Основные этапы эволюции управленческой мысли

Пла н Введение 1. Классическая школа управл ения 1.1. научный подход в управлении 1.2. административный подход в управлени и 2. Теория человеческих отношений 2.1. поведенческие науки 2.2. психологическая школа 3. Наука управления 3.1. процессный подход 3.2. системный подход 3.3. ситуационный подход Заключение Список литературы Введение Данная работа содержит описание эволюции управленческой мысли; показ ано, как развивалось управление, прежде чем оно сформировалось в система тизированную научную дисциплину и профессию. Не существует никаких уни версальных приемов или твердых принципов, которые бы делали управление эффективным. Существуют однако подходы, которые помогают руководителя м повысить вероятность эффективного достижения целей организации. Каж дый из изложенных далее подходов внес заметный вклад в наше понимание уп равления и организации. Развитие как научной дисциплины не представляло собою серию последов ательных шагов вперед. Скорее, это было несколько подходов, которые част о совпадали. Мир становится ареной быстрых перемен. Все более частыми и значительны ми становились научно – технические нововведения и правительства нач али все более решительно определяться в своем отношении к бизнесу. Эти и другие факторы заставили представителей управленческой мысли глубже о сознать существование внешних по отношению к организации сил. Для этой ц ели были разработаны новые подходы. К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесл и существенный вклад в развитие теории и практики управления. Подход с позиций выделения различных школ в управлении заключает в себ е фактически четыре разных подхода. Здесь управление рассматривается с четырех различных точек зрения. Процессный подход – рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций. В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматр ивать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких к ак люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достиж ение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различны х методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует так ое обилие факторов, как в самой организации, так и в окружающей среде, не с уществует единого “лучшего” способа управлять организацией. Самым эфф ективным методом в конкретной ситуации является метод, который более вс его соответствует данной ситуации. В первой половине двадцатого века получили развитие четыре четко разл ичимые школы управленческой мысли. Хронологически они могут быть переч ислены в следующем порядке: школа научного управления, административна я школа, поведенческая школа, количественная школа. I. Классическая школа управления. 1. Научный подход в упра влении (1885 – 1920) Научное упра вление наиболее тесно связано с работами Ф.У. Тейлора, Френка и Лилии Гилб рет и Генри Гантта. Эти создатели школы научного управления полагали, чт о, используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполне ния. Первой фазой методологии научного управления был анализ содержани я работы и определение ее основных компонентов. Тейлор, например, скрупу лезно замерил количество железной руды и угля, которое человек может под нять на лопатах различного размера. Гилбреты изобрели прибор и назвали е го микро хронометром. Они использовали его в сочетании с кинокамерой для того, чтобы точно определить, какие движения выполняются при определенн ых операциях и сколько времени занимает каждое из них. Основываясь на по лученной информации, они изменяли рабочие операции, чтобы установить ли шние, непродуктивные движения и стремились повысить эффективность раб оты. Научное упра вление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом этой школ ы было систематическое использование стимулирования с целью заинтерес овать работников в увеличении производительности и объема производств а. Предусматривалась также возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве. Так что количество времени, выделяемое на выпо лнение определенных заданий, было справедливо установленным. Это давал о руководству возможность установить нормы производства, которые были выполнены, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный мини мум. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые произв одили больше, вознаграждались больше. Авторы работ по научному управлен ию также признавали важность отбора людей, которые физически и интеллек туально соответствовали выполняемой ими работе, они также подчеркивал и большое значение обучения. Научное управление также выступало в защиту отделения управленчески х функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работ ы. Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управл ению – это определенная специальность, и что организация в целом выигра ет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает у спешнее всего. Этот подход резко контрастировал со старой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу. Концепция на учного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря которо му, управление стало широко признаваться как самостоятельная область н аучных исследований. 