Управление персоналом в организации

Содержание Введение 3 1 КонцепциИ управления персоналом организации в условиях рыночных отношений 6 1.1 Эволюция и система управления персоналом 6 1.2 Анализ и состояние рынка труда организации 18 1.3 Управление мотивацией и стимулирование персонала 23 1.4 Подбор, отбор и наем персонала 31 1.5 Оценка потенциала работников 38 1.6 Формирование кадрового резерва руководства организации 44 2 Тенденции и конъюнктура развития ООО «Дубль - Дон» 50 2.1 Особенности рынка мебельной продукции в ЮФО 50 2.2 Общая характеристика и организационная структура управления ООО «Дубль - Дон» 55 2.3 Анализ ресурсов и конкурентной среды ООО «Дубль - Дон» 58 3 перспективы развития управления персоналом ООО «дубль - дон» в условиях рыночной экономики 61 3.1 Проблемы организаций, в т.ч. и ООО «Дубль - Дон» в условиях рынка. Новая модель руководителя (менеджера) 61 3.2 Критерии оценки руководителя (менеджера) организации 65 3.3 Система оценки и адаптации кадров 66 Заключение 69 Литература 75 Введение Управление персоналом является одним из наиболее важных факторов в жизни предприятия, способн ым многократно повысить его эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно ш и роком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологи - ческого. Система управления персоналом обеспечивает непрерывное соверше н ствование методов работы с кадрами и использование достижений отеч е ственной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, р а ботодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических , социально-психологических и правовых о т ношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятел ь ность работников в целях максимального их использования. Управление персонал ом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфич е ским понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и пок а затели деятельности , специальные процедуры и методы: аттестация, эксп е римент; методы изучения и направления анализа содержания труда разли ч ных категорий персонала. Данная дипломная работа состоит их трех разделов. В первом раздел е рассматривается концепция управления персоналом в условиях рынка. Логически описывается эволюция управления персоналом, дается понятие управления вообще и управления персоналом в частности. Эволюция системы управления показ ана за период XVII - начало XX веков, она характеризуется непрерывностью изменений в экономике и во всей системе социально-экономических отношений. Рассмотрены пути ст а новления и этапы развития теории и практи ки управления. М ногие исследователи выделяют в этом эволюционном процессе н е сколько наиболее важных исторических периодов, начиная с древнего (ист о рического) до XVII в. нашей эры и заканчивая периодом в развитии управл е ния, когда начала развиваться наук а об управлении (1856-1960 гг.). В этот период начали ф ормироваться новые направления, школы, течения, измен я е тся и совершенст в уется научный аппарат. Анализ показал, что за проше д ший период времени одни руководители ( менеджеры ) решали свои упра в ленческие проблемы старыми способами, другие же искали новые, более с и стематизированные подходы к управлению, в т.ч. и к управлению персон а лом. Д ан анализ состояния рынка труда организации. Важным является з а ключение о том, что персонал организации формируется путем согласования интересов организации и работни ков и есть необходимость всестороннего изучения рынка труда, что связано с изменением роли человек а в развитии рыночных отношений. Далее автор уделил серьезное внимание мотивации труда и пришел к выводу, что менеджеру, занятому разработкой мотивации труда, важно знать личные и общественные интересы работников в организации, а управленч е ское решение менеджера (любое) должно быть гласным и понятным перс о налу организации. В этом разделе анализируются основные факторы, влияющие на эффе к тивность управления персоналом. Это и подбор, и отбор кадров, наем перс о нала на работу и оценка потенциала работников. Показывается цен ность пр а вильного под бора кадров для достижения конечной цели организации. Во втором разделе отражены вопросы по управлению персоналом на конкретном предприятии (в частности на ООО «Ду б ль - Дон») . Здесь хара к теризуются организационная структура управления ООО «Дубль - Дон», профессионально-квалификационный уровень персонала, заклю чение ко л лективных договоров, подготовка руководящих кадров. Отмечае тся ряд уп у щений и недостатков в работе ООО «Дубль - Дон» по управлению персон а лом. Обоснованы предложения по улучшению этой работы. В третьем разделе, анализируя основные пути совершенствования управления персоналом организации в условиях рыночных отношений, автор «высветил» очень важную проблему, которая на нынешнем этапе управления упускается. Исследования и опыт работы ООО «Дубль - Дон» показал и , что подг о товка перспективного управляющего (менеджера) является на сегодня нео б ходимостью. Он должен уже сейчас обладать способностью и умением пре д видеть изменения во внешней среде, адекватно на них реагировать, подде р живая эффективное функционирование организации и ее ресурсов. Не менее важной проблемой при этом является отсутствие должных критериев оценки менеджеров и персонала. Единого системного подхода к решению этой проблемы нет, кроме того, она у сложняет с я еще и ограниче н ностью понимания оценки лишь как элемента процесса управления персон а лом в форме аттестации. Автор предлагает свое « видение » решения этой проблемы при условии всестороннего ее рассмотрения с нескольких по з и ций: экономической , социальн о й и др. Построенная таким образом работа, позволяет наиболее ясно показать всю многогранность управления персонал ом . Не претендуя на оригинал ь ность, дипломная работа, тем не менее, не может не оказаться полезной тому, кто всерьез заинтересован вопросами управления персоналом. Учитывая контингент потенциальных читателей, их образовательный уровень и сложность излагаемого материала (при самом искреннем желании изложить его в доступной форме), поэтапное ознакомление с каждой из ч а стей дипломной работы способствует более глубокому освоению содержания вопросов по управлению персоналом. Таким образом, основной целью данной работы является обоснование правильности выбора организационных форм управления персоналом ООО «Дубль - Дон», благодаря которым обеспечивается , и в перспективе будет осуществляться , высокая эффективность его работы на региональном рынке мебельной продукции в условиях рыночных отношений. 1 Концепции управления персоналом организации в условиях рыночных отношений 1.1 Эволюция и система управления персоналом Управление - вид человеческой деятельности, представляющий собой целенаправленное воздействие на людей, активизирующее их совместную деятельность. В основе метода управления лежит , прежде всего , диалектический по д ход, позволяющий рассматривать управленческие проблемы в их постоянной взаимосвязи, движении и развитии. Это означает, что явления изучаются от старого к новому, при этом в центре исследований находится человек, ос у ществляющий производительную деятельность. Но отдельный работник, я в ляясь членом организации, всегда взаимосвязан с другими работниками, об ъ единенными в группы, поэтому управление должно рассматриваться ко м плексно, с учетом поведенческих аспектов как части общей системы упра в ления /1, 19/ . История возникновения управления насчитывает несколько тысячел е тий. Управление развивалось под влиянием смены технологических укладов, резких изменений в трудовой деятельности. Выделяют пять управленческих революций, радикально менявших роль и значение рассматриваемого фен о мена в жизни общества. За начало отсчета в литературе принимают зарожд е ние письменности в древнем Шумере, относимое к пятому тысячелетию до нашей эры. Считается, что это революционное достижение в жизни челов е чества привело к образованию особого слоя жрецов-бизнесменов, связанных с торговыми операциями, ведших деловую переписку и коммерческие расч е ты. Поэтому в литературе по истории менеджмента эта первая управленч е ская революция характеризуется как религиозно-коммерческая /16, 3/ . Вторая управленческая революция связывается с деятельностью вав и лонского царя Хаммурапи (1792 - 1750 гг. до н.э.), издавшего свод законов управления государством для регулирования общественных отношений ме ж ду различными социальными группами населения. Этими законами вводился светский стиль управления, усиливались контроль я ответственность за в ы полнение работ. Поэтому вторую управленческую революцию считают све т ско-административной. Третья управленческая революция известна как производственно-строительная, так как она была направлена на соединение государственных методов управления с контролем за деятельностью в сфере производства и строительства. Произошла она во времена правления Навуходоносора II (605 - 562 гг. до н.э.). Зарождение капитализма и начало индустриального прогресса евр о пейской цивилизации - главные факторы четвертой управленческой револ ю ции ( XVII - XVIII вв.). Ее результат - отделение менеджмента от собственн о сти (капитала) и зарождение профессионального управления /6/ . Пятая управленческая революция (конец IX - начало XX в.) известна под названием бюрократической: ее теоретической платформой послужила концепция «рациональной бюрократии». Ее основные результаты: формир о вание крупных иерархических структур, разделение управленческого труда, введение норм и стандартов, установление должностных обязанностей и о т ветственности управленцев. В результате сформировались следующие подходы к управлению: • управление - наука - система упорядоченных знаний в виде конце п ций, теорий, принципов, способов и форм управления; • управление - искусство - способность эффективно применять данные науки управления в конкретных ситуациях; • у правление - функция – целенаправленное информационное возде й ствие на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью актив и зации их действия и получить желаемые результаты; • управление - процесс - совокупность управленческих дей ствий, кот о рые обеспечивают достижение поставленных целей путем преобразований ресурсов н а «входе» в продукт на «выходе»; • управление - аппарат - совокупность структур и людей, обеспечив а ющая использование и координацию всех ресурсов социаль ных систем для достижения совместных целей. Новая система взглядов на управление известна в литературе как ш е стая – «тихая управленческая революция» , и это не случайно, так как ее о с новные положения могут применяться, не приводя к немедленной ломке и разрушению сложившихся структур, систем и методов управления, а как бы дополняя их, постепенно приспосабливая к новым условиям. Так, все бол ь шее использование получают системы управления на основе предвидения изменений и гибких, экстренных решений. Они характеризуются как пре д принимательские, так как учитывают вероятностный характер будущего ра з вития /10/ . Организации все чаще обращаются к методам стратегического план и рования и управления, рассматривая внезапные и резкие изменения во вне ш ней среде, в технологиях, в конкуренции и рынках как реальность совреме н ной экономической жизни, требующей новых приемов управления. Меняю т ся и структуры управления, в которых предпочтение отдается децентрализ а ции. Организационные механизмы больше приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений, чем к контролю уже принятых. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании. Несмотря на огромное значение революционных преобразов а ний, развитие управления - это в основном эволюционный процесс. Он х а рактеризуется непрерывностью изменений, происходящих в экономике, во всей системе социально-экономических отношений /17/ . Рассматривая пути становления и этапы развития теории и практики управления, многие исследователи выделяют в этом эволюционном процессе несколько наиболее важных исторических периодов /8/ . Первый период - древний или исторический - был наиболее длительным в развитии управления. Продолжался он с 9 - 7 тысячелетия до н.э. примерно до второй половины XVIII в. нашей эры. В это время произошел переход от присваивающего хозяйства (охоты, сбора плодов и т.п.) к принципиально новой фор ме получения продуктов - их производству (производящей экономике). Переход к производящей эконом и ке и стал точкой отсчета в зарождении управления, вехой в накоплении людьми определенных знаний в области управления. Второй, или индустриальный, период - это период промышленного к а питализма (1776 - 1890 гг.). Именно на этом этапе возникновение и сове р шенствование рыночной экономики вызвало к жизни потребность в творч е ских управляющих, знающих, как надо управлять организациями. Столкну в шись с конкуренцией, изменчивой внешней средой, управляющие развивали систему знаний о том, как лучше координировать совместный труд людей и рациональнее использовать ограниченные ресурсы. Третий период в развитии управления называется периодом его сист е матизации (1856 - 1960гг.). Наука об управлении, которая начала оформлят ь ся в этот период, постоянно развивается. Формируются ее новые направл е ния, школы, концепции, течения, изменяется и совершенствуется научный аппарат. С течением времени руководители изменяют свои ориентиры: от изучения потребностей конкретной организации переходят к изучению сп о собов управления, действующих в их окружении. Одни из них решали управленческие проблемы теми способами, которые, казалось, срабатывали и в прошлые периоды. Другие искали более систематизированные подходы к управлению. Управление персоналом организации - это целенаправленная деятел ь ность, которая предполагает определение основных направлений работы с персоналом, а также средств, форм и методов управления им. Система управления персоналом - совокупность подсистем, отража ю щих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выр а ботки и осуществления эффективного воздействия на него. Система управления персоналом в организации включает определение целей и принципов управления персоналом, определение объекта и субъекта управления, реализацию общих функций управления и основных конкретных функций по управлению персоналом, определение методов и техники упра в ления, а также подходов к определению эффективности управления персон а лом. Для эффективного управления необходимы также обеспечивающие по д системы управления персоналом. Взаимосвязь вышеперечисленных элеме н тов представлена на рис. 1 /19/ . Рис унок 1 - Механизм управления персоналом организации Система управления персоналом является подсистемой в системе управления организацией, следовательно, с одной стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с целями функционирования и. развития организации; с другой стороны, цели системы управления персон а лом должны быть увязаны с потребностями работников организации /6/ . Процесс увязывания целей в системе управления персоналом столь сложен, что требует стратегического подхода, включения в систему управл е ния персоналом выверенной кадровой политики. Политика вообще - это основные правила и принципы, определяющие конкретные действия. Кадровая политика - это основные правила и принципы, регламент и рующие взаимоотношения с персоналом в организации, которые являются логичным и естественным продолжением производственной, маркетинговой, инвестиционной и других политик организации. Политика в области управления персоналом базируется на базовых и специфических принципах. Базовые принципы - это принципы системности, обратной связи, но р мативности, вариативнос ти, инновационности, рефлексивности. Специфические принципы - принципы синергии, контекстуальной сп е цифики. Принцип системности управления персоналом предполагает взаимное соответствие целей, принципов, организационной структуры, функций и те х нологий управления персоналом организационной миссии и учет конкретно-исторической реальности государственных и национальных структурных о б разований. Принцип обратной связи означает функционирование разви ти я сист е мы мониторинга организационного социально-профес сио нального фона. Принцип нормативности предполагает наличие признанного профе с сиональной общественностью ядра квалификационных требований, овлад е ние которым гарантирует необходимый минимум компетентности в данной области, отражение его в стандартах организации и должностных требован и ях. Принцип вариативности требует разнообразия направлений професс и онализации на различных ее этапах при одновременном соблюдении при н ципа нормативности. Принцип инновационности предусматривает организацию и развитие целостной системы профессионального экспериментирования, социально-профессиональной эксп ертизы, целесообразного осущест вления нововвед е ний в управлении персоналом. Принцип рефлексивности означает, что специалист последовательно осваивает все более абстрактные фрагменты профессионального простра н ства, проходя от технологического через управленческий, теоретический к методологическому уровню рефлексии в профессио нал ьной деятельности. Принцип синергии - осознание того факта, что эффект от взаимоде й ствия работников в данной области управления возникает при условии опоры на совместные ценности организации. Принцип контекстуальной специфики предполагает учет регионально-исторических и социокультурных условий среды функционирования орган и зации. Кадровая политика есть всегда у любой организации хотя бы потому, что никакая разумная деятельность немыслима без основных принципов, определяющих конкретные действия /21/ . Другое дело - какова эта политика. До недавнего времени преобладал подход к персоналу как к издержкам производства, а издержки, как известно, необходимо минимизировать. Соответственно минимизировались и функции по управлению персоналом. В последнее время поя вилось понимание, что персонал - это ценный ресурс, источник богатства организации, капитал, и его необходимо наращивать, в него надо инвестировать, чтобы получить прибавочную стоимость. Подход к персоналу как ресурсу означает: 1) его персонализацию и индивидуальный подход ко всем работникам, осуществляемый в пределах совмещения интересов организации и работника (в случае расхождения интересов приводятся в действие сти мул ирующие и мотивирующие рычаги воздействия на человека для того, чтобы тот связал свою деятельность с интересами организации); 2) осознание проблемы дефицита квалифицированного и высоко кв а лифицированного персонала, что приводит к конкретной борьбе за знания, навыки, способности на рынке труда; 3) переход к человеческим ресурсам означает отход от представлений о персонале как «даровом капитале», освоение которого не требует от рук о водства ни финансовых, ни трудовых, ни организаци онных, ни временных, ни прочих затрат. Концепция человеческих ресурсов признает необходимость капитал о вложений в их формирование, использование и развитие исходя из эконом и ческой целесообразности. Цель капиталовложений - привлечение более кач е ственных в профессиональном плане работников, их обучение и поддерж а ние в состоянии высокой трудоспособности, создание условий для их тво р ческого и профессионального развития, что влечет за собой необходимость более полного использования знаний, навыков, способностей членов орган и зации. Отсюда меняются и акценты работы с персоналом, в частности, дел а ются усилия по развитию и раскрытию «скрытых» возможностей работника. Проблема заключается в том, что работники являются наиболее консерв а тивной составляющей организации, и требуется обязательная адаптация ч е ловеческих ресурсов к новым целям, методам и отношениям. Прежде чем изменятся не только знания и навыки, но и ценностные ориентиры, повед е ние, система отношений, пройдет гораздо больше времени, чем необходимо для осуществления технологических или технических изменений. Формирование концепции че ловеческого развития является результ а том длительной эволюции и синтеза ряда направлений исследований экон о мического поведения человека в обществе /18/ . Влияние выбора концепции управления персоналом на кадров ую пол и тику показано в табл. 1 . В зависимости от того, какой концепции управления персоналом пр и держивается руководство организации, будет строиться система управления персоналом. И звестный российский ученый в облас ти менеджмента Л.И. Евенко с читает, что произошла смена четырех концепций роли кадров в произво д ст ве . 1. Использование трудовых ресурсов ( labour resources use ) с конца XIX в. до 60-х гг. XX в. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция - труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме, а в СССР - в эксплуатации труда государством. 2. Управление персоналом ( personnel management ). Научной основой этой концепции, развивавшейся с 30-х гг., была теория бюрократических о р ганизаций, когда человек рассматривался через формальную роль - дол ж ность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции). 3. Управление человеческими ресурсами ( human resource management ). Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляе мый ресурс - элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состо я ния работника). В российской практике эта концепция используется фра г ментарно более 30 лет и в годы перестройки получила распространение в « активизации человеческого фактора » . 4. Управление человеком ( human being management ). В соответствии с этой концепцией человек - главный субъект организации и особый объект управления, который не мо жет рассматриваться как « ресурс » . Исходя из ж е ланий и способностей человека должны строиться стратегия и структура о р ганизации. Основоположниками данной концепции считаются лидеры япо н ского менеджмента К. Мацусита, А. Морита. Однако она тесно связана с концепцией всестороннего развития личности, созданной российскими фил о софами (Л. А. Зелено в и др.). Л. И. Евенко предложил оригинальный подход к исследованию роли кадров в производстве на основе перечисленных выше четырех концепций, где проблема управления персоналом анализируется с точки зрения постул а тов « человек как ресурс » и « человек как субъект » управления. Вместе с тем современные взгляды на управление персоналом тесно связываются с упра в лением человеком с позиции теории человеческих отношений. Президент школ ы международного менеджмента Г. М. Озеров, име ю щий опыт обучения нескольких тысяч руководителей и специалистов, пол а гает, что управление персоналом должно базироваться на следующих при н ци пах : 1. Человек - основа корпоративной культуры. Успешные предприятия уделяют большое внимание персоналу; когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой этих перемен. 2. Менеджмент для всех. Управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее р уководство, среднее руководство ( «команда» ) и нижнее звено («сотрудники» ). 3. Эффективность как критерий успеха организации, заключающаяся в достижении целей с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли. 4. Взаимоотношения как критерий успеха организации. Возникающие проблемы из « мира чувств » (психологические отношения, коммуникации, ценности, мотивы) должны быть приоритетными по сравнению с проблем а ми из «мира фак тов » (техника, технология, организация). Принцип « клиент прежде все го» более предпочтителен, чем «иерархия прежде всего» . 5. Качество как критерий эффективности. Необходимо работать с п я тью взаимосвязанными подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество продукта, качество сервиса и качество организации. 6. Команды как критерий успеха организации. Все работающие в орг а низации являются сотрудниками. Все они члены социальной группы (кома н ды). Все команды и отдельные сотрудники, входящие в команду, вносят вклад как в успех, так и в провалы организации. 7. Обучение - ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения организации. Обучающие пр о граммы должны обращаться к сердцам и умам сотрудников. Данные принципы заслуживают пристального внимания, т.к. направл е ны на формирование корпоративной культуры и всестороннее развитие ли ч ности. В сочетании с современной технологией и консалтингом они позв о ляют существенно повысить уровень управления персоналом /16/ . Учитывая, что перечисленные подходы к анализу роли человека в пр о изводстве представляют собой взгляды с разных сторон одного и того же я в ления, мы постарались классифицировать известные концепции в виде ква д рата (рис. 2) . Рис унок 2 - Классификация концепций управления персоналом По оси ординат показано разделение концепций по тяготению к экон о мической или социальной системам, а по оси абсцисс - по рассмотрению ч е ловека как ресурса и как личности в процессе производства. Управление пе р соналом - это специфическая функция управленческой деятельности, гла в ным объектом которой является человек, входящий в определенные социал ь ные группы. Современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с д ругой стороны, на концепции все стороннего развития личности и теории человеческих отношений. 1.2 Анализ и состояние рынка труда организации Персонал организации формируется путем согласования интересов о р ганизации и работников. С точки зрения организации формирование перс о нала должно способствовать достижению целей развития организации при удовлетворении потребностей работников. Поэтому процесс формирования персонала организации должен быть интегрирован в общий процесс план и рования ее текущей и перспективной дея тельности /21/ . Необходимость всестороннего изучения рынка труда диктуется особой важностью этого элемента рыночной экономики, что связано с изменением роли человека в развитии общества и экономики и формированием рыно ч ных отношений в России. До рыночных реформ в России социально-трудовые отношения были одним из наиболее жестко контролируемых сегментов плановой экономики. Государство определяло политику занятости и по существу выступало еди н ственным работодателем при практически полностью отсутствующем час т ном секторе. Считалось, что плановые органы способны успешно балансир о вать численность и структуру трудовых ресурсов с потребностями произво д ства. В результате реформ 90-х годов XX в. в России перестала существовать плановая система движения кадров, государство устранилось от регулиров а ния заработной платы, установив только уровень минимальной заработной платы, не соответствующий прожиточному минимуму, практически полн о стью была разрушена социальная поддержка работников. Возникла острая необходимость в формировании новых механизмов взаимодействия и согл а сования интересов работодателей и трудоспособного населения. О т того, насколько успешно функционирует экономика, в какой фазе экономического цикла она находится, каково поведение основных субъектов рынка - работника и работодателя, зависит спрос на трудовую услугу и ее предложение, соответственно и уровень без работицы /13/ . Формирование, функционирование и развитие рынка труда организ а ции осуществляются под влиянием факторов внешней, внутренней среды и факторов, характеризующих рабочую силу. Результирующим итогом этого влияния является уровень его сбалансированности как основы эффективн о сти деятельности самой организации в конечном итоге. Факторы, влияющие на рынок труда организаци и, приведены на рис. 3. Рисунок 3 – Факторы, влияющие на внутриорганизационный рынок труда Рынок труда организации формируется под воздействием следующих политик, проводимых государством: финансово-кредитной (цена кредита, размер инвестиций и т.д.); инновационной (приоритетные направления ра з вития науки и техники, ресурсосберегающие отрасли и т.д.); налоговой (ставки налогов на фонд оплаты труда); политики занятости (квотирование рабочих мест, инициация создания рабочих мест), политик и доход ов и з ар а ботной платы /19/ . Социальная политика является связующим звеном. В рамках социал ь ной политики: • проводятся мероприятия, направленные на улучшение структуры и качества рабочей силы, создаются новые рабочие места; • оказывается содействие в переквалификации и поиске нового рабоч е го места; • обеспечивается социальная стабильность, что для организации имеет большое значение при создании благоприятного инвестиционного климата и формировании предпосылок экономического развития . Появление в России рынка труда было в первую очередь связано с ра з витием рыночных отношений в стране. Особенности влияния экономических факторов и тенденций развития государства привели к появлению таких адаптационных мер формирования внутриорганизационных рынков труда, как административные отпуска, работа по сокращенному графику, появление вторичной занятости, систематические задержки заработной платы, «скр ы тая» оплата труда и т.