Бизнес и окружающая среда: аспект взаимовлияния. Система функций менеджмента: анализ различных научных подходов

Содержание: Бизнес и окружающая среда: аспе кт взаимовлияния 1 Организаци я и ее среда 1 Значение внеш ней среды 1 Определение в нешней среды 1 Среда прямо го воздействия в сравнении со средой косвенного воздействия 1 Характеристика внешней среды 1 Взаимосвязан ность факторов внешней среды 1 Сложность вне шней среды 2 Подвижность с реды 2 Неопределенн ость внешней среды 3 Среда прямого в оздействия 3 Поставщики 3 Материалы 3 Капитал 4 Трудовые ре сурсы 4 Законы и госу дарственные органы 4 Государств енные органы 5 Потребители 5 Конкуренты 5 Среда косвенног о воздействия 6 Технология 6 Состояние эк ономики 6 Социокульту рные факторы 7 Политически е факторы 7 Отношения с м естным населением 7 Международное о кружение 8 Развитие упр авления международным бизнесом 8 Разновиднос ти международного бизнеса 8 Экспорт 8 Лицензиров ание 8 Совместные предприятия 9 Прямые капи таловложения 9 Многонацио нальные корпорации 9 Факторы межд ународной среды 9 Культура 9 Экономика 9 Законы и го срегулирование 10 Политическ ая обстановка 10 Система функци й менеджмента: анализ различных научных подходов 10 Подход к управлению как к процессу 10 Системный подхо д 11 Ситуационный по дход 12 Программно-целе вой подход 12 Используемая л итература 13 Бизнес и окружающая среда: аспект взаимовлияния. Организация и ее среда. Современным организациям приходится приспосабли ваться к изменениям во внешнем окружении и соответственным образом осу ществлять изменения вокруг себя. Это иллюстр и рует рис. 1. Значение внешней с реды В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и н еобходимости учитывать с и лы, внешние по отношению к организации, появилось в конце 50-х гг. Это стало одним из важнейших вкладов системного подхода в науку управле ния, поскольку подчеркивалась необход и мость для руководителя рассматривать сою организацию ка к целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь опута нных связями с внешним миром. Ситуационный подход позволил расширить те орию систем за счет разработки ко н цепции, согласно которой наиболее подходящий в данной ситуац ии метод определяется конкретными внутренними и внешними факторами, ха рактеризующими организацию и влия ю щими на нее соответствующим образом. Системный и ситу ационный взгляды на вещи привлекли внимание как реакция изменения, в во з растающей мере влиявшие на успешность действий организации. Сегодняшние изменения во внешнем м ире заставили обр а тить на внешнюю среду еще большее внимание, чем когда-либо. Даже если бы изменения не были столь значительны, руководителям все рав но пришлось бы учитывать среду, поскольку организация как открытая сист ема зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кад ров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выжив а ние организации, менеджер обяза н уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на е го организацию. Более того, он должен предл о жить настоящие способы реагирования на внешние действ ия. На протяжении всей этой книги вам предстоит знакомиться с инструмент арием и методами, имеющимися в распоряжении руководителя, для план и рования, организации, мотива ции и контроля внутренней среды в ответ на внешние изменения. В этом отношении организации подобны биологическим организмам. Соглас но теории эволюции Чарльза Дарвина, сохранившиеся виды выжили потому, чт о смогли эволюционировать и приспособиться к изменениям в своей среде. И организации вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и с охранить эффекти в ность. Т аким образом, руководитель должен исповедовать дарвинизм в среде орган изаций, чтобы в мире быстрых изменений, где выживают только приспособивш иеся, его организация не оказалась в числе исчезнувших. Определение внешне й среды Первая проблема, с которой сталкивается руководитель, желающий исходить из принципа отк рытых си с тем, - определени е внешней среды. В конце концов мир велик, и было бы пустой тратой сил пыта ться учесть в нем все факторы. Руководство, очевидно, должно ограничить у чет внешнего окружения только теми аспектами, от которых решающим образ ом зав и сит успех организа ции. Среда прямого возде йствия в сравнении со средой косвенного во з действия. Один из способов определения окружения и облегчения учета ее влияния на организацию сос тоит в ра з делении внешни х факторов на две основных группы. В данной главе мы будем различать силы прямого и косвенного воздействия на организацию извне. К этим факторам следует отнести поставщ и ков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирова ния, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия пони маются факторы, которые могут не оказывать прям о го немедленного воздействия на опе рации, но тем не менее сказываются на них. Здесь речь идет о таких факторах как состояние экономики, научно-технический прогресс, социукультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существе н ные для организации события в других странах (рис. 2). Характеристики внешней среды Взаимосвязанность факторов внешней среды Это уровень силы , с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на друг их, измен е ние одного факт ора окружения может обусловливать изменение других. До того, как произошло резкое падение цен на бензин, среда прямого воздействия многих орган и заций также была под ударом, поскольку профсоюзы требо вали компенсаций в связи со скачками цен на потребительскую продукцию. Н екоторые фирмы, например, выпускавшие автомобили для загородных путеше ствий и крупные модели, а также зан и мавшиеся автомобильным туризмом, пострадали из-за оттока пот ребителей. Но в некоторых случаях эффект оказался положительным. Пошли в гору дела у ряда фирм, производящих теплоизоляц и онные материалы, разрабатывающих с интетические топлива и выпускающих электромобили и устройства, раб о тающие от солнечной энергии. В то же время в этих секторах возросла конкуренция, поскольку многие фир мы решили добиваться своей