнесу вы можете отшлифовать свое умение принимать решения в ходе одной из слож ных компьютеризированных имитационных деловых игр. Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования. Это может быть связано с чрезм ерно большим числом переменных, трудностью математического анализа оп ределенных зависимостей между переменными или высоким уровнем неопред еленности. ГЛАВА 3. Практическая часть . №1. Характерист ика процесса принятия управленческих решений в отделении Сбербанка РФ В настоящее время процесс принятия решений в отделениях Сбербанка носит в основе своей формализованный ха рактер. Связано это, во-первых; с тем, что Сбербанк России хотя и является с 1992 года акционерно-коммерческим банком, но в составе акционерного капита ла доля государства остается более 60%. Во-втор ых; имидж Сбербанка как наиболее консервативного кредитно-финансового учреждения не позволяет особенно широко применять неформализованные м етоды управления и банковского менеджмента. Еще одним фактором, влияющим на процесс принятия решений в отделениях Сб ербанка Кемеровской области являются внешние требования и указания Пр едседателя Кемеровского банка Сбербанка РФ г-на А.М.Драгунова, который п редставляет собой тип жесткого и негибкого управленца доперестроечных времен. Тем самым руководителям отделений и управленческому персоналу практически навязывается выбор определенных альтернатив тактическог о характера, а все стратегические планы и разработки спускаются сверху. Так, методология разработки и составления бизнес-плана, включающая в себ я основные примерные контрольные показатели работы отделения разрабат ывается в экономическом управлении Сбербанка России. Процентные ставк и по кредитам и по различным видам вкладов доводятся также централизова нно. Работа по составлению штатного расписания ведется на местах, а его к орректировка и утверждение вынесены в вышестоящие инстанции. Решения о закупке или модернизации основных фондов принимаются в территориально м банке. Назначение руководства отделения и начальников отделов происх одит по решению Кемеровского банка. Тем не менее, в отделении создан коор динирующий орган, куда входят представители основных отделов – Совет о тделения, которым принимаются многие управленческие решения внутренне го характера. Из методов принятия решений используются метод неспециалиста, декомпо зиции, диагностики и метод аналогий. Предложения по совершенствованию процедур принятия управленческих ре шений, по моему мнению, должны заключаться в увеличении степени делегиро вания полномочий территориального банка в сторону отделений. Так, напри мер, решение о том, какой автомобиль приобрести (иностранного производит еля или Российского), может принимать и само отделение, если позволяют со ответствующие фонды. Также методом неспециалиста (Совет отделения) може т решаться более широкий круг вопросов, в данное время относящихся к юри сдикции Территориального банка. Децентрализация управления это не дог ма, это краеугольный камень эффективного управления. №2. Рассмотрим п роцесс подготовки, принятия и реализации решения на примере ОАО НТМК. Над крупным, градообразующим предприятием возникл а реальная угроза банкротства из-за того, что предприятием "Тагилэнергор емонт" был подан иск в суд. Советом директоров ОАО НТМК было организовано собрание аукционеров и к редиторов комбината на котором и предполагалось принять решение по дан ному вопросу. 250 человек из разных регионов России встретились 26 н оября 1999 года на собрании кредиторов ОАО НТМК. Я попытаюсь проанализировать то, как происходил процесс прин ятия решения на данном собрании в соответствии со схемой приведенной вы ше. Этап 1. Выявление и анализ проблемной ситуации. Проблемной ситуацией, которая привела к данному собранию является то, чт о у НТМК имеется большая кредиторская задолженность, которая копилась г одами, и на 1 октября 1999 года составляет 9 миллиардов 708 миллионов рублей. При анализе данной ситуации, следует учесть, что все эти миллиарды - это тя желое наследство прошлых лет, когда комбинат работал с большими убыткам и и прежнее руководство покрывало их за счет кредитов. С приходом на комб инат в качестве генерального директора Сергея Носова НТМК постепенно п ерестал жить в долг, а последние месяцы начал работать с прибылью, рентаб ельность поднялась до 15%. Комбинатом выполняются все текущие платежи в бюдж ет, погашены долги по заработной плате, происходит постоянное увеличени е заработной платы, производятся текущие обязательства перед "Свердлов энерго", "Газпромом", планируется выплатить дивиденды владельцам акций О АО НТМК (надо сказать, что выплата не производилась 4 года) - таким образом, это является всероссийским эконо мическим событием. Все эти положительные моменты связаны с увеличением темпов производства. Комбинат поддерживает Тагилбанк, исправно выполняя свои обязательства , а Тагилбанк является очень важным кредитным учреждением для трети жите лей города, которые держат там свои сбережения. Сегодня Тагилбанк функционирует в нормальном режиме, зарабатывает про центы на вкладах, выплачивает хорошие проценты клиентам и производит с н ими любые расчеты по первому требованию. Наметились улучшения и в социально-культурной жизни