Сущность, теория и содержание мотивации персонала

Содержание Введение I . Мотивация и стимулирование т руда 1.1. Характеристика потребностей человека 1.2. Сущность мотивации 1.3. Теории мотивации 1.3.1. Теории содержания мотив ации 1.3.2. Процессуальные теории мотивации 1.4. Стратегии управления че ловеческими ресурсами фирмы 1.5. Сущность стимулирования труда 1.5.1. Экономические методы стимулирования и мотивации 1.5.2. Моральное стимулирование труда Заключение Список используемой литературы Введен ие Среди комплекса проблем м енеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления п ерсоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение э ффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы. Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадрова я политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические ас пекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повы шения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же ст имулирование и мотивация работников. Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текуче сть кадров; руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою оче редь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации па дает. Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен доби ться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управл ения таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить опр еделенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем с амым, мотивируя, либо демотивируя их. В общем случае мотивация – понятие, используемое для объя снения последовательности поведенческих действий, направленных на кон кретную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоят ельств, ситуаций. В понятие "мотивация" входят моменты активизации, управ ления и реализации целенаправленного поведения человека. С помощью мот ивации можно ответить на вопрос: почему так, а не иначе поступает данный ч еловек. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности св оих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться . Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, зн ачит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обяз анностям его можно уволить. Значит, стимулы у него есть. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучши ть свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не б оясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не проп ало желание реализовать свои планы. Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без при знания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области мотивации персо нала и успешно применяет их на практике. I . Мотивация и стимулирование труда При планировании и организации работы руководитель определяет, что кон кретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнени ю, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руковод итель получает возможность координировать усилия многих людей и сообщ а реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожале нию, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационн ая структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руков одитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координиров ать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют ис полнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельност и состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации. 1.1. Характеристика потребностей чело века Необходимость удовлетворения нужд или потребностей человека явл яется важнейшей позицией в рыночных отношениях. Под ну ждой принято понимать чувство ощущаемой человеком нех ватки чего-либо: товара услуги, блага. Нужды человека многообразны и слож ны. К ним следует отнести основные физиологические нужды человека в пище , одежде, тепле и безопасности, а также социальные нужды в духовной близос ти, влиянии и привлекательности и кроме того, личные нужды в знаниях, само выражении и др. Как правило, нужда переходит в потребность людей [4]. Потребность человека характеризует его конкретную н ужду, принявшею специфическую форму в соответствии с культурным уровне м и личностью индивида. Потребностям и желаниям человека нет числа, виды их очень разнообразны, но возможности их удовлетворения обычно огранич ены. Все потребности человека по основным своим признакам можно подразд елить на абсолютные и относительные, высшие и низшие, положительные и от рицательные, прямые и косвенные, общие и особенные, постоянные и временн ые, обычные и чрезвычайные, беспрерывные и прерывные, настоящие и будущи е, индивидуальные и коллективные, частные и государственные и т.д. Конкре тные потребности людей выражаются в тех или иных объектах, позволяющих у довлетворить нужду тем способом, который присущ культурному укладу дан ного общества и человека. Матрица потребностей содержит обобщенные данные о приз наках, раскрывающих человеческие потребности с различных точек зрения, с позиций различных взглядов и концепций [6]. Таблица 1. Матрица потребностей Признак потребности Характеристика признака 1. Место в иерархии потребностей 1.1. Перви чные (низшие) 1.1.1. Ф изиологические (голод, жажда, отсутствие жилища, сексуальные потребност и) 1.1.2. Безоп асность, защищенность 1.2. Высшие 1.2.1. Социальные потребности (принадлежность к социальной груп пе, потребность в уважении, признания) 1.2.2. Духовные потребности 1.2.3. Потребность в самовыражении, самоакту ализации, реализации творческих способностей 2. Что влияет на потребность 2.1. Национальность 2.2. История 2.3. География 2.4. Природа 2.5. Пол 2.6. Возраст 2.7. Социальное положение 3. Историческое ме сто потребности 3.1. Прошлые 3.2. Настоящие 3.3. Будущие 4. Уровень удовлетворения потребностей 4.1. Пол ностью удовлетворенные 4.2. Частично удовлетворенные 4.3. Неудовлетворенные 5. Степень сопряженности потребности 5 .1. Слабо сопряженные с другими потребностя ми 5.2. Сопряженные 5.3. Сильно сопряженные 6. Масштаб распространения 6.1. Геог рафический: всеобщий, региональный 6.2. Социальный: всеобщий, внутри национальной общности, внутри социальной группы и т.п. 7. Частота удовлетворения 7.1. Единично удовлетворяемые 7.2. Периодически удовлетворяемые 7.3. Непрерывно удовлетворяемые 8. Природа возникновения 8.1. Основные 8.2. Вторичные 8.3. Косвенные 9. Применяемость потребности 9.1. В одной области 9.2. В нескольких областях 9.3. Во всех областях 10. Комплектность удовлетворения 10.1. Удовлетворяется одним предм етом, явлением 10.2. Удовлетворяется несколькими предметами 10.3. Удовлетворяется взаимозаменяемыми предметами, явлениями 11. Отношение общества 11.1 . Отрицательное 11.2. Нейтральное 11.3. Положительное 12. Степ ень эластичности от дохода и возраста 12.1. Слабоэластичные (физиологич еские потребности) 12.2. Эластичные (высшие потребности) 12.3.Высокоэластичные 13. Способ удовлетворения 13.1. Индивидуальный 13.2. Групповой 13.3. Общественный Система человеческих потребностей является основой совершенств ования организации и управления трудом в современном производстве. Пот ребности людей определяют производственное поведение участников проц есса труда. Современная экономическа я теория позволяет классифицировать человеческие потребности как перв ичные и вторичные. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожде нными. Вторичные потребности по приро де своей психологические. Первичные потребности обычно заложены генет ически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют раз личный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в б ольшей степени, чем первичные. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблю дая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию. Ког да потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устр емленности. Побуждение является поведенчес ким проявлением потребности и сконцентрированы на достижении цели. Цел и в этом смысле — это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказыв ается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенно й. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В обще м случае, люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоцииру ется с недостаточным удовлетворением (закон результата). Существует взаимосвязь между этапами карьеры работника и его потребно стями. Таблица 2 Этапы карьеры и потребности № п/п Этапы карьеры Возраст Потребности дос тижения цели Моральные потребности Физиологические и материальные потребности 1. Предварительный До 25 лет Учеба, испытания на ра зных работах Начало самоутверждения Безопасность существования 2. Становление До 30 лет Ос воение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного спец иалиста или руководителя Самоутверждение, начало достижения независимости Безопасность существования, з доровье, нормальный уровень оплаты труда 3. Продвижения До 45 лет Пр одвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рос т квалификации Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самов ыражения Здоровье, высокий уровень оплаты труда 4. Сохранения До 60 лет Пик совершенствования ква лификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи Стабилизация независимости, рост самовыражения, на чало уважения Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источник ам дохода 5. Завершения После 60 лет Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду де ятельности на пенсии Стабилизация самоуважения, рост уважения Сохранение уровня оплаты труд а и повышение интереса к другим источникам дохода 6. Пенсионный После 65 лет Занятие новым видом деятельности Самовыражение в новой сфере де ятельности, стабилизация уважения Размер пенсии, другие источники дох ода, здоровье Как с теоретических, наук и с практических позиций особенно важно обоснование уровня удовлетворени я потребностей. Можно выделить три основных уровня их удовлетворенност и: минимальный, нормальный, роскошный [12]. Минимальный уровень удовлетворения потреб ностей существования обеспечивает выживание человека и создает объект ивную возможность появления социальных и духовных потребностей. На бол ьшинстве отечественных предприятий до настоящего времени пока даже эт от уровень потребностей не обеспечен для многих категорий работников, о чем свидетельствуют длительные невыплаты зарплаты, наличие трудовых к онфликтов, коллективных забастовок, массовых манифестаций. Нормальный уровень удовлетворения физиоло гических потребностей может быть установлен как объективно, так и субъе ктивно. Объективной оценкой этого уровня может служить научно обоснова нный потребительский бюджет, которому в полной мере должен соответство вать существующий в нашей стране минимальный уровень заработной платы. Уровнем роскоши можно считать значительное превышение нормального уровня удовлетворения физиологических, социал ьных и духовных потребностей человека. В современных условиях этот уров ень имеют крупнейшие российские предприниматели, члены семей которых с воим укладом жизни и личным богатством демонстрируют свое высокое поло жение и превосходство над всеми остальными людьми. В природе не существует общей для всех иерархии как физиологических, так и социальных, и духовных запросов. Все человеческие потребности существ енно зависят от индивидуальных особенностей людей, уровня развития их л ичных способностей, а также общих доходов и многих других факторов, кото рые необходимо учитывать в действующих на отечественных предприятиях и фирмах систе5мах организации труда производства. 1.2. Сущность мотивации Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей явля ется их мотивация. Четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не сущест вует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зр ения [16]. Мотивация – стимулирование к деятельности, проц есс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей. Мотивация – это совокупность внешни х и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятель ность, направленную на достижение определенных целей, с затратой опреде ленных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и наст ойчивости. Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может и в полсилы. Также он может стремитьс я брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, может выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Вс е это отражает, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от т ого, на сколько он смотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы. Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Од ному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться сделать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию свои х способностей в работе. Настойчивость продолжать и развивать начатое дело – важная характери стика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряю т интерес к начатому делу. И если даже они имели хорошие результаты деяте льности в начале, то потеря интереса и отсутствие настойчивости может пр ивести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполня я свою роль на существенно низком уровне по сравнению с их возможностями . Отсутствие настойчивости также негативно сказывается на доведении де ла до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации у пущенными возможностями. Добросовестность, означающая ответстве6нное выполнение работы, т.е. с уч етом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих видов р абот является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек може т иметь хорошие квалификацию и знания, быть способным и созидательным, м ного работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям спус тя рукава, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо пр едставлять себе это и стараться строить систему мотивирования таким об разом, чтобы она развивала у сотрудников такую важную характеристику их поведения, как добросовестность. Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремиться, осуществляя определенные действия. Человек мож ет выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовл етворение (моральное или материальное), а может потому что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно з нать направленность действий человека, однако не менее важно уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении достижения определенных целей. Мотив (от франц. m о tif – побуждение) выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формиру ются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваив ает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его о тношения к труду. Мотив находиться «внутри» человека, имеет «персональн ый» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к ч еловеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Создание, поддержание и формирование условий для побуждени я людей является достаточно сложным делом. Так как мотивы трансформирую тся в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и врем ени. Однако имеют место общие принципы формирования и сохранения мотива ции, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в пр ивлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте. Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их сумм ой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура инд ивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эт а структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же врем я способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитан ия человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру – это задача менеджера. Виды мотивов к труду: 1. Мотив социальности (потребность быть в коллективе). Данный мотив особен но характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом «г рупповая мораль». Потребность работать в «хорошем коллективе», по мнени ю многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации работника в Р оссии. 2. Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и среднего возраста. По мнению Герцберга, он яв ляется собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квали фикации. 3. Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, к оторые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими зараб отками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой биз нес». 4. Мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтени е отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (и сторических, этнических и д.т.) доля россиян, ориентирующихся на надежнос ть и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и пре дпринимательство. 5. Мотив приобретения нового (знаний, вещей и д.т.) лежит в основе многих элем ентов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных с пециалистов. 6. Мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимани е справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения ра ботников ведет к де6мотивации. 7. Мотив состязательности как основа организации соревнования на предпр иятии один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенн ая степень выражения состязательности генетически присуща каждому чел овеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект. Мотивирование - это процесс воздейств ия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством по буждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели пр еследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и вну треннее. Внешнее мотивирование предс тавляет собой своего рода процесс административного воздействия или у правления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет . При таком виде мотивирования работодателю надо знать, какие мотивы мог ут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в ср ок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая п охвала или иной вид морального поощрения. Внутреннее м отивирование является более сложным процессом и предп олагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательны х качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, напр имер снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации требует от с амого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей [19]. Следует иметь в виду, что в жизни нет четких различий между “внешней” и “в нутренней” мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены “вну тренней” мотивацией, а в других - “внешней”. Иногда мотив одновременно по рожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказыв ает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется пр ямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выпо лнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем не мотивирова нный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и ко нечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает вл ияние множество других факторов, в частности квалификация и способност и человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое. Наиболее часто встречающаяся модель мотивации имеет три элемента: 1. Потребности, которые представляют собой желания, стремления к определ енным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда , дом, личная машина и т.д. Но также в таких “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность профессионального роста и т.д. 2. Целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребн ости, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в ком пании – один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвин уться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведен ия, устремленного на удовлетворение потребностей в признании. 3. Удовлетворение потребностей - понятие “удовлетворение потребнос тей” отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, к оторое ощущает человек, когда его желание реализуется. В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного пове дения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемле мым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характери зуется отличным поведением, работа является желанной частью, что принос ит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не ра ботают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываю тся лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должны м образом оценены и вознаграждены. Мотивацию, анализируемую как процесс , можно представить в виде ряда последовательных этапо в (Рис. 1): · Первый этап - возникновение потребностей. Человек ощуща ет, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. · Второ й этап - поиск путей устранения потребностей, определение направлений де йствий, как именно и какими средствами можно удовлетворить потребность. · Третий этап – определение целей (на правлений) действия. В соответствии с направленностью и силой проявлени я мотивов человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, ч его добиться, что получить, для того чтобы удовлетворить потребность. · Четве ртый этап – осуществление действия, т.е. затрата усилий для осуществлен ия действия, позволяющего осуществить потребность. При этом может проис ходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерп еть изменение в процессе осуществления действий. · Пятый этап - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав нео бходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удов летворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для не го. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемы й результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сох ранение, либо же усиление мотивации к деятельности. · Ше стой этап - устранение потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. Рис. 1. Схема мотивационного процесса Знание логики процесса мотивации полностью не обеспечивает решающих п реимуществ в управлении данным процессом. Можно догадываться, какие мот ивы преобладают, но в конкретном виде их “вычленить” трудно. Очень непро сто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе ко нкретного человека в конкретных условиях [22]. Важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Ег о характер зависит от того, какие потребности его инициируют. Однако сам и потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодейс твии, зачастую противореча друг другу либо, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. Составляющие этого взаимодействия способны из меняться во времени, меняя направленность и характер действия мотивов. О тсюда даже при глубоком изучении мотивационной структуры человека, сис темы его действия, возможны совершенно непредвиденные изменения в пове дении человека и неожиданная его реакция на мотивирующие воздействия. Еще один важный фактор, делающий мотивационный процесс каждого конкрет ного человека уникальным, - это различие мотивационных структур отдельн ых людей, разная степень воздействия на них одинаковых стимулов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стре мление к достижению результата может быть очень сильным, у других оно мо жет быть относительно слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действ овать на поведение людей. Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями п редприятия. Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают твор ческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потен циал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, чт о усиливает стремление, трудится наилучшим образом. Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой ра ботник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к так ому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание спр аведливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таки х действий, которые могут завершиться неприятными последствиями. Полож ительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицател ьное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитыват ь, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намног о больший результат, нежили применяемые в присутствии других работнико в. Согласно теории менеджмента, чтобы развить трудовую активность посред ством мотивации, необходимо устранить неэквивалентность отношений «ра ботник – общество», добиться наиболее полного удовлетворения потребн остей человека за счет высокопроизводительного труда. Потребности чел овека достаточно исследованы и представлены несколькими теориями моти вации, отражающими многогранность и неоднозначность этого процесса. 