2. Административный под ход в управлении (1920 – 1950). Авторы, которые писали о н аучном управлении, в основном посвящали свои исследования тому, что назы вается управлением производством. Они занимались повышением эффективн ости на уровне ниже управленческого. В отличии от них, авторы, которые счи таются создателями школы административного управления, более известно й как классическая школа, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Арни Файоль р уководил большой французской компанией по добыче угля. Линдалл Урвик бы л консультантом по вопросам управления в Англии. Джеймс Д. Муни работал в компании “Дженером Моторс”. Следовательно, их главной заботой была эффе ктивность в более широком смысле слова – применительно к работе всей о рганизации. Целью классической школы было создание универсальных принципов управл ения. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам, несомн енно, приведет организацию к успеху. Эти принципы затрагивают два основных аспекта. Одним из них была разрабо тка рациональной системы управления организацией. Главный вклад Файол я в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как уни версальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, т аких как планирование и организация. Вторая категория классических принципов касалась построения структур ы организации и управления работниками. А. Файоль выделял 14 принципов управления : 1. Разделение труда. Целью разд еления труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по к ачеству , при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа цел ей, на которых должны быть направлены внимание и усилие. 2. Полномочия и ответственнос ть. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее сос тавляющая противоположность. Где даются полномочия, – там возникает от ветственность. 3. Дисциплина – предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работ никами. Дисциплина предполагает также справедливо применяемые санкции . 4. Единоначалие – Работник до лжен получать приказы только от одного непосредственного начальника. 5. Единство направления – Каж дая группа, действующая в рамках одной цепи, должна быть объединена един ым планом и иметь одного начальника. 6. Подчиненность личных интер есов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны пр евалировать над интересами компании или организации большего масштаба . 7. Вознаграждение персонала – Работники должны получать справедливую зарплату за свою службу. 8. Централизация. Будет варьир оваться в зависимости от конкретных условий. 9. Сканерная цепь. Это ряд лиц, с тоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое выс окое положение в этой цепочке, - вниз, до руководителя низового звена. 10. Порядок. Место – для всего и все на своем месте. 11. Справедливость. Это сочетан ие доброты и правосудия . 12. Стабильность рабочего мест а для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность органи зации. 13. Инициатива. Означает разраб отку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организац ии силу и энергию. 14. Корпоративный дух. Союз – э то сила. А она является результатом гармонии персонала. II. Теория человеческих отношений (1930 – 1950) 1. Поведенческие нау ки (1950 – по настоящее время). Двух ученых – Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать сам ыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в уп равлении. Именно мисс Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как “обеспечение выполнения работы с помощью других лиц”. Знаменитые экспе рименты Элтона Мэйо открыли новое направление в теории управления. Мэйо обнаружил, что четко разработанные операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда. Иногда работники р еагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Более поздние исследо вания Абрахама Маслоу и других психологов помогли понять причины этого явления. Мотивации поступков людей, предполагает Маслоу, является неэко номические силы, а различные потребности, которые могут быть лишь частич но и косвенно удовлетворены с помощью денег. Основываясь на этих выводах, исследователи психологической шко лы полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих рабо тниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, чт о будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали испол ьзовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с ра ботниками и предоставление им более широких возможностей общения на ра боте. Развитие поведенческих на ук. Развитие таких наук, как психология и социология и совершенствование м етодов исследования после второй мировой войны сделало изучение повед ения на рабочем месте в большей степени строго научным. Среди наиболее к рупных фигур поведенческого направления можно упомянуть, в первую очер едь, Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дгласа Мак Грегора и Фредерика Ге рцберга. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социальн ого взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организац ионной структуры, лидерства. Школа поведенческих наук значительно отстала от школы человеческих о тношений, сосредоточившейся прежде всего на методах налаживания межли чностных отношений. Новый подход стремился в большей степени оказать по мощь работнику в создании своих собственных возможностей на основе при менения концепций поведенческих наук к построению и управлению органи зациями. В самых общих чертах, основной целью этой школы было повышение э ффективности организации за счет повышения эффективности ее человечес ких ресурсов. Постулат ее состоял в следующим, правильное применение на уки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности, к ак отдельного работника, так и организации в целом. 