Вход

Портрет современного руководителя

Реферат по менеджменту
Дата добавления: 23 января 2002
Язык реферата: Русский
Word, rtf, 208 кб
Реферат можно скачать бесплатно
Скачать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
Портрет современного руководителя ОГЛАВЛЕНИЕ Введение Глава 1 Пор трет современного руководит еля Глава 2 Что нужно , чтобы стать лидером Заключение Список использованной литературы ВВЕДЕНИЕ Управление появилось вместе с людьми . Там где хотя бы два человека о бъединялись в стремлении достичь какой либо общей цели , возник ала задача координа ции их совместных действий , решение которой кто-то из них должен был брать на с ебя .В этих условиях он становился руковод ителем , управляющим , а другой - его подчиненным , исполнителем. На всех этапах становления общест ва проблема управлен ия стояла довольно остро и многие люди пытались решить ее но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории . И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась . Рыночн ые отношения владели всеми сферами жи зни общества . Как грибы после дождя росли крупные фирмы , требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней , с пособных принимать грамотные рациональные решени я , умевших работать с большими массами люд е й , которые были бы свободны в своих поступках . Поэтому от управляющих тре бовался высокий профессионализм , компетентность , у мение соизмерять свою деятельность с существу ющими законами . В результате появляется групп а людей , специально занимающихся управленче с кой деятельностью . Этим руководителя м уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой . Главной зад ачей становится кропотливая организация и каж додневное управление производством в целях об еспечения наибольшей прибыли собственникам фирм ы . Эти люди стали называться мен еджерами. В настоящее время существует некоторый минимум различных характеристик для современно го менеджера . Что это за характеристики , и каким должен быть портрет современного м енеджера , и пойдет речь в этом докладе. ПОРТРЕ Т СОВ РЕМЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ В работе рук оводителя много привлекательных сторон : она п редоставляет большие возможности для развития личности , придает человеку достоинство , являетс я захватывающей и увлекательной . Менеджеру пр иходится часто решать сложнейшие задачи в условиях критических ситуаций и неопреде ленных перспектив. В прошлом на должность менеджеров ста рались подобрать людей с ярко выраженными диктаторскими замашками , поскольку рабочие были в большинстве своем покорной , малообразованн ой , безликой мас сой и наилучшим способ ом обращения с ними считалось принуждение . В этих условиях формула де йствий управляющего была : “бизнес - есть бизнес , работай , не рассуждая”. С пониманием того , что рабочих нужно не принуждать к труду , а поощрять , изм енились и требов ания к управляющим .. Г лавным их достоинством стала способность игра ть роль главы семьи , который по-отечески о тносится к подчиненным , действуя по формуле : “твердость , но справедливость” . Все это , безусловно , помогло снять мно гие проблемы и прежде всего ант агониз м между рабочими и менеджерами. Кризисные ситуации , все больше и больш е потрясавшие западную экономику , потребовали от управляющих новых качеств . Просто ужиться с людьми было не достаточно - взаимодейст вие нужно было обеспечить надежной материальн ой базой , которую создавал надежный бесп еребойный сбыт товаров . Это потребовало от менеджера еще и маклерских способностей. И наконец , сегодня фирмы выросли насто лько , что единоличное управление ими стало практически невозможным . Кроме того , у руков одителей д обавилось и много внешних ф ункций , в том числе взаимодействие с партн ерами , профсоюзом , государственными и политическим и деятелями . Каждым направлением занимался са мостоятельный управляющий , поэтому глава корпорац ии становился менеджером-организатором , ос н овная обязанность которого – координиров ать деятельность группы менеджеров. Выполняя эту обязанность , современный мен еджер выступает в нескольких ипостасях. Во-первых , это управляющий , облеченный влас тью , руководящий большим коллективом людей. Во-вторых , э то лидер , способный вес ти за собой подчиненных , используя свой ав торитет , высокий профессионализм , положительные эм оции. В-третьих , это - дипломат , устанавливающий контакты с партнер ами и властями , успешно преодолевающий внутре нние и внешние конфликты . В -четвертых , это - воспитатель , обладающ ий высокими нравственными качествами , способный создать коллектив и направляющий его разви тие в нужное русло. В-пятых , это – ин новатор , понимающий роль науки в