Вход

Лидер и руководство

Курсовая работа по менеджменту
Дата добавления: 22 июня 2011
Язык курсовой: Русский
Word, rtf, 400 кб
Курсовую можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
Содержание Введение………………………………… ……………………………………… .5 1. Понятие лидера и руководства , модели лидерства………………………… 7 2. Стили руково дства ………………………………………………… ……… ..15 3. Основные понятия процесса принятия упр авленческого решения……… .22 4. Тайм-менеджмент - как способ повышения э ффективности работы руководителя……………………………………………………………… …… 33 Заключение……………………………………………………………………… 36 Список лите ратуры…………………………………………………………… 38 Введение Корни управления п ерсоналом уходят глубоко в историю человеческ ого общества . Еще первые представители челове чества , объединенные в родовые общины , ежеднев но решали проблемы использования собственн ых , весьма ограниченных физических и и нтеллектуальных ресурсов , сталкивались с вопросам и разделения труда , трудовой мотивации и д исциплины . Основу менеджмента составляет человеческий фактор , заключенный в знании субъектом упра вления своего дела , в умении организоват ь собственный труд и работу коллектива , в заинтересованности , к саморазвитию и творчес кой деятельности . Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал - управляющий , способный видеть пер спективы развития дела , которым он занимается , ум еющий быстро оценивать реальную си туацию , находящий оптимальное решение для дос тижения поставленной цели . В этой связи ме неджер должен обладать определенным профессионал ьными и личными качествами : высокой компетент ностью , гибкости мышления , умением идти н а риск , реализовывать намеченные пла ны , быть лидером в коллективе . Основой человеческого фактора является ли чность : психологический облик человека , как де еспособного члена общества , сознающего свою р оль в обществе . Все вышеперечисленное определ яет актуальн ость темы курсовой работы. Целью курсовой работы является изучение понятий руководителя и лидера современной организации. Для достижения поставленной цели определе ны следующие задачи : 1. Определение понятия лидера и руководст ва , а также моделей лидерства. 2. Изучение стилей руководства. 3. Рассмотрение процесса принятия управленче ского решения. 4. Ознакомление с приемами тайм-менеджмента. Теоретико-методологи ческую базу исследования составили четыре гру ппы источников . К первой отнесены авторские издания п о исследуемой проблематике . Ко второй отнесены учебная литература (учебники и учебные пособия , справочная и энциклопе дическая литература , комментарии к законодательст ву ). К третьей отнесены научные статьи в периодических журналах по исследуемой проблема ти к е . И к четвертой отнесены с пециализированные веб-сайты организаций . При исследовании б ыли использованы следующие методы исследования : - анализ сущест вующей базы по рассматриваемой проблематике ( метод научного анализа ); - обобщение и си нтез точек зрения , п редставленных в ба зе (метод научного синтеза и обобщения ). - моделирование на основе полученных данных авторского вид ения в раскрытии поставленной проблематики (м етод моделирования ). Работа состоит из введения , глав основной части , заключения , списка литер атуры. 1. Понятие лидера и руководства , модели лидерства Лидерство - тип взаимодействия между людьм и в основе которого лежат доверие , авторит ет , признание , личные симпатии , стремление учит ся , побуждающее людей к достижению общей ц ели. Основны ми чертами лидеров являются : 1. Интеллектуальные способности (ум , логика , концептуальность , знание дела , проницательность , оригинальность ). 2. Личные черты - гибкость , смелость , энтуз иазм , одержимость , самостоятельность , властность . 3. Приобретенные умен ия - понимание на значения организации , дружелюбие , коммуникабельность , юмор , умение рисковать , убеждать , разобраться в людях . Лидерство это процесс внутренней , социаль но-психологической самоорганизации и самоуправления взаимоотношениями и деятельностью чл енов коллектива за счет индивидуальной инициативы участников . Руководство процесс управления труд овой деятельностью коллектива на основе админ истративно-правовых полномочий . Любое предприятие , учреждение может рассм атри ваться в двух планах : как формальна я и неформальная организация . Соответстве нно двум этим организацион ным структурам пра вомерно говорить и о двух прису щих им типах отношений людей : формальных и нефор м альных . Отношения первого типа — должностные , функциональные ; отношения второго типа — п сихологи ческие , эмоциональные. Руководство , менеджмент — феномен , имеющи й место в системе формальных (официаль ных ) отношений , а лидерство — феномен , порожден ный системой неформальных (неофициальных ) отношени й . Причем роль менеджера заранее определена «на таб ло» социальной организации , оговор ен круг функций ре ализующего ее лица . Рол ь лидера возникает стихийно , в штатном рас писании учреждения , предприятия ее нет. Руководитель коллектива назначается извне , выше стоящим руководством , получает соответствующи е власт ные полномочия , имеет право на применение санкций (как позитивных , так и негативных ). Лидер выдвигается из числа о кружающих его людей , в сущности , равных (ил и , по крайней мере , близких ) ему по ста тусу (служеб ному положению ), он как бы «оди н из на с » . Вместе с тем ли дер также может прибегать к санкциям в отно шении кого-то из партнеров , но эти санкции носят не формальный характер (вроде те х , что в свое время обна ружил Э . Мэйо в хоторнском эксперименте ), право на их применение нигде официально не за ф иксировано. Здесь следует обратить внимание еще и на такой любо пытный момент . Как бы ч еловек ни стремился стать лиде ром , он ник огда им станете , если окружающие не воспри мут его как . А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе . Менеджер нередко на значае тся на свой пост независимо от то го , воспринимают его подчиненные соответст вующим этой роли или нет. Руководство , менеджмент есть социальный п о своей сущности феномен , а лидерство — психологический . И в этом — основное различие между ними , хотя в то же в р емя имеется и немало общего. Во-первых , и руководство , и лидерство я вляются средством координации , организации отноше ний членов социальной группы , средством управ ления ими . Только один из этих феноменов «работает» , как уже говорилось , в системе формальных, официальных отношений , а дру гой — в системе отношений неформальных , неофициаль ных. Во-вторых , оба феномена реализуют процессы соци ального влияния в группе (коллективе ). Но в одном случае , (когда руководство я вляется координатором ) это влияние идет глав ным образом по официальным каналам , то гда как в другом , (когда этим координаторо м является лидер ство ) — по неофициальным. В-третьих , обоим феноменам присущ момент извест ной субординации отношений . Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и закреплен должност ными инструкциями , а в лидерстве его присутствие го раздо мен ее заметно и уж заранее никак не очер чено. И вовсе не случайно поэтому , что н ередко лидерство способно переходить в руково дство , а руководитель ста новится лидером и т.д . Приме ров такого рода трансфор маций в прошлом и настоящем великое множество . В наше же время хороший руководитель организации - это человек , который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Таким образом , отличие понятие лидера от менеджера достаточно велико . Менеджер , как правило , всегда лидер . Лидер же н е обязан быть менеджером . Лидерство встречает ся как в формальных отношениях , так и не в формальных , чего нельзя сказать о менеджменте. Основные модели лидерства следующие : 1. Бл эйк и Мутон применили управл енческую решетку , они обнаружили , что самым эффективным "лидером команды " будет тот , в чем стиле проявлялась большая забота о людях и не меньшая - о производительности. 2. Модель Фидлера рассматривает три перем енных : -отношение между руководителем и ч ленами группы ; - структура задачи и должностные полномочия 3. В рамках модели жизненного цикла р уководителя Херси и Бланшара утверждается , чт о наиболее эффективный стиль руководства всег да разный -в зависимости от зрелости испол ните лей. 4. Модель Арджирс - самая эффективная в сегодняшнем мире быстро меняющихся событий , это стиль ориентированный на реальность. Стиль руководства - совокупность приемов у правления , манера поведения руководителя , позволяю щая заставить подчиненных делать т о , ч то в данный момент нужно . Форма отношений между руководителем и подчиненными . Стиль зависит от человека и окружающе й среды . Стили управления бывают следующие : - директивный (авторитетный ) стиль-воздействие посредством приказов . Догматичен , непременно жаждет подчинения людей своей воле ; - либеральный стиль - отсутствие размаха в деятельности , безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху , не желание принят ь на себя ответственность за решения и их последствия ; - демократический - расположен к делегир ованию полномочий . представляет подчиненным возмо жность принимать участие в решении вопросов . Лично сам занимается наиболее сложными и важными вопросами . Это на практике . Это наиболее результативный стиль , поскольку он полнее согласуется с природой челов ека с приемлемым для него методами воздей ствия на личность. Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций : планирования , организации , мотивации и контроля. Планирование . Функция планирования предполага ет решение о том , какими должны бы ть цели организации и что должны делать члены организации , чтобы достичь этих целей . По сути своей функция планирования отвеч ает на три следующие основные вопроса : 1. Где мы находимся в настоящее время ? 2. Куда хотим двигаться ? 3. Как мы собираемся сделать это ? Посредством планирования руководство стремит ся установить основные направления усилий и принятия решений , которые обеспечат единство цели для всех членов организации . Другими словами , планирование - это один из способов , с помощью которого руководст во обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей . Планирование в организации не представляе т собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин . Во-первых , хо тя некоторые организации прекраща ют сущес твование после достижения цели , ради которой они первоначально создавались , многие стремя тся продлить существование как можно дольше . Поэтому они заново определяют или меняют свои цели , если полное достижение первона чальных целей практически завер ш ено . Вторая причина , по которой планирование должно осуществляться непрерывно , - это постоянн ая неопределенность будущего . В силу изменени й в окружающей среде или ошибок в суж дениях , события могут разворачиваться не так , как это предвидело руководство при выработке планов . Поэтому планы необходимо пересматривать , чтобы они согласовывались с р еальностью. Организовывать - значит создавать некую ст руктуру . Существует много элементов , которые н еобходимо структурировать чтобы организация могл а выполнять свои пл аны и тем самы м достигать своей цели . Одним из этих элементов является работа , конкретные задания организации . Поскольку работы выполняют люди , другим важным аспектом функции организации яв ляется определение , кто именно должен выполня ть каждое конкретное з адание из большого количества таких заданий , существующих в рамках организации , включая и работу по управлению . Руководитель подбирает людей для конкретн ой работы , делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресу рсы организации . Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за усп ешное выполнение своих обязанностей . Поступая таким образом , они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Мотивация . Руководитель всегда должен пом нить , что даже п рекрасно составленные планы и самая совершенная структура организац ии не имеют никакого смысла , если кто-то не выполняет фактическую работу организации . И задача функции мотивации заключается в том , чтобы члены организации выполняли рабо ту в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом . Руководители всегда осуществляли функцию мотив ации своих работников , осознавали они это сами или нет . Раньше считалось , что мотиви рование - это простой вопрос , сводящийся к предложению соответствую щ их денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия . На этом основывался подход к мотивации школы научного управления. Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экон омического подхода . Руководители узнали , чт о мотивация , т.е . создание внутреннего побуждения к действиям , является результатом сложной совокупности потребностей , которые постоя нно меняются . В настоящее время понимаем , что для того , чтобы мотивировать своих работников э ффективно руководителю следуе т определить , каковы же на самом деле эти потребност и , и обеспечить способ для работников удов летворять эти потребности через хорошую работ у. Контроль . Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основно го курса , намеченного ру ководством первон ачально . И если руководство окажется неспособ ным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов , прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб , достижение целей , возможно даже само выживание , будет поставлено под угрозу. Контроль - э то процесс обеспечения того , чтобы организаци я действительно достигает своих целей . Существуют три аспекта управленческого ко нтроля . Установление стандартов - это точное оп ределение целей , которые должны быть достигну ты в обозначенный отрезок времени . Оно основывается на планах , разработанных в про цессе планирования . Второй аспект - это измерение того , что было в действительности достигнуто за оп ределенный период , и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами . Если обе эти фаз ы выполнены правильно , то руководство ор ганизации не только знает о том , что в организации существует проблема , но и зна ет источник этой проблемы . Это знание необ ходимо для успешного осуществления третьей фа зы , а именно , - стадии , на которой предприним аются действия, если это необходимо , для коррекции серьезных отклонений от перв оначального плана . Одно из возможных действий - пересмотр целей , для того , чтобы они стали более реалистичными и соответствовали с итуации. Четыре функции управления - планирование , о рганизация, мотивация и контроль - имеют две общие характеристики : все они требуют принятия решений , и для всех необходима ко ммуникация , обмен информацией , чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов ор г анизации . Из-за этого , а также вследствие того , что эти две характеристики связывают все четыре управленче ские функции , обеспечивая их взаимозависимость , коммуникации и принятие решений часто назы вают связующими процессами. По сути , чтобы организация могла четко работать , руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких аль тернативных возможностей . Выбор одной из альт ернатив - это решение . Следовательно , принятие решения - это выбор того , как и что планировать , организовыва ть , мотивироват ь и контролировать . В с амых общих чертах именно это составляет о сновное содержание деятельности руководителя . Осн овным требованием для принятия эффективного р ешения или даже для понимания истинных ма сштабов проблемы является наличие адекватной точной инфо р мации . Единственным спосо бом получения такой информации является комму никация. Коммуникация - это процесс обмена информац ией , ее смысловым значением между двумя ил и более людьми . Поскольку организация предста вляют собой структурированный тип отношений м ежд у людьми , она в значительной степен и зависит от качества коммуникаций для об еспечения эффективного функционирования . Очевидно , что если коммуникации между людьми не будут эффективными , люди не смог ут договориться об общей цели , что составл яет предпосылку существования организации к ак таковой . Информация в процессе коммуникаци и передается не только для того , чтобы могли приниматься здравые решения , но также и для того , чтобы они могли выполнять ся . Коммуникация также важна и в функции контроля . Руководители нуждаются в информации относительно того , что было выпо лнено , чтобы правильно оценить , были ли до стигнуты цели организации. 2. Стили руководст ва Слово “стиль” греч еского происхождения . Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк” . Отсюда можно считать , что стиль руководства – своего рода “почерк” в дей ствиях менеджера Стиль руководства - типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной ц ели. Наиболее ранним подходом к оценке сти ля управления был взгляд основанный на оц енке личных качеств . Согласно личностной теор ии лидерства , также известной под названием теории великих людей , лучшие из руководител ей обладают определенным набором общих дл я всех них личных качеств (уровень интеллекта , знания , впечатляющая внешность , чест ность , здравый смысл , инициативность , социальное и экономическое образование и высокая степ ень уверенности в себе ). Поэтому , если можн о выявить у себя эти качества , то возм о жно их развитие позволяющее в будущем стать хорошим руководителем . Однако изучение только личных качеств дало противоречивые результаты . Обнаружилось , ч то “человек не становится руководителем тольк о благодаря тому , что обладает некоторым н абором личных св ойств” , а “структура л ичных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами , деятельностью и задач ами его подчиненных”. В дальнейшем возник другой , поведенческий подход , который создал основу для более точного определения : стиль управления эт о относительно устойчивая система способо в , методов и форм практической деятельности менеджера , привычная манера поведения руководит еля по отношению к подчиненным , нацеленная на влияние и побуждения их к достижени ю целей организации . Степень , до которой р у ководитель делегирует свои полномочи я , типы власти , используемые им , и его забота , прежде всего , о человеческих отношения х или о выполнении задачи отражает стиль руководства , характеризующий данного лидера. Но и такой подход оказался не пол ным . Дальнейшие исследования показали , что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы , которые , наприме р , включают потребности и личные качества подчиненных , характер задания , требования и во здействие среды , имеющуюся у руководителя инф орма ц ию . На практике это означает , что руководитель-лидер должен по-разному вест и в различных ситуациях . Таким образом , представители поведенческой школы выработали подход к определению знач имых факторов эффективного руководства : подход с позиции : - личных кач еств ; - особенностей поведения человека в орга низации ; - конкретной ситуации. Согласно поведенческому подходу к руковод ству , по способу и методу отношения к подчиненным , каждая организация представляет собо й уникальную комбинацию индивидов , целей и задач. А каждый управляющий – это уникальная личность , обладающая рядом способнос тей . Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя . Было установлено , что автократическое рук оводство обеспечивало более высокую продуктивнос ть деятельности , но более низкую степень удовлетворенности , чем демократическое . Дуглас Мак `Грегор разработал теорию л идерства , выделив руководителей двух типов « X» , « Y» . Согласно теории “Х” : 1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избе гают р аботы. 2. У людей нет честолюбия , и они с тараются избавиться от ответственности , предпочит ая , чтобы ими руководили. 3. Больше всего люди хотят защищенности. 4. Чтобы заставить людей трудиться , необх одимо использовать принуждение , контроль и уг розу на казания. Лидер такого типа обладая достаточной властью , навязывает свою волю исполнителям , единолично принимает и отменяет решения , не дает возможности проявить инициативу подчине нным , категоричен , часто резок с людьми . Вс егда приказывает , распоряжается , наставляет , но никогда не просит . Основное содержание его управленческой деятельности состоит из пр иказов и команд . Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью , или вооб ще не воспринимается , в управленческой работе он практически пользуе т ся одними и теми же методами . Таким образом , вся власть сосредоточивает ся в руках такого руководителя , получившего название автократа . Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентирован о на постоянный контроль их деятельности . Это со здает напряженную обстановку , подчи ненные в этом случае сознательно или инту итивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем. Как правило , руководитель становится авто кратом тогда , когда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных , которым и руководит , или если его подчиненные имею т слишком низкую общую и профессиональную культуру . Такой стиль руководства не стимул ирует инициативу подчиненных , что делает нево зможным повышение эффективности работы организац ии . Этот руководитель навя з ывает н еукоснительное соблюдение большого количества пр авил , которые жестко регламентируют поведение сотрудника. Место расположения руководителя-автократа и руководителя-автократа при проведении деловых п ереговоров представлено на рисунке 1. 2 Рис . 1 Место расположения руководителя-автократ а (1) и руководителя-автократа (2) при проведении д еловых переговоров Представление демократичного руководителя Ма к `Грегор назвал теорией руководителя “ Y” , ее содержание сводится к следующим позиц иям : 1. Труд – процесс естественный . Если условия благоприятные , люди не только примут на себя ответственность , они будут стреми ться к ней . 2. Если люди приобщены к организационным целям , они будут использовать самоуправление и самоконтроль. 3. Приобщение явл яется функцией возна граждения , связанного с достижением цели. Способность к творческому решению проблем встречается часто , а интеллектуальный потенц иал среднего человека используется лишь части чно . Руководитель , использующий преимущественно де мократический стиль , стремится решать вопро сы коллегиально , информировать подчиненных о положении дел , правильно реагировать на крити ку . В общении с подчиненными он вежлив и доброжелателен , находится в постоянном ко нтакте , часть управленческих функций делегирует друг и м специалистам , доверяет подчи ненным . Требователен , но справедлив . В подготов ке к реализации управленческих решений приним ают участие члены коллектива . Демократичный м енеджер при проведении деловых совещаний разм ещается , как правило , в середине групп . Это создает непринужденную обстановку пр и обсуждении проблем развития организации. Руководитель с либеральным стилем руково дства практически не вмешивается в деятельнос ть коллектива , а работникам предоставлена пол ная самостоятельность , возможность индивидуаль ного и коллективного творчества . Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив , готов отменить принятое им ранее решение , особенно если это угрожает его популярности (таблица 1). Таблица 1 - Виды стилей управления Стиль управления Авторитарный Демократ ический Либеральный Природа стиля Сосредоточение всей власти и ответственно сти в руках лидера Личное установление целей и выбор средств их достижения Коммуникационные потоки идут пр еимущественно с верху Делегирование полномочий с удержанием клю чевых п озиций у лидера Принятие решений разделено по уровням на основе участия Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях Снятие лидером с себя ответственнос ти и отречение в пользу группы или ор ганизации Предоставление группе возможности самоуправл ения в желаемом для группы режиме Коммуникации строятся в основно м по горизонтали Сильные стороны Внимание срочности и порядку , предсказуем ость результата Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении Позволяет начать дело т ак , как это видится без вмешательства лиде ра Слабые стороны Сдерживается индивидуальная инициатива Т ребует много времени на принятие решений Группа может потерять направление движени я и уменьшить скорость без вмешательства лидера Влияние стилей управлени я на эффе ктивность работы групп в течение продолжитель ного времени исследовали и немецкие ученые . Было установлено , что результативность труда постоянно повышалась у коллектива , где прео бладал демократический стиль руководства , снижени е эффективности – у коллектива с либеральным и авторитарным стилем . Группа научных сот рудников из Мичиганского университета во глав е с Ренсисом Лайкертом ни сравнивая групп ы с высокой и с низкой производительность ю труда в различных организациях , пришла к выводу что разниц у в производительн ости может объяснить стиль лидерства . Оказало сь , что стиль управления , сосредоточенный на человеке , из-за характера ситуации часто не способствовал повышению производительности труд а и не всегда являлся оптимальным поведен ием руководит е ля. Сравнение эффективности различных стилей управления представлено на рисунке 2. Рис . 2 - Сравнение эффективности ра зличных стилей управления Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства (Таблица 2). Таблица 2 - Стили руководства Лай керта N Стиль руководства Характеристика стиля 1 Эксплуататорско-авторитарный Руководители мотивируют людей угрозой нак азания , использованием поощрения , сами принимают решения. 2 Благосклонно-автортраный Руководители уверены в себе и верят своим подчинен ным , применяют основы мот ивации , поощрения . Используют идеи подчиненных. 3 Консультативно-демократический Руководители оказывают определенное дов ерие подчиненным , используют их идеи и точ ки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управ ленческих реш ений. 4 Основанный на участии Руководители проявляют полное доверие к подчиненным , выслушивают их мнения , привле кают ко всем видам деятельности , относятся к подчиненным как к равным. Позднее было установлено , что каждый из указанных стилей “в чистом виде” встречается редко. Таким образом , расс мотрев разные стили руководства , можно отмети ть , что каждый стиль подбирается под конкр етную ситуацию . Невозможно выделить «универсальны й» стиль . Можно лишь подобрать наиболее по дходящий стиль руководс тва для конкретной организации. 3. Основные понятия процесса принятия управленческого решения Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера . Принятие решений является основой управления. Выработ ка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня , в ключающий : - выработку и постановку цели ; - изучение проблемы на основе получаемой информации ; - выбор и обоснование критериев эффекти вности (резуль тативности ) и возможных по следствий принимаемого решения ; - обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи ); - выбор и формулирование оптимального ре шения ; - принятие решения ; - конкретизацию решения для его исп олнителей. Цели принятия управленческих решений . Внимательное рассмотрение процесса принятия ре шений с целью его лучшего уяснения прив одит к необходимости четкого определения цел ей и задач . Нередко цели или , во всяк ом случае , непосредственно связанные с ними факторы являются как количественными (об ъективными ), так и качественными (субъективными ). В этих случаях для применения научных методов принятия решений нужны зрелость суж дений и дальновидность , а