Портрет современного руководителя

Портрет современного руководителя ОГЛАВЛЕНИЕ Введение Глава 1 Пор трет современного руководит еля Глава 2 Что нужно , чтобы стать лидером Заключение Список использованной литературы ВВЕДЕНИЕ Управление появилось вместе с людьми . Там где хотя бы два человека о бъединялись в стремлении достичь какой либо общей цели , возник ала задача координа ции их совместных действий , решение которой кто-то из них должен был брать на с ебя .В этих условиях он становился руковод ителем , управляющим , а другой - его подчиненным , исполнителем. На всех этапах становления общест ва проблема управлен ия стояла довольно остро и многие люди пытались решить ее но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории . И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась . Рыночн ые отношения владели всеми сферами жи зни общества . Как грибы после дождя росли крупные фирмы , требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней , с пособных принимать грамотные рациональные решени я , умевших работать с большими массами люд е й , которые были бы свободны в своих поступках . Поэтому от управляющих тре бовался высокий профессионализм , компетентность , у мение соизмерять свою деятельность с существу ющими законами . В результате появляется групп а людей , специально занимающихся управленче с кой деятельностью . Этим руководителя м уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой . Главной зад ачей становится кропотливая организация и каж додневное управление производством в целях об еспечения наибольшей прибыли собственникам фирм ы . Эти люди стали называться мен еджерами. В настоящее время существует некоторый минимум различных характеристик для современно го менеджера . Что это за характеристики , и каким должен быть портрет современного м енеджера , и пойдет речь в этом докладе. ПОРТРЕ Т СОВ РЕМЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ В работе рук оводителя много привлекательных сторон : она п редоставляет большие возможности для развития личности , придает человеку достоинство , являетс я захватывающей и увлекательной . Менеджеру пр иходится часто решать сложнейшие задачи в условиях критических ситуаций и неопреде ленных перспектив. В прошлом на должность менеджеров ста рались подобрать людей с ярко выраженными диктаторскими замашками , поскольку рабочие были в большинстве своем покорной , малообразованн ой , безликой мас сой и наилучшим способ ом обращения с ними считалось принуждение . В этих условиях формула де йствий управляющего была : “бизнес - есть бизнес , работай , не рассуждая”. С пониманием того , что рабочих нужно не принуждать к труду , а поощрять , изм енились и требов ания к управляющим .. Г лавным их достоинством стала способность игра ть роль главы семьи , который по-отечески о тносится к подчиненным , действуя по формуле : “твердость , но справедливость” . Все это , безусловно , помогло снять мно гие проблемы и прежде всего ант агониз м между рабочими и менеджерами. Кризисные ситуации , все больше и больш е потрясавшие западную экономику , потребовали от управляющих новых качеств . Просто ужиться с людьми было не достаточно - взаимодейст вие нужно было обеспечить надежной материальн ой базой , которую создавал надежный бесп еребойный сбыт товаров . Это потребовало от менеджера еще и маклерских способностей. И наконец , сегодня фирмы выросли насто лько , что единоличное управление ими стало практически невозможным . Кроме того , у руков одителей д обавилось и много внешних ф ункций , в том числе взаимодействие с партн ерами , профсоюзом , государственными и политическим и деятелями . Каждым направлением занимался са мостоятельный управляющий , поэтому глава корпорац ии становился менеджером-организатором , ос н овная обязанность которого – координиров ать деятельность группы менеджеров. Выполняя эту обязанность , современный мен еджер выступает в нескольких ипостасях. Во-первых , это управляющий , облеченный влас тью , руководящий большим коллективом людей. Во-вторых , э то лидер , способный вес ти за собой подчиненных , используя свой ав торитет , высокий профессионализм , положительные эм оции. В-третьих , это - дипломат , устанавливающий контакты с партнер ами и властями , успешно преодолевающий внутре нние и внешние конфликты . В -четвертых , это - воспитатель , обладающ ий высокими нравственными качествами , способный создать коллектив и направляющий его разви тие в нужное русло. В-пятых , это – ин новатор , понимающий роль науки в современных условиях , умеющи й оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение. В-шестых , это - просто человек , обладающий высокими знаниями и