современных условиях , умеющи й оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение. В-шестых , это - просто человек , обладающий высокими знаниями и способностями , уровнем культуры , честностью , решительностью характера и в то же время рассудительностью , спос обный быть во всех отношениях образцо м для окружающих ./1, 5-6 / В процессе управления менеджер осуществля ет ряд конкретных функций , среди которых : организация и планирование деятельности коллекти ва и своей собственной работы ; распределение заданий и инстру ктаж подчиненных ; кон троль за ними ; подготовка и чтение отчетов ; проверка и оценка результатов работы ; оз накомление со всеми новинками в мире бизн еса , техники и технологии , выдвижение и ра ссмотрение новых идей и предложений ; решение вопросов , выходящих за пределы ко мпетенции подчиненных ; знакомство с текущей к орреспонденцией ; ответы на звонки и прием посетителей ; проведение собраний и представительс тво ; заполнение форм отчетности ; ведение перег оворов ; повышение квалификации. Все эти работы характеризуются : высо ким разнообразием (до 200 видов действий в де нь ), разнообразием формы самих этих действий и места их осуществления , широкими контакта ми и коммуникациями внутри и вне фирмы , быстрой сменой событий , людей и действий. Выполняя свои повседневные обязанност и , менеджер общается с различными категориями лиц . Прежде всего , это партнеры . Иногда они могут быть весьма неприятными , выдвигаю щими несуразные требования и даже угрожающими , но в любом случае обращаться с ними нужно корректно , не показывая раздражения . Д ругая категория людей , с которыми приходится общаться , - руководители различного ранга . В разговорах с ними выражаться с ледует четко и недвусмысленно , придерживаться только фактов или собственных соображений , кр атко излагать мысли . Ставя какую-то проблему, лучше всего сразу же предложить ва риант ее решения , чтобы босс не занимался ею от начала до конца . Вообще , лучше всего большую часть его работы взять на себя - он этого не забудет . С подч иненными общение должно быть в высшей мер е доверительным и доброжел а тельным - от них , как известно в решающей степени зависит судьба менеджера . И наконец , мене джер постоянно общается с коллегами – ру ководителями других подразделений . Прямого влияни я на них он оказать не может и зд есь в особой мере нужно уметь вести п ерего в оры , торговаться и убеждать. В процессе общения менеджеру приходится выполнять три основных роли. Во-первых , это роль координатора , связывающего одну группу людей с дру гой и упрощающего диалог между ними . Эту роль имидж и представительство во внешне м мире ; фактический может играть номинал ьный глава фирмы , обеспечивающий ее вдохновляющий действи я людей , направленные на лидер , достижение целей фирмы ; коммуникатор , создающий возможность надежных непрерывных контак тов между сотрудниками. Во-вторых , это роль и нфо рматора , обеспечивающего прием , передачу и обр аботку различного рода информации . Эту роль может играть контролер , следящий за работой подчиненных , сравнивающий ее с поставленными целями . Ее может взять на себя распространитель идей , который в курсе всех изменений , вли яющих на рабо ту сотрудников , информирующий их об этом , разъясняющий пол итику фирмы . Это и представитель , разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениям ил и партнерам. В-третьих , это роль , связанная с принят ием решений . Ее игр ает предприниматель , ищущий новые пути достижения целей и б ерущий на себя всю ответственность за рис к , связанный с ними . Ее играет менеджер , ответственный за распределение ресурсов фирмы . Ее , наконец , играет представитель фирмы , ведущий перегово ры с партне рами ./ 3, 45 / Менеджеры высшего звена фирмы обычно являются номинальными главами , координаторами , пре дставителями , определяют цели и основные прин ципы деятельности . Менеджеры среднего звена ч аще всего выступают в качестве генераторов идей , представителей на переговорах , коорд инаторов ¦ деятельности своих подчиненных , оп ределяя их функциональные обязанности и цели , совершенствующие производственный процесс . Менед жеры низшего звена – мастера - находятся ближе к непосредственным исполнителям . Цели д ля них фор мируются на ближайшую перспективу непосре дственными руководителями и ориентированы на повышение производительности труда , квалификации отдельных работников , снижение брака . В отличи е от предыдущих категорий управленцев они решают вопрос не “Что делать” ?, а “Как делать” ? По своему отношению к работе менеджер ы делятся на пассивных и активных . Пассивн ые используют , как правило , принципы деятельно сти , выработанные