д. Причем если рассматривать с этих аспектов состо я ние рынков труда организации, то вышеперечисленные адаптационные мех а низмы были реализованы по-разному в различных отраслях и регионах стр а ны. Так, административные отпуска, работа по сокращенному графику бол ь ше превалировали в отраслях обрабатывающего комплекса, систематические задержки заработной платы доминировали в государственном секторе эк о номики, «скрытая» оплата труда наибольшее применение нашла в банко в ской сфере и коммерческих организациях. Все вышеперечисленные факторы в конечном итоге привели к измен е нию уровня доходов населения и, как следствие, к значительному его рассл о ению по уровню доходов, чему обязано появление первичного и вторичного рынков труда /15/ . На состояние внутриорганизационного рынка труда влияют факторы внутренней среды организации: кадровая политика и стратегия управления персоналом; культура и имидж организации; содержание, интенсивность и условия труда, политика вознаграждения за труд; социальная политика. Существуют два источника формирования персон ала организации: внутриорганизацио нный рынок труда (т.е. работники самой организации) и внешний рынок труда (т.е. работники, находящиеся за пределами организ а ции и не имеющие с ней связей). Как внешний, так и внутриорганизационный рынки труда в качестве источников формирования персонала организации имеют преимущества и недостатки, представленные в табл. 2. Для закрытия вакансий путем использования возможностей вну-триорганизационного рынка труда необходимо организовать процедуру п о иска с использованием организационных средств информирования: инфо р мационной локальной компьютерной сети, рекламного стенда, внутриорг а низационной газеты, где указываются вакансия, требования к ней, отдел и структурное подразделение, в которое должен обратиться кандидат. Анализ источников позволяет сделать вывод , что в определённых усл о виях будут использоваться те или иные рынки труда персонала, те или иные источники их привлечения. Однако независимо от того, какую вакансию о р ганизация закрывает, специалисты в области управления персоналом рек о мендуют всегда начинать проводить поиск кандидатов внутри организации и использовать , по меньшей мере , два источника привлечения персонала /15/ . Пути по крытия потребности в персонале представляют собой способы поиска персонала, которые условно можно разделить на активные и пасси в ные пути. А ктивные пути покрытия потребности в персонале предполагают активные действия в процессе подбора кандидатов, например заключение д о говоров на обучение персонала с образовательными учреждениями, подача заявки в местные государственные органы занятости и т.д. Пассивные пути покрытия потре б ност е й в персонале связа ны с тем, что организация сообщает о своих вакансиях в средствах массовой информ а ции (газетах, телевидении, Интернете) или вывешивает объявление перед своим офисом. Выбор того или иного источника или пути привлечения работников в организацию с различных рынков труда зависит от следующих факторов: • закрываемой вакансии (вряд ли организация будет искать низкокв а лифицированный персонал через кадровое агентство); • финансовых средств, которые организация может выделить на этот процесс; • срочности в необходимости закрытия вакансии; • наличия работников определенной квалификации на различных ры н ках труда. Следующим шагом в формировании персонала организации являются подбор, отбор и наем персонала. 1.3 Управление мотивацией и стимулирование персонала Понятие мотивации трак т уется в литературе по-разному. Не т един ства в употреблении самих понятий «мотивация» и «стимулирование». На наш взгляд, целесообразно исходить из следующих определений /6/ . Мотивация - это совокупность факторов, механизмов и процессов, обеспечивающих возникновение побуждения к достижению необходимых для индивида целей. Мотив (фр. motif - побуждение) - побуждение к активной деятельности личности, социальной группы; связанной со стремлением удовлетворить их определенные потребности. Потребности - это нужда в чем-либо объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития личности, социальной группы, внутренний побудитель активности. Потребности вызывают особое состо я ние психики личности, ощущаемое или осознаваемое им как «напряжение», «неудовлетворенность», отражение несоответствия между внутренним с о стоянием и внешними условиями его деятельности, проявляющиеся во вл е чениях и мотивах. Потребности стимулируют поведение, которое осознается работниками. В этом случае они принимают конкретную форму интереса к тем или иным видам деятельности, объектам или предметам. Интерес (лат. interest - имеет значение) - это конкретное выражение осознанных потребностей. Стимулирование - вид управленческой деятельности, направленной на управление трудовым поведением персонала организации для достижения ее целей посредством влияния на условия жизнедеятельности работника. В ш и роком смысле слова стимулирование - совокупность требований и соотве т ствующая им система поощрений и наказаний. Однако в научной литературе есть другие подходы к определению м о тивации и стимулирования, например Б.М. Генкин понимает под мотивацией «воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей» Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для ВУЗов. 3-е изд. доп. – М.: НОРМА, ИНФРА-М, 2001. – с. 139. . Говоря о мотивации, нужно констатировать, что нет какого-то одного «лучшего» ее способа. У людей множество разнообразных потребностей и целей. Люди по-разному ведут себя, стремясь достичь своих целей. То, что приемлемо для одного человека, может абсолютно не подойти - для другого. Это лишний раз подтверждает, что на практике осуществлять эту важне й шую управленческую функцию очень непросто. Труд менеджера в рамках этой функции осуществляется в таких направлениях: • работа по совершенствованию материального вознаграждения с о трудников (материальное стимулирова ние); • разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к тр у ду; • создание условий привлек ательности, интересности труда, эстетичн о сти труд ового места и трудовых операций; • гарантирование заня тости, деловой карьеры» возможностей повыш е ния квалификации и т.д. Менеджер, помимо этого, должен оценить степень трудового участия каждого сотрудника или группы. Есть несколько способов вознаградить людей за труд: 1. Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме. 2. Разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инж е нерных работ при их внедрении в производство (премии). 3. Повышение в должности, звании, которые в наибольшей степени с о ответствуют возможностям работника. 4. Поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, ведущее к росту производительности. 5. Общественное и личное признание заслуг работника по средством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения, похвалы в соо т ветствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу. Весь «набор» данных стимулов к труду должен быть гласным, извес т ным всем сотрудникам и действительно заслуженным. Важно разобраться в вопросе, кого и чем можно поощрять, как это д е лать. Однако в любом коллективе можно увидеть не только тех, кто постоя н но стремится к лучшим результатам в труде. В этой связи возникает вопрос о наказании работников, допустивших промахи в работе, злоупотребления, хищения, подлоги, нанесшие материальный и моральный урон фирме. Говоря о таком способе вознаграждения, как деньги, нет необходим о сти убеждать, насколь ко это важно. В бизнесе деньги - символ успеха. Фо р мы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной пл а ты, премии, участие в прибыли фирмы /12/ . Организации заработной платы на предприятии придается огромное значение. Организация заработной платы осуществляется с помощью норм а тивов, тарифной системы, форм и систем 'заработной платы и т.д. Тарифная система - совокупность нормативов, определяющих дифф е ренциацию оплаты труда в зависимости от сложности и условий труда, форм заработной платы и специфики отрасли. Формы и системы заработной платы - порядок ее начисления в зав и симости от организационных условий производства и результатов труда. Мы здесь не будем подробно останавливаться на вопросах, которые изучаются в рамках других экономических дисциплин. Дадим только нек о торую информацию. Существует две формы заработной платы: сдельная, при которой зар а ботная плата начисляется за каждую единицу продукции или выполнения объема работ, и повременная, при которой заработная плата начисляется по тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время. Что касается тарифных систем за рубежом, то можно выделить три различных типа: американскую, японскую, западноевропейскую. В американских тарифных системах не принимаются во внимание н и какие анкетные данные работников. За одинаковую работу выплачивается зарплата вне зависимости от квалификации, возраста, других качеств. Японские тарифные системы, наоборот, учитывают многие анкетные данные: пол, возраст, образование, стаж работы. На этот тип тарифных систем оказал большое влияние традиционный в Японии способ найма рабочей силы. Западноевропейские тарифные системы строятся обычно на основе д е ления работников по продолжительности их профессиональной подготовки. Систем оплаты труда существует очень много, особенно это касается сдельной формы заработной платы. Назовем две: 1. Сдельно-регрессивная система, или «система дележа премий». При этой системе заработки растут медленнее, чем выработка. 2. Система нормирования дневной выработки. Выплачиваются разли ч ные ста вки в зависимости от уровня вы работки. Среди систем премирования все большее распространение получает система «Скэнлон», основанная на заранее определенной нормативной доле прямых затрат на рабочую силу в общей стоимости условно чистой проду к ции (стоимости, добавленной отработкой). В случае успешной работы предприятия и экономии на заработную плату образуется премиальный фонд. 25% этой экономии идет в резервный фонд, а остальное распределяется между работниками. Разновидностью этой системы является так называемая «формула о б щего коэффициента», основанная на доле расходов на рабочую силу в объеме реализованной продукции. Обычно это соотношение относительно стабильно на предприятиях. При помощи этого коэффициента находят допустимые ра с ходы на заработную плату. Если фактические затраты на заработную плату меньше, то полученную экономию выплачивают в виде премий. В системе «Раккер» объем премиального фонда определяется в виде доли от чистой продукции. Широко применяются формы коллективного премирования . В насто я щее время они рассматриваются ка к лучшие. Их также очень много, но их можно свести к трем основным разновидностям: 1. Система участия в распределении прибылей (заранее определяется доля прибыли, идущая на премии). 2. Система участия в результатах работы предприятия. 3. Дивидендная система (участие в прибыли). Система участия в распределении прибылей не носят ярко выраженн о го стимулирующего характера, что ограничивает ее распространение. Дело в том, что величина прибыли является результатом всей коммерческой де я тельности предприятия и зависит от размера товарооборота, состояния рынка сбыта, конъюнктуры, уровня цен и других факторов, а не только от прои з водственной деятельности. Системы, участия в результатах работы предприятия строятся на ко н кретных показателях, премии выплачиваются в результате экономии изде р жек, увеличения выработки или улучшения других производственных пок а зателей. Дивидендная система - гибрид первых двух разновидностей, когда учитываются результаты производственной и коммерческой деятельности предприятий. Это делает ее гораздо более гибкой и расширяет возможности применения. Материальное стимулирование практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в фо р ме подарков. Так, в компании « British Telecom » награждают ценными пода р ками и туристическими путевками. Процедура награждения проводится в с о ответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных м е роприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризовать достижения в области повышения эффективности работы, ее качества, которые прежде оставались незамеченными. Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль , но посто янное повышение уровня о платы труда не спосо б ствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и р о сту производительности труда. Применение этого метода может быть поле з ным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное привыкание к этому виду во з действия. Хотя труд в нашей стране в отличие от высокоразвитых стран на сег о дняшний день рассматривается в основном лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определе н ного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеч е ского достоинства. В этом случае , в качестве доминирующих , могут выст у пить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, до стиже нии успеха и др. Еще один конкретный способ вознаграждения - признание . Как ни сильны материальные стимулы, моральные могут быть еще сильнее. Особе н но большое удовольствие доставляет человеку общественное признание, к о гда его работу отмечают в присутствии остальных членов коллектива. Это также повышение в должности, звании. Следующий способ - свобода . Для некоторых людей постоянный ко н троль и опека - только помеха в работе. Если такой человек справляется с р а ботой, ему можно предоставить больше свободы, например , разрешить часть работы делать дома. В этом аспекте большой интерес для работников представляют внедр я емые на предприятиях различные новые типы расписаний работы (гибкий график). Например, скользящий график , при котором разрешается менять время начала и окончания работы, но при этом необходимо работать полный рабочий день. Переменный день - это график, при котором разрешается м е нять продолжительность рабочего дня (например, работать один день 10 ч а сов, а другой - 6 часов, но так, чтобы в итоге к концу недели получилось вс е го 40 часов или за месяц 160 часов). Гибкое размещение позволяет менять не только часы, но и расположение работы - можно работать дома, в филиалах и т.