2.2. Психологическая школа в менеджменте. Основные понятия психологического компонента уп равленческой деятельности Управление — это наука и практика перевода управляемой системы в новое более высокое качествен ное состояние на основе целевой ориентации коллектива, разработки адек ватных планов и их осуществления. Психология управления — это смежная о трасль (направление) наук психологии и управления, изучающая психологич еские закономерности управленческой деятельности с целью повышения ее эффективности. Программно-целевой подход в управлении — это такой подход, при котором руководитель ориентируется на достижение конечного результата в логик е поэтапного действия: формирование “дерева целей”, разработка адекват ной исполняющей программы, реализация управляющей программы. Норма-образец — это модельное представление идеала деятельности или п оведения членов коллектива; норма-образец с качественно-количественны ми характеристиками, позволяющими в математизированной форме определя ть меру ее реального достижения, называется квалиметрическим эталоном соответствующей деятельности. Управленческая эмпатия — это способность руководителя проникать в ду ховный мир подчиненных и адекватно определять свою позицию в конкретны х ситуациях общения. Управленческая рефлексия— это способность руково дителя видеть самого себя глазами своих подчиненных и опережающе опред елять их реакцию на свои прогнозируемые действия. Мотивация — это побуждение людей к активной деятельности, обусловленн ое обращением к мотивационной сфере. Мотивационную сферу личности сост авляют потребности, убеждения, мировоззрение, идеалы, склонности, интере сы, желания, стремления, притязания, самооценка, ожидаемая оценка личнос тью группы. Мотивационным управлением называется целенаправленное воздействие р уководителя на мотивационную сферу членов коллектива преимущественно не посредством приказов и санкций, а посредством нормы-образца деятельн ости и социально-психологических условий ее интериоризации, при которы х мотивационная сфера перестраивается адекватно поставленной управле нческой цели, и члены коллектива начинают действовать в направлении, опо средованно заданном руководителем. Оптимальный мотивационный комплекс — это совокупность побуждений к д еятельности в следующем соотношении: ВМ > ВПМ > ВОМ, где ВМ — внутренняя мо тивация, базирующаяся на мотивационной сфере личности, ВПМ — внешняя по ложительная мотивация (через поощрение, “пряник”), ВОМ — внешняя отрица тельная мотивация (через наказание, “кнут”). Создание ситуации критической самооценки (СКС) — это генерирование так ой совокупности социально-психологических обстоятельств, при которой члены коллектива видят себя как бы со стороны с обнаженными достоинства ми и недостатками, влияющими на общественно ценное и лично значимое соде ржание совместной деятельности. Создание ситуации делегирования инициативы (СДИ) — это проектирование и осуществление таких управленческих процедур, при которых управленче ская идея превращается в конкретную форму инициативы членов коллектив а. Создание ситуации установки (СУ) — это проектирование и осуществление т аких управленческих процедур, при которых достигается интериоризация членами коллектива предписываемой им роли и формируется состояние вну тренней готовности к соответствующему действию или адекватному воспри ятию управленческой информации. Создание организационно-деятельностной ситуации (ОДС) — это проектиро вание и осуществление совокупности управленческих процедур “погружен ия” коллектива в процесс “выращивания” нового опыта или перестройки по зиции по своеобразному сценарию: — ненавязчивое приглашение коллекти ва к размышлению по актуальной проблеме теории и практики (такую роль пу скового механизма может сыграть задача захватывающего содержания, мин и-ОДИ, какая-то форма “мозговой атаки” и т. д. ); — непринужденное, очень мяг кое предъявление нормы-образца деятельности для столкновения наличной позиции участников ситуации с запрограммированной в норме-образце; — п еревод участников ситуации из состоянии неосознанной некомпетентност и в состояние осознанной некомпетентности, интериоризация нормы-образ ца и формирование внутренней мотивации ее осуществления; — организаци я практической деятельности в соответствии с нормой-образцом. Осуществление перевода социально значимой цели в мотив деятельности ч ленов коллектива (интериоризации управленческой цели) посредством мет одов мотивационного управления составляет социально-психологическую стратегию мотивационного программно-целевого управления (МПЦУ), резуль тативно означающую рождение энергии направленного, действия. Опережающая реализация руководителем социально-психологических функ ций по отношению к оперативно-технологическим функциям является сущно стью социально-психологической тактики МПЦУ, обеспечивающей психологи ческую почву успешной деятельности коллектива в соответствии с управл енческим циклом. Программно-целевая психология управления (ПЦПУ) — это теория и практика решения традиционных задач психологии управления на основе: а) мотиваци онного программно-целевого управления как воплощение мотивации в стру ктуре программно-целевого подхода, в результате которого традиционная управляющая программа обогащается инновационными составляющими, соци ально-психологической стратегией и социально-психологической тактико й, традиционное “дерево целей” — мотивационным основанием в виде цели п сихологической подготовки коллектива к