другими , замыкаются преимуществе нно на своих подчиненных , пытаясь контролировать все их действия . В повседневной работе такие менеджеры ограничиваются решением узких проблем , причем с рутинных позиций . Они берутся лишь за то , что служит на пользу их карьере и позволяет “набрать очки” , да и здесь , боясь риска , действуют только п о схеме “так , чтобы наве р няка” , не пытаются расширить кругозор , а нехватку знаний и идей пополняют их воровством у своих подчиненных. В противоположность пассивному руководитель активного типа не сидит на месте , стремится к ис пытаниям , полностью отдает себя работе . Он обладает чет кими жизненными установками , требователен к себе и окружающим , стремится к совершенству . Такой руководитель постоянно находится в гуще жизни , непрерывно вырабатывает и пересматривает и соответствии с обстановкой принципы деятельн ости для себя и для других . Он стремится конструктивно использовать любые , даже конфликтные , ситуации , не боясь риска и ответственности . Активный менеджер ищет и уст анавливает срочные контакты с окружающими , поощряет их с амостоятельность , дает возможность выдвинуться . У активного . м енеджера есть все необход имые задатки для того , чтобы стать лидером коллектива , совмещающим в себе официальное признание руководства и неофициальное подчинен ных . Окружающие , как считают психологи , восприн имают лидера по четырем основным моделям : 1) “Один и з нас” , ' 2) “Лучший из нас - образец для подражания” ; 3) “Воплощение доброд етелей” ; 4) “Оправдание всех ожиданий” , в соотве тствии с чем и строят свое отношение к нему , позволяют лидеру распространять свое влияние на коллектив и каждого в отд ельности. Лиде рство - это искусство влияния на людей , вдохновения их на то , чтобы о ни по доброй воле стремились достичь неких целей . Оч ень часто , к сожалению , особенно в политик е , это оказываются личные амбициозные цели самого лидера. Люди следуют за лидером прежде всег о потому , что он в состоянии предл ожить им (хотя и не всегда реально дат ь ) средства для удовлетворения их важнейших потребностей , указать нужное направление деятел ьности . Власть лидера основывается на хорошем знании подчиненных , умении поставить себя н а и х место , анализировать ситуацию , определять ближай шие и отдаленные последствия своих действий , стремлении к самосовершенствованию , способности вселять в подчиненных уверенность , сознание необходимости совершать т е или иные поступки , ибо поведение сотрудн ик ов чаще всего отражает то , чего от них ждут. Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров , противников , начальства , умело их использует в официальн ых и неофициальных контактах . Убеждая других , он проявляет завидную гибкость и у мение идти на компромисс. Но подлинным источником власти лидера над людьми является его независимость , гото вность в любой момент освободить занимаемое место , поскольку выражение интересов коллект ива вовсе еще не означает покорности ему ./ 2, 123-124 / ЧТО НУЖНО , ЧТОБЫ СТАТЬ ЛИДЕРОМ Прежде всего , это личное же лание занять высокий пост , которое есть да леко не у всех , а соответственно и гот овность брать на себя сопряженные с этим обязанности , ответственность , риск . Считается , что преуспевающий лидер обладает почти магическим умением оказаться в нужный момент в нужном месте . Такое свойство не сва ливается с неба , хотя в определенном смысл е оно , как и талант , - дар Божий . Но талант без труда - ничто , поэтому лидер должен постоянно и упорно стремиться вперед , нес мотря ни на какие преграды , упорно двигаясь к собственной цели . Наконец , претендент на лидерство на вы соком уровне должен уже к 35 годам накопить значительный опыт выполнения разнообразных ф ункций и “созреть” как крупный руководитель . Продолжительность та кого созревания зап адные специалисты определяют в 5 - 7 лет , т.е . с тремительный взлет карьеры должен начаться в 27 - 28 лет. Жить лидерам не просто . На своем п ути они встречают немало трудностей , главная из которых по всеобщему признанию - руков одство подч иненными . На втором месте с тоит планирование деятельности фирмы и на третьем - увольнение сотрудников . Среди других , не попавших на “пьедестал почета” , можно отметить пробл ему распоряжения своим временем , делегирование полномочий , финансовые “дебри” , приня тие решений и у лаживание конфликтов ./ 2, 159 / Существует два психологических типа лидер ов : “ игроки” и “открытые” . Первые внешне выглядят эффект ными , надежными , гибкими . Они умеют “пускать пыль в глаза” , а поэтому быстро меняют позиции , следуя исключительн о своим и нтересам . На деле они не умеют работать с полной отдачей и плохо справляются с