также аналитическое и математическое мастерство. Следует помнить , что иногда для достиж ения поставленной цели требуется установить баланс между двумя или большим числом рас сматриваемых факторов , причем в определенных ситуациях некоторые из них будут входи ть в задачу как ограничения , а не как компоненты поставленной цели. Альтернативы в управленческих решениях . Л ица , принимающие решения , часто не осознают важности составления списка альтернатив . Сове ршенно очевидно , что в конечном счете мо жет быть выбрана не самая лучшая альтернатива из числа рассматриваемых . В э том смысле качество выбора ограничено качес твом альтернатив . Исчерпывающий список имеющихс я альтернатив оказывает большую помощь при принятии решений . При н ятие решений есть выбор одной из альтернатив , и составление их списка является неотъемлемой частью это процесса . В некотором смысле составление списка альтернатив совершенно аналогично определению задачи при инженерном анализе . К огда альтернативы неопределенны , список их непол он или даже непродуман , принять решение н евозможно . Однако когда альтернативы четко п еречислены , задача больше не является неосяза емой. Имеется одна альтернатива , которая почти всегда , во всяком случае в самом начале , присутствует в любом списке . Это альтернатива - не принимать решения вообще . Иногда (и только иногда ) оптимальным компроми ссом будет отложить принятие решения , чтобы иметь больше времени для накопления новых фактов . Если же цель должна б ыть достигнута немедленно , то , разумеется , обы чно нельзя откладывать принятия решений на неопределенно долгий срок. Факторы , рассматриваемые при принятии управленческих решений . Под факторами , связанными с ресурсами понимают время , денежные средства и производственные возможности . По д производственными возможностями здесь подразум еваются такие разнообразные вещи , как наличие материалов , деталей , техническое и научное мастерство , организационные возможности и т . д . Для инженерных решений характерно , что без специального изучения или исследования информация о существенных сторонах таких факторов может оказаться недостаточно полной. К техническим факторам относятся факторы , которые непосре дственно связаны с и нженерным анализом или выработкой требований к конструкции. Обычно технические факторы являются конкр етными и выражаются количественно . Кроме ресу рсов и технических факторов , в ходе принят ия решений важную роль играют чисто чело веческие факторы . Эти факторы выражают не только требования политической или соци альной целесообразности осуществления или достиж ения альтернативы , но и требования человеческ ой этики и морали . Для принятия правильно го решения требуется не толь к о техническая компетентность в оценке ресурсов и технических факторов , но и учет чи сто человеческих факторов. Рациональный порядок принятия управленческ их решений . Прежде чем задача принятия ре шений примет форму , поддающуюся анализу одни м из научных методов , необходимо рассмо треть большое число факторов и исключить многие альтернативы . До этого решение можно принять лишь субъективно либо путем угады вания . Важно как можно полнее уяснить об стоятельства , в которых происходит пр и нятие решений . Для этой цели здесь кратко излагается методика преобразования ситу ации принятия решений к такому виду , когд а становится возможным применение одного из разнообразных научных методов : 1. Формулируется цель. 2. Составляется возможно бол ее полны й список альтернатив . (Здесь необходимы творч еский подход и изобретательность ). 3. Составляется возможно более полный пер ечень факторов. 4. Список рассматриваемых факторов используе тся для уменьшения числа альтернатив , при этом обращается внимание на причину исключения каждой альтернативы . На , данном эт апе можно увидеть , что многие альтернативы нереальны . Другие альтернативы могут оказатьс я в высшей степени нецелесообразными . Этот процесс может быть крайне суб ъ ективным , и в некоторых случаях он строится на догадках . Однако если нужно принять решение , то другого выбора нет . В построении этих субъективных догадок и вынесении суждений о ценности как раз и проявляется искусство лица , принима ю щего решение . Следует помнить , что одн ой из альтернатив может быть альтернатива вообще не принимать никакого решения в данный момент , пока один , из факторов (н апример , время ) не исключит эту альтернативу из списка. 5. Оставшиеся альтернативы использ уются для сокращения списка факторов , часть кот орых теперь уже можно не рассматривать . Д ругие факторы могут в одинаковой степени относиться ко всем оставшимся альтернативам , и поэтому их тоже не нужно больше рассматривать. Вопрос о том , сколько вре мени нужно отводить на анализ альтернатив , в з начительной мере является искусством . Кроме т ого , приходится решать вопрос о том , стоит ли придерживаться однажды принятого решения или необходим его пересмотр . Ответы на эти вопросы в свою очередь связаны с принятием определенных решений , одн ако в настоящее время они в значительной мере определяются вкусом , склонностями и личными качествами. Решение как процесс характеризуется тем , что он , протекая во времени , осуществляет ся в несколько эт апов . В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки , принятия и реализации решений . Эт ап принятия решений можно трактовать как акт выбора , осуществляемый индивидуальным или групповым лицом , принимающим решение с по мощь определ е нных правил. Решение как результат выбора представляет собой предписание к действию (план работ ы , вариант проекта и т.п .). Решение является одним из видов мысли тельной деятельности и проявлением воли челов ека . Его характеризуют следующие признаки : - возм ожность выбора из множества альтернативных вариантов : если нет альтернати в , то нет выбора и , следовательно , нет и решения ; - наличие цели : бесцельный выбор не р ассматривается как решение ; - необходимость волевого акта руководителя при выборе р ешения , так как субъ ект принятия решения формирует его через борьбу мотивов и мнений. Управленческие решения могут быть обоснов анными , принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета , и интуити вными , которые хотя и экономят время , но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность. Само по себе принятие решения есть компромисс . Принимая решения , необходимо взвеш ивать суждения о ценности , что включает рассмотрение экономических факторов , т ехниче ской целесообразности и научной необходимости , а также учитывать социальные и чисто человеческие факторы. Принять «правильное» решение , – значит выбрать такую альтернативу из числа возмож ных , в которой с учетом всех этих ра знообра зных факторов будет оптимизирована общая ценность. Часто бывает необходимо несколько поступи ться одной из характеристик (например , надежн остью ), с тем чтобы получить выигрыш в другой (например , в затратах ). Задачей лица , принимающего решения , является отыскание альтернатив , представляющих собой оптимальный компромисс при учете всех рассматриваемых факторов. В некоторых случаях оптимальный компромис с можно найти , обращаясь к научным метода м принятия решений , т . е . используя мате матические методы оптимизации , теорию вер оятностей , математическую статистику или теорию полезности . В других случаях принятие р ешений является исключительно сложным вопросом , который носит субъективный характер и п редполагает учет некол и чественных че ловеческих факторов и суждений о ценности . Однако наиболее часто при принятии решени й производится учет как количественных , так и качественных факторов , которые должны р ассматриваться одновременно. Есть мнение , что принятие решений по существу является искусством . Это убеждение прочно укоренилось в сознании м ногих людей , занятых в сфере административно го и государственного управления . Однако появление вычислительной техники и успехи , достигнутые в разработке на учных методов принятия решений , привели к изменению этих взглядов . Ранее считалось , что принятие решений носит полностью качествен ный характер и является субъективным делом . В настоящее время в этой области интенсивно внедряются количеств енные методы. Принимаемые решения должны основываться на достоверной , текущей и прогнозируемой инфо рмации , анализе всех фактов , оказывающих влия ние на решения , с учетом предвидения его возможных последствий. Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию дл я подготовки и принятия на ее основе управленческих решений , которые необходимо согла совывать на всех уровнях внутрифирменной ие рархической пирамиды управления. Количество информации , которую необходим о переработать для выработки эффективных упр авленческих решений , настолько велико , что он о давно превысило человеческие возможности . И менно трудности управления современным крупномас штабным производством обусловили широкое использ ова н ие электронно - вычислительной тех ники , разработку автоматизированных систем управ ления , что потребовало создания нового матем атического аппарата и экономико - математических методов. Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения , он несет ответственность за их исполнение . Принятые решения пос тупают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией . Поэтому управл ение должно быть целенаправленным , должна бы ть известна цель управления . В системе управления обязательно д олжен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений . Ч ем больше выбор , тем эффективнее управление . При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие тре бования : - обоснованность решения ; - оптимальность выбора ; - правомочность решения ; - краткость и ясность ; - конкретность во времени ; - адресность к исполнителям ; - оперативность выполнения. Для того чтобы принять эффективн о е управленческое решение , менеджеру необходимо не только обладать богатым опытом , но и достаточно квалифицированно применять на практике : - методологию управленческого решения ; - методы разработки управленческих решений ; - организацию разработки управленческого решения ; - оценку качества управленческих решений. Попытаемся коротко рассмотреть инструментари й менеджера , характерный для сферы принятия решений. Методология управленческого решения представ ляет собой логическую организ ацию деятельности по разработк е управленческого решения , включающую формулирование цели управления , выбор мет одов разработки решений , критериев оценки вар иантов , составление логических схем выполнения операций. Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций , необходимых в разработ ке управленческих решений . К ним относятся способы анализа , обработки информации , выбора вариантов действий и пр. Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятель ности отдельных подразделений и отдельных ра ботников в процессе разработки решения . Орга низация осуществляется посредством регламентов , нормативов , организационных требований , инструкций, ответственности. Технология разработки управленческого реше ния - вариант последовательности операций разраб отки решения , выбранный по критериям рациона льности их осуществления , использования специал ьной техники , квалификации персонала , конкре тных условий выполнения работы. Качество управленческого решения - совокупнос ть свойств , которыми обладает управленческое решение , отвечающих в той или иной мер е потребностям успешного разрешения проблемы . Например , своевременность , адресность , конкре тность. Объект принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности . В частности , объектом принятия решения являются следующи е виды деятельности : - те хническое развитие ; - организация основного и вспомогательного производства ; - маркетинговая деятельность ; - экономическое и финансовое развитие ; - организация заработной платы и премиро вания ; - социальное развитие ; - управление ; - бухгалтерская деятельно сть ; - кадровое обеспечение ; - прочие виды деятельности. Решение – результат выбора из мн ожества вариантов , альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы. Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической , организационной , социальной и д ругих видов информации . Условно все виды информации , которые используются при принятии решения , можно подразделить : - на входящую и исходящую ; - о брабатываемую и необрабатываемую ; - текстовую и графическую ; - постоянную и переменную ; - нормативную , аналитическую , статистическую ; - первичную и вторичную ; - директивную , распределительную , отчетную. Правильно поставленная задача предопределяет необхо димость конкретной информации для принятия решения . Поэтому точность постановк и задачи играет немаловажную роль в проц ессе принятия решения менеджером. Принятие решений присуще любому виду деятельности , и от него может зависеть ре зультативность раб оты одного человека , гр уппы людей или всего народа определенного государства . С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует р ассматривать как фактор повышения эффективности производства . Эффективность производ ства , естественно , в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения. Все принимаемые в любой сфере деятел ьности решения можно условно классифицировать и подразделить на решения : - по стратегии предприятия ; - прибы ли ; - продажам ; - вопросам , оказывающим влияние на образо вание прибыли. Выполняя свои функциональные обязанности , каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения , способствующие претворению в жизнь поставленной задачи. Применительно к управлению вс е ре шения можно классифицировать как : - общие ; - организационные ; - запрограммированные ; - незапрограммированные ; - рациональные ; - нерациональные ; - вероятностные ; - решения в условиях неопределенности ; - интуитивные ; - на основе компромисса ; - аль тернативные. Из всей классификации попытаемся рассмотр еть лишь некоторые решения . Известно , что принятие решения всегда сопряжено с определе нной моральной ответственностью , зависимости от уровня , на котором принимается решение . Чем выше уровень управления , тем выше м оральная ответственность за принятое решение. Управленческое решение устанавливает переход от того , что имеется , к тому , что должно быть проделано за определенный перио д . В процессе подготовки решения выявляются проблемы , уточняются цели , ведется вари антная проработка решений , выбор лучшего вари анта и завершается его утверждение. Управленческие решения могут быть : едино личные , коллегиальные , коллективные , стратегические (перспективные ), тактические (ближай шие ), опе ративные. Организационные решения принимаются на в сех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера , они направлены на достижение поставленной цели или задач и . Они могут быть запрограммированными и незапрограм мированными. Запрограммированное решение - это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив . Чтобы найти правильные пути решения проблемы , мене д жер не должен стремиться к немедлен ному ее разрешению , да это практически и невозможно , а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации. Принятие решения , как правило , со пряжено с выбором направления действия , и если решение принимается легко , без специа льной проработки альтернатив , то хорошее реше ние принять трудно . Хорошее решение накладыва ет на менеджера большую социальную нагрузку и завис и т от психологической подготовленности менеджера , его опыта , личностн ых качеств . Принятию решения предшествуют нес колько этапов : - возникновение проблем , по которым необх одимо принять решение ; - выбор критериев , по которым будет п ринято решение ; - разраб отка и формулировка альтерна тив ; - выбор оптимальной альтернативы из их множеств ; - утверждение (принятие ) решения ; - организация работ по реализации решени я - обратная связь Объектом для возникновения проблем могут служить итоговые показатели деятельности предприятия . В частности , в результате деяте льности предприятия стали резко ухудшаться по казатели конечных результатов работы (повышение себестоимости продукции , снижение роста произво дительности труда и его качества , прибыли и рентабельности ); а также в о зникл и конфликтные ситуации , высокая текучесть кад ров. 4. Тайм-менеджмент - как способ повышения э ффективности работы руководителя Управление временем (тайм-менеджмент ) — на ука о методах определения , что для человек а важно и на что в первую очередь следуе т потратить время . Управление временем включает в себя и нструменты и методики планирования времени , о бычно с целью увеличения эффективности исполь зования личного или корпоративного времени . Эти методики представлены в ряде книг , материалах семинаров и ку рсов , котор ые вообще говоря могут предлагать советы , конфликтующие между собой . Общими в этих с тратегиях являются список задач , постановка п риоритетов и целей. Первые идеи о правилах организации рабоче го времени появились в 60-х годах прошлого века в стран ах Запада в ответ на ускорение темпов жизни . Развитие бизнеса привело к возрастанию на грузки на людей , занятых в сфере управления . Об ъем работы менеджеров увеличился настолько , ч то они начали испытывать хроническую нехватку как рабочего , так и свободного времени. Эффективность работы на предприятии во многом зависит от того , насколько рациональ но организован труд . В нашей стране до сих пор значимые ресурсы повышения произво дительности и результативности труда лежат им енно в плоскости рационального использ ова ния рабочего времени. Российский опыт в вопросах управления рабочим временем показывает , что далеко не все организации понимают , каковы их резер вы именно в области рационального использован ия одного из основных ресурсов человека — времени . Однако поня ть это можно то лько на основании объективных данных . Существ уют различные инструменты , позволяющие оценить текущую ситуацию по этому вопросу . Один из таких инструментов является - фотография рабочего времени. Фотография рабочего времени (ФРВ ) — э то вид наблюдения , при котором измеряют все без исключения затраты времени испол нителя за определенный период работы . В ре зультате получают точный срез : чем именно и в течение какого времени занимался конк ретный сотрудник. ФРВ представляет собой инструмент , кото рый можно использовать для самых разл ичных целей . Основное предназначение ФРВ — эт о выяснение точного бюджета времени сотрудник а , его анализ и оптимизация использования рабочего времени . Однако кроме этого , ФРВ можно использовать для следующих целей : 1. Определение структуры рабочего времени . Выявление наиболее затратных операций и видов работ , определение тех приоритетов , которые сотрудник ставит в работе (иначе говоря , чем больше времени сотрудник трат ит на тот или иной вид деятельности , т ем более з н ачимым он его счит ает ). 2. Изучение опыта лучших сотрудников . Б юджет рабочего времени сотрудников , демонстрирующ их лучшие результаты , можно брать за основ у и для постановки задач , и для оценки эффективности сотрудника , и для поиска бо лее оптимальных с пособов организации труд а . 3. Установление норм . Анализ данных по нескольким сотрудникам позволяет получить ис ходную информацию для разработки норм труда на предприятии . Причем метод ФРВ применяе тся у нескольких сотрудников с разной эфф ективностью тр уда , чтобы повысить обоснов анность норм. 4. Выявление причин невыполнения норм . Если нормы уже существуют , но ряд сотрудни ков их регулярно не выполняет , то с по мощью ФРВ можно выявить причины такой сит уации . 5. Выявление потерь рабочего времени. С помощью ФРВ можно определить , на каких этапах производственного процесса прои сходят потери рабочего времени и чем они вызваны : неэффективностью организации производст ва , нерационально выстроенной технологией или же недобросовестностью сотрудников. 6. Совершенствование процесса организа ции труда . ФРВ позволяет описать существующие в компании бизнес-процессы и оценить , нас колько они оптимальны. 