способностями , уровнем культуры , честностью , решительностью характера и в то же время рассудительностью , спос обный быть во всех отношениях образцо м для окружающих ./1, 5-6 / В процессе управления менеджер осуществля ет ряд конкретных функций , среди которых : организация и планирование деятельности коллекти ва и своей собственной работы ; распределение заданий и инстру ктаж подчиненных ; кон троль за ними ; подготовка и чтение отчетов ; проверка и оценка результатов работы ; оз накомление со всеми новинками в мире бизн еса , техники и технологии , выдвижение и ра ссмотрение новых идей и предложений ; решение вопросов , выходящих за пределы ко мпетенции подчиненных ; знакомство с текущей к орреспонденцией ; ответы на звонки и прием посетителей ; проведение собраний и представительс тво ; заполнение форм отчетности ; ведение перег оворов ; повышение квалификации. Все эти работы характеризуются : высо ким разнообразием (до 200 видов действий в де нь ), разнообразием формы самих этих действий и места их осуществления , широкими контакта ми и коммуникациями внутри и вне фирмы , быстрой сменой событий , людей и действий. Выполняя свои повседневные обязанност и , менеджер общается с различными категориями лиц . Прежде всего , это партнеры . Иногда они могут быть весьма неприятными , выдвигаю щими несуразные требования и даже угрожающими , но в любом случае обращаться с ними нужно корректно , не показывая раздражения . Д ругая категория людей , с которыми приходится общаться , - руководители различного ранга . В разговорах с ними выражаться с ледует четко и недвусмысленно , придерживаться только фактов или собственных соображений , кр атко излагать мысли . Ставя какую-то проблему, лучше всего сразу же предложить ва риант ее решения , чтобы босс не занимался ею от начала до конца . Вообще , лучше всего большую часть его работы взять на себя - он этого не забудет . С подч иненными общение должно быть в высшей мер е доверительным и доброжел а тельным - от них , как известно в решающей степени зависит судьба менеджера . И наконец , мене джер постоянно общается с коллегами – ру ководителями других подразделений . Прямого влияни я на них он оказать не может и зд есь в особой мере нужно уметь вести п ерего в оры , торговаться и убеждать. В процессе общения менеджеру приходится выполнять три основных роли. Во-первых , это роль координатора , связывающего одну группу людей с дру гой и упрощающего диалог между ними . Эту роль имидж и представительство во внешне м мире ; фактический может играть номинал ьный глава фирмы , обеспечивающий ее вдохновляющий действи я людей , направленные на лидер , достижение целей фирмы ; коммуникатор , создающий возможность надежных непрерывных контак тов между сотрудниками. Во-вторых , это роль и нфо рматора , обеспечивающего прием , передачу и обр аботку различного рода информации . Эту роль может играть контролер , следящий за работой подчиненных , сравнивающий ее с поставленными целями . Ее может взять на себя распространитель идей , который в курсе всех изменений , вли яющих на рабо ту сотрудников , информирующий их об этом , разъясняющий пол итику фирмы . Это и представитель , разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениям ил и партнерам. В-третьих , это роль , связанная с принят ием решений . Ее игр ает предприниматель , ищущий новые пути достижения целей и б ерущий на себя всю ответственность за рис к , связанный с ними . Ее играет менеджер , ответственный за распределение ресурсов фирмы . Ее , наконец , играет представитель фирмы , ведущий перегово ры с партне рами ./ 3, 45 / Менеджеры высшего звена фирмы обычно являются номинальными главами , координаторами , пре дставителями , определяют цели и основные прин ципы деятельности . Менеджеры среднего звена ч аще всего выступают в качестве генераторов идей , представителей на переговорах , коорд инаторов ¦ деятельности своих подчиненных , оп ределяя их функциональные обязанности и цели , совершенствующие производственный процесс . Менед жеры низшего звена – мастера - находятся ближе к непосредственным исполнителям . Цели д ля них фор мируются на ближайшую перспективу непосре дственными руководителями и ориентированы на повышение производительности труда , квалификации отдельных работников , снижение брака . В отличи е от предыдущих категорий управленцев они решают вопрос не “Что делать” ?, а “Как делать” ? По своему отношению к работе менеджер ы делятся на пассивных и активных . Пассивн ые используют , как правило , принципы деятельно сти , выработанные другими , замыкаются преимуществе нно на своих подчиненных , пытаясь контролировать все их действия . В повседневной