проблемами . “Открытые” лидеры не столь заметны , но они последовательны ; берутся за любые сам ые трудные дела , стремятся добросовестно во все вникнуть , чем завоевывают п рочное доверие и уважение на долгое время . Они тоже гибки и действуют с учетом обст оятельств , но живут не сегодняшним днем , а устремлены в будущее . Именно они являются истинными лидерами , обладающими непререкаемым авторитетом у своих подчиненных. Подчиненн ым импонирует руководитель , берущий на себя ответственность , смело приним ающий решения , честно признающий ошибки . Росту авторитета способствует так же терпимость к слабостями людей , не мешаю щим работе. Авторитет завоевывается долго , а теряется быстро . И гла вные причины этого - бездеятельност ь и перестраховка . Ошибки же на авторитет практически не влияют - от них никто не застрахован , а исправить . их при желании не трудно . Обычно авторитетный лидер - руководитель о т природы . Но что же делать , если его нет ? Мо жно , пусть на время , постав ить во главе дела просто умного , хорошо обученного специалиста . А для того чтобы такого безошибочно подобрать (лидеры появляются сами !), нужно знать качества , которые ему в обязательном порядке должны быть присущи . Существует три группы таких качеств : личные , профессиональные , орга низаторские и деловые. К личным качествам в первую очередь относят честность и порядочность , предполагающи е всегда соблюдение норм общечеловеческой мор али , скромность и справедливость по отношению к окру жающим . Руководитель должен ста раться понимать своих подчиненных , видеть в них личности , достойные уважения , уметь разб ираться в их поведении , быть человечным и заботиться о людях , стремиться к сотрудни честву , учитывая при этом интересы всех. Менеджер долж ен быть принципиален во всех вопросах , уметь противостоять давле нию как “сверху” , так и “снизу” , последова тельно и твердо стоять на своем , не ск рывать своих взглядов , защищать до конца т е ценности , которые они исповедуют и помог ать обретать эти ценности д р угим посредством личного примера , а не морализ ирования , твердо держать данное слово ./ 3, 78 / Работа менеджера чрезвычайно тяжела , и поэтому одним из его важнейших личных качеств должно быть хорошее здоровье , которое помогает быть энергичным и жизнестойким , мужественно переносить удары судьбы , ус пешно справляться со стрессами ; Для поддержан ия хорошего физического здоровья нужны постоя нные тренировки , сбалансированные нагрузки , предпо лагающие смену видов деятельности - ведь отдых не в безделии , а в переключ е нии на другую работу . Силы и энерг ию необходимо поэтому рационально распределять между всеми своими делами , чтобы в кажд ом добиться успеха , но нельзя приучать себ я к постоянным стабильным нагрузкам и вре мя от времени разрушать привычные образцы действий , и бо когда потребуется р ывок , разомлевший руководитель на него уже не будет способен. Однако одного физического здоровья менедж еру не достаточно . Он должен быть еще и эмоционально здоровым человеком , иначе прос то не выдержит всех сваливающихся на его голову перегрузок. Поэтому нужно загодя формировать у се бя положительные эмоции : сопереживание , делающее человека гуманным ; волнение , стимулирующее акти вность , заинтересованность и любознательность , пом огающую продвигаться вперед , освоению новых с фер деятельности ; уверенность , добавляющую с олидности. Принятие управленческих решений требует о т менеджеров не только квалификации , но и эмоциональной зрелости , которая выражается в умении и готовности идти навстречу острым ситуациям , успешно справляться с ними , не делат ь не переживаемой трагедии из поражен ий , неминуемых на жизненном пути любого ме неджера ./ 2, 55 / Современный менеджер должен активно бо роться с собственными недостатками , формировать у себя положительное отношение к жизни и работе , создавать “здоровое” о кружение путем выдвижения и обучения людей , раскры тия их способностей и талантов ; при этом не нужно опасаться потерять авторитет - в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним платят , наоборот , признанием и благодарностью. Другая группа качест в , необходимых любому менеджеру - профессиональные . Это - компете нтность , т.