п. Конечно, не всякие виды и организация труда позволяют использовать гибкое расписание времени, но эта форма мотивации нашла широкое прим е нение в практике зарубежных и отечественных предприятий. По некоторым данным, сегодня телеработой (работа дома за компьютером) занято около 15% рабочей силы. Еще один способ вознаграждения - перспектива . Многие фирмы тер я ют своих лучших работников, потому что не дают им возможности «расти». Если руководитель хочет удержать таких людей, он должен открывать перед ними перспективу профессионального роста. Это не значит, что всех хор о ших работников нужно постоянно передвигать на более высокие должности. Можно вознаградить иначе, например, поручив новую, более сложную и о т ветственную работу с соответствующей оплатой. Заключая этот вопрос, следует сказать об острой проблеме сегодня ш него дня - улучшении условий труда . На этапе пе рехода к рынку значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека возрастает. Новый уровень социальной зре лости индивида отрица ет неблагоприятные условия тр удовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побужда ю щим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием производительности труда и его эффективности. Следует отл и чать еще одну сторону этой проблемы - низкую трудовую культуру самих работников. Длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно орган и зовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых пре д приятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы упра в ления производительностью , о дним из котор ых является повышение культ у ры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали: 1) ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах; 2) правильно располагать и хранить нужные предметы; 3) постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте; 4) постоянная готовность рабочего места к проведению работы; 5) усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы. Состояние рабочего места оценивается ежедневно пр и проверке на с о ответствие его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтерес о ваны в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего рабочего м е ста, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть их заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры произво д ства и способствует росту производительности труда. Итак, мы видим, что менеджеру, занятому разработкой мотивации тр у да, важно знать личные и общественные интересы сотрудников, мотивацио н ную структуру человеческого поведения; знать, к каким последствиям могут привести вводимые им меры. Важно, чтобы любое решение в сфере мотив а ции к труду было гласным, известно из первых рук, понятно и правильно, даже если на первых порах это решение ущемляет чьи-либо интересы /19/ . 1.4 Подбор, отбор и наем персонала После того как определена потребность в персонале, описаны требов а ния рабочего места и выявлены качества, которыми должны обладать буд у щие работники организ ации, измена ситуация на внутри организационном рынке труда, организации выходят на внешний рынок труда в поисках нео б ходимых работников. Задача подбора состоит в привлечении достаточного количества ка н дидатов для последующего отбора в организацию /19/ . Главными ограничителями по количеству кандидатов на стадии подб о ра являются финансовые, и временные критерии. Например, в США затраты на отбор высшего управленческого персонала в среднем составляют 32 тыс. дол., среднего управленческого персонала - 8 тыс. дол. Временные затраты могут составлять от 2 до 4 месяцев. Немаловажное значение имеет также на стадии подбора и отбора пе р сонала количество закрываемых вакансий. В зависимости от этого критерия можно выделить следующие виды пополнения кадрового состава организ а ции: • «массовое» пополнение (например, использование торговых агентов), когда приход и уход из организации представляет плотный поток людей; • «крупно- и мелкосерийное» пополнение (например, создание новых подразделений или расширение деятельности); • единичное пополнение (например, привлечение топ - менеджеров, экспертов); • экстренное пополнение (например, замена неожиданно образова в шейся вакансии, появление «функциональной дыры»). Процесс подбора, отбора и найма персонала - это постоянный процесс в деятельности организации, который связан с тем, что: • постоянно кто-то уходит из организации; • в конечном итоге происходит медленное расширение организации; • морально «устаревает» менеджмент, т.е. расширение организации связано с повышением требований к своему менеджменту, а , следовательно , возникает потребность в высококлассных специалистах. Успех организации в условиях рыночной экономики зависит от кач е ства персонала - важнейшего фактора в конкурентной борьбе, т.е. в первую очередь эффективность деятельности организации определяется качеством подбираемых работников. Кроме того, если организация нанимает ненужн о го ей работника, то возникают расходы на его замещение, которые могут с о ставлять значительные величины в денежном и временном исчислении. Отбор персонала - это то «сито», которое «фильтрует» кандидатов и позволяет выбрать лучшего для выполнения той или иной работы, поэтому перед службой управления персоналом стоит важная задача - не совершить ошибки при найме персонала, которые можно классифицировать следующим образом: • прием на работу непригодного кандидата; • отказ в приеме на работу пригодному кандидату; • ошибочное формирование вакансии. Эта ошибка, к сожалению, часто встречается в россий ском бизнесе. Ошибки при отборе кандидатов приводят к увольнению и замене в ы бывшего работника новым. Такой процесс не только неэффективен с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и дорогостоящ. Затраты на замещение работников. В сегодняшних условиях некот о рые работодатели не просчитывают замещение работника, хотя эти затраты могут быть значительными. Так, например, потери от замещения произво д ственного работника составляют 7%, специалистов - 15-30%, высшего упра в ленческого персонала - до 100% от годовой заработной платы этих работн и ков. Потери от замещения складываются из следующих статей. 1. Затраты на увольнение. 2. Затраты, связанные с вакантным местом. 3. Затраты на подбор, отбор и наем нового работника. 4. Затраты на адаптацию нового работника: После определения источников привлечения персонала организация формулирует объявление о приеме на работу и его размещает. Это первое управленческое решение, которое позволит привлечь персонал извне на в а кансии в организации. Главными критериями при объявлении о вакансии м о гут быть следующие: место, где будут помещены объявление и текст, соде р жащийся в объявлении. Принятие во внимание этих двух критериев будет попыткой защиты времени и сил от потока заведомо непригодных кандид а тов, которые проявятся на более-менее заманчивое объявление. При этом необходимо дать ответ на вопрос, на что в большей степени рассчитывает о р ганизация: потерять часть потенциально пригодных кандидатов или, наоб о рот, привлечь массу непригодных. В первом случае объявления следует ра з мещать во всех возможных источниках и с текстом, максимально общим и столь же привлекательным, но при этом надо помнить, что затраты на проц е дуру отбора по временным и денежным критериям резко увеличиваются. Во втором - можно следовать рекомендациям Паркинсона. Рекомендации Паркинсона . Английский ученый-экономист Сирил Норткот Паркинсон указывает, что стандартное объявление о наборе перс о нала привлекает слишком много лишних кандидатов. По мнению С. Паркинсона, такое объявление освобождает от хлопот, связанных с анкетами, справками, фотографиями, рекомендациями. Соиск а телей будет минимум 1-2, но это - именно желательны» кандидаты. П усть не в своем уме, но такие работники и требуются. Однако привлекательность рабочего места для кандидата должн а с о держаться в таком объявлении, которое в конечном итоге является рекламой вакантного места. Рекламное объявление должно быть ориентировано на п о тенциального кандидата, поэтому оно должно быт ь размещено там, где он его увидит, и быть сформулировано так, чтоб ы привлечь именно его. При написании объявления о вакансии не следует формулирова ть тр е бования к кандидату слишком жестко. Допустим, организации не хочет брать на работу людей старше 40 лет и указывает этот преде л , в объявлении, тогда теряются 41 или 42-летние кандидаты. Объявление о вакансии может быть: • опубликовано в газетах (« Элитный Персонал», «Ищу работу », «Раб о та и зарплата»). Такое объявление прочтут только просматривающие эти г а зеты, т.е. активно ищущие работу - безработные или те, кому на прежнем м е сте не нравится работать по каким-то причинам. Остальные, кто пока о смене работы не думает, вряд ли прочтут это объявление, хотя не исключено, что именно среди них и есть идеальный кандидат; • опубликовано в профессиональных изданиях («Банковское дело », «Управление персоналом» и т.д.). Однако если эти специализированные журналы для руководителей высшего звена управления, то вряд ли стоит там публиковать объявление о вакансии для исполнительского персонала; • сообщено по телевидению (самый дорогой вид объявления). Ис пол ь зовать возможности телевидения стоит в том случае, если рабо тодатель уже отчаялся найти кандидатов путем использования про чих источников и готов потратить любые сред ства, чтобы привлечь их. Проц есс подбора кандидатов заканчивается тогда, когда работодатель больше не принимает к рассмотрению информацию о них. После этого раб о тодатель проводит отбор кандидатов на вакантное место. Иногда процессы подбора и отбора налагаются по времени, и работодатель рассматривает н о вых кандидатов вплоть до найма работника. Отбор - это вид управленческой деятельности, с помощью которого организация выбирает из подобранных кандидатов на вакантную должность одного наилучшего. Процесс отбора персонала в организацию представляет определенную систему, включающую решение следующих вопросов: • кто будет проводить процесс отбора кандидатов; • какие требования предъявляются к методам отбора; • с помощью какого метода или набора методов оценивается наличие профессиональных и личностных качеств у кандидатов; • как избежать субъективизма при оценке кандидатов; • по каким критериям определить эффективность отбора персонала? В процесс отбора могут быть включены руководитель органи за ции, р у ководитель структурного подразделения, для которого отбирают персонал, руководитель службы персонала или ее сотрудники, приглашенные со стор о ны эксперты. Участие в процессе отбора того или иного должностного лица зависит от следующего: • вакансии, которую закрывают в организации (например, отбор гла в ного специалиста предполагает участие руководителя организации, при о т боре маркетолога в отдел маркетинга участвует руководитель отдела марк е тинга); • размера организации (если организация малая, то в от боре ведущую роль играет руководитель или приглашенный специалист консультант). В особо сложных слу чаях в процесс отбора могут быть задейство ваны все перечисленные руководители и специалисты, которые могут участвовать на определенных стадиях отбора. Специалистам по управлению персоналом необходимо учитывать, что высокооплачиваем специалиста не может отб и рать низкооплачиваемый, кроме перв ичного заочного знакомства, когда о т бор идет по формальным критериям (например, максимальное количество, которым руководил претендент, - 10 человек, а в нанимаемой организации ему придет руководить 1000 человек) /11/ . Схема отбора персонала в организацию представлена на рис. 4. Рисунок 4 – Схема отбора персонала Как ви дно из схемы, существует два этапа отбора - заочный и очный. Организации начинают, как правило, с заочного отбора персонала, предпочитая на первом этапе избегать личного контакта. Заочный отбор по з воляет на основе анализа документов заранее отсеять непригодных работн и ков. При работе с документами (резюме, анкета, копия трудовой книжки, копии документов, подтверждающих квалификацию работника, автобиогр а фия) целесообразно обращать внимание на следующие аспекты: • совпадение конкретных характеристик, отраженных в различных д о кументах; • реальный статус законченных учебных заведений и бывших мест р а боты; • склонность кандидата к регулярной смене места работы; • темпы служебного роста в первые 5-7 лет трудового стажа. Стадия отбора персонала заканчивается наймом конкретных работн и ков на конкретные рабочие места. Наем персонала - это вид управленческой деятельности, предусматр и вающий комплекс мероприятий по соблюдению организационно-правовых норм и оказанию психологической поддержки со стороны администрации при оформлении работника на рабочее место в организацию. На этой стадии устанавливается в случае необходимости испытател ь ный срок, подписываются договор и должностная инструкция, издается пр и каз о назначении на должность с учетом ст. 56-71ТК РФ. Прием работника на работу завершается формированием личного дела, в котором хранятся следующие документы: 1) внутренняя опись документов; 2) личный листок по учету кадров; 3) автобиография работника; 4) копии документов об образовании; 5) характеристики и рекомендации; 6) результаты тестов, деловых игр, собеседования; 7) справка о состоянии здоровья; 8) заявление о приеме на работу и трудовой контракт; 9) копия приказа о назначении на должность; 10) подписанная работником должностная инструкция. Работники службы управления персоналом должны определить эффе к тивность подбора и отбора кандидатов. Для этого рассчитываются следу ю щие показатели: • уровень текучести среди вновь принятых работников; • доля работников, не прошедших испытательный срок, от числа пр и нятых работников; • финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора; • уровень брака и количество ошибок, допущенных новыми работн и ками; • уровень нарушения трудовой дисциплины среди новых работников; • уровень производственного травматизма среди новых работников; • частота поломок офисного и производственного оборудования нов ы ми работниками. Неэффективный подбор и отбор персонала приводят к росту издержек в работе организации, связанных со следующими явлениями: • потерями в производственной деятельности персонала (низкая прои з водительность труда, снижение прибыли, низкое качество товаров и услуг); • ростом текучести персонала и ухудшением социально-психологического климата; • ухудшением репутации организации, неблагоприятным имиджем, снижением конкурентоспособности товаров и услуг; • издержками от производственного травматизма, прогулов; • расходами, вызванными направлением на обучение, переводом и увольнением неподходящих работников (выходное пособие или компенсация в случае обжалования). Цена ошибки тем выше, чем сложнее и ответственнее работа, на кот о рую принят новый работник. 1.5 Оценка потенциала работников Деловая оценка персонала - это вид управленческой деятельности, направленный на установление соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места /21/ . Целями деловой оценки персонала являются: • административные изменения: структурные перемещения в организ а ции, высвобождение персонала, изменение зарплаты и т.