Стратегическое планирование организации

Со держание Введение …………………………………………………… …………………………… . 2 1. Планирование стратеги и организации …………………………………... 3-5 2. Элементы стратегического выбор а ……………………………………... 6-8 3. Выбор стратегии фирм ы………………………………………………... 9-10 4. Типы стратегий развития бизнеса 1 ……………………………………1 1-12 Заключение ………………………………………………………… ………………….13 Список использованной литературы……………………………………… ……… … 14 Введение Организация считается добившейся успеха, если она достигла поставленной цели. В осно ве достижения цели лежит стратегия организации, то есть общий всесторон ний план развития той или иной организации. При разработке долгосрочной стратегии организации, в процессе стратег ического планирования основываются на ее выживании в будущем периоде и учитываются внешние факторы: поставки ресурсов, энергии, кадров, а также удовлетворение запросов потребителей. Деловой успех зависит от умения менеджера выявить главные факторы, определяющие выживаемость организа ции в процессе стратегического планирования. В результате внешних изме нений менеджер должен провести мероприятия, которые бы изменили внутре ннюю структуру и взаимоотношения подразделений и работников на предпр иятии. Эти изменения при помощи стратегического планирован ия. Происходит приспособление организации к постоянно меняющимся усло виям внешней среды. Стратегическое планирование хорошо работает в этих условиях стабильно й, четкой формализуемой и прогнозируемой среды. В этом случае оно позвол яет заранее предвидеть все основные наступающие события и вовремя прин ять все полезные меры. Однако планирование стратегий может не только исп ользоваться в условиях стабильности, но и в условиях турбулентной и пло хо прогнозируемой среды. В этом случае происходит определение этих самы х событий, и принятие соответствующих объективных мер. Актуальность данной темы заключается в том, чтобы понять как разрабатывается стратегический план организ ации . Цель р ассмотрим более подробно тему «Стратегическое планирование организации» – что же есть такое стратегическое планир ование, как оно происходит, и какие цели может поставить перед собой орга низация. Задачи: 1. Планирование стратеги и организации. 2. Элементы стратегического в ыбора 3. Выбор стратегии фирм ы 4. Типы стратегий развити я бизнеса . 1. Планирование стратеги и организации Планировани е стратегии организации, с одной стороны, являются подсистемой стратеги ческого управления, с другой – оно представляет сущностную основу проц есса стратегического планирования, которое отличается от него лишь эта пами реализации и последующей оценки стратегии. Поэтому в дальнейшем до пускается в изложении отождествления понятий «планирование стратегии » и «стратегическое планирование». Стратегическое планирование – это процесс формирования миссии и целе й организации, выбора специфических стратегий для определения и получе ния необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффект ивной работы организации в будущем. Процесс стратегии планирования явл яется инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его з адача заключается в обеспечении нововведений и организационных измене ний в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней сфере. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным де йствием. Обычно оно заканчивается установлением новых направлений, общ их, следование которым обеспечивает рост укрепление позиций организац ии. Процесс стра тегического планирования требует как формальных, так и неформальных пр оцедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвя зи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений организ ации, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования нужн о организовать . Как известно, руководители среднего звена весьма неохотно отвлекаются на решение стратегических задач. Все свое рабочее время они затрачивают на оперативные вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их деят ельности и соответствующее поощрение. Вместе с тем многие ценные идеи ст ратегического характера выдвигались людьми, которые никогда ранее эти ми вопросами не занимались. Формализация процесса планирования и включ ение в функциональные обязанности руководителей среднего звена подгот овки информации стратегического характера гарантирует то, что многие п ерспективные предложения не пройдут мимо внимания плановиков, занимаю щихся разработкой стратегии организации. Очень важно создать систему с тимулирования за предложения, связанные с разработкой новой технологи и, продукции, новых рынков. Включение в систему планирования современной вычислительной техники, экономико-математических методов и моделей позволяет значительно подн ять средний уровень плановой работы в организации и обоснованность при нимаемых стратегических решений. Таким образом, формализация процесса стратегического планирования позволяет приобщить к стратегическому м ышлению широкий круг руководителей и специалистов среднего звена, то ес ть дает возможность пройти им «школу» более высокого уровня управления. В принципе, процесс стратегического планирования мало, чем отличается о т процесса принятия решений. Здесь так же нужно не только принимать реше ния, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных де йствий. Это относится к выбору миссии и целей организации, самой стратег ии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтерна тивных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегичес кого планирования. Адаптивность – непременное условие стратегическо го плана реализуется через ситуационный подход к планированию и предпо лагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые может пере ходить организация. Эта реакция на перемены, про исхо дящие в ее внешнем окружении . Сущность процесса планирования сводится к поиску ответов на вопросы: 1. Каково насто ящее положение организации, какова стратегическая ситуация, в которой о на находится? 2. В каком положении руководство организации хочет видеть ее в будущем? 3. Какое препятствие могут возникнуть на пути к поставленной цели? Процесс план ирования стратегии встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений н аходится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стр атегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотно шений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественна я реакция на это – борьба против любых нововведений, нарушающих традици онные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная про блема заключается в том, что введение стратегического планирования при водит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным упра влением), обеспечивающи ми получение прибыли, и новым и . Мескон М.