работе такие менеджеры ограничиваются решением узких проблем , причем с рутинных позиций . Они берутся лишь за то , что служит на пользу их карьере и позволяет “набрать очки” , да и здесь , боясь риска , действуют только п о схеме “так , чтобы наве р няка” , не пытаются расширить кругозор , а нехватку знаний и идей пополняют их воровством у своих подчиненных. В противоположность пассивному руководитель активного типа не сидит на месте , стремится к ис пытаниям , полностью отдает себя работе . Он обладает чет кими жизненными установками , требователен к себе и окружающим , стремится к совершенству . Такой руководитель постоянно находится в гуще жизни , непрерывно вырабатывает и пересматривает и соответствии с обстановкой принципы деятельн ости для себя и для других . Он стремится конструктивно использовать любые , даже конфликтные , ситуации , не боясь риска и ответственности . Активный менеджер ищет и уст анавливает срочные контакты с окружающими , поощряет их с амостоятельность , дает возможность выдвинуться . У активного . м енеджера есть все необход имые задатки для того , чтобы стать лидером коллектива , совмещающим в себе официальное признание руководства и неофициальное подчинен ных . Окружающие , как считают психологи , восприн имают лидера по четырем основным моделям : 1) “Один и з нас” , ' 2) “Лучший из нас - образец для подражания” ; 3) “Воплощение доброд етелей” ; 4) “Оправдание всех ожиданий” , в соотве тствии с чем и строят свое отношение к нему , позволяют лидеру распространять свое влияние на коллектив и каждого в отд ельности. Лиде рство - это искусство влияния на людей , вдохновения их на то , чтобы о ни по доброй воле стремились достичь неких целей . Оч ень часто , к сожалению , особенно в политик е , это оказываются личные амбициозные цели самого лидера. Люди следуют за лидером прежде всег о потому , что он в состоянии предл ожить им (хотя и не всегда реально дат ь ) средства для удовлетворения их важнейших потребностей , указать нужное направление деятел ьности . Власть лидера основывается на хорошем знании подчиненных , умении поставить себя н а и х место , анализировать ситуацию , определять ближай шие и отдаленные последствия своих действий , стремлении к самосовершенствованию , способности вселять в подчиненных уверенность , сознание необходимости совершать т е или иные поступки , ибо поведение сотрудн ик ов чаще всего отражает то , чего от них ждут. Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров , противников , начальства , умело их использует в официальн ых и неофициальных контактах . Убеждая других , он проявляет завидную гибкость и у мение идти на компромисс. Но подлинным источником власти лидера над людьми является его независимость , гото вность в любой момент освободить занимаемое место , поскольку выражение интересов коллект ива вовсе еще не означает покорности ему ./ 2, 123-124 / ЧТО НУЖНО , ЧТОБЫ СТАТЬ ЛИДЕРОМ Прежде всего , это личное же лание занять высокий пост , которое есть да леко не у всех , а соответственно и гот овность брать на себя сопряженные с этим обязанности , ответственность , риск . Считается , что преуспевающий лидер обладает почти магическим умением оказаться в нужный момент в нужном месте . Такое свойство не сва ливается с неба , хотя в определенном смысл е оно , как и талант , - дар Божий . Но талант без труда - ничто , поэтому лидер должен постоянно и упорно стремиться вперед , нес мотря ни на какие преграды , упорно двигаясь к собственной цели . Наконец , претендент на лидерство на вы соком уровне должен уже к 35 годам накопить значительный опыт выполнения разнообразных ф ункций и “созреть” как крупный руководитель . Продолжительность та кого созревания зап адные специалисты определяют в 5 - 7 лет , т.е . с тремительный взлет карьеры должен начаться в 27 - 28 лет. Жить лидерам не просто . На своем п ути они встречают немало трудностей , главная из которых по всеобщему признанию - руков одство подч иненными . На втором месте с тоит планирование деятельности фирмы и на третьем - увольнение сотрудников . Среди других , не попавших на “пьедестал почета” , можно отметить пробл ему распоряжения своим временем , делегирование полномочий , финансовые “дебри” , приня тие решений и у лаживание конфликтов ./ 2, 159 / Существует два психологических типа лидер ов : “ игроки” и “открытые” . Первые внешне выглядят эффект ными , надежными , гибкими . Они умеют “пускать пыль в глаза” , а поэтому быстро меняют позиции , следуя исключительн о своим и нтересам . На деле они не умеют работать с полной отдачей и плохо справляются с проблемами . “Открытые” лидеры не столь заметны , но они последовательны ; берутся за