п.; • п олучение информации: статистические данные, данные о качестве персонала и т.п.; • мотивирующее воздействие: зачисление в резерв, планирование об у чения, осуществление обратной связи. В целом организация и работник решают следующие вопросы в пр о цессе деловой оценки персонала: • улучшение текущей деятельности работников организации; • оценка возможности развития персонала организации; • создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Периодической оценке должны подвергаться все работники организ а ции независимо от того, какую должность они занимают. Одним из важнейших во просов при делов ой оц енке персонала является определение метода оценки . Выбранный метод оценки должен обеспечивать максимальную объективность измерения конкретных значений измеряемого показателя. Такими показателями могут быть: • результаты труда и факторы, определяющие степень достижения этих результатов; • динамика результатов труда за определенный период времени, а та к же динамика состояния факторов, влияющих на достижение результатов; • профессиональные и личностные факторы, повлиявшие на результаты труда. В зависимости от предмета оценивания могут применяться различные методы (табл. 3). Таблица 3 Применимость методов оценки персонала Методы Предмет оценки Результаты труда Динамика результатов труда Профессиональные и личностные факторы Оценки Применяемость методов Фиксации + - + Сравнения + + + Моделирования - + - Методы фиксации определяют отсутствие или наличие показателя у работника. Методы сравнения определяют место работника в «списке» по какому-либо критерию (критерий может быть задан в виде эталона, матрицы, граф и ческого профиля и т.п.). Для объективной оценки нужны критерии, при выборе которых может возникнуть проблема их нежизнеспособности в связи с их плохой прораб о танностью. Поэтому необходимо учитывать правила выбора критериев: • не отдавать предпочтение какому-либо критерию или данной группе критериев; • определить необходимое и достаточное количество критериев для охвата всех сторон труда, но в то же время не перегружать оценку, так как появляются элементы необъективности; • оценка личностных качеств требует со четания с другими г ру п пами критериев. Методы моделирования определяют возможность или невозможность выполнения работником какого-либо действия, например изменения своего поведения в зависимости от ситуации. Это могут быть групповые дискуссии, ситуации, моделирующие реальные или экстремальные условия труда. Деловая оценка персонала должна носить регулярный характер. В о прос, связанный с частотой оценки персонала, решается в организациях по-разному и зависит от производственной необходимости и регламентирующих оценку документов (например, преподаватель оценивается раз в пять лет, подтверждая свою квалификацию). Исходя из целей деловой оценки персонала, существует два подхода при сообщении и обсуждении результатов оценки персонала: 1) если оценка проводилась для целей личного развития работника, то ее результаты сооб щаются работнику; 2) если оценка используется для получения администрацией информ а ции о работниках организации, то иногда ее можно работнику не сообщать, хотя замалчивание результатов оценки вызывает слухи и является дестабил и зирующим фактором в организации. Обычно если результаты деловой оценки персонала доводятся до р а ботников, то это происходит в ходе беседы, где оценщики комментируют р е зультаты работы и обсуждают пути повышения этих результатов, намечая дальнейшие цели работникам. Беседа должна быть нацелена на поощрение высокой результативности, на изменение поведения работников в случае низких результатов. Говоря о развитии персонала организации, необходимо выделить сп е циальную процедуру оценки - оценку потенциала работника. Оценка потенциала работника - это оценка возможностей професси о нально-должностного продвижения работника или зачисления его в резерв. В результате оценки потенциала необходимо: • определить круг интересов работника; • выявить карьерные предпочтения; • определить степень соответствия качеств работника требованиям планируемой должности; • установить потребность в обучении. Оценка трудового потенциала работника должна производиться в соо т ветствии с планируемыми изменениями в организации или на основании прогнозов изменения требований к персоналу. Поэтому управление персон а лом в организации через оценку трудового потенциала предполагает решение следующих задач: 1) формирование производительных способностей работника, которые бы наиболее полно соответствовали его трудовым обязанностям на новом рабочем месте; 2) создание социально-экономических и производственных у с ловий труда, при которых происходило бы наиболее полное использование спосо б ностей и навыков работника. Для оценки трудового потенциала работников за рубежом используется метод оценочных центров , позволяющий определить управленческие сп о собности работника . Метод оценочных центров по сути является системой методов модел и рования, реализующей требования, предъявляемые к оценке потенциала р а ботника: • объективность - независимость оценки от частного мнения или о т дельных суждений; • надежность - относительная свобода от влияния ситуативных факт о ров; • достоверность - должен оцениваться реальный уровень владе ния навыками; • прогностичность - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально; • комплексность - оцениваются не отдельные качества, а их суммарный «итог» с учетом их взаимовлияния; • доступность - критерии оценки должны быть понятны и оценщикам, и оцениваемым; • системность - проведение оценочных мероприятий не должно дезо р ганизовывать работу коллектива, оно должно встраиваться в общую систему организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию. Центры оценки представляют собой программы отбора кандидатов на управленческие должности продолжительностью 1-3 дня с отрывом от раб о ты. Занятия в центре проходят в группе из 6-15 человек под руководством специалистов и руководства организации. Центры оценки используются в основном в крупных, развивающихся организациях, так как их проведение требует довольно больших затрат. О д нако этот метод оправдывает себя и при отборе управленческого персонала, поскольку ценность правильного выбора и избежание потерь, возникающих при неудаче, по управленческим должностям слишком велики в сравнении с затратами /10/ . Таким образом, оценка результатов труда преследует в основном три основные цели: административную, информационную и мотивационную. 1 ) Под административными целями понимается: • продвижение по службе, перевод с одной работы на другую, пониж е ние по службе, прекращение трудового до говора; • продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию; • п онижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей; • п еревод с одной работы на другую возникает тогда, когда предпри я тие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник раб о тает неудовлетворительно, но в с вязи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы; • п рекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случ а ях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам орг а низации. 2) Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информ и ровать работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию. 3) Оценка труда также представляет собой важное свойство мотивации работников. Сообщив результаты оценки труда, фирма имеет возможность должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в дол ж ности, благодарностью и д ругими формами вознаграждения. Кроме того, следует отметить, что систематическое положительное подкрепление пов е дения ассоциируется с высокой производительностью в будущем. Оценка труда - это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника. От того, насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, настолько он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, на столько будет зависеть его производственное поведение в будущем, Для оценки работы в настоящее время используют следующие методы: Ранжирование работы - это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в этом случае оценивается по степени относительной важности для фирмы. Объектом оценки являются необходимые обязанности, ответстве н ность, квалификация. Работы группируются по относительному соотнош е нию сложности и ценности. По степени ранжирования определяется потре б ность фирмы в выполнении тех или иных работ. Данный метод получил ра с пространение из-за своей простоты. Классификация работ - данный метод аналогичен предыдущему и о т личается только последовательностью реализации. Согласно этому методу в начале определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама работа. В условиях рыночных отношений он менее приемлем, но был широко распространен в условиях АКС. На каждую работу были установлены соо т ветствующие нормы выработки, составлены единые расценки на их оплату. 1.6 Формирование кадрового резерва руководства организации Современные организации заинтересованы в профессиональном росте своих работников на всех уровнях иерархии и способствуют этому. Однако существует группа должностей, которым организация уделяет особое вним а ние. Это должности высших руководителей оказывающие исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и успешно готовить к работе в высокой должности будущих руководителей является важнейшим фактором успех а в конкурентной борьбе. Поэтому в организа циях создают специальные системы подбора, развития, перемещения 6уд ущих руководит е лей (резерв руководителей) и рассматривают управление этой систе мой к ак стратегически важную задачу /14/ . Резерв работников на выдвижение - это специально подготовленные работники, которые по своим профессиональным и личным качествам с уч е том необходимости в любое время могут быть выдвинуты на вышестоящие планируемые должности. Источниками резерва руководящих кадров являются: • работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвиж е ние; • молодые специалисты, проявившие себя на практической работе; • заместители руководителей разного ранга; • работники организации, оканчивающие высшие и средние специал ь ные учебные заведения без отрыва от производства, и др. Резерв формируется на основании результатов оценки персонала и ан а лиза карьерных планов работников с соблюдением: принципа плановости учитывает объективную потребность опережа ю щего роста уровня подготовки руководителей по сравнению с технологич е скими и социально-экономическими характеристиками произ водства; принципа единства обеспечивает качественную подготовку руковод и телей всех уровней управления; принцип непрерывности реализуется в том, что система развития ра з рабатывается на несколько лет работы специалиста (в зависимости от ко н кретной группы должностей) и начинает реализовываться с момента его в ы движения в резерв. Таким образом , обеспечивается переход от периодич е ской (а на практике лишь эпизодической) работы к непрерывному развитию специалиста. Это осуществляется включением их в разнообразные виды де я тельности, систематическим самообразованием, а также регулярной подг о товкой с отрывом от производства в специализированных учебных центрах; принцип «больше - лучше, чем меньше» состоит в том, что лучше вкл ю чить в список резерва кандидатов без потенциала, чем упустить управленч е ский талант. В то же время число резервистов должно быть управляемым (от одного до трех па каждую должность руководителя среднего звена); принцип комплексности обеспечивает гармоническое сочетание и вз а имодополняемость основных видов трудовой деятельности работника, его основных социальных ролей; принцип «открытого списка » характеризует возможность попасть в р е зерв всем работникам, удовлетворяющим формальным критериям, в том чи с ле и для тех, кто не попал в него или был выведен из его состава в какой-то момент времени; принцип «не создавать касты неприкасаемых » означает, что включ е ние в резерв не должно означать никаких привилегий или гарантий служе б ного роста. Речь может идти только о создании условий для профессионал ь ного роста; принцип участия высшего руководства гарантирует реальность работы с резервом; принцип этичности и конфиденциальности гарантирует, что при пр о ведении оценки и принятии решения о зачислении или не зачислении рабо т ника в резерв будут соблюдены процедуры, максимально оберегающие чу в ство собственного достоинства резервиста и не снижающие его самооценки; принцип гласности создает условия, при которых возможна общ е ственная проверка качеств резервиста. Система подготовки резерва руководителей предполагает решение сл е дующих задач: • определение ключевых должностей и плана их замещения; • определение требований к будущим руководителям; • выявление работников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей; • подготовка индивидуального плана развития работников; • реализация планов развития работников; • оценка прогресса развития работников; • обеспечение плавного замещения освободившейся должности и ада п тация в ней нового работника. Первым этапом работы с резервом является определение ключевых должностей, т.е. тех должностей, которые серьезно влияют на деятельность организации. Для организации важно, кто занимает эти должности, поскол ь ку их вклад в достижение организационных целей исключительно высок. Как правило, ключевыми должностями являются должности руковод и телей организации (первый руководитель, его непосредственные подчине н ные, руководители филиалов и подразделений), а также некоторые должн о сти на более низких ступенях иерархической лестницы, например узкие сп е циалисты /2/ . Число и состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации. В крупных международных организациях их число колеблется между 30 и 150-200 человек. При определении оптимальной численности резерва кадров необход и мо принимать во внимание: 1) фактическую численность подготовленного к данному времени р е зерва кадров всех уровней управления; 2) расчетное значение потребности в руководящих работниках на бл и жайшие два-пять лет; 3) примерный процент выбытия из резерва от дёльных работников из-за их несоответствия определенным требованиям (например, невыполнение и н дивидуальной программы подготовки); 4) число руководящих работников (высвобождающихся в результате организационных изменений), которые могут быть использованы для посл е дующего выполнения функций управления на другом участке. При планировании резерва необходимо не только определить, какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и понять, какие из них понадобятся через год, два, пять лет. В большинстве случаев трудно определить организационную структуру, однако можно спрогнозировать, к а кие должности будут играть ключевую роль на основе анализа стратегии ра з вития организации, динамики внешней среды, изменений в деятельности о р ганизаций-конкурентов. Структура резерва кадров будет оптимальной, если она отражает все уровни управления организации и соответствует структуре должностей, к о торые могут быть заняты работниками, входящими в резерв. Критериями для зачисления работника в резерв являются также: а) мобильность (принципиальное согласие и готовность к перемене м е ста работы и жительства и т.