е . система специальных знаний и практических навыков . Она бывает специальной и управленческой . Это культура - общая , техничес кая , экономическая , правовая , информационная , психо лог о -педагогическая . Важен и ряд д ругих моментов . Прежде всего современного рук оводителя отличает хорошее знание действительнос ти как внутренней , так и внешней , понимани е целей фирмы и своего подразделения , умение видеть про блемы , выделять в них наиболее сущес тв енные стороны , быть восприимчивым к новизне и изменениям . Это невозможно без обладания умственными способностями выше среднего уров ня , умением анализировать ситуацию , создавать и критически оценивать различные планы и программы , принимать решения , брать на себя ответственность за их выполнение , мн ого и упорно работать для этого , быть энергичным и решительным. Однако руководитель должен быть не то лько хорошо подготовленной и высоко образован ной , но еще и творческой личностью . От него требуется не только ве рить в свои творческие способности , но и ценить такие способности в других , уметь их мо билизовать и использовать , преодолевая все вс тречающиеся на пути препятствия . Для этого необходимо быть настойчивым , испытывать потребн ости в переменах , уметь порывать с традициями , воспринимать новые идеи и новаторские решения , систематически ими пользов аться . Творческий руководитель обычно работает с группами , используя метод мозговой атаки , поощряет свободное выражение эмоций и ид ей и непрестанно учится , в том числе и на собственных ошибках. Творчество немыслимо без способности нахо дить информацию и делиться ею с подчиненн ыми , прислушиваться к окружающим независимо о т того , кто они , держать себя откровенно с коллегами , добиваться обратных связей , не отгораживаться от то го , что угрожает устоявшимся взглядам на мир , ставя при этом все под сомнение , понимать позицию других , везде находить людей , представляющих хоть какой-то интерес для фирмы. Но наиболее важно для менеджера схват ывать все на лету , увязывать вновь приобре тае мые знания со старыми , обладать уме нием и способностью учиться как на работе , так и вне ее , повышая компетентность , но избегая при этом однобокой специализации . Учеба обычно начинается с момента вступл ения в должность и никогда не прекращаетс я ./ 3, 124 / О чередной группой качеств менеджера , определяющих его собственно говоря как м енеджера , являются организаторские , а также де ловые. Они отражают уровень организаторской куль туры менеджера , владение им технологией управ ленческой работы : подбором , расстановкой и использованием кадров , выработкой норм , нормати вов и регламентов , личных планов и планов деятельности подразделений , служб , оперативных планов и планов-графиков проведения мероприятий , доведением заданий до исполнителей , инструкт ажем , распорядительством, контролем. К организаторским качествам нужно отнести прежде всего целеустремленность . Характер со временной жизни требует от менеджера ясных и обоснованных целей . Без них он может испытывать недостаток твердости и решимости , упускать хорошие возможности , т ратить время на пустяки . Поскольку в мире все меняется , чтобы удержаться на плаву , мене джер должен эти цели корректировать . Но це леустремленность заключается не только в том , чтобы цели устанавливать , а упорно к ним стремиться . Это и отличает менеджера о т остальных работников. Другим организаторским качеством , которое должно быть присуще менеджеру , является делов итость . Она заключается в умении четко и своевременно ставить задачи , принимать обосн ованные решения , контролировать их исполнение , быть оперативны м и распорядительным в действиях и поступках. Важным организаторским качеством менеджера является энергичность , то есть способность заражать людей уверенностью , стремлением действов ать путем логического внушения , личного приме ра , собственного оптимизма. Ме неджеру должна быть присуща дис циплина и контроль над собой . Без этого он не сможет ни призвать к порядку других , ни контролировать их деятельность . Поэ тому менеджер должен контролировать свои эмоц ии и настроения , изучать эмоции других , чт обы найти подход к их поведению , а также контролировать дисциплину подчиненных. Отличительной чертой менеджера должна быт ь повышенная работоспособность , умение трудиться напряженно , не принося , однако , себя в жертву и не становясь “ работоманом “ (в передовых компаниях счи тается дурным тоном для высших руководителей задерживаться в офисе после окончания трудового дня или брать работу на дом ). Силы нужно беречь для главного , не растрачивать их по-пустому , уметь отдыхать , в том числе и во время командировок . М енеджер должен б ыть коммуникабельным , кон тактным , т.