7. Оценка эффективности труда сотрудника . Наблюдения за работой сотрудника и оценка его временных затра т на различные рабочие операции позволяет оценить уровень его профессионализма и мотивации. Таким образом , с помощью приемов тайм – менеджмента можно оптимизировать график рабочего времени руководителя , сократив при этом общую продолжительность рабочего д ня до минимума. Заключение Нельзя обозначить лидерство какой-то формулой . Это искусство , мастерство , умение , талант . Некоторые люди о бладают им от природы . Другие – обучаются этому . А третьи никогда этого не пост и гают. В конце концов каждый находит свой стиль . Один динамиче н , обаятелен , способен воодушевлять других . Дру гой спокоен , сдержан в речи и поведении . Однако оба они могут действовать с рав ной эффек тивностью – внушать к себе дов ерие и добиваться того , чтобы работа выпол нялась быстро и качес т венно . Но некоторые характерные черты , все же присущи лидерам различных стилей. Лидер предан своей фирме , он не пр инижает свою фирму в глазах сотрудников и не унижает своих сотрудников в глазах руководства фирмы. Лидер должен быть оптимистом . Оптимист всег да охотно выслушивает других и их идеи , потому что он всегда ждет хор оших новостей . Пессимист слушает как можно меньше , т . к . ожидает плохих новостей . Оп тимист думает , что люди по преимуществу го товы прийти на помощь , обладают творческим началом , стремятс я к созиданию . Пе ссимист считает , что они ленивы , строптивы и от их мало прока . Интересно , что оба подхода обычно оказываются правильными. Лидер любит людей . Если работа менедже ра состоит в управле нии людьми , как он может выполнять ее хорошо , если не люби т людей . Лучшие лидеры заботятся о с воих сотрудниках . Их интересует , что делают другие . Хороший лидер доступен и не пря чется за дверью кабинета . Лучшие лидеры че ловечны , они отдают себе отчет в собственн ых слабостях , что делает их терпимее к слабостям друг и х. Лидер должен быть смелым . Он всегда попытается найти новый способ выполнить за дачу только потому , что этот способ лучше . Но он никогда не делает это необосно ванным . Если он разрешит кому-то провести эксперимент и тот окончится неудачей , то о н не возложи т вину на него и не потеряет в него веру. Лидер обладает широтой взглядов . Он ни когда не скажет : “Это не мое дело” . Есл и Вы ожидаете , что Ваша группа сотрудников энер гично включится в работу , когда возн икнут какие-либо необычные ситуации , нужно про демонст рировать им , что Вы сами готовы взяться за новое дело , когда Вас об этом попросят . Лидер проявляет большой инте рес ко всем аспектам деятельности фирмы. Руководитель должен быть решительным . Лид ер всегда готов принимать решения . Когда е сть вся необходимая и нформация , то пра вильное решение всегда лежит на поверхности . Труднее , когда известны не все исходные данные , а решение все равно необходимо принять . Требуется настоящая смелость , чтобы принять решение и сознавать при этом , ч то оно может быть ошибочным. Ли дер тактичен и внимателен . Основ ной принцип : критиковать работу , а не чело века , ее выполняющего . Один мудрец сказал , что каждое критическое замечание нужно упаков ывать как бутерброд – меж двух ломтей хвалы. Справедливость – тоже важная черта л идера . Наприм ер , если сотрудник получает надбавку , а он ничего не сделал , чтобы ее заслу жить , у Вас , вероятно появится десяток недовольных . Когда подчинен ный совершает ошибку , ему нужно указать на нее , он должен ее при знать , а потом надо заб ыть об этом. Лидер всегд а честен . Быть честным по отношению к руководству – это го ворить вышестоящим менеджерам то , что им , возможно , не всегда приятно слышать . Быть честным по отношению к подчиненным – это говорить когда они правы , и когда они неправы . Быть честным – это умени е признавать свои ошибки . Не все гда легко сказать правду , не ущемив чувств а других и не показавшись бестактным , но честность в интересах общего блага – фирмы и ее сотрудников – всегда должн а быть превыше всего. Список литературы 1. Конституция Российс кой Федерации (принята на всенародном голосовании 12 дек абря 1993 г .). - Москва : Изд . дом «ИНФО» , 2006. – 367с. 2. Гражданский кодекс Рос сийской Федерации (ГК РФ ) (части первая , вторая , третья и четвертая ) (с изм . и доп . от 30 декабря 2007 г .) // консульт ант + 3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г . N 197-ФЗ (ТК РФ ) (с изм . и д оп . от 24, 25 июля 2002 г ., 30 июня 2003 г ., 27 апреля , 22 августа , 29 декабря 2004 г ., 9 мая 2005 г ., 30 июн я , 18, 30 декабря 2007 г .) // консультант + 4. Андр еев В . И . Конфликтология ( Искусство спора , ведения переговоров , разрешения конфликтов ) / В . И . Андреев . – М . : ИН ФРА – М , 2006. – 286 с . 5. Бирюк А . Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе // Бизнес Без Проблем – 2007. - № 5 – с . 12 -18. 6. Давыдов А.А ., Да выдов В.В . Измерение социальной напряженности / А.А . Давыдов , В.В . Давыдов . - М . : Гардарика , 2008. – 398 с. 7. Емельянов С.М . Практикум по ме неджменту / С.М . Емельянов . – СПб .: Питер , 2005. - 368 с. 8. Зайцев А.К . Социальный к онфликт на предприятии / - Калуга : Изд . дом «Дашков и Ко» , 2006. – 367с. 9. Здравомыслов А.Г . Социология и управление : Россия на пут ях преодоления кризиса : Учеб . пособие для студентов высших учебных заведений . / А.Г . Здрав омыслов – 2-е изд ., доп . – М .: Асп ект Пресс , 2007 – 317 с. 10. Ильин Г.Л . Менед жмент и психология управления : Учеб . пособие / Г.Л . Ильин .- М . : Издательский центр «Академия» , 2006. – 192 с. 11. Леонов Н.И . Менеджмент . Методы изучения : Учебное пособие / Н.И . Леонов . – СПб . : Питер , 2006. – 240 с. 12. Кацва А.М . Становление личности менеджера : Истоки , проблемы и особенности / А.М . Кацва Отв . Ред . – М .; СПб : Летний сад , 2007. – 194 с. 13. Кибанов А.Я ., Ворожейкин И.Е ., Захаров Д.К ., Коновалова В.Г . Умение говорить : Учебник / Под . Ред . А.Я.Ки банова . – 2-е изд . Перераб . И доп . – М .: ИНФРА– М , 2005. – 302 с . 14. Козлова Е.П . Ме тоды самосоверщенствования / Е.П . Козлова , Т.Н . Ба бченко , Е.Н . Галанина . - М . Финансы и статисти ка , 2006 . - 800 с. 15. Ламин И.Б . Анализ использования времени / И.Б . Лами н // Маркетинг . – 2007. - № 3. – С . 20-31. 16. Лифиц И.М . Теория и практика менедж мента / И.М . Лифиц . – М .: Юрайт-М , 2005. – 224 с . 17. Лобанов М.М . Теоретические аспекты упра вления личной карьерой / М.М . Лобанов // Труды научно-практической конференц ии филиала ТПУ и Юргинского НТЦ Кузбасского отделения Р ИА : Сборник трудов . – Юрга : Изд . ТПУ , 2007. – С . 56-58. 18. Лобанов М.М ., Осипов Ю.М . Методы оцен ки личной карьеры / М.М . Лобанов , Ю.М . Осипов // Маркетинг в России и за рубежом . – 2007. - № 6. – С . 17-19. 19. Маков Н.Л . Заповеди карьерного роста / Н.Л . Маков // Главбух . – 2007. - № 1. – С . 20-31. 20. Максимова И.В . Диагностика методов упра вления личной карьерой / И.В . Максимов // Маркетин г . – 2007. - № 3. – С . 33-39. 21. Мамонтов С . И . Самомене джмент // Маркетинг . – 2007. - № 1. – С . 61-72. 22. Мурков И.Б . Мето ды самоуправления карьерой менеджмента / И.Б . Му рков // Маркетинг . – 2007. - № 11. – С . 28-31. 23. Мурков И.Б . Построение карьеро граммы / И.Б . Мурков // Бизнес и дело . – 2007. - № 1 2. – С . 21-38.
© Рефератбанк, 2002 - 2017