соответствующему труду, традиц ионная исполняющая программа — нормой-образцом психологической готов ности коллектива к труду; б) формирования и реализации общих и специфических качеств руководител я, необходимых для успешного осуществления мотивационного программно- целевого управления; в) обеспечения обратной связи по результатам управ ленческой ' деятельности, являющейся следствием уровня реализованной с формированности качеств руководителя и уровня мотивационного програм мно-целевого управления. Психологические закономерности управленческой деятельности Как известно, управление осуществляется через взаимодействие людей, поэтому руководителю в сво ей деятельности необходимо учитывать законы, определяющие динамику пс ихических процессов, межличностных взаимоотношений, группового поведе ния. К числу подобного рода закономерностей можно отнести следующие. Зак он неопределенности отклика. Другая его формулировка - закон зависимости восприятия людьми внешних в оздействий от различия их психологических структур. Дело в том, что разн ые люди и даже один человек в разное время могут по-разному реагировать н а одинаковые воздействия. Это может приводить и нередко приводит к непониманию потребностей субъ ектов управленческих отношений, их ожиданий, особенностей восприятия т ой или иной конкретной деловой ситуации и как результат - к использовани ю моделей взаимодействия, неадекватных ни особенностям психологически х структур вообще, ни психическому состоянию каждого из партнеров в конк ретный момент в частности. Закон неадекватности отображения человека человеком. Суть его состоит в том, что ни один человек не может постичь другого человека с такой степе нью достоверности, которая была бы достаточна для принятия серьезных ре шений относительно этого человека. Это объясняется сверхсложностью природы и сущности человека, который н епрерывно меняется в соответствии с законом возрастной асинхронности. В самом деле, в разные моменты своей жизни даже взрослый человек определ енного календарного возраста может находиться на разных уровнях физио логического, интеллектуального, эмоционального, социального, сексуаль ного, мотивационно-волевого решения. Более того, любой человек осознанно или неосознанно защищается от попыток понять его особенности во избежа ние опасности стать игрушкой в руках человека, склонного к манипулирова нию людьми. Имеет значение даже то обстоятельство, что нередко сам человек не знает себя достаточно полно. Таким образом, любой человек, каким бы он ни был, всегда что-то скрывает о с ебе, что-то ослабляет, что-то усиливает, какие-то сведения о себе отрицает, что-то подменяет, что-то приписывает себе (придумывает), на чем-то делает а кцент и т.п. Пользуясь подобными защитными приемами, он демонстрирует се бя людям не таким, каков он есть на самом деле, а таким, каким бы он хотел, чт обы его видели другие. Тем не менее любой человек как частный представитель объектов социальн ой реальности может быть познан. И в настоящее время успешно разрабатыва ются научные принципы подхода к человеку как к объекту познания. Среди т аких принципов можно отметить, в частности, такие, как принцип универсал ьной талантливости ("нет людей неспособных, есть люди, занятые не своим де лом"); принцип развития ("способности развиваются в результате изменения условий жизни личности и интеллектуально-психологических тренировок"); принцип неисчерпаемости ("ни одна оценка человека при его жизни не может считаться окончательной"). Закон неадекватности самооценки. Дело в том, что психика человека предст авляет собой органичное единство, целостность двух компонентов - осозна ваемого (логическо-мыслительного) и неосознаваемого (эмоционально- чувс твенного, интуитивного) и соотносятся эти компоненты (или части личности ) между собой так, как надводная и подводная части айсберга. Закон расщепления смысла управленческой информации. Любая управленчес кая информация (директивы, постановления, приказы, распоряжения, инструк ции, указания) имеет объективную тенденцию к изменению смысла в процессе движения по иерархической лестнице управления. Это обусловлено, с одной стороны, иносказательными возможностями используемого естественного языка информации, что ведет к возникновению различий толкования информ ации, с другой - различиями в образовании, интеллектуальном развитии, физ ическом и, тем более, психическом состоянии субъектов анализа и передачи управленческой информации. Изменение смысла информации прямо пропорц ионально числу людей, через которых она проходит. Закон самосохранения. Его смысл состоит в том, что ведущим мотивом социа льного поведения субъекта управленческой деятельности является сохра нение его личного социального статуса, его личностной состоятельности, чувства собственного достоинства. Характер и направленность моделей п оведения в системе управленческой деятельности напрямую связаны с уче том или игнорированием этого обстоятельства. Закон компенсации. При высоком уровне стимулов к данной работе или высок их требованиях среды к человеку нехватка каких-либо способностей для ус пешной конкретной деятельности возмещается другими способностями или навыками. Этот компенсаторный механизм часто срабатывает бессознатель но, и человек приобретает опыт в ходе проб и ошибок. Однако следует иметь в виду, что данный закон практически не срабатывает на достаточно высоких уровнях сложности управленческой деятельности. Наука управления, естественно, не исчерпывается приведенными выше псих ологическими законами. Существуют многие другие закономерности, честь открытия которых принадлежит ряду выдающихся специалистов в области п сихологии управления, чьи имена и присвоены этим открытиям. Таковы закон ы Паркинсона, принципы Питера, законы Мерфи и другие. Новые подходы к оптимизации уп равленческой деятельности Управленческая деятельность включает важнейший психол огический аспект, основы которого разработаны академиком Петром Анохи ным в теории функциональных систем. Психическая деятельность управлен ца включает стадии анализа, принятия решения, корректировки и оценки рез ультатов действия.