Вход

Кадровое планирование и его значение

Курсовая работа по менеджменту
Дата добавления: 06 июня 2010
Язык курсовой: Русский
Word, rtf, 250 кб
Курсовую можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
Оглавление Введе ние……… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ….. . 2 1 Сущность , цели и задачи кадрового планирования ..4 1.1 Определение потребности в персон але………………………… .. ……… 5 1.2 Планирование использования персонал а………………………… ... …… 9 1.3 Обучение персонала……………………………… … ……………… .. … .10 1.4 Планирование сокращения персона ла……………………………… ... ..11 2 Набор кадров…………………………………………………. …… . ……… ..13 2.1 Схема поиска и отбора канд идатов…………………………………… ..14 Заклю чение…………………………………………………………………… . … 15 Список использованной литературы…… …………………. ……………... .... ... 16 2 Введение Кадровое планирование представляет важную функцию управления персоналом и п редполагает создание планов организационно - техни ческих мероприятий по реализации страте ги и управления человеческими ресурсами . В узком смысле основная задача кадрового планировани я состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого ф актора работников , их численности , квалификации , производительности , издержек н а их найм. Дл я всех организаций– коммерческих и некоммерческих , управление людьми имее т очень важно е значение . Без нужных людей , без специали стов ни одна организация не сможет достич ь своих целей и выжить. У правление людьми, является одним из в ажнейших аспе ктов теории и практики уп равления. Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизнедеятель ности предприятия , способной многократно повысить его эффективность. Методологичес ки - это сфера управления кадрами и социаль ным развитием коллект ива . Основную часть объема работ по управлению кадрами выполня ют линейные руководители . Новые службы управл ения персоналом создаются , как правило , на базе традиционных служб : отдела кадров , отдела организации труда и заработной платы , отд ела охраны труда и техники безопасн ости . Задачи новых служб заключаются в реа лизации кадровой политики по управлению трудо выми ресурсами в организации . В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов пере ходят к разработке систем стиму л ир ования трудовой деятельности , упр авлению профессиональным движением , изучению рынк а труда. Актуальность тем ы исследования обусловлена тем , что стратегич еское управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость , 3 так как позволяет обоб щить и реализовать ц елый спектр вопросов адаптации этих ценностей . Отсюда вытекает одна из основных задач при разработке стратегии предприятия - планирование персонала . Существование плана, а так же к онтроль за его выполнением могут помочь с корректировать отклонения от стратегического направления. 4 1. Сущность , цели и задачи кадров ого планирования Кадровое планирование является важнейшим инструментом , используемым в управлении персона лом . Система планиров ания на предприятии включает в се бя разработку стратегического плана , долговременн ого плана , текущих и оперативных планов , и нвестиционных планов , бизнес-плана . Если стратегиче ский план определяет главные цели предприятия на 10-15 вперед , долговременный нацелен на решение отдельных проблем стратегии ф ирмы в течение ближайших нескольких лет , т о текущее планирование увязывает все направле ния деятельности предприятия и работу функцио нальных служб предприятия , в том числе и службу управления персоналом . Тек у щие планы носят детальный характер. Планир ование потребности в персонале является начал ьной ступенью процесса кадрового планирования . Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах , плане прове дения организационно - технических мероп риятии , штатном расписании и плане замещения вакантных должностей . При определении потребности в персонале рекомендуется участи е руководителей соответствующих подразделений. Сущнос ть кадрового планирования заключается в созда нии условий для предоставления людям раб очих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями , склонностями и требованиями предприятия. Целью планирования персонала я вляется краткосрочное , среднесрочное и долгосрочн ое определение потребностей в п ерсонале , производимое в неразрывной количественной и качественной связи . Это включает в себя не только обоснование гарантии развития пр едприятия , но и гарантии его экономического роста . Эти цели достигаются за счет 5 оптимал ьной структуры персонала и на иболее ус пешной реализации потенциала сотрудников и