металлургов. Прежд е всего, не забыты ветераны труда НТМК, руководство с чутким отношением п одходит к нуждам ветеранов. Молодые люди с большим оптимизмом смотрят в будущее, став свидетелем явного поворота "начальства" лицом к проблемам физкультуры и спорта на НТМК, к жилищному строительству. Перемены коснул ись матерей, находящихся в отпуске по уходу за детьми до 3 лет, администрац ия комбината выплатила дотации из собственных доходов. На сегодняшний день сумма выплат составила порядка трех миллионов рубл ей, а всего задолженность составляет 4,5 миллиона. Таким образом, проанализ ировав ситуацию на комбинате сегодня есть основание утверждать, что нын ешнее руководство готово результативно работать над существующей проб лемой Этап 2. Формирование целей. Здесь нужно отметить то, что в решающемся вопросе участвуют две стороны. Одна сторона это те, кто заинтересован в работающем комбинате. Сюда входит, прежде всего, руководство комбината, крупные кредиторы, так ие как "Газпром" и РАО ЕЭС. Их целью является то, чтобы любым способом не доп устить остановки производства. Вторая сторона, это те, кто предлагает свертывание производства. Прежде всего, это предприятие "Тагилэнергоремонт", подавшее иск в суд и являющее ся мелким кредитором НТМК. Этап 3-4. Выявление альтернатив и выбор допустимых альтернатив. Проанализировав данный вопрос, появляются две альтернативы: 1) принятие решения о банкротстве, 2) принятие мирового соглашения, которое подразуме вает постепенный возврат долгов НТМК кредиторам. Этап 5. Предварительный выбор лучшей альтернативы. Руководство тщательно рекомендовало кредиторам принять мировое согла шение, отстаивая интересы не только собственников и аукционеров, но и ин тересы НТМК и его трудового коллектива, города, Свердловской области, и в целом, Российского государства. Этап 6 -7. Оценка альтернатив. Посмотрим к чему может привести принятие решения о банкротстве: 1)кредиторы смогут начать получать выплаты лишь че рез 10 лет, так как банкрот получает право заморозить расчеты с кредиторам и на это период, 2)произойдет смена управляющей команды, что привед ет к проблемам с поставщиками сырья и энергоресурсов, 3) при введение внешнего управления, произойдет пол ный распад предприятия, 4)затем произойдет распродажа имущества, 5) в итоге за ворота предприятия будут выброшены тыс ячи рабочих, что без сомнения приведет к вооруженным противостояниям. Пе рспектива совсем не благоприятная. Что же мы будем иметь при заключении мирового соглашения: 1) крупнейший, работающий комбинат, который являетс я источником благосостояния, занятости, социально-культурного развити я тагильчан. А еще комбинат это источник света, тепла и газа в наших домах, 2) кредиторы будут иметь гарантию стабильных взаим орасчетов, 3) у нас появиться шанс на право строить стан "5000", а зав од, на котором будет размещен стан "5000" станет заводом №1 в России 21 века, по сл овам известного промышленника Каха Бендукидзе. Этап 8. Выбор единственного решения. На данном собрании выбор решения производился с помощью голосования, так как принималось коллективное р ешение. Две допустимых альтернативы были вынесены на гол осова ние, что привело к принятию второй альтернативы, т.е . было принято мировое соглашение. За мировое соглашение проголосовали 85,26% кредиторов, за банкротство - 14,74%.Такого результата, как потом признавали сь откровенно и руководители комбината, и представители городских и губ ернских властей, никто из них просто не ожидал. В победу они в душе, конечн о же, верили, но более скромную. Успех превзошел все ожидания, что в общем в полне закономерно, поскольку подтвердило банальную истину: разумный хо зяин не станет рубить голову курочке, которая вот-вот снесет золотое яич ко. Кредиторы НТМК показали себя именно такими разумными хозяевами, суме вшими оценить перспективы НТМК, динамику положительного развития прои зводственной и финансово- экономической ситуации на комбинате, которая явно просматривается в нынешнем году, прежде всего по результатам работ ы предприятия во втором и третьем кварталах. Этап 9. Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения. Сроки погашения общей кредиторской задолженности, по расчетам руковод ства комбината, должны занять не менее восьми лет. Начало платежей намечено на 2001 год. Это требует мобилизации всех имеющихс я ресурсов, мощностей на предприятии, успешных действий со стороны руков одства НТМК. То, что им в последнее время делается, дает основание полагат ь, что руководство справится с поставленными обязательствами. Этап 10-11. Обеспечение работ по выполнению решения и выполнения решения Эти этапы, на данный момент еще нельзя проанализировать, так как произош ло только принятие решения. Это будет возможно сделать лишь по истечению времени обозначенного в сроках исполнения данного решения. В заключение практической части мне бы хотелось провести кла ссификацию принятого решения: - по содержанию - данное решение относится к экономическому, так как касается финансово-экономи ческого состояния комбината; - по виду ли ца принимающего решение - коллективное, так как решение принималось на с обрании кредиторов; - по степени уникальности - принятое решение является рутинным, так как затрагивает повседневную жизнь комбината; - по степени определенности - решение принято в условиях риска (вероятностной опреде ленности); - по уровню управления - это решение на уровне генерального директора и оно обращено на внешние организации. Любое решен ие, принятое управленцем , должно в ести к повышению эффективности управления, а, следовательно, к повышению эффективности производства. Я думаю, что принятое решение на комбинате, приведет именно к этому. Заключение Итак, н ами был рассмотрен и охарактеризован процесс принятия решений с технол огической точки зрения. Подытожим результаты работы: 1. Решение – это выбор альтернативы, сознательный выбор из имеющихся вар иантов направления действий. 