доли в развивающихся отраслях пр о изводства. Факт взаимосвязанности особенно значим для мирового рынка. Согласно Ро берту Б. Рейчу, эк о номисту из Гарвардского университета, «земной нар быстро превращается в единый рынок. Товары становятся все дешевле, независимо от национальных границ ». Из каждого потраченного американцем доллара 20 центов падает на и м порт. Взаимосвязанность различных факторов внешней среды, как считают ЭМЕРИ и ТРИСТ, должна была превратить среду современных организаций в бурно из меняющуюся. Руковод и тели больше не могут рассматривать внешние факторы изолированно. Они должны понять, что эти факторы взаим о связаны и изменяются. Знаменитый автор в области управления П итер Друкер описывает проблемы и вызовы во времена бурных изменений в кн иге с таким же н а званием. С пециалисты недавно ввели понятие «хаотичных изменений» ( hyperturbulence ) для описания внешней сред ы 80-гг., которое характеризуется еще более быстрыми изменениями и более си льной взаимосвязанностью. Эмери и Трист приводят в качестве примера про вал одной английской фирмы по производству пищевых консервов, которая « так и не сумела осознать, что ряд внешних событий становится настолько в заимоувяза н ным, что это в едет к необратимым общим изменениям». Как они указывают далее, «выживани е становится решающим обр а зом, связанным с уровнем знаний организации о ее окружении». Сложность внешней среды Под сложностью в нешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынужден а реагировать, то если на нее давят государственные постановления, часто е перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утве р жд ать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положи м, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, не скольких конкуре н тов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным об разом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использу ю щая всего несколько исхо дных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколь кими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сло жными, чем организация, у которой эти параметры иные. По показателю разно обр а зия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая мног о численные и разные технолог ии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается. Один исследователь суммирует последствия сложностей такого рода для у правления: «Организации, работающие в несложной среде, обладают одним пр еимуществом: им прих о дитс я иметь дело всего с несколькими категориями данных, необходимых для при нятия реш е ний». Подвижность среды Это скорость, с к оторой происходят изменения в окружении организации. Многие исследова тели указыв а ли, что окруж ение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Веро ятно, лучшими работ а ми на эту тему являются книги Элвина Тоффлера «Шок будущего» и «Третья волна» , а также Джона Несбитта «Мегатренды». Однако при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокру г которых внешняя среда особенно подвижна. Например, два исследователя обнаруживали, что скорость изменения технологии и параметров конкурен тной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленнос ти выше, чем в машиностроении, производстве запа с ных частей к автомобилям и кондите рской промышленности. Быстрые изменения происходят в авиационно-косми ческой промышленности, пр о изводстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуника ций. Менее заметные относительные изменения затрагивают мебельную про мышленность, прои з водств о тары и упаковочных материалов, а также пищевых консервов. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних под разделений орг а низации и ниже для других. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и разрабо ток сталкивается с высокой подвижностью среды, поскольку он должен отсл еживать все технологические нововв е дения. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующие ся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. В то же время, ес ли производственные мощн о сти разбросаны по разным странам мира или исходные ресурсы по ступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в усл овиях высокоподвижной внешней среды. Уч и тывая сложность функционирования в условиях высокопо движной среды, организация или ее подразделения должны опираться на бол ее разнообразную информацию, чтобы пр и нимать эффективные решения относительно своих внутренн их переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом. Неопределенность внешней среды Является функци ей количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу ко н кретного факто ра, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда им е е тся адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. П оскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется бо льше и больше информации, но уверенность в ее точн о сти снижается. Зависимость от мнен ий иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на и ностранном языке, ус у губл яет определенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее п ринимать эффективные решения. В табл. 1 обобщены характеристики внешней среды. Среда прямого возд ействия При рассмотрени и влияния внешнего окружения на организацию важно понимать, что характе р и стики внешней среды отл ичны, но в то же время связаны с ее факторами. Характеристики взаимосвяза нности, сложности, подвижности и неопределенности описывают факторы ка к прямого, так и ко с венног о воздействия. Поставщики С точки зрения си стемного подхода организация – это механизм преобразования входов и в ыходов. Основные разновидности входов – это материалы, оборудование, эн ергия, кап и тал и рабочая с ила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающи х ввод указанных ресурсов, - один из наиболее ярких примеров прямого возд ействия среды на опер а ции и успешность деятельности организации. Получение ресурсов из других ст ран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но од новременно опаснее усилением таких факторов подвижности среды, как кол ебания