ка дрового потенциала фирмы. Задаче й планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних ис точников. Планир ование персонала как одн а и з важнейших функций упр авления п ерсоналом состоит в количественном , качественном , временном и пространственном определении потребности в персонале , который необходим для достижения целей организации . П ланирование персонала следует рассматривать в прямой зависимости с планированием кадровог о потенциала организации и планированием ка рьеры ее сотрудников. Основн ые виды кадрового планирования : - планирование в потребности ; - планирование использования ; - планирование обучения ; - планирование сокраще ния. 1.1 Определение потребности в персонале Опреде ление потребности в персонале- одно из важнейших направлений в управлении персоналом , позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Качественная потребн ость , т о есть потребность по категориям , профессиям , специальностям , уровню квалификационных требован ий к персоналу , рассчитывается исходя из : - пр офессионально-квалификационного деления работ , зафикси рованных в производственно - технологической докум ентаци и на рабочий процесс ; - тр ебований к должностям и рабочим местам , за крепленным в должностных инструкциях или опис аниях рабочих мест ; 6 - шт атного расписания организации , где фиксируется состав должностей ; - документации , регламентирующей различные ор ганиза ционно - управленческие процессы с вы делением требований по профессионально - квалифика ционному составу исполнителей. Расчет качественной потребности по профессиям и специальностям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критер ию качественной потребно сти . Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям . Качественная по требность в специалистах и руководителях може т быть определена путем последовательной разр або т ки следующих организац ионных документов : -системы целей , как основы ор ганизационной структуры управления ; - организационных структур подразделений ; - штатного расписания ; - должностных инструкций. Задача определения количественной потребности в персонале с водится как к выбору метода расчета численности сотр удников , так и к установлению исходных дан ных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на опреде ленный период времени. Следует отметить , что принципиа льных отличий в подх одах к определению численности персонала , принятых в отечествен ной и зарубежной практике , не наблюдается . Можно выделить несколько основных методов ра счета количественной потребности в персонале. Метод , основанных на использова нии данных о времени трудовог о процесс а . Данные о времени процесса дают возможно сть рассчитать численность рабочих - сдельщиков или рабочих - повременщиков , количество которых определяется непосредственно трудоемкостью проц есса. Количество рабочих мест может быть определено дифференцир ованно по 7 професси ональным видам работ , по квалификационной сло жности работ при выделении исходных данных о времени изготовления определенного изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале. Метод расчета по рабочим местам и н орма тивам численности . Данный метод следует рассм атривать как частных случай использования мет ода норм обслуживания , так как и необходим ое число работников по числу рабочих мест , и нормативы численности устанавливают , исход я из норм обслуживания . В качест в е специфического случая применения метода норм обслуживания , следует рассматривать опр еделение численности руководителей через нормы управляемости . Общие рекомендации по их уст ранению можно принять следующие : - для руководящих должностей в подразделениях с о значительным удельным весом работ творческого нестандартного харак тера , высокой квалификации или частыми отклон ениями от заранее намеченной технологии проце сса , норма управляемости должна лежать в п ределах 5-7 человек ; - для руководящих должностей в подр азделениях с достаточно устоявшимся характером работ , в значительной мере определяемым стандартными организационно - управленческими процедурами , норм а управляемости должна лежать в пределах 10-12 человек . В любом случае , норма управляемости не должна прев ы шать 15-17 человек , иначе коллектив становится неуправляемым. Применяемый в расчетах по в сем методам определения численности коэффициент перерасчета явочной численности в списочную , позволяет учесть вероятное отсутствие персо нала на рабочих местах по уваж ительным причинам , таким как очередной или дополни тельный отпуск , больничный лист и так