д.); б) способность переносить большие физические и психологические нагрузки; в) возможность освобождения от ранее выполняемых функций. При отсутствии хотя бы одного из требуемых основных качеств у р а ботника его не включают в число кандидатов на руководящую должность. Второй этап - это подготовка плана освобождения ключевых должн о стей. Для этого руководство организации должно тщательно проанализир о вать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья каждого из работников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план является основой для управления подготовкой прее м ников. Третий этап - определение требований к будущим руководителям. Этот этап играет важную роль в процессе подготовки резерва. Без понимания того, какими качествами (компетенциями) должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно в ы брать потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность. Те организации, которые научились управлять этим процессом, пол у чают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с р е зервом, в виде безболезненной смены поколении, сохранения традиций и привнесения свежих взглядов, что материализует в продолжающемся десят и летиями успехе организаций /5/ . Многие организации ведут отбор в вузах , а для принятых на работу «хай-по» создаются спец иальные программы развития продолжи тельностью в несколько лет, которые включают работу в разли чных должностях и по д разделениях. Периодическую оценку развития молодых работников п роводит вы с шее руководство, при этом основной акцент делается на то, как работник д е монстрирует и разви вает свой потенциал, а не на конкретные результаты р а боты. 2 Тенденции и конъюнктура развития ООО «Дубль - Дон» 2 .1 Особенности рынка мебельной продукции в ЮФО Рост конкуренции между производителями мебели и посредниками в современных условиях служит своеобразным толчком для поиска новых н е стандартных решений в области осуществления маркетинговых исследов а ний, управления персоналом организации, более внимательного отношения к потребителю, его запросам и т.д. Оценка тенденций спроса на мебель в Южном Федеральном округе (ЮФО) имеет свои отличные тенденции в связи с большой удаленностью от центра России, демографическими особенностями, уровнем жизни в регионе и т.д. Хотя общие тенденции здесь все же просматриваются, но акценты в них, можно сказать, идут с запозданием. Прежде всего, следует выделить крайнюю неравномерность потребл е ния мебели по географическому фактору, в зависимости от которого средн е душевое потребление мебели в Федеральных округах России отличается больше, чем на порядок (табл. 4 ) . Таблица 4 Среднедушевое потребление мебели в Федеральных округах России Федеральный округ Потребление мебели на сумму, долл. Российская Федерация 16,9 Центральный в т.ч. Москва 14,7 78,5 Северо-Западный 25,4 Южный 8,5 Приволжский 4,7 Уральский 21,5 Сибирский 9,3 Дальневосточный 15,2 Неравномерный спрос на мебельную продукцию, вызванный в знач и тельной степени крайней неравномерностью среднедушевых доходов нас е ления в российских регионах (поляризации доходов по коэффициенту д е цильности, определяемом как соотношение доходов между 10%-ными гру п пами населения с наиболее высокими и низкими доходами, по некоторым данным достигает величины 40, что почти на порядок превышает критич е ский порог, принятый в экономически развитых странах), диктует показатели сегментации мебельного рынка по Федеральным округам России. Таблица 5 Сегментация мебельного рынка по Федеральным округа м России Федеральный округ Доля рынка 2004 г. 2005 г. Российская Федерация 100,0 100,0 Центральный в т.ч. Москва 51,6 31,8 50,5 31,0 Северо-Западный 12,3 12,8 Южный 8,2 8,4 Приволжский 16,6 14,2 Уральский 7,2 8,2 Сибирский 2,9 4,2 Дальневосточный 1,2 1,7 Как видно из данных табл. 5 , на долю ЮФО приходится 8,4% мебел ь ного рынка страны, что в денежном выражении составляет примерно 7,5 млрд. рублей. По нашим предварительным расчетам в настоящее время емкость м е бельного рынка г. Ростова-на-Дону составляет порядка 820 млн. руб. Материалы исследования основных факторов, оказывающих влияние на предпочтения ростовских клиентов при покупке мебели, проведенного маркетологами нашей компании в 2006 году, свидетельствуют о следующих особенностях регионального мебельного рынка. 1. Почти 75% наших клиентов имели среднедушевой доход от 6 до 30 тыс. руб. (рис. 5), что свидетельствует о необходимости развития дешевого и среднеценового сегмента мебели в регионе. Рисунок 5 - Распределение покупателей мебели по уровню доходов 2. Подавляющая часть покупателей (86,3%) в числе причин покупки мебели называли ремонт квартиры и покупку новой квартиры (рис. 6), ук а зывая тем самым на необходимость постоянного мониторинга рынка недв и жимости в регионе. Рисунок 6 - Причина покупки новой мебели 3. В числе главных факторов, влияющих на покупку мебели, назыв а лась качество и цена, причем оказалось, что качество значительно превал и рует над ценой (рис. 7) и тем самым подтверждает факт смещения спроса в сторону неценовой конкуренции. Рисунок 7 - Основные факторы, определяющие покупку мебели 4. Более 75% респондентов готовы были отдать предпочтение класс и ческому и современному стилю мебели (рис. 8), что несколько отличается от предпочтений, например, московских клиентов. Рисунок 8 – Предпочтения в с тиле мебели 5. Наиболее востребованными видами мебели оказались: мягкая м е бель, стенки и кухни (рис. 9), что несколько расходится с основной тенде н цией развития мебельного рынка страны, которая, в частности, свидетел ь ствует о росте доли рынка корпусной мебели и снижении популярности мя г кой мебели в качестве спального места. Рисунок 9 - Наиболее востребованные виды домашней мебели 6. Анализ продаж основного нашего салона (ул. Таганрогская, 104) по районам города показал особую важность фактора удобного расположения магазина: более 60% наших покупателей проживает на «Военведе», «Запа д ном» и «Северном» микрорайонах, т.е. в непосредственной близости к ук а занному салону (рис. 10), что расходится с устоявшимся мнением, например, столичных экспертов о незначительности данного фактора на принятие кл и ентом решения о покупке мебели. Рисунок 10 - Распределение продаж мебели по районам города К особенностям регионального мебельного рынка следует отнести сл а бое развитие оптово-розничных товаропроводящих путей. Здесь наблюдается острая нехватка современных оптово-распределительных структур, работ а ющих по схеме «все сразу», так как такая организация требует больших к а питаловложений и увеличивает расходную часть бюджета местных торговых предприятий. Работа через сеть независимых дилеров также имеет свои с у щественные недостатки, которые можно уменьшить только путем установл е ния долговременных партнерских отношений, подкрепленных строгим в ы полнением взятых на себя обязательств с обеих сторон. ООО «Дубль-Дон» является одним из тех предприятий, которые пыт а ются решить проблему обеспечения системности, широкого ассортимента мебели по стилю и качеству, создания запаса мебели в разных ценовых кат е гориях и устранения множества посреднических наценок. Однако для её пр и емлемого разрешения еще предстоит решить ряд важнейших задач, которые можно сгруппировать на две альтернативные группы - «сделать или купить», т.е. продолжать заниматься созданием сети фирменных салонов или более широко воспользоваться услугами дилеров, агентов и комиссионеров. Другой не менее важной проблемой, в связи с усилением конкуренции, является изыскание рациональных путей эффективного использования вну т ренних ресурсов, в т.ч. и п ерсонала организации, способностью организации адаптироваться к условиям внешней среды (а здесь человеческий фактор б у дет решающим). Необходима разработка более эффективной оргстуктуры управления, обеспечивающей повышение роли менеджмента в организации, особенно ее высшего звена, расширения системы маркетинга и маркетинг о вых исследований. 2 .2 Общая характеристика и организационная структура управления ООО «Дубль - Дон» ООО «Дубль - Дон» осуществляет и ведет свою деятельность на м е бельном рынке Ростовской области уже более 7 лет. В основе деятельности лежит розничная торговля мебелью со средней ценовой политикой. На стадии работы трех магазинов в городе в ООО «Дубль - Дон» открывается оптовый отдел , так как ООО является официал ь ным представителем мебельной марки по ЮФО. В процессе деятельности товар повышается от «эконом класса» до «элит класса». Розничные торговые точки расположены в разных регионах города, что способствует эффекти в ной реализации марки и торговле товарами в целом. Штат работников расширяется и колеблется от 50 до 60 человек, в з а висимости от выбранной оргструктуры управления в ООО «Дубль - Дон» (рис. 11) и по показателям продаж. Оптовый отдел ведет работу с оптовыми покупателями , ею занимаются менеджеры по торговым точкам и торговым маркам. По итогам последних 5 лет работы в компании появилась необходимость проведения широких ма р кетинговых исследований с целью повышения объемов и эффективности продаж ассортимента товаров, поиска новых поставщиков товаров. Создается отдельная сервисная служба для повышения качества о б служивания клиентов и имиджа организации. Менеджмент ООО «Дубль - Дон» все время работает над соверше н ствованием структуры управления организацией, добиваясь ее полного соо т ветствия тем целям и задачам, которые поставлены перед ООО, а так же во з действующим на нее внутренне м и внешн е м рынке факторам. Менеджмент ООО «Дубль - Дон» ясно осознает, что эффективность работы организации и ее выживание в перспективе будет оцениваться адекватностью приспособл е ния ее к изменившимся условиям внешней среды, а человеческий ресурс ст а нет основным фактором деятельности организации. Безусловно, каждое предприятие в условиях рынка стремиться создать систему управления, обеспечивающую эффективную его работу. Многое здесь зависит и от профессиональных знаний и навыков руководителей и специалистов организации. В последнее время менеджеры ООО «Дубль - Дон», как и других орг а низаций, сталкиваются с множеством проблем, когда им приходится де й ствовать в условиях глобальной конкуренции, более широком спектре прот и водействующих сил. Меняются критерии, определяющие квалификацию р а бот. Основную роль начинают играть работы, требующие применения «пр и лежных машин» с широкими техническими возможностями; сотрудников, сочетающих в себе гибкость и способность к творческой деятельности; ум е ния планировать деятельность организации с учетом будущего развития рынков. М енеджер – руководитель не должен бояться перемен, обладать пр и способляемостью, своевременно менять планы и действия исходя из новых условий. Он должен быть глобальным стратегом, лидером, уметь работать в команде, что позволит более эффективно решать поставленные перед орган и зацией цели, принимать более эффективные управленческие решения. Анализ методов по управлению персоналом в ООО «Дубль - Дон» п о казывает, что уже сейчас штат сотрудников подбирается по результатам с о беседования и анкетирования. Во внимание берется образование и опыт р а боты, умение работать в коллективе. После прохождения срока стажировки, работник сдает экзамен специально созданной комиссии из руководителей различных служб. Мотивация сотрудников выражается в основном в фина н совых поощрениях и возможностях карьерного роста. 2 .3 Анализ ресурсов и конкурентной среды ООО «Дубль - Дон» С учетом отмеченных тенденций развития рынка мебельной проду к ции, организационной структуры предприятия и управления, в т.ч. и перс о налом, определим место ООО «Дубль - Дон» в структуре местного рынка и возможные пути его эффективного развития в перспективе. Для этого воспользуемся основными положениями Майкла Портера, согласно которым позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное пр е имущество, выраженное обычно двумя факторами, регулируемыми фирмой – более низкими издержками производства и обращения и дифференциацией товаров, т.е. способностью обеспечивать покупателя товарами, обладающ и ми особыми потребительскими свойствами и качеством послепродажного обслуживания. Суть конкуренции можно выразить посредством анализа воздействия пяти конкурентных сил, определяющих место фирмы в структуре рынка. Степень воздействия можно ранжировать по пятибалльной системе, где 5 баллов – это самое сильное воздействие, 1 балл – самое слабое. Обобщенные результаты такого анализа приведены в таблице 6 . Таблица 6 Степень воздействия конкурентных сил ООО «Дубль - Дон» Силы, определяющие конкуренцию в отрасли Баллы Угроза появления новых (потенциальных) конкурентов 5 Совершенствование организационной структуры управления 4 Формирование новой модели руководителя (лидера) 3 Угроза появления товаров и услуг-заместителей 2 Способность поставщиков торговаться 1 Анализ таблицы показывает, что среди основных сил, влияющих на стратегию развития ООО , является, кроме появления новых потенциальных конкурентов, такие факторы как совершенствование организационной стру к туры управления и формирование новой модели менеджера-руководителя, составляющих соответственно 4 и 3 балла. И от того, как будет обоснована система управления организацией (в т.