обменных курсов или политическая нест а бильность. В некоторых случаях все организации определенного региона ведут дела с одним или практически с одним поставщиков. Поэтому все они попадают в ра вную зависимость от дейс т вий поставщика. Хороший пример – обеспечение энергией. Все организации получают энергию по ценам, установле н ным государством (пример взаимозависимых внешних переме нных), и редко могут найти альтернативного поставщика, даже если организ а ция считает, что текущее э нергообеспечение неадекватно или слишком дорого обходится. Такие изме нения, как повышение цен поставщиком, подействует на орг а низацию в той мере, в какой она расхо дует энергию. Например, резкое падение цен на бензин в 1986г. В определенной м ере повлияло на каждую организацию мира, но значительно ощутимее это воз действие было на фирмы, зависящие от бензина, в частности, занимающиеся а втомобильными и воздушными грузо- и па с сажиро- перевозками. Материалы Некоторые орган изации зависят от непрерывного притока материалов. Примеры: машиностро ительные фирмы, фирмы, распределяющие товары (дистрибьюторы), и магазины ро з ничной торговли. Невоз можность обеспечить поставки в нужных объемах может создать большие тр удности для таких организаций. Представьте, во что обошлось бы отсутстви е хотя бы одной детали, которая устанавливается в определенной точке сбо рочного конвейера, например, фирме «Дженерал Моторс». Аналогичным образ ом если магазин лишается какого-то поп у лярного продукта, потребители скорее всего уйдут к конкур енту. Японцев считают создателями методов ограничения запасов. Фирмы, для кот орых материалы – входы, сч и тают, что то, что необходимо для следующего этапа производств енного процесса должно доставляться по при н ципу «точно в срок». Такая система снабжения требуе т тесного взаимодействия производителя с в высшей степени взаимосвяза нными поставщиками. В других странах может понад о биться поиск альтернативных поста вщиков или поддержание значительного объема запасов. Крупные производ ители пива, например, заключают контракты с несколькими бумагопроизвод ителями на ка р тон для кор обок стандартного размера – под шесть банок пива и обеспечивают тем сам ым постоянный приток упаковочного материала, расходуемого в больших ко личествах. Таким путем производители пива обеспечивают свою безопасно сть на случай забастовки или производственных трудностей, кот о рые в ситуации одного поставщик а картона помешали бы выпуску пива в популярных шестибаночных упаковка х. Однако запасы связывают деньги, которые приходится расходовать на мат ериалы и хран е ние, а не на д ругие нужды. Эта зависимость между деньгами и поставками исходных матер иалов хорошо иллюстрир у е т взаимосвязанность переменных. Капитал Для роста и процв етания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенц и альных инвесторо в несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или п о купающие ее облигации. Как пр авило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с п оставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств. Небольшие, в особенности венчурные, предприятия сегодня испытывают бол ьшие тру д ности с получени ем необходимых средств. По этой причине некоторые исследователи опасаю тся за судьбу мал о го бизн еса с США. Трудовые ресурсы Адекватное обес печение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т. е. дл я эффе к тивности организа ции как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную те хнологию, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку. Разви тие рядя отра с лей в насто ящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером служи т практически каждый сектор компьютерной пр о мышленности, и особенно это относится к фирмам, нужд ающимся в высококвалифицированных те х никах, опытных программистах и разработчиках систем. Основной заботой современной организации стали отбор и поддержка тала нтливых менеджеров. Джорд Стейнер в своем исследовании попросил руково дителей ряда фирм прора н ж ировать по степени важности для них 71 фактор применительно к последним п яти годам. В число факторов вошли: общее руководство, финансы, маркетинг, м атериалы, производство и готовая продукция. По трудовым ресурсам выше др угих котировались два фактора: привлеч е ние высококвалифицированных менеджеров высшего звена уп равления и обучение способных руководителей внутри фирмы. То, что повыше ние квалификации менеджеров оказалось по значению выше, чем прибыль, обс луживание потребителей и выплата приемлемых дивидендов акционерам, яв ный признак важности притока этой категории трудовых ресурсов в органи зацию. Поддержка талантливых управляющих – это зачастую проблема пер е говоров с глазу на глаз с кандидатами на должность, которым предлагаются достаточно высокая зар аботная плата и льготы. По большей части организации стараются также реш ать проблемы обеспечения ну ж ными трудовыми ресурсами путем обучения и поддержки собстве нных сотрудников. Законы и государственные органы Мы уже показали, как трудовое законодательство отразилось на управлении. Многие другие законы и государственные учреждения также влияют на организации. В преи мущественно частной экономике, какой являе т ся американская, взаимодействие между покупателям и и продавцами каждого вводимого ресурса и каждого результатирующего п родукта попадает под действие многочисленных правовых ограничений. Ка ждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единолич ным владением, компанией, корпорацией или неко м мерческой корпорацией, а именно это определяет, ка к организация может вести свои дела и какие налоги должна платить. Напри мер, в 1983 г. Поворо т ное, имеющее юридическую силу, реше ние дало возможность компании «Америкен Телеграф энд Телефон» произво дить и продавать компьютеры и разнообразное оборудование и усл у ги для систем телесвязи. Для это го организация имела право функционировать только как компания телефо нной связи. Число и сложность законов, непосредственно посвященных бизн есу, в 20 веке резко выросли. Как бы ни относилось руководство к этим закона м, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды отказа от законоп ослушания в форме штрафов или даже полного прекращения бизнеса. Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложно стью, но и подвижностью, а иногда даже неопределенностью. С 1967 г. через Конгресс прошли многие регулирующие п оложения, непосредственно влияющие на деятельность организаций. Среди них своды законов о без о п асности и охране здоровья на рабочем месте, о защите окружающей среды, о з ащите интересов потребителя, о практике честного найма на работу, о прин ципах равной оплаты за равной труд, о финанс о вой защите. К сожалению, объем бумажной работы, необх одимой для того, чтобы соответствовать действующему законодательству, стал неп о мерно огромным. Государственные орг аны Организации обя заны соблюдать не только федеральные и штатные законы, но и требования о р ганов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение зак онов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собстве н ные требования, зачастую также имеющие силу закона. Комиссия по торговле между штатами регулируе т торговую практику предприятий, ведущих свои операции более чем в одном штате. Федеральная комиссия по связи рег у лирует порядок телефонной, телеграфной, телевизионной и радиосвязи между штатами. Право выдавать и отменять лицензии на радио- и телевещание дает комиссии огромную власть над соответс т вующими организациями. Комиссия по ценным бумагам и биржам определяет, как публичные акционерные компании должны вести финансовую и бухгалтерскую отчетность. Управл е ние по надзору за качеством пищевы х продуктов и медикаментов регулирует сбыт и разработку новых видов про дукции в соответствующих о т раслях. Управление охраны труда устанавливает нормативы усл овий работы. Агентство по охране окружающей среды регулирует деятельно сть с позиций сохранения природной среды. Неопределенность сегодняшне го правового поля проистекает из того факта, что требования одних учрежд ений вст у пают в противоре чие с требованиями других, и в то же время за каждым стоит авторитет федер ального прав и тельства, п озволяющий принудительно обеспечивать выполнение таких требований. Потребители Многие принимаю т точку зрения известного специалиста по управлению Питера Ф. Друкера, с огласно к о торой единстве нная подлинная цель бизнеса – создавать потребителя. Под этим понимает ся следующее: само выживание и оправдание существования организации за висит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельно сти и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очев идно. Однако некоммерческие и государственные организации также имеют п о требителей в двукеровс ком смысле. Правительство США и его аппарат существуют только для обслуж ивания потребностей американских граждан. То, что граждане являются пот ребителями и заслуж и вают к себе соответствующего отношения, к сожалению, иногда не очевидно в пов седневных соприкосновениях с государственной бюрократией. Тем не мене е в период выборов использование рекламы и личных встреч с избират е лями служит ясным указанием на то, что кандидаты в будущие хозяева кабинетов рассматр и вают граждан как потребителей, кот орых нужно «купить». Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой це не, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее д еятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей поку пателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материало в и трудовых ресурсов. Воздействие потребителей на внутре н ние переменные структуры зачастую значительно. Конкуренты Это внешний факт ор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предпр и ятия четко понимает, что е сли не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делаю т конкуренты, пре д приятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как ра з конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно про дать и какую цену можно запросить. Если некогда мощное предприятие еще м огло справиться с конкурентами, используя против них нечестные грабите льские методы, то сег о дня руководители вынуждены реагировать на нововведения по иному – превра щая свою организацию в еще более новаторскую и эффективную, чем все проч ие в данной области. Важно понимать, что потребители – не единственный объект соперничеств а организаций. П о следние также могут вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, ка питал и право использовать определенные технические нововведения. От р еакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия раб оты, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. В с овременном сложном конгломерате организаций взаимоотношения с конкур ентами ин о гда приобретаю т неожиданный характер. Среда косвенного в оздействия Факторы среды ко свенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также за метно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководству н еобх о димо учитывать их. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздейс твия. Руководство зачастую в ы нуждено опираться на предложения о такой среде, основываясь н а неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последств ия для организации. Мы по д робнее остановимся на данном вопросе, рассматривая функцию планирован ия. Однако для начала следует вкратце рассмотреть основные факторы сред ы косвенного воздействия. К ним относятся технология, состояние экон о мики, социокультурные и п олитические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществ а ми. Технология Технология явля ется одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого з н а чения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготав ливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно соб ирать, хранить и распред е лять информацию, а так же на то, какого рода услуги и новые продукты ожидаю т потребители от орг а низа ции. Исследователи описали скорость изменения технологий в последние десят илетия и утверждают, что данная тенденция сохранится. Одна из причин это го явления состоит в том, что в наше время на земле живет больше ученых, че м их было в мире прежде. Некоторые недавние крупные технологич е ские нововведения, которые глубоко затронули организации и общество, - это компьютерная, лазерная, микровол новая, полупроводниковая технология, интегрированные линии связи, робо тотехника, спутниковая связь, атомная энергетика, получение синтет и ческих топлив и продуктов пи тания, генная инженерия. Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией в ысокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро р еагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Однако с егодня, чтобы сохранить конкурент о способность, все организации вынуждены идти в ногу, по крайне й мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятель ности. Состояние экономи ки Руководство дол жно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие и зменения с о стояния эконо мики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых рес урсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуг и. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть жел ательным увелич е ние запа сов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговор ы о фикс и рованной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может такж е решить сделать займ, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсир о ваны потери от выплаты процентов. Е сли же прогнозируется экономический спад, организация может предпочес ть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появитьс я трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производс т ва. Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения ор ганизацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что ф едеральное правительство часто пытается сгладить последствия ухудшен ия экономической обстановки, регулируя нал о ги, денежную массу и ставку процента, устанавливаем ую Федеральным резервным банком. Если этот банк ужесточает усл о вия получения кредита и повышае т ставки процента, коммерческие банки должны сделать то же самое, чтобы н е оказаться вне игры. В результате становится труднее получить займы, и о бходятся они организации дороже. Подобным образом, снижение налогов уве л и чивает массу денег, кот орые люди могут потратить на цели не первой необходимости и, тем самым, сп особств о вать стимулиров анию бизнеса. Важно понимать, что то ли иное конкретное изменение сост ояния экономики может оказать п о ло жительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации. Им еют место и локальные вариации. Если при экономическом спаде магазины ро зничной торговли могут серьезно пострадать в целом, то магазины, располо женные, например, в богатых пригородах, вероятно, вообще ничего не почувс твуют. Организации, ведущие дела во многих странах, зачастую считают сос тояние экономики особо сложным и важным для себя аспектом. Социокультурные ф акторы Любая организация фу нкционирует по меньшей мере в одной социокультурной среде. Поэтому соци окультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ц енности и традиции, влияют на организацию. Дача взятки для получения выг одного контракта или политических выгод, фаворитизм вместо поддержки к омпетентности, распространение порочащих конкурента слухов считаются действиями неэтичными и аморальными, даже когда их не возможно считать, по сути, против о законными. В некото рых других странах, однако, подобная практика считается нормальной и при нята на вооружение предприятиями, поскольку социокультурная среда там иная. Согласно недавним исследованиям доказано, что установки рабочих измен яются. В целом, сра в нительно молоды м рабочим не по душе традиционные патерналистские отношения, они хотят и меть больше независимости и социального взаимодействия на работе Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющие ся результатом деятельности компании. От социокультурных факторов зав исят и способы ведения своих дел организ а циями. От представлений потребителей о качественном обслуживани и зависит повседневная практика магазинов розничной торговли и рестор анов. Результатом социокультурного воздействия на организ а ции стало растущее внимание к социальной отв етственности. Политические факт оры Некоторые аспекты по литической обстановки представляют для руководителей особое значение . Один из них – настроения администрации, законодательных органов и суд ов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия пра вительства, как налогообложение доходов корпорации, установление нало говых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практи ки найма и продв и жения представите лей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, стандарты на безопасность, стандарты на чистоту окружающей среды, контр оль цен и заработной платы, соо т нош ение силы трудящихся и управляющих фирмой. Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других стр а нах, имеет фактор поли тической стабильности. В стране-хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограни чению прав собственности для иностранцев или установлению специальных пошлин на импорт. Баланс платежей или проблемы с обслуживанием внешнего долга могут затруднить получение долларов, вывозимых в качестве приб ы ли. С другой стороны, политика може т измениться в сторону, благоприятную для инвесторов, когда возникает по требность в притоке капитала из-за рубежа. Отношения с местны м населением Почти для всех органи заций преобладающее отношение к ней местной общины, в которой та или ина я организация функционирует, имеет первостепенное значение как фактор среды косвенного воздействия, если не говорить о факторе действий федер альных властей. Почти в каждой общине сущес т вуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, опре деляющие где можно развернуть деятельность того или иного предприятия. Поэтому многие организации прилагают целенаправленные усилия для подд ержания хороших отношений с общинами, в которых они функционируют. Международное окру жение В то время как факторы внешней среды, описанные