дале е . Указанный коэффициент перерасчета можно оп ределить , исходя из баланса полезного фонда времени одног о работника для планового календарного промеж утка времени , че рез отношение числа фа ктических рабочих дней к общему числу кал ендарных рабочих дней. 8 Для расчета численности персонала можно использова ть также некоторые статистические методы . Их условно делят на две основные группы : стохастические методы и методы эксп ертн ых оценок. Стохастические методы расчета о сновываются на анализе взаимосвязи между потр ебностью в персонале и другими переменными величинами . При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период и предп олагается , что потребность в буд ущем будет развиваться по аналогичной зависимости . Как правило , для расчета используются такие факторы , которые не требуют сложных матем атических действий , но дают вполне приемлемые результаты . Применение методов экспертных о ценок производится с исполь зованием опыта специалистов и руководителей . Эти методы подразделяются на простую оценку и расширенну ю оценку , включающую как однократную , так и многократную экспертную оценку. При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соотве тств ующей службы . Метод не требует как их - либо существенных затрат , однако его н едостаток состоит в том , что эта оценка достаточно субъективна. Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников . В зависимости от характера опроса различаю т однократн ую и многократную экспертные оценки . В про цессе однократной экспертной оценки , планируемая потребность в персонале оценивается каждым членом экспертной группы. При расчете потребности в кадрах следу ет учитывать , что данная потребность формируе тс я по трем основным направлениям : - пот ребность на планируемый объем производства ил и услуг с учетом имеющейся численности ра ботающих ; - покрытие предполагаемого выбытие персонала ; - покрытие внепланового выбытия персонала. 9 К п лановому выбытию персонала о тносятся : - сокращение численности работников в свя зи с уменьшением объемов производства или услуг ; - уход на длительный период в отпуск по уходу за детьми . В этих случаях выбытие перс онала можно с той или иной точностью прогнозировать и заблаговременно пр инять меры по приему или перестановке работников. Гораздо сложнее для планирования представ ляет выбытие персонала по внеплановым причина м . К ним относятся , как правило , причины увольнения работников по собственному желанию . В этом случае планирование выбыт ия кадров может производиться на основе стати стических данных о численности работников , ув оленных по указанным причинам за последние 3-5 лет. 1. 2 Планирование использования пе рсонала Планир ование использования персонала , о существля ется посредством разработки п лана замещения штатных должностей. Целью является по возможности целесообразное , то есть экономически обоснов анное и справедливое по отношению к челов еку распределение потенциала рабочей силы меж ду вакантными рабочими местами . Реализация планирования использования кадров должна обесп ечить оптимальную степень удовлетворенности рабо тников своими рабочими местами в том случ ае , если были учтены их способности , умени я , требования и мотивация. При определении места работы в процесс е п ланирования использования кадров наряд у с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека , принимаемо го на работу . Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы , можно будет избежать завышения или занижен ия требований , профессиональных заболеваний и так 10 далее. Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих , как молодежь , пожилые рабо тники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями . Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможно стями. 1.3 Обу чение персонала Обучен ие персонала приз вано использовать собственные производственные р есурсы работающих без поиска новых выс ококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда . Кроме того , такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника , ускоряет процесс адаптации к измен яющимся условиям производства. Планировани е обучения должно учитывать : - требуемое количество учеников ; - количество существующих работников , нуждающ ихся в обучении или повышении квалификации ; - новые курсы или расходы на существу ющие. Это качественная составная часть кадровог о планирования . Она в ключает в себя все усилия предприятий по сохранению соотв етствующего уровня знаний у трудового коллект ива. Планирование роста квалификации кадров им еет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий , которые касаются персонала . С од ной стороны , оно позво ляет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высо кой степени успеха , чем это смогли бы обеспечить поиски новых сотрудников , с другой стороны , дает отдельному работнику оптимальн ый шанс для самореализации. 