Модель М. Портера

Профессор из Гарв арда Майкл Портер представил три свои стратегии для укрепления конкуре нтоспособности компании в далеком 1980 году в книге «Конкурентная стратег ия». Они имеют достаточно общий вид, практические тонкости - это личное де ло каждого предпринимателя. Основная суть стра тегий Майкла Портера заключается в том, что для успешного функционирова ния компании ей нужно каким-то образом выделяться на фоне конкурентов, ч тобы не оказаться в глазах потребителей всем для всех, что как известно о значает ничем ни для кого. Чтобы справится с этой задачей, компания должн а выбрать правильную стратегию, которой и будет впоследствии придержив аться. Профессор Портер выделяет три типа стратегии: лидерство по издерж кам, дифференциация и фокусирование. При этом последняя делится еще на д ве: фокусирование на дифференциации и фокусирование не издержках. 1. Лидерство за счет экономии на издержках. Предприятия, решившие использовать эту стратегию , все свои действия на правляет на всемерное сокращение затрат. Примером может служить компания “Бритиш Юкрэниен Шипбилдерс” (Би-Ю-ЭС) по строите льству сухогрузов. Из готовлением корпусов судов будут заниматься низк ооплачиваемые рабочие украинских верфей. При производстве кораблей бу дет использоваться дешевая украинская сталь. Начинку кораблей поставя т в основном британские нии. Поэтому ожидается, что стоимость новы х судов будет значительно ниже цены аналогичной продукции европейских и азиатских корабел ов. Так, сухогруз водоизмещением 70 тыс. тонн, оценивается в 25-26 млн. долларов , в то время как аналогичное судно японской постройки стоит 36 млн. долларо в. Предпосылки: · большая доля рынка, нали чие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и прода жу товаров и др.) · строгий к онтроль расходов, возмож ность экономии расходов на исследования, рекла му, сервис Преимущества стра тегии: · предприятия рентабельн ы даже в условиях сильной конкурентной борьбы, когда другие конкуренты т ерпят убытки; · низкие затраты создают высок ие входные барьеры; · при появлении продуктов-заме нителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, ч ем конкуренты; · низкие затраты снижают влиян ие поставщиков Риски стратегии: · конкуренты могут переня ть методы снижения затрат; · серьезны е технологические новшества могут устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопри годны м накопленный опыт; · концентрация на затратах зат руднит своевременное обна ружение изменении требований рынка; · непредвиденное действие фак торов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в цена х в сравнении с конкурентами. 2. Стратегия дифференци рования. В основе дифференци ации раньше лежала концепция уникального торгового предложения. Сейча с это уже не так. В принципе, при грамотном маркетинге продукт компании мо жет быть типичным представителем отрасли, но в умах потребителей он буде т особенным. Дифференциация, как раз и заключается в том, чтобы занять уни кальное место в умах потребителей, оперирую каким-нибудь уникальным сво йством продукта. Предпосылки: · особый престиж предприя тия; · высокий потенциал для провед ения НИОКР; · совершенный дизайн; · изготовление и использовани е материалов самого высокого качества; · возможно полный учет требова ний потребителей; Среди удачных приме ров дифференциации следует отметить стратегию компании 7Up, представившу ю свой напиток как «не Кола». 7Up имел ошеломительный успех, который бы толь ко развивался, если бы компания по никому не понятным причинам на некото рое время не отказалась от своей стратегии «не кола» и не перешла к «Амер ика выбирает 7Up». Volkswagen «Жук» является одним из лучших примеров дифференциа ции. Этот автомобиль был представлен в то время, когда в США была мода на б ольшие, красивые и часто дорогие авто. «Жук» не подходил ни под какое из эт их определений и быстро стал самой продаваемой машиной в США. Правда, пот ом последовал провал. Это было связано с тем, что Volkswagen решил стать всем для в сех, изменив своей стратегии дифференциации. Компании, придерживающиеся стратегии дифференциац ии могут стать жертвами таких проблем, как большая разница в издержках с лидером отрасли. Это может повлечь за собой ситуацию, что компания стане т не актуальной, несмотря на все свое позиционирование. Также, велика вер оятность того, что продукт компании будут копировать конкуренты. Таким в от образом может пропасть все дифференцирующие преимущество компании( если оно связано с продуктом). Наконец, стоит отметить, что компания, приде рживающаяся стратегии дифференциации должна внимательно следить за из держками. Появление японского автомобиля класса люкс под маркой Lexus здоро во ударило по позициям американских и европейских гигантов, таких как Cadillac и Mercedes. Японцы тоже позиционировали себя, как автомобиль класса люкс, но за счет более низких издержек он был намного дешевле подобных ему кадилл аков. 3. Стратегия фокусирования. Стратегия фокуси рования заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелится исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупа телей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача ком пании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей. Майкл Портер делит стратегию фокусирования на две части. Первая предста вляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусирова нием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрас ли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конк урентного преимущества в глазах своей целевой группы. Второе ответвлен ие стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей ко мпании в таком случае становится представить как можно более привлекат ельным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию(не в количестве), которая будет су щественно отличаться от остальной части аудитории. Проблемы этой стратегии заключаются в том, что при работе с маленькой целевой аудиторией у компании будут более высокие из держки, чем у той, которая работает на всю отрасль. Наконец, Майкл Портер выделяет еще одну важную угр озу – конкуренты могут найти узкий сегмент рынка в сегменте на котором работает компания, еще сильнее специализировав свой то вар. Примером стратегии может служить компания Danone , что производит йогурты. Йогурт - это йо гурт, и ничего кроме йогурта. Он стоит на полке в холодильнике, его кладут в тележку в магазине, открывают дома, вычерпывают ложкой и, если он действ ительно вкусный, облизывают стенки коробочки. Ничего нет более обычного , чем йогурт. Однако благодаря рекламе - йо гурт -- как обещание. Он решает проблемы с пищеварением, не допу скает появления насморка, делает красивым. В прошедшие годы ф ирменные марки французского концерна часто становились лидерами рынка в своем сегменте. Danone растет в Европе быстрее, чем такие гиганты по произво дству потребительских товаров, как Nestle или Unilever. Поразительное развитие. Ведь Danone, если сравнить его с «тяжеловесами», скор ее небольшое предприятие с низким бюджетом на исследования и маркетинг. Однако Danone реализует больше идей, действует быстре е и эфф ективнее, чем конкуренты. Вывод: По мнению Майкла Портера любая из этих стратегий дает компании конкурентн ое преимущество. При выборе одной из базовых стратегий Портера очень важ но представлять чего, в конечном счете, хочет добиться компания. Ведь стр атегии фокусирования и дифференциации могут поспособствовать даже сер ьезному снижению дохода(но не прибыли). Базовые стратегии Майкла Портера являются классикой менеджмента, и послужили основой для многих текущих стратегий.