2. Решени е – продукт управленческого труда, а его принятие – процесс, ведущий к п оявлению этого продукта. 3. Выбор решения должен основываться на особенностях проблемной ситуаци и. 4. В зависимости от подхода к процессу принятия решений выделяются техно логии этого процесса. Однако все они выделяют три основных этапа: опреде ление проблемы, выработка решения, выполнение решения. Любая технология характеризуется наличием прямых и обратных связей между этапами. Проце сс не будет завершенным и не сработает технология, пока через систему об ратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения пробл емы благодаря сделанному выбору. 5. Вся ответственность за принятое решение возлагается на руководителя, управленца. Решение может приниматься на различных уровнях управления, руководитель может непосредственно осуществлять выбор альтернативы, а может и возглавлять коллектив руководителей по выработке и принятию ре шений. Во втором случае часто возникают проблемы координации политики в лиятельных членов этого коллектива, согласования противоречивых интер есов. В настоящее время нет практичных, конструктивных методов или техно логий принятия групповых решений или решений в условиях противодейств ия при многих активных участниках. Далеки от своего удовлетворительног о решения многие относительно более простые проблемы принятия индивид уальных решений. Так, процессы, протекающие в административном аппарате , гораздо сложнее тех, для которых уже разработаны аналитические подходы . Таким образом, выдвинутая нами гипотеза подтвердилась. Однако рассмотр ение возникших проблем в строгой логической последовательности дает в озможность плодотворно сочетать формальные и эвристические методы в п роцессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его к ачества. 6. Огромную роль играет и имеет основное значение работа консультанта-ан алитика. Реальность требует от него сочетания многих качеств: искусства анализа ситуаций, глубоких профессиональных знаний, приемов и методов п ринятия решений, умения представления рекомендаций, профессиональных навыков в работе с людьми. На наш взгляд в предстоящие десятилетия многие т.н. поведенческие науки, безусл овно, сделают шаг вперед. Тогда появится возможност ь строить намного более эффективные технологии принятия решения. Но уже сейчас необходимо рассматривать процесс принятия решений как процедур у, главными участниками которой являются руководитель и аналитики. Имен но человеческие, а не математические или машинные аспекты являются осно вными в процессе принятия решений. Именно на этих аспектах следует основ ывать в дальнейшем критерии проверки практической ценности технологий и методов принятия решений. Список используемой литературы 1. Вихански й О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: «Гардарика», 1996. 2. Голубков Е.П. Какое принять решение? (практикум хозяйственника). – М.: «Эк ономика», 1990. 3. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. – М.: «Экономика», 1984. 4. Кондэ Г. Развитие и совершенствование служб управления. – М.: «Прогресс », 1970. 5. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. – М.: «Наука», 1979. 6. Никаноров С.П. Системный анализ: этап развития методологии решения проб лем в США. – М.: «Советское радио», 1969. 7. Сиднев С. Принятие решений в условиях неопределенности.// Бизнес-информ. – 1996. - № 15. 8. Форрестер Дж. Антиинтуитивное пов едение сложных систем.//Современные проблемы кибернетики. – М.: «Знание» , 1977. 9. Хилсмен Р. Стратегическая разведка и политические решения. – М.: ИЛ, 1957. 10. Шегда А.В. Основы менеджмента: учебное пособие. – К.: Товарищество «Знани я», КОО, 1998. 11. Янг С. Системное управление организацией. – М.: «Советское радио», 1972. 12. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмент а. М.: «Дело» 199 4 . 13. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. - М.,"Молодая гварди я" 1989 14. Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности. - М.,"Высшая школа",1999 15 . Ли Якокка, Карьера менеджера, Мн.: «Парадокс», 1996 г. 16 . INTERNET 17 . М. Эддоус, Р. Стэнсфилд, Методы принятия решений, М.: 1997 г. 18 . Л. Планкетт, Выработка и принятие управленческих р ешений, М. 1984 г. 19. Ладанов И.Д. Практический Менеджмент М.1995 20. Hиканоpов С.П. Системный анализ: этап развития мет одологии решения проблем в США. М.: Сов.pадио, 1969. 21. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М.: H аука, 1979; 22. Паркинсон С.Н, Рустомджи М.К. Искус ство управления. М.: Гранд, 1998;