11 1 . 4 Планирование сокращения персонала Причина ми высвобождения кадров могут быть явления организационного , экономического или технологическ ого плана . Штаты могут сокращаться , если р аботников больше , чем это необходимо для н овой рыночной ситуации . При чиной сокращени я штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям , технический про гресс , уменьшающий затраты труда. Планирование высвобождения персонала позволяе т избежать передачи на внешний рынок труд а квалифицированных кадров и с оздания для этого персонала социальных трудностей . Да нное направление деятельности по управлению п ерсоналом до последнего времени практически н е получило развития в отечественных организац иях. Под сокращением числа занятых или высв обожденных работников при нято понимать ув ольнение (или отстранение от работы на дли тельный срок ) по причинам экономического , стру ктурного и технологического характер а с целью либо уменьшить количество занят ых , либо изменить их состав. Планиро вание работы с увольняющимися сотрудни кам и базируется на классификации видов увольнени я . Критерием классификации выступает степень добровольности уходу работника из организации : - по инициативе работника , то есть по собственному желанию ; -по инициативе работодателя или администра ции ; - в связи с выходом на пенсию. Результаты исследования показывают , что вы свобождение работников только в том случае позволяет разрешить возникающие проблемы и дает ожидаемый эффект , если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возм ожных негативн ых последствий , связанных с высвобождением пе рсонала. 12 Таким образом , многие сферы деятельности по управ лению персоналом в условиях ожидаемого его сокращения нуждаются в тщательном анализе и планировании. Своевременные перемещения , переобуч ение , прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию , а так же соц иально ориентированные меры отбора являются с редствами осуществления политики рынка труда в рамках планирования сокращения персонала . П одобное кадровое планирование в качеств е непосредственного следствия принятых решени й в сфере рационализации и инвестиций поз воляет находить более гуманные решения по сравнению с теми , к которым приходят в результате составления краткосрочных планов социальных мероприятий . Впрочем , полностью из б ежать высвобождения не удастся . Ег о можно сделать лишь более социальным и экономичным. Для проведения высвобождения кадров испол ьзуют ряд мероприятий , воздействие которых на экономическую , социальную эффективность деятельн ости предприятия должно быть проан ализиро вано и оценено специали стом . Решение этой задачи чрезвычайно важно , так как высвобождение персонала представляет собой сферу особой чувствительности и по рождения конфликтных ситуаций из-за возможности нанесения ущерба работникам и предприятию. Для уменьшения конфликтности в процессе прове дения сокращения нельзя допускать появления с лухов , недоброжелательности . Необходимо находить к омпромиссные решения. 13 2. Набор кадров На бор кадров заключается в создании необходимог о резерва ка н дидатов на все должности и специальности , из которого организация отбир ает наиболее подходящих для нее работников . Необходимый объем работы по набору в з начительной мере определ я ется разницей между налично й рабочей силой и будущей потребностью в ней . При этом учитыва ются такие фа кторы , как выход на пенсию , т е кучесть , уволь нения в связи с истечением срока договора найма , ра с ширение сферы деятельности организац ии. План по трудовым ресурсам разрабатывается с ц елью произвести расчеты относительно числа сл ужащих , которые п отребуются организации , и профессиональной структуры , которая будет не обходима в данный период . Отбор персонала включен в список важнейших задач управления человеческими ресурсами , он рассматривается как неотъемлем ая составляющая практики комплек сного упр авления качеством , так как вы полнение работы персоналом оценивается с пози ции его вклада в реализацию стратегических целей организации . Важно создать в коллекти ве благоприятную атмосферу. Для подбора персонала существу ет много методов , будь то объявление в газете или с помощью агентств по тр удоустройству. С