выше, в той или иной мере влияют на все о р ганизации, среда организаций, действующи х на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Последняя обусловлена уникальной совокупностью факторов, характеризующих кажду ю страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материал ьных ресурсов, зак о ны, государствен ные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического р азвития разнятся от страны к стране. При осуществлении функций планиров ания, организации, стимулиров а ния и контроля руководители должны принимать такие различия в расчет. Когда организация начинает вести свои дела за пределами внутреннего ры нка, соответствующие процедуры подлежат модификации под те или иные кон кретные факторы окружения. Как указывает группа исследователей: «Фирма должна определить, в каком отношении новая среда отличается от более при вычной внутри страны, и решить, как следует изменить теорию и практику уп равления в новых условиях». Однако анализ факторов международной среды представляет собой трудную н а сущн ую задачу. Руководители могут исходить из некорректной предпосылке о сходстве де ловой практики дома и за границей. Развитие управлен ия международным бизнесом Управление междунар одным бизнесом распространяется на сферы деятельности, которые связан ы с перемещением ресурсов, товаров, услуг и рабочей силы через националь ные границы. К пер е мещаемым ресурса м относятся сырье, капитал, люди и технология. Если говорить о товарах, то это могут быть готовые компоненты, продукты полуфабрикаты. В разряд пере мещаемых услуг попадают бухгалтерский учет, юридическая и банковская д еятельность. Перемещаются и специалисты – в пе р вую очередь технические и менеджеры. 1. Более низкие производстве нные издержки. Наличие дешевой рабочей силы за рубежом позволяет органи зации снижать свои издержки. Как следствие, она может тратить на пр о изводство товаров и услуг меньше и пол учать преимущества в ценовой конкуренции. 2. Торговые барьеры. Огранич ения на экспорт могут принимать форму налогов или их предельный уровней по политическим причинам. К средствам ограничения импорта относя т ся тарифы, квоты, стандарты и бюрократи ческие проволочки. Функционирование на ин о странном рынке дает компании возможность преодолеть такие ог раничения. 3. Извлечение выгод из возмо жностей за рубежом. Высокие темпы развития и потребность в капиталовлож ениях означают повышенную прибыль на инвестиции в ряде развивающи х ся стран. Обслуживающие организации, т ипа банков и бухгалтерско-ревизорских фирм, последовали на ме ж дународные рынки за своими клиентами. Разновидности международного бизнеса Предприятия могут пр оникать на рынки разными путями. Экспорт Самый простой путь пр оникновения на международные рынки – экспорт продукции. Хотя организа ция продолжает производить всю продукцию в своей стране, она может для к оординации экспорта создать независимую торговую компанию или посредн ическую службу, которая будет облегчать з а ключение сделок с иностранными покупателями. С расширением эк спорта организация может создать экспортный отдел с управляющим по экс порту, относящимся к среднему уровню в иерархии управления. Лицензирование Предприятие может пр одать лицензию на производство своей продукции иностранной компании и ли государству посредством соглашения о лицензионных платежах. Совместные предприятия Организация совмест ного предприятия заключается в том, что две или большее число частных ко мпаний или государств вкладывают средства в производственные мощности . Участники являются равными партнерами в деле и получают прибыль в зави симости от доли пакета акций каждого в с о вместном предприятии. Прямые капиталовложения Наиболее сильная при верженность международному бизнесу возникает тогда, когда руководство решает выпускать продукцию своей фирмы за границей и сохранять полный к онтроль над произво д ством, маркети нгом, финансами и другими ключевыми функциями. Многонациональные корпо рации Владеют и управляют п редприятиями в других странах. Сто крупнейших многонациональных корпо раций мира имеют филиалы в более чем 20 странах мира. Многие из них заняты в обрабатывающем секторе, сосредоточивание внимание на выпуске лекарств , производстве химикатов, эле к трони ки, переработке сельхозсырья и нефти, производстве синтетических волок он и электрооборуд о вания. Факторы междунаро дной среды Чтобы приспособить с вои услуги и продукцию к характеристикам того или иного международного окружения, руководители организации должны научиться понимать факторы каждой междунаро д ной среды. Если о ни считают, что среда другой страны аналогична внутренней, велика опасно сть ошибочных посылок и решений. Наше рассмотрение факторов среды, в которой функционирует международн ый бизнес, сосредоточено на четырех факторов – культуре, экономике, зак онодательстве, государственном регулиров а нии и политической обстановке Культура Под культурой понима ется господствующая в обществе система разделяемых всеми ценностей, ве рований, обычаев и преобладающих установок. Каждое общество имеет свою культуру, влияние которой сказывается на стиле повседневной жизни. Язык – еще один культуры – всегда создает трудности для организации, в едущей свои дела за границей. В силу расхождения значений, придаваемым с ходным словам, а также проблем, связанных с переводом, могут возникать ба рьеры на пути обмена информацией. Увеличить их непроницаемость может не совпадение языка жестов во взаимодействующих культурах. Различия между культурами выражаются и в несовпадении установок по пов оду власти, значения работы, роли женщины в обществе, готовности рискова ть и даже цветовых предпочтений. Исслед о ватели установили, что именно проблемы человека, обусловленные ра ботой в другой культуре, обычно становятся причиной неудач. Поэтому чтоб ы преуспеть, организациям и руководителям сл е дует выявлять культурные различия и соответствующим образ ом менять поведение в межличностных контактах, не говоря уже об изменени и стиля и методов деловой практики и руководства. Экономика