любые сам ые трудные дела , стремятся добросовестно во все вникнуть , чем завоевывают п рочное доверие и уважение на долгое время . Они тоже гибки и действуют с учетом обст оятельств , но живут не сегодняшним днем , а устремлены в будущее . Именно они являются истинными лидерами , обладающими непререкаемым авторитетом у своих подчиненных. Подчиненн ым импонирует руководитель , берущий на себя ответственность , смело приним ающий решения , честно признающий ошибки . Росту авторитета способствует так же терпимость к слабостями людей , не мешаю щим работе. Авторитет завоевывается долго , а теряется быстро . И гла вные причины этого - бездеятельност ь и перестраховка . Ошибки же на авторитет практически не влияют - от них никто не застрахован , а исправить . их при желании не трудно . Обычно авторитетный лидер - руководитель о т природы . Но что же делать , если его нет ? Мо жно , пусть на время , постав ить во главе дела просто умного , хорошо обученного специалиста . А для того чтобы такого безошибочно подобрать (лидеры появляются сами !), нужно знать качества , которые ему в обязательном порядке должны быть присущи . Существует три группы таких качеств : личные , профессиональные , орга низаторские и деловые. К личным качествам в первую очередь относят честность и порядочность , предполагающи е всегда соблюдение норм общечеловеческой мор али , скромность и справедливость по отношению к окру жающим . Руководитель должен ста раться понимать своих подчиненных , видеть в них личности , достойные уважения , уметь разб ираться в их поведении , быть человечным и заботиться о людях , стремиться к сотрудни честву , учитывая при этом интересы всех. Менеджер долж ен быть принципиален во всех вопросах , уметь противостоять давле нию как “сверху” , так и “снизу” , последова тельно и твердо стоять на своем , не ск рывать своих взглядов , защищать до конца т е ценности , которые они исповедуют и помог ать обретать эти ценности д р угим посредством личного примера , а не морализ ирования , твердо держать данное слово ./ 3, 78 / Работа менеджера чрезвычайно тяжела , и поэтому одним из его важнейших личных качеств должно быть хорошее здоровье , которое помогает быть энергичным и жизнестойким , мужественно переносить удары судьбы , ус пешно справляться со стрессами ; Для поддержан ия хорошего физического здоровья нужны постоя нные тренировки , сбалансированные нагрузки , предпо лагающие смену видов деятельности - ведь отдых не в безделии , а в переключ е нии на другую работу . Силы и энерг ию необходимо поэтому рационально распределять между всеми своими делами , чтобы в кажд ом добиться успеха , но нельзя приучать себ я к постоянным стабильным нагрузкам и вре мя от времени разрушать привычные образцы действий , и бо когда потребуется р ывок , разомлевший руководитель на него уже не будет способен. Однако одного физического здоровья менедж еру не достаточно . Он должен быть еще и эмоционально здоровым человеком , иначе прос то не выдержит всех сваливающихся на его голову перегрузок. Поэтому нужно загодя формировать у се бя положительные эмоции : сопереживание , делающее человека гуманным ; волнение , стимулирующее акти вность , заинтересованность и любознательность , пом огающую продвигаться вперед , освоению новых с фер деятельности ; уверенность , добавляющую с олидности. Принятие управленческих решений требует о т менеджеров не только квалификации , но и эмоциональной зрелости , которая выражается в умении и готовности идти навстречу острым ситуациям , успешно справляться с ними , не делат ь не переживаемой трагедии из поражен ий , неминуемых на жизненном пути любого ме неджера ./ 2, 55 / Современный менеджер должен активно бо роться с собственными недостатками , формировать у себя положительное отношение к жизни и работе , создавать “здоровое” о кружение путем выдвижения и обучения людей , раскры тия их способностей и талантов ; при этом не нужно опасаться потерять авторитет - в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним платят , наоборот , признанием и благодарностью. Другая группа качест в , необходимых любому менеджеру - профессиональные . Это - компете нтность , т.