• Уровень интеллекта управленца зависит от качеств а обучаемости и степени системной организации психической деятельност и Для современной управленческой и всей производственной деятель ности большое значение имеют присущие человеку психические ресурсы и в озможности. Раскрытию их в огромной степени способствовала теория функ циональных систем, созданная академиком П.К.Анохиным, эффективное испол ьзование которой помогает активизировать поведенческую деятельность людей и целых коллективов в целях получения оптимальных для управления, производства и государства полезных результатов. В 1935 г. выдающийся физиолог, ученик И.П.Павлова, Петр Кузьмич Анохин сформул ировал новую теорию жизнедеятельности человека – теорию функциональн ых систем. Она оказалась универсальной не только для объяснения процесс ов, происходящих в живых организмах, но и в общественной среде, человечес ком обществе. Она открыла новые возможности для оптимизации управленче ской деятельности. Функциональные системы живых организмов – это самоорганизующиеся, са морегулирующиеся динамические организации, все компоненты которых вза имодействуют и взаимосодействуют достижению полезных для самой систем ы и организма в целом приспособительных результатов. Функциональные системы представляют объективную реальность. Их станов ление и усовершенствование прошли длительный период эволюционного раз вития живых существ. В своей динамической саморегулирующейся организа ции функциональные системы заключают кибернетические и информационны е свойства. В них постоянно циркулирует информация о состоянии полезног о приспособительного результата и осуществляется ее оценка. Функциональные системы, определяющие своей саморегулирующейся деятел ьностью устойчивость различных полезных для организма приспособитель ных результатов, представляют оптимальную форму организации и управле ния устойчивым обществом. П.К.Анохиным раскрыта центральная системная архитектоника, определяющ ая поведенческую и психическую деятельность живых существ, в том числе и человека. Психическая деятельность согласно теории функциональных си стем строится системной центральной архитектоникой, которая включает последовательно развертывающиеся на информационной основе деятельно сти мозга узловые стадии: афферентный синтез, принятие решения, акцептор результатов действия, эфферентный синтез и постоянную оценку акцептор ом результатов действия параметров достигнутых результатов с помощью обратных связей, “обратной афферентации” по П.К.Анохину. Динамика поведенческой и психической деятельности строится дискретны ми “системоквантами” – от потребности к ее удовлетворению. Каждый “сис темоквант” психической деятельности включает формирование потребнос ти, мотивацию, программирование деятельности, поведение, направленное н а достижение этапных и конечных результатов и постоянную оценку получе нных результатов с помощью обратных связей. Системная архитектоника оп ределяет внутреннюю сущность “системоквантов”. При достижении потребных результатов поступающая в мозг обратная аффе рентация формирует на его структурах информационные отпечатки парамет ров результатов. Эти следы памяти – энграммы – при последующем очередн ом возникновении соответствующей потребности опережающе возбуждаютс я доминирующей мотивацией. В результате на структурах акцептора резуль тата действия на информационной основе строятся функциональные систем ы психического уровня организации. Общие принципы построения функциональных систем могут быть использова ны для оптимальной организации отдельных видов управленческой и произ водственной деятельности. При этом ведущая ориентация коллектива прои зводства должна быть прежде всего направлена на получение оптимальног о для производства и государства в целом полезного результата. Из этого следует ведущий принцип системной организации производства – четкая параметризация результата . Она включ ает его физические, химические и информационные свойства, его цену, знач ение для производства и общества в целом, его товарный вид, эстетические и другие качества. В зависимости от свойств и реализации результата деят ельности обеспечивается устойчивость и развитие производства. Динамика работы производства строится “системоквантами” – от потребн ости к ее удовлетворению. Для получения оптимального результата производственной деятельности необходима системная организация самого производст ва и входящих в него подразделений . В нем должны быть отд елы, оценивающие потребность производства, действие окружающей среды и постоянно учитывающие исторический, общественный и индивидуальный опы т данного производства, опыт других аналогичных производств, т.е. аналог и афферентного синтеза по П.К.