е . общительным , направленным на внешн ий мир , проявляющим интерес к окружающим . Он должен уметь располагать к себе людей , слушать и понимать их , убеждать в сво ей правоте . /2, 59 / С точки зрения контактности можно выд елить несколько типов руководителей . Во-первых , те , кто большую часть времен и , примерно 2/3, тратит на своих подчиненных и только 1/3 на осуществление внешних связей . Во-вторых , те , кто уделяет тому и д ругому примерно поровну времени . В-третьих , те , кто осуществляет тольк о вертикальные контакты с начальством и п одчиненными , но не желает знаться с коллег ами своего уровня . В-четвертых , те , кто сторонится вообще всех контактов . Первый и второй типы руков одителей хороши для оперативного управления , четверты й - для стратегического , Третий тип руководителя не отвечает вообще требованиям , предъявляемым к современным управляющим . / 3, 58 / Важная черта менеджера - реализм . Он до лжен уметь правильно оценить свои возможности и возможности подчиненных , их поступки , не витать в облаках , тогда не т ак больно будет падать при неудаче. Хороший менеджер характеризуется здоровым оптимизмом и уверенностью. Руководить людьми без уверенности в с ебе невозможно . Уверенные люди знают , чего хотят . Они никогда не прибегают к обхо дным путям . Их взгляды на проблемы всегда четкие и ясные , и они стремятся к тому , чтобы все об этих взглядах знали , а поэтому высказывают свободно свою точку зрения , добиваясь , чтобы их услышал и и поняли , но при этом уважают других людей и их мнения. Хорош ий руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность сотрудников к рабо те . Для этого необходимо правильно поощрять людей , превращать любую , даже самую нудную работу в увлекательную игру , отыскивая не стандартные подходы и неизвестные грани в деле решен и я проблемы , сдабривать свои действия известной долей авантюризма для пущей привлекательности . Он должен считат ься с желанием подчиненных добиться определен ного положения в этом мире , знать их и деалы и способствовать реализации их в жи знь. Но самое главное - менеджер должен обладать умением руководить , организовывать и поддерживать работу коллектива , быть готовы м к действиям , риску . Он должен уметь о пределить объем своих служебных полномочий , в озможность действовать независимо от руководства , побуждать люде й к повиновению , избавляться от баласта , а оставшимся помочь стать самими собой , а не подминать под себя . Для этого менеджер должен обладать терпимостью к слабостям людей , не мешающи м работать , и нетерпимостью ко всему , что препятствует успешному решению с т оящих перед ним и коллективом задач. Нужно иметь в виду , что не существ ует и не будет существовать менеджера , обл адающего универсальными способностями и одинаков о эффективно действующего в любой ситуации. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Существует опре деленный набор человече ских качеств , кото рые были перечислили выше , составляющий основ у организаторских способностей . Эти качества не зависят от производственного опыта работни ка , поэтому руководителем человек может стано виться в относительно раннем возрасте. В заключение следуе т остановиться на тех моментах , которые определяют эффекти вность работы менеджера. Ряд из них зависит от него самого и связан либо с умением управляющего организовать свою деятельность и деятельность подчиненных , либо с его отношением к ним . Так , положител ьно влияет на эффек тивность деятельности умение ее планировать , правильно определять порядок важности и срочн ости дел , последовательность выполнения операций , количество принимаемых решений . На эффективн ость работы менеджера влияет умение использов ать воз м ожности подчиненных , знание их , вера в сотрудников , способность откровен но с ними разговаривать , постановка задач вместо непосредственного руководства. Отрицательно влияет на результативность р аботы менеджера отсутствие уважения коллег пр и обсуждении и реш ении важнейших вопр осов , присвоение себе результатов работы колл ектива , пристрастное отношение к сотрудникам. Однако в некоторых случаях эффективность работы руководителя зависит от подчиненных . Например если они плохо проработали вопр ос или боятся сами пр инимать решение , то часто бегают за консультацией к ш ефу , отвлекая его от других более важных дел . То же бывает , если подчиненные не знают точно своего задания и взваливают на себя работу , с которой не могут справиться , и руководитель вынужден им помо гать, чтобы не “завалить” дело . Во мн огом это происходит , кстати , от неумения п ланировать . Сложности для руководителя возникают и в том случае , когда подчиненный не умеет с ним разговаривать , толком объясни ть свои проблемы и желания , но постоянно ожидает указа н ий и инструкций. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1 Веснин В.Р . Менеджмент для всех . - М .: Знание , 1994. - 173 с . 2 Кузьмин И . А . Психотехнология и эффе ктивный менеджмент . - М .: Россмен , 1995. - 491 с. 3 Мескон М . Х . Основы менеджмента . - М .: Человек, 1995.- 275 с .
© Рефератбанк, 2002 - 2017