е . система специальных знаний и практических навыков . Она бывает специальной и управленческой . Это культура - общая , техничес кая , экономическая , правовая , информационная , психо лог о -педагогическая . Важен и ряд д ругих моментов . Прежде всего современного рук оводителя отличает хорошее знание действительнос ти как внутренней , так и внешней , понимани е целей фирмы и своего подразделения , умение видеть про блемы , выделять в них наиболее сущес тв енные стороны , быть восприимчивым к новизне и изменениям . Это невозможно без обладания умственными способностями выше среднего уров ня , умением анализировать ситуацию , создавать и критически оценивать различные планы и программы , принимать решения , брать на себя ответственность за их выполнение , мн ого и упорно работать для этого , быть энергичным и решительным. Однако руководитель должен быть не то лько хорошо подготовленной и высоко образован ной , но еще и творческой личностью . От него требуется не только ве рить в свои творческие способности , но и ценить такие способности в других , уметь их мо билизовать и использовать , преодолевая все вс тречающиеся на пути препятствия . Для этого необходимо быть настойчивым , испытывать потребн ости в переменах , уметь порывать с традициями , воспринимать новые идеи и новаторские решения , систематически ими пользов аться . Творческий руководитель обычно работает с группами , используя метод мозговой атаки , поощряет свободное выражение эмоций и ид ей и непрестанно учится , в том числе и на собственных ошибках. Творчество немыслимо без способности нахо дить информацию и делиться ею с подчиненн ыми , прислушиваться к окружающим независимо о т того , кто они , держать себя откровенно с коллегами , добиваться обратных связей , не отгораживаться от то го , что угрожает устоявшимся взглядам на мир , ставя при этом все под сомнение , понимать позицию других , везде находить людей , представляющих хоть какой-то интерес для фирмы. Но наиболее важно для менеджера схват ывать все на лету , увязывать вновь приобре тае мые знания со старыми , обладать уме нием и способностью учиться как на работе , так и вне ее , повышая компетентность , но избегая при этом однобокой специализации . Учеба обычно начинается с момента вступл ения в должность и никогда не прекращаетс я ./ 3, 124 / О чередной группой качеств менеджера , определяющих его собственно говоря как м енеджера , являются организаторские , а также де ловые. Они отражают уровень организаторской куль туры менеджера , владение им технологией управ ленческой работы : подбором , расстановкой и использованием кадров , выработкой норм , нормати вов и регламентов , личных планов и планов деятельности подразделений , служб , оперативных планов и планов-графиков проведения мероприятий , доведением заданий до исполнителей , инструкт ажем , распорядительством, контролем. К организаторским качествам нужно отнести прежде всего целеустремленность . Характер со временной жизни требует от менеджера ясных и обоснованных целей . Без них он может испытывать недостаток твердости и решимости , упускать хорошие возможности , т ратить время на пустяки . Поскольку в мире все меняется , чтобы удержаться на плаву , мене джер должен эти цели корректировать . Но це леустремленность заключается не только в том , чтобы цели устанавливать , а упорно к ним стремиться . Это и отличает менеджера о т остальных работников. Другим организаторским качеством , которое должно быть присуще менеджеру , является делов итость . Она заключается в умении четко и своевременно ставить задачи , принимать обосн ованные решения , контролировать их исполнение , быть оперативны м и распорядительным в действиях и поступках. Важным организаторским качеством менеджера является энергичность , то есть способность заражать людей уверенностью , стремлением действов ать путем логического внушения , личного приме ра , собственного оптимизма. Ме неджеру должна быть присуща дис циплина и контроль над собой . Без этого он не сможет ни призвать к порядку других , ни контролировать их деятельность . Поэ тому менеджер должен контролировать свои эмоц ии и настроения , изучать эмоции других , чт обы найти подход к их поведению , а также контролировать дисциплину подчиненных. Отличительной чертой менеджера должна быт ь повышенная работоспособность , умение трудиться напряженно , не принося , однако , себя в жертву и не становясь “ работоманом “ (в передовых компаниях счи тается дурным тоном для высших руководителей задерживаться в офисе после окончания трудового дня или брать работу на дом ). Силы нужно беречь для главного , не растрачивать их по-пустому , уметь отдыхать , в том числе и во время командировок . М енеджер должен б ыть коммуникабельным , кон тактным , т.