Анохину. Особо важным является подразделен ие, специалисты которого принимают ответственные решения, касающиеся р азвития и деятельности производства. Решение есть неизбежное следствие афферентного синтеза. Это выбор из мн огих возможностей той одной, которая способна обеспечить наилучший эфф ект и результат для производства. Процесс принятия решения является рез ультатом тонкой и высококвалифицированной работы принимающих его люде й. Решению должна предшествовать стадия “предрешения”, которая определ яет, какие обстоятельства должны быть учтены при принятии решения, из ка кого набора нужно выбирать ту или иную линию деятельности, которая окаже тся наиболее эффективной, и какие необходимо рассматривать альтернати вы. При принятии решения важная роль принадлежит мотивации. Она определяет и устанавливает форму принятия решения, тип решения, его общие очертания , иными словами, генеральную линию деятельности. Принятие решения освобо ждает предпринимателей от чрезвычайно большого количества степеней св ободы и оставляет одну, которая и реализуется. Особо значимы отделы планирования и оценки достигнут ых результатов – аналоги аппарата акцептора результа та действия в функциональных системах. Эти отделы формируют план работы производства, учитывающий его материальные и духовные возможности, свя зи с другими предприятиями, возможных соисполнителей и конкурентов. На основе плана и перспективных программ работают отделы, определяющие конкретную деятельность предприятия – аналоги “эфферентного синтеза ” в функциональных системах. Их деятельность и ее результаты находятся п од контролем планирующих отделов и непрерывно ими оцениваются. В случае затруднений в достижении требуемых результатов происходит ди намическая перестройка и коррекция деятельности отделов синтеза, прин ятия решения и планирования, и производственные усилия осуществляются в скорректированном направлении. Системноорганизованное производство обладает, таким образом, жестким и динамичным программированием своей деятельности. Возможности интеллекта управ ленцев и других работников Не менее значимым являетс я вопрос о том, как правильно оценить системные возможности психической деятельности управленцев и всех других работников (рабочих и служащих), чтобы предоставить им адекватную их способностям работу. Системная архитектоника психических актов человека, разработанная П.К. Анохиным, положена в основу технической информационной модели “детект ор интеллекта”, позволяющей объективно оценивать у испытуемых различн ые стадии системной организации поведенческой деятельности – афферен тный синтез, принятие решения, предвидение и оценку потребных результат ов. Модель выполняет следующие функции. Самостоятельно на основе заданных потребностей ставит задачи по их удо влетворению, определяет способы и пути достижения испытуемыми требуем ых результатов в жестко детерминированной и вероятностной внешней сре де. Формирует системную архитектонику деятельности, направленную на до стижение необходимых результатов на основе заложенной конструктором п рограммы обучения. Обучается на основе многократного запечатления параметров потребных р езультатов на структурах аналога акцептора результата действия и форм ирования энграмм памяти. Программирует свойства требуемых результатов в соответствии с заданно й конструктором программой и при самостоятельном обучении. Оценивает интуитивную и сознательную деятельность испытуемых на разли чных стадиях системной архитектоники психической и поведенческой деят ельности человека при решении поставленных задач. Выявляет индивидуал ьные особенности системной деятельности испытуемых. Модель “детектор интеллекта” позволяет оптимальным способом решать це левые задачи. Для определения индивидуальных особенностей системной о рганизации психической деятельности у испытуемых проводили сравнение их деятельности с деятельностью модели. Поведение испытуемых оценивали путем сопоставления их выбора действий с поведением модели, реализованной в виде алгоритма для ЭВМ. При сопоставлении поведения испытуемых с поведением модели учитывали общее число правильно выбранных результативных действий испытуемыми и моделью, а также характеристики выбора действий. Модель позволила динамически оценивать различные узловые стадии систе мной архитектоники поведения испытуемых в условиях их взаимодействия со специальной средой. С помощью модели оказалось возможным определять “индивидуальный почер к” работы каждого испытуемого при их результативной деятельности. Как показали исследования, небольшой процент испытуемых показал низку ю обучаемость. Одним из нарушений стадии афферентного синтеза и приняти я решения для таких испытуемых был стереотипный выбор действий, следова вших друг за другом в одном и том же порядке. У другой группы испытуемых наблюдалась низкая обучаемость, объясняема я не стереотипным выбором действий, а случайным их выбором. В модели тако й выбор действий воспроизводился при нарушении стадии принятия решени я и предвидения потребного результата – акцептора результатов действ ия. Наилучшей обучаемостью отличалась группа испытуемых, которая успешно воспроизводила все стадии системной организации психической деятельн ости. Полученные при исследовании испытуемых-учащихся показатели были сопос тавлены с их успеваемостью и оценкой степени их адаптации к условиям уче бы, а также с их отношением к учебе. Оценка осуществлялась группой незави симых экспертов. Оказалось, что вычисленные с помощью модели показатели значимо коррелировали с этими важными в практическом