каждым кандидато м проводится подробное собеседование , можно и спользовать письменное тестирование. В итоге выясняется при годность для соответствующей должности и отби рается наиболее подходящий сотру дник . Даже если организация способна привлекать новых служащих , имеется много трудностей на пути подбора правильного челове ка на определенную работу , такие как необъ ективность оценки будущего сотрудник а , предвзятое мнение. Многие организации не уделяют э той т рудной задаче достаточного 14 времени или полагаются только на один источник информации , обычно это собеседование . Однако оно не может предоставить им все необх одимые сведени я , даже если они хорошо владеют навыками проведения такого р о да мероприятий . Са мым опасным представляется то , что занимающиеся подбором персонала сотрудники , не знают что именно они хотят увидеть от того или иного соискателя вакансии , что делает неэффективны м процесс отбора. В процессе выбора кандидатов , выбор падает на наиболее квал ифицированных и опытных ра ботников . Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привл ечения на свободные вакансии специалистов выс окого класса . Если это происходит , то ошиб ки при наборе кадров становятся менее зна чительным и. 2.1 Схема поиска и отбора кандидатов При возникновении вакансии руководитель подразделения или работник кадровой службы , заполняет з аявку по существующей форме . Форму необходимо заполнить по всем указанным критериям , указывая характер работы , а так же предъявляя свои требования . Сотрудник , отвечающий за подбор персонала , должен п онимать , что чем четче и конкретнее постав лена задача , тем быстрее и эффективнее буд ет выполнена заявка . По указанным в заявочной ф орме критериям , формируется заявка в кадровы е агентства , а так же рекламное объ явление. Затем следует сбор , а нализ и отбор резюме . С подходящими соиска телями вакансии проводят собеседование руководит ель подразделения и специалист по подбору персонала , при необходимости проводится тестиро вание. В слу чае если представл енный кандидат подходит по всем критериям поиска , с ним оговариваются условия приема и готовится пакет документов для оформле ния сотрудника. 15 Заключение Кадровое планирование как инструмент целенапра вле нной и эффективной работы с персоналом яв ляется составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при рын очных взаимоотношениях . По мере развития личн ости работника приходится все чаще согласовыв ать рыночные условия и интересы сотру д ников предприятия . Развитие производства , в се в большей степени нуждается в планиров ании его кадрового обеспечения. Планирование предполагает обо снованный выбор целей : - определение политики ; - разработку мер и мероприятий ; - методы достижения целей ; - обе спечение основы для принятия последующих долгосрочных решений. Реальные возможности системы планирования человеческих ресурсов определяются , главным образом , характером информационной б азы , содержанием банка данных . Там , где с помощью планирования решают ш ирокий кру г кадровых задач , должен быть создан обшир ный банк данных , характеризующих подробно каж дого работника , прежде всего его профессионал ьно - квалификационные способности . Поэтому предпол агается существование не предприятии надежной системы сбора и п о стоянного обно вления информации. Такие процедуры , как планирование численно сти персонала , определение профессионально - квалиф икационной структуры , пропорциональное развитие п ерсонала являются текущими вопросами каждого кадрового планирования , которые необх одимо постоянно решать , обеспечивая , тем самым , ус пешную деятельность организации. 16 Список использованной литера туры. 1. Веснин В.Р . Менеджмент : Учеб .- М .: ТК Велби , 2004 г .- 504 с. 2. Во лкогонова О.В . Стратегический менед жмент : уч еб .- М .: Гардарики , 2001 г .- 296 с. 3. Кибанова А.Я . О сновы управления персоналом - М .: ИНФРА-М , 2006 г .- 304 с. 4. Марьянов Н.Л . У правление персоналом организаций - М .: Академический проек т , 2005г .- 464 с. 5. Пугачев В.П . Ру ководство персоналом организации .- М .: Аспект - П ресс , 2003 г .- 279 с. 6. Смолкин А.М . Ме неджмент : основы организации : Учеб .- М .: ИНФРА - М , 2001 г .-248 с. 7. Цып кин Ю.А . Управление персоналом - М .: Юнити-Дана , 2001 г .- 446 с. 8. Яхонтова Е.С . Э ффективные технологии управления персоналом - М .: «Экономистъ» , 2006 г.- 358 c . 9. И нтернет ресурс www.allbest.ru 10. Интернет ресурс www.polbu.ru 11. Ин тернет ресурс www.studentochka.ru
© Рефератбанк, 2002 - 2017