Рассматривая эконом ические обстоятельства, мы указывали, что руководство обязано оцениват ь воздействие общей экономической обстановки на деятельность компании в случае ее изменения. Фирмы, работающие в международной среде, должны ан ализировать экономические условия и те н денции и наблюдать за экономикой тех стран, в которых они ведут или намереваются вести дела. Анализ среды может способствовать повышению э ффективности процесса принятия решений и пл а нирования. К числу некоторых экономических факторов, которые могут влиять на веден ие дела за границей, относятся: уровень заработной платы, транспортные р асходы, обменный курс, инфляция и ставки банковского процента, ВНП, налог ообложение и общий уровень экономического развития. Есть и другие, относ ящиеся к международной экономической среде, хотя и не имеющие чисто экон омической природы факторы: численность населения, уровня грамотности и профессиональной подгото в ленност и, качество и количество природных ресурсов, уровень развития технологи и, особенности конкурентной борьбы. Законы и госрегулирован ие. Подобно тому, как орга низации, занимающиеся бизнесом зависят от внутренних законов, так и фирм ы, выступающие на международных рынках, вынуждены считаться со множеств ом законов и регулирующих актов. Последние относятся к таким вопросам, к ак налогообложение, патенты, трудовые отношения, стандарты на готовую пр одукцию, ценообразование и представление сведений гос у дарственным учреждениям. Политическая обстановка Внутренний рынок нах одится под влиянием политических событий и решений, аналогично этому по литические факторы могут сказываться на операциях в сфере международн ого бизнеса. Социал ь ная напряженно сть может нарушить процесс производства или ограничивать сбыт, если вол нения направлены против находящегося в иностранном владении завода ил и вида продукции. Политические действия против правительства или внеза пная смена режима, как минимум, означают увелич е ние неопределенности для экспортера или иностранного инве стора. При некоторых обстоятельствах давление рынка оказывается сильнее поли тических предпочтений. Получение иностранной валюты может быть важнее, чем учет требований внутренних полит и ческих групп. Политические факторы необходимо оценить до вложения капиталов или при нятия на себя обяз а тельств по сбыту . По мере поступления новой информации и изменения обстоятельств необхо димо корректировать соответствующие прогнозы. Конечно, можно было бы ст ремиться к исключению всякого риска. Но в других случаях, когда, к примеру , нужный продукт можно получить из единственного источника, фирме может понадобиться остаться на иностранном рынке, контролируя ур о вень риска и используя соответствующие мето ды его снижения. 1 Система функций м енеджмента: анализ различных научных подходов Менеджмент как наука управления разрабатывает средства и методы, которые способствовали бы наиболее эффективному достижению целей организации, повышению произво дительности труда и рентабельности производства исходя из сложившихся условий во внутренней и внешней среде. Отсюда появление и развитие в сов ременных условиях новых подходов к управлению, ориентирова н ных на решение проблем управления в крупных промышленных фирмах, международных по сфере деятельности, - транснацион альных корпорациях. В современных условиях получили распространение четыре научных подход а к управлению: · Подход к управлению как к п роцессу; · Системный; · Ситуационный; · Программно-целевой. Подход к управлени ю как к процессу Определяет управлен ие как процесс, в котором деятельность, направленная на достижение целей организации, рассматривается не как единовременное действие, а как сери я непрерывных взаимосв я занных дей ствий – функций управления. Разные авторы предлагают различные перечн и функций. Оптимальный набор включает: планировании, организацию, распор ядительство (командование), мотивацию, руководство, координацию, контрол ь, коммуникацию, исследование, оценку, принятие р е шений, подбор персонала, представительство и ведение пе реговоров или заключение сделок. На практике процесс управления обычно представлен следующими функциям и: маркетингом (ориентацией производства на потребности рынка), планиров анием (определением направлений ра з вития), организацией (реализацией принимаемых управленческих реш ений), контролем (учетом и отчетностью за результаты хозяйственной деяте льности), мотивацией (стимулированием повышения эффективности труда ра ботников). Эти функции объединены связующими процессами коммуник а ции и принятия решений. Руководство (ли дерство) рассматривается как самостоятельная деятел ь ность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы таким образом, чтобы они работали в нап равлении достижения целей, что необходимо для успеха организации. Системный подход Предполагает, что рук оводители должны рассматривать организацию как совокупность взаим о зависимых элементов, которые орие нтированы на достижение целей, единых в условиях меняющейся внешней сре ды. Системный подход имеет технико-математическое происхождение. Приве рженцы системного подхода смотрят на организацию как на сложную систем у, состоящую из подсистем, которые в свою очередь представляют собой так же сложные системы. Применение теории систем в м е неджменте в конце 1950-х годов стало важнейшим вкладом школ ы науки управления. Системный подход – особый способ мышления по отноше нию к организации и управлению. Это – методология исследования объекто в как систем. Система – определенная ценность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Система орг анизации состоит из двух составляющих: внешнего окружения, включающего в себя вход, выход системы, связь с внешней средой, обратную связь; внутрен ней структуры – совокупности взаимосвязанных компонентов, обеспечива ющих пр о цесс воздействия субъекта управления на объект, переработку входа и выход для достижения целей сис темы. Внутренняя структура социально-экономической системы состоит из подсистем научного происхождения, целевой, обеспечивающей, управляемо й и управляющей подсистем. Системы делят на два основных типа: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия неза висимы от среды, о к ружающей систему . Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Крупные составляющие сложных систем часто сами являются системами. Эти части называются подсистемами. В организации подсистемы – это различн ые отделы, уровни управления, социальные и технические составляющие орг анизации. 2 Системами, состоящими из комплекса взаимосвязанных объектов, являются предприятие, цех, участок. 3 Все организ ации являются системами. Как единую сложную систему можно рассматриват ь всю деятельность предприятия, которая состоит из сети подчиненных, мен ее сложных систем. Теория систем объясняет, почему ни одна из школ управления, несмотря на м ногие достоинства, не смогла обосновать полностью успешное управление организациями. Каждая из школ обращала внимание на одну из подсистем орг анизации, разрабатывала законы ее развития, но не обращала вн и мания ни на остальные подсистемы предприяти я, ни на их взаимосвязанность. Поведенческая школа занималась социально й подсистемой, школы научного управления – техническими, ни одно из нау ч ных направлений не изучало воздей ствия среды на организацию. Вместе с тем сложными системами являются и к омплексы функций, виды деятельности, осуществляемые на предприятия. Производственные системы – особый класс систем, состоящих из трудящих ся, орудий и предм е тов труда и други х элементов, необходимых для функционирования системы, в процессе котор ого создаются продукция или услуги. Любая фирма является сложной самоор ганизующейся системой. Самоорганизация – свойство приобретать пространственную, временную, функциональную или иную структуру без специфического воздействия извн е. 4 В процессе взаимодействия с внешней средой в организацию поступают: инф ормация, капитал, человеческие ресурсы, материалы. Эти компоненты называ ются входами. Осуществляя в соответствии со своими целями хозяйственную, экономичес кую, научную де я тельность, организа ция обрабатывает эти входы, преобразует их в товары, работы или услуги. Эт а продукция работы и услуги являются выходами организации, результатам и, выносимыми в окр у жающую среду. Если система управления эффективна, то в процессе преобразования образ уется добавочная стоимость входов. Помимо прямо преобразованных из вхо дов появляются многие дополнительные выходы: прибыль, увеличение конку рентоспособности продукции, доли этой продукции и предпр и ятия в целом на рынке, увеличение объема прод аж, рост организации. Существуют различные направления анализа фирм с точки зрения системно го подхода: · Элементный – выявление э лементов, входящих в состав системы; · Структурный – выявление внутренних связей и зависимостей между элементами системы; · Функциональный – выявление функций , для выполнения которых существует система в целом; · Целевой – научное обоснование целе й развития системы; · Интегративный – выявление направле ний и условий развития и совершенствования си с темы; · Коммуникативный – выявление внешни х связей системы и ее элементов с другими объе к тами внешней среды; · Исторический – выявление условий р азвития системы в прошлом, этапов развития сист е мы в целом и ее элементов; · Ресурсный – выявление ресурсов, нео бходимых для развития системы, их структуры и и с точников покрытия. Ситуационный подх од Предполагает, что при годность различных методов управления определяется ситуацией. Посколь ку существует обилие факторов как в самой организации, так и в окружающе й среде, не существует и единого лучшего способа управления организацие й. Самым эффективным в конкретной с и туации становится метод, наиболее соответствующий данной ситуац ии. Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, поскольк у содержит конкретные рекомендации по применению научных положений к п рактике управления в зависимости от сложившейся ситуации и условий. Под ситуацией понимается конкретный набор обстоятельств, которые оказываю т воздействия на фун к ционирование организации в данное время. Используя ситуационный подход (ситуационно е мышл е ние), управляющие могут поня ть, какие методы и средства будут наилучшим образом способствовать дост ижению целей организации в конкретной ситуации. Ситуационный подход предполагает определение основных внутренних и вн ешних факторов, которые воздействуют на функционирование организации. Для практических целей менеджеры ра с сматривают только те факторы, которые оказывают влияние в каждой к онкретной ситуации. Программно-целево й подход К управлению предпол агает: · Составление и реализацию целевых комплексных программ, в которых увязываются цели, сроки выполне ния и ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей; · Единство целевой ориентации програм мы; · Комплексность намечаемых и проводим ых мероприятий; · Определение сроков осуществления ме роприятий; · Адресность заданий, обязательность их исполнения; · Определение критериев для выбора ал ьтернатив принимаемых в ходе реализации пр о граммы решений. Современные подходы к управлению, получившие развитие в 1970-е – 1990-е годы, отражают н о вый этап в развитии международного бизнеса, который характеризуется образованием и развитием транснациональных к орпораций, интернационализацией производства, глобализацией деятельн ости крупнейших корпораций. Жизнеспособность бизнеса стала определять ся его гибкостью, динамичн о стью и а даптивностью к требованиям окружающей среды. 5 Используемая литература: 1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2000. С. 113 – 137 2. Тренев Н. Н. Стратегическое управлени е. М.: Приор, 2000. – С. 260 3. Макаренко М. В., Махалина О. М. Производс твенный менеджмент. – М.: Приор, 1998. – С. 84 4. Тренев Н. Н. Стратегическое управлени е предприятием на основе самоорганизации // Аудит и финансовый анализ. 1998. №1. – С. 209 – 252 5. Герчикава И. В. Менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ: Банки и биржи, 2001. С. 15 - 18