ч. и персоналом), так будет и обесп е чиваться высокая эффективность ее работы. Кроме того, во многом эффе к тивность организации будет зависеть от профессиональных знаний и нав ы ков руководителей и специалистов предприятия . При обосновании и разработке оргструктуры управления в ООО «Дубль - Дон» в основу были положены следующие условия: • решение одних и тех же вопросов не должно находиться в ведении разных служб; • все функции управления должны входить в обязанности менеджеров подразделений; • на подразделения не должно возлагаться решение вопросов, которые более эффективно могл и решить в другом. Как показал анализ и опыт работы ООО «Дубль - Дон» организацио н ная структура управления нуждается в совершенствовании. Так, во-первых , более эффективн ым в структуре ООО будет расширение отдела маркетинга, способного заниматься не только сбытом, но и проводить маркетинговые и с следования, которые будут полезными менеджменту организации для прин я тия более эффективных управленческих решений. Во-вторых , в перспективе целесообразнее торговый аппарат выстра и вать по территориальному принципу. Это, как нам кажется, эффективная о р ганизационная структура управления, т.к. за каждым торговым агентом з а крепляется сбытовая территория на правах исключительного обслуживания, в границах которой он торгует всей номенклатурой товаров. Такая структура имеет ряд пре имуществ: Во-первых , четко определены обязанности торгового агента. Будучи единственным товарным представителем организации , на данной территории, он несет полную ответственность за все успехи и недостатки сбыта на ней. Во-вторых , такая ответственность побуждает торгового агента мн о жить и укреплять деловые и личные связи с местными деятелями рынка. Эти связи способствуют как росту эффективности работы торгового агента, так и его личному обогащению. В-третьих , дорожные расходы невелики, поскольку коммивояжер об ъ езжает сравнительно небольшой географический район. Таким образом, проведенный анализ и о пыт работы ООО «Дубль - Дон» показывает, что не менее важ ным фактором, а в перспективе - более важным, является формирование новой модели руководителя-лидера, сп о собного обладать знаниями в теории управления, владеть современными м е тодами организации эффективной системы управления (в т.ч. и персонала). 3 перспективы развития управления персоналом ООО «дубль - дон» в условиях рыночной экономики 3 .1 Проблемы организаций, в т.ч. и ООО «Дубль - Дон» в условиях рынка. Новая модель руководителя (менеджера) В ближайшем и обозримом будущем менеджерам предстоит стол к нуться с множеством проблем, их обуславливают специфика управленческ о го труда, сложность и многообразие управленческих функций. Анализ опыта менеджмента в России и за рубежом показывает, что уже сегодня технологии производства товаров, услуг и продаж достигли такого уровня, что конкурирующие товары (в т.ч. и мебель) практически не отлич а ются друг от друга по своим потребительским свойствам. Поэтому, как ск а зал П. Друкер /5/ выиграть в конкурентной борьбе возможно, создавая новые преимущества, направленные на разработку рациональных методов и крит е риев управления персоналом, как основного фактора эффективного выжив а ния организаций (предприятий) в условиях рыночной экономики. А профессор Школы бизнеса и государственных административных систем при университете им. Джорджа Вашингтона Питер Вейл при этом выделяет новые требования к руководителям ( менеджерам ) в современных условиях: больше отчетности, больше лидерства, больше внимания к колле к тивной работе, более тесный контакт с людьми, большая условность власти, больше индивидуальности и самоотдачи, больше стрессов, новое сочетание интеллекта и оперативных качеств Вейл П. Искусство менеджмента. Новые идеи мира хаотических перемен. М., 1993. – с. 34 . Для эффективного управления организацией необходим конструкти в ный идеалист, который должен отвечать определенным требованиям и обл а дать рядом ключевых навыков /5/ . Приведем некоторые характеристики м е неджера, составляющие основу новой модели: 1) Руководители (и , прежде всего , менеджеры высшего звена ) должны быть стратегами, и это уже понимают в российском бизнесе. 2) Он должен обладать приспособляемостью, которая характеризуется способностью определять и реагировать на неожиданные изменения, сво е временно менять планы и действия, исходя из новых условий. 3) Должен использовать современные методы и технологии в процессе управления организацией, в первую очередь информационные, компьюте р ные. 4) Иметь развитое мышление в критических ситуациях, уметь не тол ь ко оценить, но и продумать аргументы, обладать здравым смыслом. 5) Проявлять созидательность в разработке новых программ или и н терпретации традиционных методов к новым условиям. 6) Должен уметь работать эффективно и как член и как лидер команды (работа в команде). Как лидер команды менеджер несет ответственность за ее формирование, подготовку участников . Почему необходима работа в кома н де: многообразность и сложность стоящих перед организацией проблем, их комплексный характер, растущие объемы новой информации в различных областях экономики, науки, техники, законодательстве делают невозможным единоличное принятие управленческих решений . Менеджер должен призвать в помощь мнения коллег, отвечающих за различные направления деятельн о сти в организации. Опыт работы ОО О « Дубль - Дон » показывает, что все подразделения этой современной организации настолько тесно взаимосвязаны, что другие стили работы, кроме команды, неэффективны. Руководитель доверяет своей команде, считает ее членов своими ед и номышленниками и они стараются оправдать его доверие. Кроме того, улу ч шаются межличностные отношения , снижаются стрессы, возможность во з никновения разрушительных конфликтов. Работа в управленческой команде помогает решить и такую важную проблему, как смена и преемственность в руководстве организацией, а замена руководителя высшего ранга в условиях, когда работает управленческая команда, как правило, сопровождается наименьшими осложнениями в текущей управленческой деятельности, кот о рую в период поиска кандидата на руководящий пост с успехом выполняет команда. Команда подбирается с учетом сильных и слабых сторон лидера, опыта его работы. Общеизвестна формула: без цели нет управления. Общая цель требует совместных действий , и она должна быть принята каждым членом команды. 7) Менеджер-лидер является ключевой фигурой в управлении орган и зацией. Эффективный менеджер-лидер мотивирует людей на достижение п о ставленных целей, предоставляет им самостоятельность в работе, контрол и руя ее результаты. Приведем сравнительный анализ характеристики «старых» и «новых» менеджеров. Таблица 7 Сравнение «старых» и «новых» менеджеров «Старый» менеджер «Новый» менеджер Думает о себе как о менеджере или боссе Думает о себе как о помощнике, лидере команды или внешнем консультанте Использует цепь приказов Общается со всеми, от кого зависит выполнение р а боты Действует в рамках установленной организационной структуры Изменяет структуру организации в ответ на измен е ние рынка Принимает большинство решений в одиночку Приглашает других присоединяться к принятию р е шений Имеет узкую специализацию, например, в такой о б ласти как маркетинг, финансы Имеет широкую специализацию Социологические опросы топ-менеджеров России показали, что по их мнению главные качества успешного руководителя-лидера скорее личнос т ного, «гуманитарного» свойства - -безупречная репутация, видение перспе к тивы, умение подбирать команду, брать ответс т венность. Менеджерский профессионализм, методики и технологии управления оказались менее важными Эксперт. 2000. - № 18. – с. 29 . Таблица 8 Важнейшие качества успешных руководителей-лидеров России (по трехбалльной шкале) Хорошая деловая репутация среди коллег и партнеров 2,9 Умение собрать команду и делегировать ответственность за важнейшие решения 2,7 Менеджерский профессионализм , умение использовать менеджерские приемы, методики, технол о гии 2,6 Универсальность, способность работать в разных отраслях 2,4 По данным литературного анализа аналогичные взгляды господствуют и на Западе. Такое ранжирование качеств современных руководителей-лидеров объясняется скорей всего тем, что опрос проводился среди совр е менных менеджеров-лидеров, опытных квалифицированных профессион а лов, которым высокий менеджерский профессионализм уже свойственен, они знакомы и с современными технологиями управления (которыми, кстати ск а зать, должен владеть менеджер-руководител ь среднего и низшего звеньев). Какая же отдача ожидается от менеджеров-лидеров на сегодня? Д анные социологического опроса ряда западных компаний свидетельствуют о сл е дующем. Таблица 9 Важнейшая продукция, ожидаемая от менеджеров-лидеров (% от числа опрошенных, 1999 г.) Долгосрочная стратегия 86 Краткосрочное планирование 40 Финансовые результаты 34 Корпоративная миссия и ценности 33 Продвижение новых товаров 25 Новшества в обслуживании клиентов 16 Предложения по слияниям и приобретениям 16 Управление активами 13 Анализ приведенных показателей еще раз свидетельствует о том, что для перспективного Российского управляющего (менеджера) будут так же важным являться способность и умение предвидеть изменения внешней ср е ды, вовремя на нее реагировать, поддерживая эффективное функциониров а ние организации и ее ресурсов. Для этого необходимо постоянно пополнять полученные знания, развивать навыки и умения по управлению коллективом. 3 .2 Критерии оценки руководителя (менеджера) организации П. Друкер как-то сказал, что конечной целью деятельности управля ю щих (менеджеров) должны быть оценка их деятельности в своих областях (в т.ч. и персонала), что приводит, как правило, к уверенности, что намеченная цель достигается, обеспечивается прибыль по организации /5/ . По его мнению , основными областями, в которых должны быть заданы цели деятельности управляющих , являются в организации: 1) социально-психологические: - удовлетворенность трудом , когда сотрудники удовлетворены усл о виями труда, характером и содержанием выполняемой работы, степенью с а мостоятельности и ответственности, заработной платой, отношением с ко л легами и руководителями и т.д.; - мотивация членов коллектива , когда сотрудники хотят работать в данном коллективе, быть его членами, имеют возможности для саморазв и тия, повышения творческого потенциала, знают перспективы деловой карь е ры; - авторитет руководителя в коллективе . Следует оценить, каким а в торитетом пользуется руководитель в коллективе: • формальным , т.е. обусловленны м набором властных полномочий, котор ы е да е т руководителю занимае мый пост; • моральным , т.е. приобретенным за счет нравственных качеств ли ч ности; • функциональным , основанным на профессиональной компетентн о сти, разнообразных деловых качеств руководителя; - самооценка коллектива , которая касается целого ряда его важне й ших характеристик и представляет собой общий итог успешности функци о нирования коллектива; 2) экономические: - прибыльность; - производительность; -качество продукции, услуг; -нововведения; -стабильность существования организации. Сказанное предопределяет новые требования к менеджерам (управл я ющим), их образованию, навыкам, подготовке. От профессионализма менеджеров зависят успех проводимых в России реформ, перспективы развития нашей экономики. В связи с этим подготовка высококвалифицированных менеджеров и приобретение ими навыков э ф фективной управленческой работы (в т.ч. и с персоналом), навыков лиде р ства сегодня необычайно важны. Переподготовка должна осуществляться с и стематически в различных формах, в том числе и путем самообразования. 3 .3 Система оценки и адаптации кадров Оценка работников – это оценка итогов его работы. Но в силу особе н ности деятельности кадров управления результаты эти выявить непросто. Поэтому в оценку у правленческих кадров включают дв а компонента: оценку труда данного работника и оценку личных качеств работника /13/ . На практике существует подход, смысл которого состоит в контроле за деятельностью работника, результатом которого являются поощрения, нак а зание или продвижение по службе. При другом подходе делают акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника. В первом случае оценка осуществляется в форме аттестации членами экспертной комиссии, в сущности, наделенными судейскими функциями, к о торые ограничиваются заслушиванием отчета и вынесением «приговора». Во втором случае, работу оценивает непосредственный руководитель, выступ а ющий , прежде всего , как советник, пытающийся вместе с подчиненными найти ошибки, пути их преодоления и решения задач. Успех аттестации предопределяется объективным, доброжелательным отношением к аттестуемым, хорошим знанием их, ясностью целей, четк о стью критериев и показателей оценки, которые сегодня часто определяются совместно руководителем и подчиненными на основе перечня служебных обязанностей и личных целей. Показатели, с помощью которых осуществляется оценка, могут быть количественными и качественными, причем последние выражаются как в р е альных величинах, так и в условных (баллах). К показателям предъявляются требования полноты и достоверности отражения результатов, индивидуал ь ности, обеспечения сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с д о стижениями других лиц /8/ . Результатами оценки являются либо присвоение определенной квал и фикации, либо признание работника соответствующим или несоответству ю щим должности с определенными рекомендациями на будущее о сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении. Затем, к ак правило, начинается непосредственно процесс адаптации, то есть приспособление нового сотрудника к содержанию и условиям труда, с о циальной среде. Выделяют три вида адаптации: профессиональную, психофизиологич е скую и социально-психологическую. Профессиональная адаптация заключается в активном освоении пр о фессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, обусло в ленных техникой и технологией деятельности, способов принятия решений, для начала в стандартных ситуациях. Профессиональная адаптация начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемл е мую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Поскольку обычно достаточный запас теоретических знаний п о лучен в учебном заведении, второй вариант часто оказывается более предп о чтительным. Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха и прочим особых сложностей не представляет и в большей мере зав и сит от здоровья человека, его естественных реакций. Социально-психологическая адаптация , напротив, может быть связана с немалыми трудностями, и особенно трудна она бывает для руководителей. Прежде всего, может иметь место несоответствие уровней руководителя и новых подчиненных. Если менеджер оказывается на голову выше коллект и ва, последний не будет воспринимать его требования. Руководитель, в су щ ности, окажется в положении генерала без войска. В противном случае ко л лектив будет на положении «стада без пастуха». Другой проблемой является нахождение общего языка, ибо поначалу у обеих сторон отношение друг к другу может быть настороженным. Новые сотрудники охотно демонстрируют положительные качества и тщательно скрывают отрицательные, поэтому должно пройти немало времени, прежде чем удастся составить о них правильное представление. Качества уже раб о тавших на данном предприятии хорошо известны, но выдвижение таких с о трудников на руководящую должность может вызвать отчуждение и зависть бывших коллег, что порой бывает очень трудно преодолеть. Характер приема коллективом нового человека нередко зависит и от того, кто был его предшественником. Легче адаптация происходит в том сл у чае, если предшественник ничем не выделялся, тяжелее – если тот был «с у перзвездой». В период социально-психологической адаптации любого новичка м о гут подстерегать разочарование, например, обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой многочисленных объективных и суб ъ ективных препятствий на пути его достижения. Разочарование может быть так же связано с отсутствием должного уважения к личности и знаниям н о вого со трудника у член о в коллектива. Заключение Принятие решений составляет основу управления организацией и, в частности, управления ее персоналом. С этих позиций управление персон а лом можно определить как систему разработки и организации взаимосвяза н ных, тщательно продуманных решений по регулированию отношений труда и занятости на уровне организации. Качество принимаемых в этой области решений оказывает непосредственное влияние на способность каждого р а ботника и организации в целом достигать поставленные цели и задачи . При принятии принципиальных кадровых решений необходимо пр о анализировать большое количество факторов: экономических, социальных, правовых и др. Возникновение и осуществление управления обусловлены обществе н ным устройством жизнедеятельности людей и его иерархическим характ е ром, разноуровневостью объективного и субъективного сознания, наличием власти в широком и социологическом смысле. Разные виды власти формируют разные виды управления ; там, где го с ударственная власть, субъектом ко торой выступает государство, - госуда р ственное управление; где власть олицетворяют жители населенных пунктов и административных террито рий, - местное самоуправление; где власть соср е доточена в собственности, принадлежащей тем или иным собственникам (к а питала, производственных фондов, других ресурсов), - менеджмент (прир а щение собственности). Здесь важно подчеркнуть, что во всех субъектах управления, к какому бы виду они ни принадлежали и как бы сами ни были сложно организованы, всегда осуществляется одна и та же по смыслу деятельность - реализация управляющих воздействий, что находит высшее проявление в управленч е ских решениях и организационных действиях. Управляемые объекты - центр приложения массовых усилий общества, поскольку именно ими создаются все необходимые материальные условия для жизни людей. Россия почти весь ХХ век управлялась авторитарно, а уровень реал ь ной управляемости общественных интересов как был, так и остается пр е дельно низким. Принятие решений составляет особую проблему для росси й ских предприятий и организаций. Положительный опыт в данной области длительное время отсутствовал. Многие аспекты кадровой политики и раб о ты определялись государством централизованно и доводились до предпри я тий сверху. В условиях рыночной экономики эффективное хозяйствование стан о вится необходимым условием экономического успеха предприятия. Это об у славливает необходимость изменения отношения к принятию кадровых р е шений, заставляет тщательно анализировать все имеющиеся в этой области возможности, проводить оценку эффективности различных вариантов и на этой основе выбирать наиболее удачные с экономической и социальной то ч ки зрения решения. При разработке кадровых решений необходимо соблюдать ряд треб о ваний, которые оказывают непосредственное влияние на качество принима е мых решений: • цели и задачи кадровой работы должны быть четко определены и не противоречить друг другу; • принима ющие кадровые решения , должны как мож но более полно определя ть все возможные варианты решения проблемы и оцени ва ть их д о стоинства и недостатки; • критерии оценки решений должны быть по возможности колич е ственно измеримы, что облегчает оценку различных вариантов и выбор ал ь тернативного решения; • критерии оценки и их приоритеты должны быть относительно пост о янны. Менеджеры всех уровней принимают участие в разработке и реализ а ции кадровых решений. Необходимо сказать об ответственности специал и стов по управлению человеческими ресурсами за разработку кадровой пол и тики и стандартов ее осуществления. Наличие в организации эффективного управления человеческими р е сурсами означает , что: • привлечение работников, их использование и развитие осуществляе т ся не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в увязке с миссией и стр а тегическими целями развития организации; • руководители высшего звена принимают на себя ответственность за разработку, реализацию и оценку стратегии человеческими ресурсами; • существует взаимосвязь между стратегией развития человеческих р е сурсов и стратеги е й развития организации в целом и ее отдельными комп о нентами; • существует тесная взаимосвязь различных компонентов внутри самой стратегии управления человеческими ресурсами. Представляет интерес в этом плане оп ы т ряда зарубежных компаний США, Японии и Германии, которые для ознакомления работников с кадр о вой политикой , с целью получения их поддержки в ее реализации , разраб а тывают специальные документы , знакомят с последними сотрудников при приеме на работу и в процессе работы, что повышает эффективность упра в ления персоналом, снижает текучесть кадров организации. Не отрицая опыта внедрения менеджмента и, особенно, персоналом в США, Японии и других странах Европы, который, безусловно, имеет свою специфику, его не следует отвергать, надо изучать и исследовать все поле з ное, что необходимо в России с учетом наших национальных особенностей. Мы должны выработать свою модель менеджмента персоналом орг а низации, вбирающую все ценное, что есть за рубежом. В своей дипломной работе мы анализируем опыт работы с персоналом на примере ООО « Дубль - Дон ». Знакомим с ним читателя, делаем опред е ленные вывод ы, пытаясь показать эффективность управления персоналом в условиях отдельной организации (предприятия). Анализ показал, что одной из форм регулирования кадрового менед ж мента в условиях рыночной экономики является форма государственного р е гулирования. С этой целью, например , в Ростовской области разрабатываю т ся пятилетние комплексные региональные (отраслевые) целевые программы кадрового обеспечения в промышленности в условиях переходной эконом и ки. Как правило, их целью являются: • формирование высококвалифицированных кадров руководителей и специалистов различных уровней управления; • формирование высококвалифицированных кадров массовых профе с сий; • определение потребности в квалифицированных кадрах с учетом во с становления и наращивания объемов производства. Опыт показал, что такой п одход к решению проблемы повышения э ф фективност и управления персоналом является перспективным с экономич е ской стороны, а сами целевые региональные (отраслевые) программы стали реальным руководством к действию, они позволяют также: • организовать сотрудничество с наукой по проблеме кадрового обе с печения; • сориентировать молодежь на получение специальностей, востреб о ванных в условиях рыночной экономики; • разработать оптимальный баланс в потребности и подготовке кадров; • организовать профессиональную переподготовку и повышение кв а лификации руководителей и специалистов; • создать Центры по оценке кадров, позволяющих на научной основе оценить кадры руководителей и специалистов и использовать полезную и н формацию при подборе и расстановке кадров; • разработать и реализовать механизм продвижения руководящих ка д ров и многое другое. Проведенный в дипломной работе анализ по совершенствованию с и стемы управления персоналом организации «высветил» слабые стороны в работе ООО «Дубль - Дон» на стадии разработки организационной структ у ры управления организацией – как формы разделения и кооперации упра в ленческой деятельности , а так же на стадии подготовки перспективной мод е ли руководителей (менеджеров) и работы их в условиях рыночных отнош е ний. В ближайшем будущем менеджерам предстоит столкнуться с решением таких проблем как: • глобализация экономик стран, возрастание сложности и изменение рынков закупок сырья и сбыта; • глобализация конкуренции; • сходство стратегий развития организаций, технологий производства, инновационных процессов; • дальнейшее развитие НТП, развитие быстрыми темпами информац и онных технологий; • изменение критериев, определяющих квалификацию работ. Основную роль начнут играть работы, требующие, во-первых, прим е нения «прилежных» машин с широкими техническими возможностями, во-вторых , сотрудников, оптимально сочетающих в себе гибкость и способность к творческой деятельности. Наличие более квалифицированной рабочей силы позволит организации лучше выдержать конкуренцию – работа менеджеров в будущем в команде будет способствовать более эффективной работе, а мен е джеры (руководители) будут работать как члены и как лидеры команды. Наличие управленческой команды – это признак сильного и решител ь ного стиля управления: • эффективный менеджер-лидер, мотивиру ет персонал на достижение целей, разделяя с ними свое видение; • обеспечивается постоянное самообучение и саморазвитие, пополн е ние полученных знаний, развитие навыков и умения по управлению колле к тивом. В результате анализа управления персоналом в организации по литер а турным источникам и опыта работы с персоналом в ООО « Дубль - Дон » в ы явилось отсутствие должных критериев оценки менеджеров и персонала о р ганизации, в которых бы учитывались не только организационно-экономические, но и социально-психологические аспекты оценки их де я тельности. Назрела необходимость наличия таких критериев оценки в де я тельности организации . Анализ научной литературы по управлению и в частности по управл е нию персоналом показал, что единого системного подхода к оценке эффе к тивности управления персоналом нет. Данная проблема осложняется еще и традиционной ограниченностью понимания оценки лишь как элемента пр о цесса управления персоналом в форме аттестации. Российские специалисты в области менеджмента предлагают следу ю щие критерии оценки эффективности руководителей в организации: соц и ально-психологические ( удовлетворенность трудом, мотивация членов ко л лектива, авторитет руководителя в коллективе самооценка коллектива как итог успешности его функционирования ) , а также экономические ( прибыл ь ность, производительность, качество продукции, услуг, нововведения, ст а бильность существования коллектива (команды)). Сказанное предопределяет новые требования к менеджерам (руковод и телям), их образованию, навыкам, подготовке. Подготовка высококвалиф и цированных управленцев (менеджеров), приобретени е ими навыков эффе к тивной работы (в т.ч. персоналом), навыков ли дерства сегодня необычайно важны . Переподготовка должна осуществляться систематически в различных формах, в том числе и путем самообразования. Нынешние структуры управления персоналом в организациях только складываются, формируются. Необходимо и дальше изучать и внедрять з а рубежный и передовой российский опыт развития управления персоналом. Мы все же уверены, что у нас будет выработана своя модель управления пе р соналом на уровне организации (предприятий), впитывающая все ценное наработанное зарубежной и отечественной наукой и практикой. Литература 1. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин – 4-е изд., доп. и испр. – М.: ООО «Изд-во Элит», 2004. – 560 с. 2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия. организ а ция, процесс: Учебник для экономических специальностей ВУЗов. – М.: НОРМА-ИНФРА, 2001. – 215 с. 3. Воробьев Л.А. Основы управления производством: Учебн. пособие / Л.А. Воробьев. – Мн.: НПЖ «Финансы. Учет. Аудит», 1997. – 200 с. 4. Гринь А.П., Бирман В.Ф., Вороной Н.С. Основы менеджмента в АПК. Учебное пособие. – Зерноград: ФГОУ ВПО АЧГАА, 2004. – 130 с. 5. Друкер П.Ф. Практика менеджмента / Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2000. – 570 с. 6. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2001. – 720 с. 7. К а значеская Г.Б. Менеджмент. Учебное пособие / Изд. 2-е, доп. и перераб. – Ростов н/Д: «Феникс», 2002. – 352 с. 8. Комисарова Г.А. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. – М.: Дело, 2002. 9. Королев Ю.Б., Коротнев В.Д., Кочетова Г.Н., Никифорова Г.Н. Менед ж мент в АПК. Под ред. Ю.Б. Королева. – М.: Колос С, 2003. – 304 с. 10. Кочеткова А.И. Основы управления персоналом. Академия народного х о зяйства при правительстве РФ. Российско-немецкая школа управления. С е рия «Основы современной экономики » . – М.: Пресс, 2000. - -380 с. 11. Лафта Дж.Х. Менеджмент: Учебное пособие. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ТК Велби, 2004. – 592 с. 12. Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 2001. 13. Одегов Ю.Г. Управление персоналом. Оценка эффективности. Российская экономическая Академия им. Г.В. Плеханова / Ю.Г. Одегов. – М.: «Экзамен», 2002. – 300 с. 14. Попов Д.Е. Мотивация руководителей как фактор выполнения стратегии предприятия / Менеджмент в России и за рубежом, 2003, № 3. 15. Рыночная стратегия предприятия: Монография / Под ред. доц. Л.Ю. П и терской. – Невинномысск: НИЭУП, 2001. – 160 с. 16. Румянцева З.П. и др. Общее управление организацией: принципы и пр о цессы: 17-модульная программа для лидеров «Управление развитием орган и зации». Модуль 3. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 288 с. 17. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Р у мянцевой, Н.А. Саломатина, 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002. 18. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для ВУЗов / Э.А. Уткин. – М.: Эксмо, 2001. – 240 с. 19. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2005. – 416 с. 20. Ходеев Ф.П. Менеджмент (Серия «Учебники и учебные пособия») / Ф.П. Ходеев. – Ростов н/Д: «Феникс», 2002. – 224 с. 21. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-Синтез, 2002.