1.3. Теории мотивации Существуют два подход а к изучению теорий мотивации. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренн их побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей дейс твовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны работы Абрахама Маслоу , Дэвида МакКлелланда и Фредерика Гсрцберга. Более со временные процесуальные теории мотивации основывают ся в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и по знания. Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, он и не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду. 1.3.1. Теории содержания мотива ции Содержательны е теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности и факторы, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшим значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредери ка Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. Иерархия потребност ей по А. Маслоу Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы ХХ века, Абраха м Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных кате горий: 1. Фи зиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они вк лючают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и другие подобные потребн ости. Например, человек хочет оплатить кредит за машину или регулярно вн осит квартирную плату. 2. Потребности в безопасности и увер енности в будущем включают потребности в защите от физических и психоло гических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлени ем потребностей уверенности в будущем является покупка страхового пол иса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию. Например, чело век работает, чтобы обеспечить себе и своему ребенку медицинские и страх овые льготы. 3. Социальные потребности, иногда на зываемые потребностями в причастности, — это понятие, включающее чувст во принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают други е, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки. Напри мер, общительный человек, работающий в каком-либо отделе, строит дружеск ие отношения со своими коллегами. 4. Потребности в уважении включают п отребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признания. Например, менеджер среднего звена рабо тает 70 часов в неделю, чтобы добиться повышения по службе. 5. Потребности самовыражения — потр ебность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личн ости. Наверняка найдется человек, который трудится не за деньги, не ради о бщения с коллегами или карьерного роста, но потому, что это соответствуе т его системе ценностей: именно работа делает его жизнь осмысленной. По теории Маслоу все эт и потребности можно расположить в виде строгой иерархической структур ы, показанной на рисунке 2. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение че ловека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более вы соких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремит ься к удовлетворению той потребности, которая для него является более ва жной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наибо лее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удов летворена потребность более низкого уровня Вторичные потребности Самовыраж ение Уважение Социальн ые Безопасность и с оциальная защищённость Первичные Физиологические потребности Рис. 2. Пирамида потребностей по А. Маслоу Смысл такого иерархич еского построения заключается в том, что приоритетны для человека потре бности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворе ние потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности бо лее высоких уровней. Самая высокая потребн ость – потребность самовыражения и роста человека как личности – нико гда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации че ловека через потребности бесконечен. Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своим и подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движ ут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения э ффективности работы сотрудников. Теория потре бностей Дэвида Мак Клелланда Другой моделью моти вации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак Клелланда. Согласно его утверждению структу ра потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к ус пеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятель ности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - е го способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнени е и уметь убеждать окружающих в его правильности. Двухфакторн ая теория Фредерика Герцберга Во второй половине 50-х г одов ХХ века Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модел ь мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попр осила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокра сочной фирмы на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хор ошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?». Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на дв е большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мо тивацией» (табл. 3). Таблица 3. Факторы, влияющие на удо влетворенность в работе Мотивация Гигиенические факторы Ш Достижения (успех); Ш Признание и одобрение результата; Ш Работа сама по себе; Ш Высокая степень ответственности; Ш Продвижение по карьерной лестниц е (творческий и деловой рост). Ш Пол итика компании и администрации; Ш Инспекции и непосредственный кон троль за работой; Ш Заработная плата; Ш Межличностные отношения; Ш Условия работы. Гигиенические фактор ы связаны с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а так же с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Они соотве тствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и ув еренности в будущем. Вторая группа факторов мотивации связана с самим ха рактером и сущностью работы. Руководитель здесь должен помнить о необхо димости обобщения содержательной части работы. «Гигие ническая» внешняя среда и построенная на принципах справедливости пол итика менеджмента могут предотвратить недовольство и неудовлетворенн ость, но сами по себе не будут мотивировать работников. Для того чтобы доб иться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гиги енических, но и мотивирующих факторов. Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мот ивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцбер га, рабочий начинает лучше работать только после того, как решит, что моти вация неадекватна. 1.3.2. Процессуальные теор ии мотивации Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанны х с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории р ассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конк ретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существован ия потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является такж е функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и воз можных последствий выбранного им типа поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера[26]. Теория ожиданий Теория ожиданий Виктора Врума, базируется на положени и о том, что наличие активной потребности не является необходимым единст венным условием мотивации человека на достижение определенной цели. Че ловек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения дейст вительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассма тривать как оценку данной личностью вероятности определенного события . Процессуальные теории ож идания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведени ем: · руководителя, который при опре деленных условиях стимулирует работу сотрудника; · сотрудника, который уверен, что при оп ределенных условиях ему будет выдано вознаграждение; · сотрудника и руководителя, допускаю щих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано опр еделенное вознаграждение; · сотрудника, который сопоставляет ра змер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворени я определенной потребности. Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимост ь в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это бу дет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить св ою потребность. Исходя из теории ожидан ий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, кот орые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате пред полагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрен ия, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Напри мер, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде опреде ленных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается. Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ож иданий предоставляет для этого различные возможности. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они о ценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно соп оставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и пр ивести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается д о его оценки работниками. В этой связи можно отметить интересный случай, произошедший в страховой фирме, известной одному из авторов. Для мотивац ии агентов руководство фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за с чет фирмы поедут с женами на Гавайи на две недели. Руководство было потря сено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты переста ли выполнять план. Оказалось что перспектива поехать на Гавайи даже бесп латно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась как награда. Для эффективной мотив ации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутым и результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать возна граждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень резуль татов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, е сли приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависи т от того, чего ожидает от них руководство. Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для полу чения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномоч ий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи. Теория справедливости Другое объяснение того, как люди распределяют и направ ляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедл ивости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно опреде ляют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и зат ем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичн ую работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. ч еловек считает, что его коллега получил за такую же работу большее возна граждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восст ановления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо, измени в уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаем ого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, к оторые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать инт енсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследовани я показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они нач инают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачива ют, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнени ю с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в кото рых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом обо рудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок, а др угого - другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника то й работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал дос туп к информации, необходимой для выполнения работы, и. т. д. Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справед ливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность тр уда. Однако восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой ж е организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих анало гичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оцени вающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой че ловек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Надо поясн ить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше пот ому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труд а, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое ж е повышенное вознаграждение. В некоторых организац иях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несп раведливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожа лению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей под озревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивацио нное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по сл ужбе. Теория мотивации Портера – Лоулера Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексну ю процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидани й и теории справедливости. В их модели, показанной на рис. 3., фигурирует пят ь переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, воз награждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, д остигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его с пособностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли . Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознагражде ния и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительн о повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более т ого, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаг раждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности по средством вознаграждений за достигнутые результаты. Для того чтобы лучше по нять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, последовательно разберем их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в ско бках, взяты из рис. 3. Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигну тые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способ ностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им сво ей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь з ависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в сущ ествование прочной связи между затратами усилий а возможным вознаграж дением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выпо лненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние в ознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Рис. 3. Модель мо тивации Портера-Лоулера Пунктирная линия межд у результативностью и внешним вознаграждением означает, что может суще ствовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдав аемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного с отрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативнос тью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, лю ди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, вы даваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат вн ешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлет ворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что резу льтативный труд ведет к удовлетворению. Портер и Лоулер полагают, что чу вство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способст вует повышению результативности. Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высо кая результативность является причиной полного удовлетворения, а не сл едствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в пон имание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является пр остым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показыв ает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способно сти, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках ед иной взаимоувязанной системы. Среди отечественных учен ых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодс кий и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы псих ологии на примере педагогической деятельности. Производственные проб лемы они не рассматривали. Однако все основные положения теории Выгодск ого подходят и для производственной деятельности. Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два па раллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высок ие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означае т, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств, друг ого невозможно. Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовле творение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальн ое стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности челов ека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, ч то высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельн о, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваю тся параллельно и совокупно, и управляются поведением человека на всех у ровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетво рения потребностей через материальное и нематериальное стимулировани е [25]. 1.4. Стратегии управления человеческими ресурсами Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей явля ется их мотивация. Трудовая мотивация - это процесс сти мулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, на правленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнени ю принятых решений или намеченных работ. Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на раб очем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие пар аметры, определяющие действия исполнителя: · за дания, которые получает подчиненный; · качество выполнения задания; · время получения задания; · ожидаемое время выполнения задачи; · средства, имеющиеся для выполнения з адачи; · коллектив, в котором работает подчин енный; · инструкции, полученные подчине нным; · убеждение подчиненного в посильност и задачи; · убеждение подчиненного в вознагражд ении за успешную работу; · размер вознаграждения за проведенну ю работу; · уровень вовлечения подчиненного в к руг проблем, связанных с работой. Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, опре деляют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выв оду, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхо да к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”. “Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуе тся существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисл енным выше факторам. Согласно этой теории люди изначально не любят работ ать, поэтому их следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставлять трудиться для достижения целей организац ии. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответ ственности. “Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предпола гает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе , учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических по требностей, обогащение содержания работы. Демократический руководител ь считает, что работа человека, естественное состояние, и «внешний» конт роль не главное и не единственное средство воздействия, работник может о существлять самоконтроль, стремиться к ответственности, склонен к само образованию и изобретательности. Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярнос ти, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления. Задачей современного менеджмента является создание таких условий, при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом. Трад иционная “Теория X”, или как её называют, метод “кнута и пряника” в цивилиз ованных странах перестаёт срабатывать даже применительно к работникам физического труда. Поэтому все процветающие корпорации США придержива ются подхода “Y”, по которому главной обязанностью эффективного менедже ра является достижение заинтересованности работников в труде и эффект ивности их работы. Дуглас Макгрегор создал свою теорию, применительно к американским комп аниями, а японец Уильям Оучи, основываясь на его теории, развил свой подхо д в управлении персоналом и назвал его “Теория Z ”(см. таблицу 4). Оучи отмечает непропорциональное вниман ие к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную свя зь между людьми, более устойчивое их положение [27]. Основой мотивации в Японии является иерархия рангов, которая прим еняется как на предприятиях, так и в государственных органах. В отличие о т стилей управления, основанных на фиксированном разделении труда (что х арактерно для стран Запада и России), японские рабочие и служащие поощря ются за овладение широким спектром знаний и навыков, творческую активно сть, умение работать в коллективе, находить компромиссные решения в инте ресах фирмы. Ранг сотрудника японской фирмы определяет не только его зар аботную плату, но и величину бонусов, гарантии занятости, размер выплат п ри выходе на пенсию. Таблица 4 Стратегии управления человеческими ресурсами Трад иционный подход Современный подход Теория Х Теория Y Теория Z 1. Большинство сотрудников не любит работу и старается по возможности её избегать . 1. Работа является желанн ой для большинства сотрудников. 1. Необходима забота о каждом сотрудник е в целом (забота о качестве жизни) 2. Большинство сотрудников необход имо заставлять выполнять работу, оказывая административное, экономиче ское и психологическое давление. 2. Сотрудники способны к целеустремлё нности и самоконтролю, способны самостоятельно определять стратегии д остижения целей. 2. Привлечение сотрудников к групповому процессу прин ятия управленческих решений. 3. Большинство сотрудников заинтер есованы только в безопасности. 3. Заинтересованность работников зависи т от системы вознаграждений по окончательному результату. 3. Периодиче ская ротация кадров и пожизненная гарантированность занятости. 4. Большинство сотрудников предпочитает быть исполнителями и избег ает ответственности. 4. Сотрудник стремится к ответственности и самост оятельно принимает управленческие функции. 5. Почти все сотрудники не имеют тво рческих способностей и инициативы. 5. Многие сотрудники имеют развитое воображение, творческие способности, изобретательность. В целом японский и американский подходы разнонаправлены (табл. 5). Лучшие фирмы США, такие, как “IBM”, ” AMD ” и др., затрачивают на совершенствование каждого своего специа листа от 25 до 40 дней в году. В Японии фирмы через каждые 1,5-2 года производят ро тацию кадров: каждого работника стараются развить всесторонне, в него “в кладывают” деньги, обучают новой профессии и обеспечивают горизонталь ный рост. Управление, основанное на горизонтальных связях между сотрудн иками и подразделениями, существенно сокращает число административных команд (по вертикали), что способствует созданию атмосферы партнерства, уменьшает время поиска согласованных решений. Таблица 5. Отличие концепций теории управления США и Японии Конце птуальный фактор США Япония “Человеческий капитал” Малы е вложения в обучение Обучение конкретным навыкам Формализованная оценка Крупные вложения в обучение Общее обучение Неформализованная оценка “Трудов ой рынок” На первом месте - внешние факторы Краткосрочный наем Специализированная лестница продвижения На первом месте - внутренние факторы Долгосрочный наем Неспециализированная лестница продвижения “Преданность организации” Прямые контракты по найму Внешние стимулы Индивидуальные задания Подразумеваемые контракты по найму Внутренние стимулы Групповая ориентация В настоящее время менеджеры разных стран имеют проблемы с системо й вознаграждения. Американские менеджеры удивляются, почему их работни ки не так преданы своей работе, как японцы. Ответ ясен, если сравнить амери канскую и японскую системы вознаграждения. Обычно японские работники и меют пожизненно гарантированную работу и более 30% оплаты их труда зависи т от прибыли фирмы. Поэтому в каждом техническом новшестве японский рабо чий видит свой будущий успех. Американские рабочие не имеют гарантирова нной работы, и, если дела на фирме идут плохо, то в первую очередь сокращен ие коснется рабочих. Поэтому в каждом техническом новшестве американец видит угрозу себе и своим коллегам. Плюс ко всему, большинство американс ких работников получают вознаграждение не за конечные результаты, а за о тработанное время (что типично и для России). Корни поведения японцев в их системе ценностей, абсолютно отличной от общепринятой. Наибольшее знач ение, для них имеет внутренне вознаграждение. Пожизненный найм на работу даёт уверенность в завтрашнем дне и является хорошим стимулом к работе на ставшую тебе «родной» компанию. Японский опыт существенно повлиял на формирование концепции парти сипативного (группового) метода принятия решений, особенно по повышению продуктивности труда. На основе этого метода на многих предприятиях Япо нии и США работают кружки качества и бригады повышения производительно сти. Опыт Японии особенно важен для России как практическое подтвержден ие эффективности управления, основанного на уважении личности сотрудн иков и развитии их творческих способностей. 