отношении характ еристиками результативной деятельности испытуемых. Получаемые с помощью модели “детектор интеллекта” данные позволяют вы являть лиц со специальными способностями к принятию решений, построени ю целей деятельности и оценкой результатов деятельности и рекомендова ть их к определенной работе в системно организованном производстве. С помощью предварительного тестирования на модели “детектор интеллект а” в каждый производственный отдел, таким образом, подбираются люди с со ответствующими системными способностями. Кроме того, в процессе результативной производственной деятельности н еобходимо оценивать, какой ценой в плане изменения физиологических фун кций дается людям достижение результатов производственной деятельнос ти, и в случае их нарушений осуществлять эффективную их коррекцию. Такое производство обеспечивает высокий производственный потенциал III. Наука управления (1950 – по настоящее время). Математика, статистика, ин женерные науки и связанные с ними области знания внесли существенный вк лад в теорию управления. Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количествен ными значениями. Вероятно, самый крупный толчок к применению количестве нных методов в управлении дано развитие компьютеров. Компьютер позволи л исследователям операций конструировать математические модели возра стающей сложности, которые наиболее близко приближаются к реальности и, следовательно, являются более точными. Влияние науки управления или количественного подхода было значитель но меньше, чем влияние поведенческого направления, отчасти потому, что г ораздо большее число руководителей ежедневно сталкивается с проблемам и человеческих отношений, человеческого поведения, чем с проблемами, кот орые являются предметом исследования операций. Однако, в настоящее врем я положение быстро меняется, так как все больше школ бизнеса предлагает курсы количественных методов и применения компьютеров. 1. Процессный подход. Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижени ю целей с помощью других – это не какое – то единовременное действие, а с ерия непрерывных, взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из кото рых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потом у что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управлен ия является общей суммой всех функций. Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций : плани рования, организации, мотивации и контроля. Планиро- Организа- Мотива- контроль Вание Ция ция 1.Планирование. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть це ли организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По своей сути, функция планирования отвечает на три следующих осн овных вопроса : 1.Где мы находимся в настоя щее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны орган изации в таких областях как финансы, маркетинг, производство, трудовые р есурсы, научные исследования и разработки. 2.Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей сре де, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономи ческие условия, технология, снабжение, руководство определяет, каким дол жны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей. 3.Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих че ртах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации. Планирование – это один и з способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направл ение усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Планирование в организац ии не представляет собой отдельного события в силу двух существенных пр ичин. Во - первых хотя некоторые организации прекращают существование по сле достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново о пределяют или меняют свои цели. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно - это постоянная неопре деленность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в су ждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руково дство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чт обы они согласовывались с реальностью. 2.Организация. Организовывать – значит создать некую структуру. Существует много эл ементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла в ыполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элеме нтов является работа, конкретные задания организации. Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, сущест вующих в рамках организации, включая и работу по управлению. 3.Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные п ланы и самая современная структура организации не имеют никакого смысл а, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функ ции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли рабо ту в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с пл аном. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побужден ия к действиям, является результатом сложной совокупности потребносте й, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимает, что для того , чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу. 4.