е . общительным , направленным на внешн ий мир , проявляющим интерес к окружающим . Он должен уметь располагать к себе людей , слушать и понимать их , убеждать в сво ей правоте . /2, 59 / С точки зрения контактности можно выд елить несколько типов руководителей . Во-первых , те , кто большую часть времен и , примерно 2/3, тратит на своих подчиненных и только 1/3 на осуществление внешних связей . Во-вторых , те , кто уделяет тому и д ругому примерно поровну времени . В-третьих , те , кто осуществляет тольк о вертикальные контакты с начальством и п одчиненными , но не желает знаться с коллег ами своего уровня . В-четвертых , те , кто сторонится вообще всех контактов . Первый и второй типы руков одителей хороши для оперативного управления , четверты й - для стратегического , Третий тип руководителя не отвечает вообще требованиям , предъявляемым к современным управляющим . / 3, 58 / Важная черта менеджера - реализм . Он до лжен уметь правильно оценить свои возможности и возможности подчиненных , их поступки , не витать в облаках , тогда не т ак больно будет падать при неудаче. Хороший менеджер характеризуется здоровым оптимизмом и уверенностью. Руководить людьми без уверенности в с ебе невозможно . Уверенные люди знают , чего хотят . Они никогда не прибегают к обхо дным путям . Их взгляды на проблемы всегда четкие и ясные , и они стремятся к тому , чтобы все об этих взглядах знали , а поэтому высказывают свободно свою точку зрения , добиваясь , чтобы их услышал и и поняли , но при этом уважают других людей и их мнения. Хорош ий руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность сотрудников к рабо те . Для этого необходимо правильно поощрять людей , превращать любую , даже самую нудную работу в увлекательную игру , отыскивая не стандартные подходы и неизвестные грани в деле решен и я проблемы , сдабривать свои действия известной долей авантюризма для пущей привлекательности . Он должен считат ься с желанием подчиненных добиться определен ного положения в этом мире , знать их и деалы и способствовать реализации их в жи знь. Но самое главное - менеджер должен обладать умением руководить , организовывать и поддерживать работу коллектива , быть готовы м к действиям , риску . Он должен уметь о пределить объем своих служебных полномочий , в озможность действовать независимо от руководства , побуждать люде й к повиновению , избавляться от баласта , а оставшимся помочь стать самими собой , а не подминать под себя . Для этого менеджер должен обладать терпимостью к слабостям людей , не мешающи м работать , и нетерпимостью ко всему , что препятствует успешному решению с т оящих перед ним и коллективом задач. Нужно иметь в виду , что не существ ует и не будет существовать менеджера , обл адающего универсальными способностями и одинаков о эффективно действующего в любой ситуации. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Существует опре деленный набор человече ских качеств , кото рые были перечислили выше , составляющий основ у организаторских способностей . Эти качества не зависят от производственного опыта работни ка , поэтому руководителем человек может стано виться в относительно раннем возрасте. В заключение следуе т остановиться на тех моментах , которые определяют эффекти вность работы менеджера. Ряд из них зависит от него самого и связан либо с умением управляющего организовать свою деятельность и деятельность подчиненных , либо с его отношением к ним . Так , положител ьно влияет на эффек тивность деятельности умение ее планировать , правильно определять порядок важности и срочн ости дел , последовательность выполнения операций , количество принимаемых решений . На эффективн ость работы менеджера влияет умение использов ать воз м ожности подчиненных , знание их , вера в сотрудников , способность откровен но с ними разговаривать , постановка задач вместо непосредственного руководства. Отрицательно влияет на результативность р аботы менеджера отсутствие уважения коллег пр и обсуждении и реш ении важнейших вопр осов , присвоение себе результатов работы колл ектива , пристрастное отношение к сотрудникам. Однако в некоторых случаях эффективность работы руководителя зависит от подчиненных . Например если они плохо проработали вопр ос или боятся сами пр инимать решение , то часто бегают за консультацией к ш ефу , отвлекая его от других более важных дел . То же бывает , если подчиненные не знают точно своего задания и взваливают на себя работу , с которой не могут справиться , и руководитель вынужден им помо гать, чтобы не “завалить” дело . Во мн огом это происходит , кстати , от неумения п ланировать . Сложности для руководителя возникают и в том случае , когда подчиненный не умеет с ним разговаривать , толком объясни ть свои проблемы и желания , но постоянно ожидает указа н ий и инструкций. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1 Веснин В.Р . Менеджмент для всех . - М .: Знание , 1994. - 173 с . 2 Кузьмин И . А . Психотехнология и эффе ктивный менеджмент . - М .: Россмен , 1995. - 491 с. 3 Мескон М . Х . Основы менеджмента . - М .: Человек, 1995.- 275 с .