1.5. Сущность стимулиров ания труда Стимул – это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой), чаще всего материальное вознаграждение определенной формы. Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения », вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут в ыступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, предостав ляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате оп ределенных действий. На многие стимулы человек реагирует не обязательн о сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаватьс я сознательному контролю. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей назы вается стимулированием . Стимулирование вып олняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основны х носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от моти вирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это од но из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Пр и этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в каче стве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связан о с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования люде й приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованно е участие в ее делах, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь либ о же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия други х людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия. Челов ек не на все стимулы реагирует одинаково заинтересовано. Например, в усл овиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно ку пить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют роль сти мулов и могут быть ограниченно использованы в управлении людьми. Процесс использования стимулов на разных этапах организации и управле ния производством также должен быть различным. Наибольшее распростран ение стимулирование приобрело в производственных подразделениях, заня тых изготовлением товаров и их поставкой на рынок. Мотивация и стимулиро вание персонала оказывают значительное влияние на развитие у работник ов таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество ра боты, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестно сть и т.д. Перечислим общие стимулы, побуждающие человека лучше работать: · деньги; · уважение; · самоутверждение; · чувство принадлежности к организа ции; · приятная рабочая обстановка; · похвала; · гибкий график работы; · осознание себя членом команды; · разрешение приходить на работу в по вседневной одежде; · возможность внесения идей и предло жений; · служебные командировки; · необязательность командировок и п оездок; · возможность учиться; · карьера; · товарищеские отношения; · признание заслуг; · вознаграждение; · возможность работать дома; · скидки в магазинах компании; · независимость; · премии; · творческая атмосфера; · благодарность за сверхурочную раб оту; · чувство уверенности в работе; · сотрудничество с другими людьми; · устоявшийся рабочий процесс; · доверие руководства. Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной п роизводительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количес тва своих подчиненных. Идеальная работа должна: · иметь цель, т.е. приводить к опре деленному результату; · оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной; · давать возможность служащему приним ать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в у становленных пределах); · обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда; · пр иносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение. Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспеч ивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный факто р, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закон у возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной рабо ты[29]. Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредова но через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходи т в форме компенсации за трудовые усилия. Воздействие через стимулы обыч но оказывается сильнее прямого воздействия, но по своей организации оно сложнее последнего. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» у словно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как ак т признания по отношению к работнику, как оценка его заслуг, а не только ма териальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников орие нтации на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж п роявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение. 1.5.1. Экономические методы стимулирования и мотивации Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для к аждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплат ы труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальну ю основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Возн аграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурс ов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходи мых специалистов в организации или на фирме. Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызват ь у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами опред еления и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за со бой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудо вой дисциплины и т.п. В свободных рыночных отношениях работники, недовол ьные сложившейся системой оплаты труда, могут просто вступить в открыты й конфликт с руководством фирмы, прекратить работу или организовать заб астовку, что в последнее время подтверждается реальной практикой отече ственных предприятий. Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производ ственной деятельности тех или иных организаций осуществляется с помощ ью используемых ими форм и систем заработной платы. Они определяют механ изм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности от трудовой деятельности. В любой организации труд, затраченный конкрет ным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабо чего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ ил и оказанных услуг. В зависимости от того, в каких экономических показате лях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повреме нную и сдельную формы оплаты труда персонала. При повременной оплате вел ичина вознаграждения работника зависит от фактически отработанного ра бочего времени, а при сдельной – от объема выполненных работ и услуг Рис. 5. Формы и системы оплат ы труда В современной практике ча сто используются смешанные системы заработ ной платы – одна часть вознаграждения каждого работника зависит от рез ультатов работы группы (как правило, переменная), а другая – от индивидуа льных особенностей (постоянная, должностной оклад). Бестарифная система оплаты труда ставит за работок рабочего в полную зависимость от конечных показателей работы в сего трудового коллектива. Поэтому применять эту систему можно лишь там , где эти результаты могут быть точно уточнены и есть общая заинтересова нность и ответственность за конечные результаты труда. Немаловажным фа ктором в этих условиях является доверие всех членов коллектива друг к др угу и руководителю. Работникам присваивается определенный квалификаци онный уровень, но никакой соответствующей тарифной ставки не устанавли вается. Комиссионная система оплаты труда применяе тся для работников, которые трудятся по соглашениям и договорам. В этом с лучае оплата устанавливается в виде фиксированной доли дохода, получае мого предприятием от реализации продукции (услуг), производимой работни ком. Система оплаты труда, основанная на плавающих окладах , предполагает, что по результатам работы данного месяца в с ледующем месяце для специалистов образуются новые должностные оклады. Системы оплаты труда на малых предприятиях , предметом деятельности которых является оказание сервисных услуг, кон салтинг, инжиниринг, возможно применение так называемой ставки трудово го вознаграждения. Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить со лидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чу вствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чег о платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам спр аведливое вознаграждение. Справедливость – это соблюдение принципов правильности, беспристрастности, честности. Людям свойственно сравнивать себя с другими. Они соотносят размер своег о жалованья с тем, что имеют окружающие. Ощущение, что в вознаграждении за выполненную работу имеет место несправедливость, может серьезно ухудш ить мотивацию. Политика справедливого вознаграждения имеет достаточно веское основание. В настоящее время одним из сильнейших стимулов в рабо те становится осознание того, что ваш труд, в отличие от усилий коллег, оце нен справедливо [31]. Необходимо понимать, что поощрение сотрудника – это предоставление ем у возможности почувствовать свою значимость. Все хотят знать, как оценив ается их труд в сравнении с работой других, и судят в данном случае по разм еру денежного вознаграждения. Важно понимать, что заработок сотрудника сильно влияет на его самооценку и мотивацию; не менее полезно также знат ь, как человек будет реагировать на замеченную им несправедливость. Доплаты за условия труда . Неблагоприятные у словия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсир оваться работнику прежде всего за счет увеличения времени отдыха, допол нительного бесплатного питания на производстве, профилактических и ле чебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в ве черние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены ввод ятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного пе рсонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функц ий). Надбавки. Надбавки за производительность в ыше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень. Надбавки за личный вклад в повышени е эффективности устанавливаются: 1) авторам рационализаторских предлож ений по совершенствованию техники и технологии; 2) авторам предложений п о совершенствованию организации труда, производства и управления; 3) раб очим специалистам и руководителям, непосредственно участвовавшим в ре ализации технических и организационных нововведений. Помимо зарплаты есть другое средство мотивации – внутрифирменные льготы: 1) оплата фирмой медицинских услуг; 2) страх ование на случай длительной потери трудоспособности; 3) полная или части чная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно; 4) предо ставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровне м процента; 5) предоставление права пользования транспортом фирмы; 6)отпус к; 7) членство в клубах; 8) консультирование по юридическим, финансовым и дру гим проблемам; 9) питание во время работы; 10) другие расходы. Стимулирование ведущих менеджеров компании . Профессор Лондонской школы бизнеса Ричард Брейли предложил новый и вес ьма эффективный инструмент стимулирования менеджеров крупных компани й путем предоставления последним опционов на покупку акц ий (опцион – договор о праве менеджера в определенный срок купить по фиксированной цене определенное количество акций компании и продать их по цене рыночных котировок). Это необходимо для стимулирования честной и эффективной работы менедж еров, так как если предоставить менеджеру твердый оклад и контролироват ь его работу на постоянной основе, у него теряется стимул к активности, он начинает использовать необоснованные привилегии и льготы (летать на са молете, ездить на дорогих машинах и т.