Х. Основы менеджмента» гл.5 Планирова ние стратегии организации. Вывод по первой главе. Стратегич еское планирование – это процесс формирования миссии и целей организа ции, выбора специфических стратегий для определения и получения необхо димых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной рабо ты организации в будущем. Процесс является инструментом, помогающим в пр инятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении но вовведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекв атной реакции на изменения во внешней сфере. 2. Элементы страте гического выбора Альтернативность – важнейшая отличительная черта процесса планирования стратегии, связанная с необходимостью вести пос тоянный стратегический выбор. Основными элементами этого выбора являю тся миссия и цели, стратегии, стратегические задачи, программы, ресурсы и способы их распределения. Модели проце сса стратегического планирования представляют различную степень агре гирования и дезагрегирования отдельных этапов. На рисунке 1 представлена схема процесса стратегического планирования. Рис. 1 Проце сс стратегического планир ования Этапы, выделе нные на рисунке, составляют собственно процесс планирования стратегии. На первый взгляд, последовательность процесса стратегического планир ования выглядит достаточно просто. Но эта простота кажущаяся, поскольку из-за наличия обратных связей между разными этапами работы над каждым из них может повторяться несколько раз, а их очередность только показывает последовательность начала каждого этапа. Сложность процесса планиров ания определяется и содержанием каждого этапа, требующего проведения б ольшого объема исследовательской работы. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирова ния нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегиче ски. Следующая проблема связана с тем, что организации обычно не распола гают необходимой для этого эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, отсут ствуют у них и компетентные управляющие, способные заниматься выработк ой и реализаций стратегии. Понимание взаимосвязи элементов стратегического выбора важно для осо знания сложности процесса планирования стратегии и необходимости созд ания системы стратегического управления, помогающей преодолеть эти сл ожности. Этапы стратегического планирования, по сути, и есть элементы стратегич еского выбора. Их взаимосвязь показана на рисунке 2. Рис. 2 Взаимос вязанные элементы стратегического выбора На внешние иерархические пирамиды находится миссия ( генеральная цель) организации. Генеральная цель детализирует обществе нный статус организации и создает ориентиры фирмы для определения целе й и стратегий на различных уровнях уравнения. В основании миссии расположены основные цели, котор ые разрабатываются в обеспечении миссии и в ее рамках цели формируются с учетом пространственно-временных и ресурсных рамок. Критерии же, отсле живающие степень достижения целей, должны исключать возможность двусм ысленного толкования и быть как качественными, так и количественными. Структуры же решаемых стратегических задач определяют не проблемы, кот орые мы будем вынуждены встретить на пути реализации поставленных целе й. Стратегические задачи следует рассматривать в совокупности со всеми взаимосвязями: временными, пространственными, логическими. Такое целос тное рассмотрение помогает избежать нестыковок и сформировать интегри рованный и согласованный план. На основании выделенных стратегических задач определяются конкретные стратегии организации. Заблаговременное определение выделяемых для решения стратегических з адач средств помогает уйти от построения заведомо нереализуемых плано в. Деление ресурсов на имеющиеся и отсутствующие способствует своеврем енному принятию мер по приобретению требуемых, но не имеющихся в настоящ ее время ресурсов. Вывод по второй главе. Таким образом, с тратегического планирование обеспечивает целостность, преемственнос ть и последовательность в принимаемых решениях, деятельности и функцио нировании предприятия в целом и его подразделений . 3. Выбор стра тегии фирмы Выбор страте гии фирмы осуществляется руководителем н а основе анализа ключевых факторов, характеризующих состо яние фирмы, с учетом характера и сущности реализуемых стратегий. Одним из клю чевых факторов здесь является состояние отрасли и позиция фирмы в отрас ли. Они зачастую могут играть решающую роль при определении и выборе стр атегии фирмы. Так, ведущие сильные фирмы должны стремиться к максимизаци и используемых возможностей, порождаемых их лидирующим положением и к у креплению этого положения. Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Он и должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их с илы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Следующим фактором, оказывающим влияние на стратегическое планировани е, являются цели фирмы. Они придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивног о роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии рост а, даже, несмотря на то, что для э того есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирм ы. Следующий фактор – это интересы и отношения высшего руководства. Они иг рают очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, быв ают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые и м ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться всеми способами из бежать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии раз вития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освое ния новых рисков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителе й также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быт ь взят курс на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам. Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на стра тегическое планирование. Любые изменения в поведении фирмы, такие как, н апример, выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в нов ую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие бо льшие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к нему, при выборе страте гии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора го раздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниче нными финансовыми возможностями. Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, являются сильн ым ограничительным факторов при стратегическом планировании. Углублен ие и расширение квалификационного потенциала работников является одни м из важнейшим условий, обеспечивающих возможность перехода к новым про изводствам, либо же к качественному технологическому обновлению сущес твующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квал ификационном потенциале, руководство не может выбрать верно стратегию фирмы. Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некоторую инерци онность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время б удут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно бу дут сдерживать либо даже корректировать возможности реализации новых стратегий. Поэтому необходимо закладывать обязательства по их выполне нию в процессе осуществления новых стратегий. Вывод по тре тьей главе. Степень зависимости от внешней среды ок азывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие сит уации, что фирма настолько зависит от поставщиков и покупателей ее проду кции, что она невольно делает выбор стратегии, исходя только из возможно стей наиболее полного использования своего потенциала . Виханский О.С. Менеджмент , гл.4 «Выбор стратегии фирмы» 4. Типы стратегий разви тия бизнеса Выделяют чет ыре группы стратегий развития бизнеса: 1) стратегии концентрир ованного роста, 2) стратегии интегриров анного роста, 3) стратегии роста, 4) стратегии сокращения. Рассмотрим каждую из этих групп более подробно и выявим основные различия между ни ми. Первую групп у эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или ры нка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой пр одукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касает ся рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения н а существующем рынке, либо же перехода на новый рынок. Конкретными стратегиями этой группы яв ляются: 1. стратегия улучшения п озиций на рынке, 2. стратегия развития рынка, 3. стратегия развития продукта. Для этой гру ппы стратегий характерны большие маркетинговые усилия. Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнес а, которые связаны с расширением бизнеса фирмы путем добавления новых ст руктур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, ес ли она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии конц ентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противореч ит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собс твенности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях проис ходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста: - стратег ия обратной вертикальной интеграции, - стратег ия вперед идущей вертикальной интеграции. Отличительн ая черта – приобретение либо усиление контроля над поставщиками или ст руктурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем. Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса является стратег ия роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не мо жет развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрас ли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор данных стра тегий: · рынки для осуществле ния бизнеса оказываются в состоянии насыщения, · могут быть сокращены потери от налогов, · может быть облегчен выход на мир овые рынки, · могут быть привлечены новые ква лифицированные служащие. Основными стр атегиями диверсификационного роста являются: · стратегия централизо ванной диверсификации, · стратегия горизонтальной дивер сификации. Они базируютс я на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов. Четвертой гр уппой являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или св язи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Выделяют четыре типа стратегии целенаправленного сокращения бизнеса: · стратегия ликвидации; · стратегия «сбора урожая»; · стратегия сокращения; · стратегия сокращения расходов. Вывод по чет вертой главе. Данные стратегии применяются, как пра вило, к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно прода н, но может еще принести доход. Необходимо отметить, что в реальной практике организация может одновре менно реализовывать несколько не противоречащих друг другу стратегий. Заключение Итак, мы рассмотрели, что из себя представляет процесс стр атегического планирования, какие стратегии может выбрать организация в той или иной ситуации? Это позволяет сделать следующие выводы по данно й работе: · с тратегиче ское планирование – это составная часть управления организацией, оно н ачинается с определения его миссии. Затем формируются цели и критерии ее достижения. Достижение целей должно довести к получению результатов, ко торые следует рассматривать в привязке к временным, пространственным, р есурсным и логическим рамкам. Цели и результаты реализуются при помощи с тратегии и стратегического планирования. · п ри с тратегическом планировании следует учитывать не только характер прини маемых решений и предпринимательских действий на будущее событие, но и о братное влияние – влияние будущих событий на планируемое решение и дей ствия. · п лан ирование является необходимым и полезным инструментом, используемым п ри формировании и реализации стратегии. Стратегическое планирование о беспечивает целостность, преемственность и последовательность в прини маемых решениях деятельности и функционировании организации в целом. Планирование стр атегий позволяет распознать потенциальные сценарии развития событий и принять меры по реализации желательных сценариев развития событий и ух оду от неблагоприятных сценариев. Таким образом, можно сделать общий вывод: стратегическое планирование играет огромную роль в жизни любой организ ации и подчас помо гает ей выжить. Список использо ванной литературы 1. Богданов В. А. Стратегич еское планирование в экономической организации – Носо вибирск, 2005 2. Галькович Р.С. Основы менеджмента. – М., 2004 3. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М., 2006 4. Глухов В.В., М енеджмент, СПб, Для ВУЗов, 200 5 . – 457 с. 5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмент а: Пер. с англ. - М.: Дело, 2004 . - 704 с. 6. Смирнов Э.А. " Основы теории организаци и: Учебное пособие " ЮНИТИ, 2004 7. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусст во разработки реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ре д. Л.Г. Зайцева. – М.: Банки и биржы, ЮНИТИ, 2003 . 8. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Учеб. для сред. спец. учеб . заведений. - М.: Высш. шк., 200 2 . - 271 с.