п.). Если же поставить менеджера в пол ожение владельца компании, наделив его частью акций, то оказывается, что при наличии у него в руках более 5 % акций компании он закрепляется в ней оч ень сильно и не хочет покидать своего места. Вознаграждение менеджеров н апрямую связывается с котировкой акций. В этом случае им предоставляетс я опцион на покупку ценных бумаг компании по привилегированной цене. Дох од менеджеров связывается с получаемой компанией прибылью. Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают т акие формы, как участие в прибылях и в акционерном капи тале . Это можно объяснить не только стремлением к социал ьной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретает в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкает работода телей на поиски возможностей их неуплаты. Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распоряд иться по своему усмотрению, - премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к опр еделенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы со трудника и являющиеся особым стимулом, так как нежданное поощрение помо гает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения с отрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). При распределении среди сотрудников части прибыли исп ользуются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с дела ми компании посредством материального вознаграждения. Привязка размер а премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь меж ду своей работой и достижениями компании, а следовательно, и величиной с воей премии. Необходимо регулярно информировать сотрудников о предпри нимаемых фирмой инициативах и достигаемых успехах. Двойная структура п ремий предусматривает вознаграждение как за общие успехи предприятия, так и за достигнутые конкретным отделом, цехом. Тогда даже если другие по дразделения ничего не добьются, достижения сотрудников позволяет сохр анить им и хорошее настроение, и часть денежного вознаграждения. Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключа ется в разработке премиальной схемы выплат за производительность, сист емы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста , так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационн ое воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных по ложений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются уни версальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении мето дов экономической мотивации: · Пр емии не должны быть слишком общими и распространенными ,поскольку в прот ивном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в о бычных условиях. · Премия должна быть связана с личным в кладом работника в производство , будь то индивидуальная или групповая р абота. · Должен существовать какой-либо прие млемый метод измерения этого увеличения производительности. · Работники должны чувствовать, что пр емия зависит дополнительных, а не нормативных усилий. · Дополнительные усилия работников, с тимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих преми й. Также необходимо предупр еждать неудовлетворенность, вызванную повышенным вниманием к вознагра ждению. Каждое предприятие пытается по-своему предотвратить обсуждени е в коллективе размеров вознаграждения. Работодатель считает это хорош им стилем. Сотрудники же усматривают здесь «заговор» с целью скрыть сове ршаемые несправедливости. Обращение с просьбой не обсуждать заработну ю плату друг с другом имеет часто обратный эффект. Для устранения пробле м, возникающих в связи с подобными обсуждениями, необходимо, чтобы фирма проводила политику неразглашения размеров жалованья и разъясняла это сотрудникам. Постоянное изучение сведений о размере заработной платы в отрасли и рег ионе, где находится организация, помогут более эффективно устанавливат ь размеры вознаграждения. Внимательно слушая людей на собеседовании пр и приеме на работу, можно выяснить сведения о заработной плате и льготах у конкурентов. Дарить подарки – древний обычай, свойствен ный многим народам. С помощью подарка можно выразить уважение, расположе ние, благодарность или одобрение. Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков получила широкое распространение, но при условии, что п одарки соответствуют своему назначению. Подарки пусть и недорогие, спос обны стимулировать людей. Они понимают, что руководство видит в них не бе зликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого. Хорошим стим улом будет подарок, приуроченный к окончанию работы или достижению кома ндой какой-либо цели, ко дню рождения сотрудника, годовщине его работы в к омпании или уходу в отпуск, также когда сотрудник делает что-либо сверх п оложенного, чтобы помочь коллеге (это свидетельствует о преодолении нек онструктивной позиции «моя хата с краю»), выполняет неприятную и неблаго дарную работу. Подарки не должны надоедать и предусматривать никаких от ветных обязательств. Также фирма может либо бесплатно предоставить свои товар ы и услуги , либо предложить за них значительную скидку (рабо тая в редакции крупного журнала, сотрудник может получать ежемесячно бе сплатный экземпляр) [14]. 1.5.2. Моральное стимулирование труда Проблема стимулов к труду очень актуальна. Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него тв орческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнут ые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективно, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные. Поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка в России – один из наиболее важных резервов управления компаниями, следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное – привлекате льность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательност ь и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда ка ждого подчиненного. Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три групп ы: социальные, моральные, творческие. Используя их в комплексе, можно доби ться высокой эффективности. Социальные стимулы связаны с потребн остью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определе нное общественное положение, с потребностями в определенном объеме вла сти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлени и производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижным и видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предостав ляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и от ветственность. Моральные стимулы к труду связаны с по требностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его к ак работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичными. Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники буду т отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право под писи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие раб отники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией. Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организа циями, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отлич ившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное призн ание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д. К моральным стимулам относятся похвала и критика. Социально-прихологические стимулы в ытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Имен но общение является коренной потребностью и условием нормальной жизне деятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспеч ивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, явл яется прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в тр уде. Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения раб оты и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные прост ые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутрен ней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стор оны. Методы совершенствования параметров работы основаны на принципах, изложенных выше. Обеспечение разнообразия умений и навыков . Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто р азнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектив а применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать спос об стимулировать потребность к увеличению их количества. Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоа ктуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирован ия и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических раб отников. Работникам необходимо дать ощущение признания используемых ими навыко в. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публичн о объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навык ов, расширения диапазона его способностей. Было бы ошибкой считать, что обучение заканчивается, как только сотрудни к освоит свою работу. На самом деле возможность постоянно совершенствов аться – важнейший стимул, позволяющий людям многие годы творчески выпо лнять одну и ту же работу на одном и том же предприятии. Нужно постоянно по вышать квалификацию сотрудников и организовывать для работников конта кты с людьми, у которых можно чему-либо поучиться. В настоящее время многи е предприятия создают целые образовательные отделы, организующие заня тия для сотрудников. Также возможно в той или иной форме оплачивать учеб у сотрудников. Это предполагает полную или частичную компенсацию расхо дов на обучение и учебные материалы. Оплата обычно определяется двумя кл ючевыми условиями: во-первых, изучаемый предмет должен быть непосредств енно связан с работой сотрудника и, во-вторых, работник должен показыват ь удовлетворительные результаты в учебе. Современные программы обучен ия повышают компетентность сотрудников и помогают им расти по службе. Обеспечение целостности работы. Как у же отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, к оторая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задан ия может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции , которые выполняются разными людьми. Следует помнить: чтобы хорошо выпо лнять свои обязанности, надо понимать, что делается на других участках. Н еобходимо дать возможность работникам ознакомиться с деятельностью др угих отделов, цехов и даже предприятий. Это позволяет им глубже осмыслит ь свою работу и увидеть перспективы дальнейшей карьеры на предприятии – возможно, в другом подразделении или на другой должности. Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в раб оту персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним рабо тником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому соп ротивлению со стороны работников. Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит мно гие показатели работы - от временных до стимулирующих. Однако важно вовр емя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю. Повышение важности работы . Если работник знает, как конк ретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важн ость собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению ра боты при хорошем ее качестве. Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель пресл едует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания нео бходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы как эта работа “вливается” в работу ф ирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результат а. Увеличение автономии . Работа менеджера состоит из реше ния задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих ф ункций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация у силий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременн о, оказывает положительное влияние на мотивацию работников. Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным може т рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно пон имают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую инфо рмацию и в какой момент принять решение. При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, дей ствующих в организации, менеджер может предоставить им возможность сам остоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично учас твуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность тог о, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувс тво успеха при успешном ее завершении. Это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В х оде таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подч иненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут бы ть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от текущег о состояния дел фирмы. Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использов ания образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. О чень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественны х материалов. Нетрудно предположить к чему это может привести в случае, е сли дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль ка чества. Ведь обязанность контролеров - предъявлять жалобы тем, чьи компо ненты не соответствуют стандарту. В случае, когда менеджер определяет, как и каким оборудованием пол ьзоваться работникам, он не сможет учесть индивидуальные особенности к аждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же вр емя, лишенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выпо лнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремо нт используемого ими оборудования. Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если че ловек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы зар анее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планиро вать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать боль шее удовлетворение. Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотива цию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуав томатических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темп а. Если же это не возможно и темп всецело задается машиной, необходимо вве сти систему буферных накопителей. Усиление обратной связи . Обратная связь определяется к ак отзыв на деятельность или проводимую политику. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы, и внешней - в случае, когда потр ебитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае п убличной похвалы. Внут ренняя обратная связь является более надежной, так как действует непоср едственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стиму лирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовле ния проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы , приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобн ые сбои в будущем уже не повторятся. Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной с вязи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Т аким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. Известно, ч то люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не во спримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. К критик е следует подходить разборчиво. Она должна стимулировать действие чело века, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно то лько при условии полной объективности. Правила применения критики: конф иденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления об винительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отнош ения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; аргументи рованность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и пра воты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков и демо нстрация готовности прийти на помощь. Значительная часть эффективного менеджмента состоит в умении хвалить сотрудников. Даже плохой работник хоть что-то делает хорошо, в противном случае его просто не следует держать на работе. Вслед за любыми достойны ми действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. По хвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контраст ной (нужны перерывы, так как, если часто использовать этот метод, его дейст венность ослабляется). Необходимость позитивной обратной связи не должна оправдывать неискренность. Люди мо гут почувствовать фальшь в похвалах. Необходимо настроиться на то, чтобы заметить любое достижение сотрудника, и тогда похвала всегда будет звуч ать естественно. Другая крайность - когда начальник не способен критиковать своих подчин енных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает во зможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это дела ть. Част о люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому по дготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обрат ной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осущес твлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправи льно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть за тронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной св язи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам. Постановка целей или целевое управление предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее до стижение служит мотивирующим средством для работника. Основная идея це левого управления заключается в том, что руководитель ставит своему сот руднику задачу, которую они совместно обсуждают. Такой процесс стимулир ует рост сотрудника, поскольку он понимает, чего ждет от него руководств о. Следует не позволять сотруднику ограничиваться легкодостижимыми це лями. Даже наименее амбициозные из работников должны иметь цели, которые необходимо добиваться. С другой стороны нельзя ставить в данном случае слишком трудные задачи – это будет только способствовать их неудачам. Н екоторые принципы целевого управления: · Целевое управление опирается н а деловые, а не на личностные качества работника. Подчиненный должен зна ть, что его деятельность выражается в конкретных показателях, а не в тума нных характеристиках, типа «отношение к работе» или «степень коммуника бельности». · Поскольку для компании важен резуль тат, т.е. выполненная работа, далеко не все задания являются заветной мечт ой или ступенькой в служебном росте сотрудника. Обговаривая задачу с под чиненным, следует связывать приятное с полезным, трудное с легким, чтобы побудить его взяться за порученное дело. · Задание должно быть четко сформулир овано без лишней детализации. · Если выполнение задания зависит тол ько от одного сотрудника, необходимо проинформировать его об этом. · Если поручение согласованно с сотру дником, необходимо предоставить ему все, что нужно для успешной работы (д еньги, время и др.). Целевое управление подде рживает в сотруднике чувство самоуважения и приносит признание окружа ющих. Человек полагается на самого себя, решает интересные и трудные про блемы и в случае успеха поднимается по служебной лестнице. Ставить перед подчиненным общую цель и доверить ему ее реализацию – сильный мотивиру ющий фактор. Президент японской фирмы «Сони» Акио Морита отмечает, что успех руковод имой им фирмы, в которой трудиться 48 тыс. человек, определяется высокой во сприимчивостью персонала к новым идеям и чрезвычайно быстрым продвиже ниям товаров фирмы на рынок. Этим успехам фирма обязана сплоченности кол лектива, которая была достигнута с помощью определенных управленчески х приемов. Главным из них является определение основной цели, понятной в сем, вплоть до рядового рабочего. В фирме создается атмосфера всеобщей н астроенности на решение центральной задачи фирмы, на достижение цели, ко торой подчинено все. Каждый сотрудник «Сони» руководствуется правилом, что интересы фирмы имеют высший приоритет, поэтому младший по должности сотрудник имеет право не согласиться со старшим, если последний нарушае т это правило. «Меня учили, пишет А. Морита, - что бесполезно бранить подчиненных, искать крайних. Надо сделать так, чтобы это было выгодно для обеих сторон, надо ис пользовать общие мотивы. Нельзя вести себя эгоистично или нечестно по от ношению к людям. Если предприниматель нанял рабочих, он должен считать и х своими коллегами и помощниками. Должно существовать взаимное уважени е и чувство, что компания принадлежит рабочим, а не только большой кучке р уководителей, надо уважать и поощрять способности каждого». Аналогичных принципов работы с персоналом придерживаются практически все процветающие западные фирмы. Известный американский менеджер Ли Як окка убежден, что «все хозяйственные операции можно в конечном счете све сти к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте ст оят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало чт о удастся сделать». Для массовых рабочих проф ессий лучше всего использовать производственную рот ацию , которая предполагает чередование видов работы и п роизводственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обм ениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригад ной формы организации труда. Улучшение условий труда - острейшая пр облема сегодняшнего дня. Условия труда, выступая не только потребностью , но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть о дновременно фактором и следствием определенной производительности тр уда и его эффективности. Рабочее место можно сделать интереснее, если ис пользовать для отделки стен не только белый или стандартный для деловых помещений зеленый цвет. Многочисленные исследования показали, что цвета влияют на настроение ч еловека; правильное сочетание цветов позволяет создать атмосферу, благ оприятную для концентрации внимания, усвоения информации и запоминани я. Конечно, едва ли с помощью подбора цветов в офисе или цехе можно застави ть унылого сотрудника радоваться, но в любом случае это показатель того, что руководство заботиться об удобстве подчиненных. Всегда можно купит ь несколько недорогих растений или искусственных цветов и расставить и х в отделах и комнатах отдыха в цехах. Также, чтобы мотивировать сотрудников нужно позаботиться и об освещени и. Плохо освещенное рабочее место может у одних вызывать депрессию, у дру гих – сонливость. Музыка на работе – это сложный вопрос. Некоторых музыка отвлекает, друг им, наоборот помогает лучше трудиться. Уже много лет слово эргономика считается модным в мире бизнеса. Упрощенн о эргономику можно определить как науку, изучающую влияние условий труд а на организм. Это конструирование и использование мебели, других офисны х приспособлений, оборудования, уменьшающих нагрузку на работников. На п роизводстве эргономика увязывается не только с комфортом, но и с безопас ностью. Оснащение рабочего места приспособлениями для удобства и безоп асности позволяет поднять производительность труда, уменьшая неудовле творенность работой и сглаживая выдвигаемые сотрудниками претензии. Э то одновременно показывает заботу руководства о здоровье и безопаснос ти людей, что тоже является важным моральным стимулом. Создание благоприятных санитарно-гигиенических условий труда напряму ю влияет на трудовую культуру работающих. Длительное время работая в неу довлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее в ремя на передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедрять ся японские методы управления производительности, одним из которых явл яется повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов рабо ты является одним из элементов трудовой морали: 1) Ликвидировать ненужные п редметы на рабочих местах 2) Правильно располагать и хранить нужные предметы 3) Постоянно поддерживать ч истоту и порядок на рабочем месте 4) Постоянная готовность ра бочего места к проведению работы 5) Усвоить дисциплину и соб людать перечисленные принципы. Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке побальной оценки на соответствии е го содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в посто янном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случа е увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой сист емы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует р осту производительности труда. Некоторые виды работ требуют постоянных контактов, другие же – полной с осредоточенности и тишины. Но любому человеку необходимо хотя бы коротк ое уединение. Существует несколько способов, как создать более спокойну ю рабочую обстановку: · можно ввести гибкий график раб оты, позволяющий одним сотрудникам раньше приходить и уходить, а другим – начинать и кончать работу позже; · выделить кабинет для сотрудников, ра ботающих над заданием, которое требует особой сосредоточенности; · если поджимают сроки допустимо разр ешить людям работать дома. Также для многих людей получение собственного кабинета – заветная меч та и символ успеха. Вознаградить трудовые успехи можно повышением комфо рта на рабочем месте. Перевод сотрудника в отдельный кабинет может сотво рить чудеса мотивации. Почти такой же эффект вероятен при переводе сотру дника в более просторное помещение. Гибкий график работы – режим, предпол агающий обязательное присутствие на работе в течение определенного от резка времени и отработку установленного количества часов в неделю. Одн ако работники сами могут регулировать время начала и конца рабочего дня . Гибкий график работы – действенное средство мотивации сотрудников, по скольку дает следующие преимущества: · помогает избежать часов пик на транспорте, благодаря чему дорога на работу и домой занимает меньше врем ени; · дает возможность работать именно то гда, когда у людей наибольшая работоспособность; · позволяет сотрудникам заниматься де лами, которые невозможно сделать вечером; · дает возможность самим распределять рабочее время; Предоставление академического отпуска раз в несколько лет также являе тся стимулирующим средством. Академический отпуск – неоплачиваемый о тпуск для проведения исследований, путешествий или отдыха. Возможность получить продолжительный период свободного времени раз в несколько ле т имеет ряд преимуществ: в частности это помогает снять утомление от одн ообразной работы, выполняемой неделя за неделей, год за годом. Такие отпу ска позволяют хорошим работникам повышать квалификацию за счет чтения специальной литературы и др. или просто расслабиться и найти новые идеи для своей работы. Рассмотрим одну их самых популярных сегодня стратегий мотивации – соз дание команды . Команда – группы людей , объединенных общей целью, использующие для ее достижения способности к аждого члена команды и возможности объединенной группы. Работа в команд е под руководством лидера – это правильный принцип. Надо только уметь р еализовать данную схему. При создании команды преследуются следующие цели: · дать почувствовать сотрудника м, что их вклад оценен; · признать, что никакая цель не может бы ть достигнута без участия всех, кто работает в этом направлении, независ имо от их положения в иерархии; · создать атмосферу уважения и довери я между членами команды; · обеспечить более эффективную связь между работниками. Все успешно работающие команды строятся на ряде общих принципов: · Д оверие. Создание такой атмосферы между членами команды имеет жизненно важное значение. · Коммуникации. Прямое общение между членами команды обеспечивает пониман ие каждым групповой цели и значения своего вклада в ее достижение. · Сопричастность. Одним из ключевых условий создания хорошей команды явл яется участие всех ее членов в принятии решений. Это не значит, сто речь ид ет о непременном консенсусе, но каждый член команды должен знать о прини маемых решениях и понимать, почему они были приняты. · Разрешение конфли ктов. В хороших командах конфликты выносятся на всеобще е обсуждение и разрешаются как можно быстрее. · Обратная связь. В слаженных командах регулярно обеспечивается обратна я связь, с тем чтобы сообща укреплять деятельность всего коллектива. В каждой команде должен быть лидер. Выявление лидера – самый сложны й элемент создания команды. Основные характеристики лидера: · ус танавливает общие ценности для членов команды, внушает к себе доверие; · создает и вдохновляет организацию; · не боится осуществлять серьезные пе ремены; · делегирует полномочия; · придает смысл существованию организ ации и определяет ее цели Стать хорошим лидером позволяет знание команды. Любой человек – сложна я личность, со своими сильными и слабыми сторонами. Задача лидера – опти мально использовать способности отдельного человека. Необходимо развивать чувство команды – побудить гордость за свой отде л или организацию. Для этого можно использовать символы. В некоторых орг анизациях людям раздают какие-нибудь вещи с символикой фирмы, которые он и могли бы надевать, носить с собой или ставить на свои столы. Такое напоми нание сотрудникам о принадлежности к команде обычно оправдывает затра ченные на это средства. Повышение – хорошее вознаграждение за усп ешную работу с учетом сопутствующих изменений в зарплате, звании, полном очиях. Однако повышения в качестве сильного стимула должны быть хорошо обдума нными. Пока сотрудник не готов к большей ответственности, повышение може т стать причиной его последующих неудач. С другой стороны, слишком медле нное продвижение – иногда причина удода работника туда, где можно быстр ее получить признание. Следует соблюдать принципы. · Не повышать слишком часто одного и того же работника; это может перестать восприниматься как стимул. · Необходимо убедиться, что на новом м есте человек будет столь же полезен. · Необходимо знать, чего хочет сом сот рудник и соответствует ли повышение его желаниям. · Необходимо убедиться, что сотрудни к готов к повышению и понимает связанную с этим ответственность. · Перемещение сотрудника на другую д олжность того же уровня может способствовать расширению его кругозора и отвечать его перспективным планам. · Объявляя о повышении, следует его об основать. Тогда другие сотрудники отнесутся к нему с пониманием и будут знать, что нужно делать, чтобы добиться того же. Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектич еская связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в призна нии, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. Материальн ый стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологи ческий. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав м оральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулировани я перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, пси хологическим и нравственным [36]. Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняю т и обогащают друг друга. Заключение Производство невозможно без совместного участия трех основных факторо в – земли, капитала и человека. В эпоху се6льскохозяйственной цивилизац ии человечество существовало продукцией от земли, в индустриальную эпо ху роль доминирующего фактора производства взял на себя капитал. В насто ящее время в третьем тысячелетии нашей эры общество входит в принципиал ьно новую фазу своего развития. Определением эффективности экономики с тал человек, мощь его интеллекта, крепость социальных и моральных принци пов. Инновационный характер производства, его высокая наукоемкость, приори тетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого професси онализма. Это и привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом. Изменения в принципах управления персоналом направлены в первую очере дь на реализацию политики мотивации, которая приобрела решающее значен ие в современных условиях. Следовательно, чтобы повышать эффективность производства, в первую оче редь, нужно учитывать именно человеческий фактор, искать пути и мотивы е го активизации, так как в хозяйственной деятельности человек не всегда р ационален, он склонен к риску, непредсказуем, его поведение определяется множеством мотивов. Задача менеджеров – сделать работников способным и к совместным действиям, придать их усилиям эффективность и результати вность, сгладить присущие людям индивидуальные особенности. Список используемой литер атуры 1. КЗоТ 2. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д. Д. Вачугов, Т.Е. Березина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. – 2-е изд., п ерераб. и доп. – М.: Высшая школа, 2003. 3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: У чебник. – М.: Гардарики, 2003. 4. Экономика предприятия: Учебник / Под р ед. проф. О.И. Волкова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2000. 5. Экономика предприятия (фирмы): Учебни к / : Учебник для вузов / О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. – 3-е изд., перераб. и д оп. – М.: ИНФРА – М, 2002. 6. Экономика организаций (предприятий): Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандера. – М.: ЮНИ ТИ – ДАНА, 2003. 7. Менеджмент : Учебник для вузов / М.М. Мак симцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьев ой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999. 8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основ ы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1999. 9. Сартан Г.Н., Смирнов А.Ю., Гудимов В.В., Под хватилин Н.В., Алешунас М.Р. Новые технологии управления персоналом. – СПб ., Речь, 2003. 10. Стивенсон Ненси. Как мотивировать лю дей. 10-минутный тренинг для менеджера / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес» , 2003. 11. Организация производства и управле ния предприятием: Учебник / Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родинов В.Б. и др.; Под р ед. О.Г. Туровца. – М.: ИНФРА-М, 2003. 12. Удальцова М.В. Социология управления : Учебник. – М.: ИНФРА – М, Новосибирск: НГАЭ и У, 2002. 13. Производственный менеджмент: Учебн ик для вузов. 4-изд. / Р.А. Фатхутдинов. – СПб.: Питер, 2003. 14. Иванцевич Д.М, Лобанов А.А. Человеческ ие ресурсы как объект управления. -М.: Дело, 2000-304с. 15. Кибанов А.Я. Управление персоналом ор ганизации – М.: Инфра-М, 2000-512 с. 16. Ковалева О.Е, Юферова Е.Э. Лицом к лицу с будущим сотрудником. – М.: Инфра-М, 2001-249с. 17. Маслов Е.В. Управление персоналом пре дприятия. – М.: Инфра-М, 2001-312 с. 18. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. – М.: Элит, 2003-487с. 19. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новг.: Дело, 2003-720с. 20. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. – СПб.: Канди, 2005-298с. 21. Иванюженко Р.С, Блинов А.П. Принципы ра боты с персоналом на крупном предприятии. – СПб.: Наука, 2004-302с. 22. Черёмушкинский П.В. Теория и практика управления. -М.: Дело, 2001-398с. 23. Веселов А.Т. Как улучшить управление организацией. – М.: Слим, 2002-290с. 24. Смирнова Е.Ю. Менеджмент персонала. – М.: Элит, 2004-437с. 25. Бубнов В.В, Толстопятова М.Т. Методы по дбора и подготовки руководителей производства. -М.: Дело, 2003-354с. 26. Кузнецова М.И. Мотивация деятельност и. – Спб.: Фирма, 2005-301с. 27. Багиев Г. Л. и др. Маркетинг: Учебник дл я ВУЗов / Г. Л. Багиев, В.М. Тарасевич., Х. Анн; Под общ. ред. Г. Л. Багиева. – М.: ОАО “ Издательство “Экономика”, 2000-270с. 28. Барышев А. Ф. Маркетинг. – М .: academia., 2002-450 с . 29. Виханский О.С., А.И. Наумо в. Менеджмент. - М.: Высш. школа, 1999-190с. 30. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы упра вления персоналом. -М.: Высш. школа, 2000-287с. 31. Губанов С. А. Система организации и по ощрения труда (опыт методической разработки). // Экономист, №3, 1997. 32. Десслер Г. «Уп равление персоналом», - М.: «БИНОМ», 2001-148с. 33. Дмитроченко Н. Система оплаты, которая может стимулировать эффективный труд. // Человек и труд, № 1, 1997. 34. Дункан Джек. У. Основополагающие идеи менеджмента. - М.: Дело, 2004-306с.. 35. Карнеги Д. Мотивационны е теории. – М., 2004-105с. 36. Ковалык В.Н. Теория и практика управл ения. – М.: Канди, 2004-345 ст. 37. Комарова Н. Н. Мотивация труда и повыш ение эффективности работы. // Человек и труд, №10, 1997.