Контроль. Контроль – это процесс обеспечения того, что организация действитель но достигает своих целей. Существует три аспекта управленческого контр оля. Установление стандартов – это точное определение целей, которые до лжны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается н а планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект – это из мерение того, что было в действительности достигнуто за определенный пе риод, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Третья фаза, г де предпринимательские действия, если это необходимо, подвергаются кор рекции серьезных отклонений от первоначального плана . Четыре функции управления имеют две общих харак теристики : все они требуют принятия решений, и для всех необходима комму никация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия прав ильного решения и сделать это решение понятным для других членов органи зации. 2. Системный подход. Применение теории систем облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно пере плетаются с внешним миром. Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависящих ча стей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. 1.Открытие и закрытие системы. Существует два основных т ипа систем : закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксиро ванные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающе й систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Эн ергия, информация, материалы – это объекты обмена с внешней средой чере з проницаемые границы системы. Открытая система имеет способность прис посабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того , чтобы продолжить свое функционирование. Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира. 2.Подсистемы. Понятие подсистемы – это важное понятие в управлении. Подсистемы в свою очередь могут состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимосвязаны, неправильное ф ункционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на сис тему в целом. Работа каждого отдела и каждого работника в организации оч ень важна для успеха организации в целом. 3.Переменные и сист емный подход. Теория систем сама по себе еще не говорит руководителям, какие же именно элементы организации как с истемы особенно важны. Она только говорит, что организация состоит из мн огочисленных взаимосвязанных подсистем и является открытой системой, которая взаимодействует с внешней средой. Эта теория конкретно не опред еляет основные перемены, влияющие на функцию управления. Не определяет о на и того, что в окружающей среде влияет на управление и как среда влияет н а результат деятельности организации. Очевидно, что руководители должн ы знать, каковы переменные организации как системы, для того чтобы приме нять теорию систем к процессу управления. Это определение переменных и их влияния на эффективность организации является основным вкладом сит уационного подхода, являющегося логическим продолжением теории систем . 3. Ситуационный подход. Основные положения Согласно ситуационной те ории, менеджерам необходимо определить подход, который будет легче всег о служить им в данной ситуации и поможет достигнуть их управленческих це лей. Например, столкнувшись с задачей увеличения выпуска продукции обув ной фабрики, менеджеры, которые привержены случайному подходу, анализир уют как научное управление, так и поведенческие доходы. Затем они задают ся вопросом: “Какие методы будут здесь наиболее эффективны?” Следующее, что они могут сделать – изучить время операций на производст венной обувной линии в классическом стиле Тейлора или Гилбреттов, подби рая техническое решение проблемы путем разделения труда. Но что, если не обходимость в увеличении производства является временной? В этом случа е менеджеры могут подыскивать административное решение путем организа ции сверхурочных работ. Сверхурочные работы могут и не понадобиться, есл и они разработают инициативный премиальный план. Таким образом, этот под ход является случайным, зависящим от специфических факторов рассматри ваемой проблемы. На примере обувной фабрики показано, что ситуационный подход пр едполагает использования такого метода, который лучше всего отвечает п отребностям возникшей ситуации. Ситуационный подход также фокусирует внимание менеджеров на отношениях между внутренней и внешней средой ор ганизации. Внешняя среда состоит из соци альных, политических и экономических факторов, которые могут влиять на о рганизацию. Внутренняя среда является средой вн утри организации. Согласно ситуационному подходу, менеджеры должны знать о взаимодейст вии между этими двумя средами. Завод, производящий автомобили имеет внут реннюю среду, состоящую из всех подразделений, вовлеченных в сборку авто мобиля. Но менеджер может быть также связан с внешней средой, которая вли яет на производство автомобилей. Например, потребность общества в охран е окружающей среды потребовала изобретения безопасных и эффективных т опливных выхлопных систем. Внешняя среда, конечно, не ограничивается “ок ружающими представлениями “? Она включает все факторы (исключая вовлече нные во внутреннюю деятельность компании), которые могут воздействоват ь на фирму, в том числе многообразные правительственные воздействия. Менеджеры, которые используют ситуационный подход, должны знать об огр аничивающих или сдерживающих факторов, которые существуют внутри их со бственных организаций. Ситуационный подход признает три основных огра ничения: технологическое , человеческое и ограничение в п остановке задачи. Технологические ограничения определяются типом и гибкостью организационных средств п роизводства товаров или услуг. Различные типы организации требуют разл ичных видов технологических ресурсов. Машины и оборудование в производ стве стали, например, обходится очень дорого. Из-за столь огромных капита льных расходов таким компаниям трудно быстро изменить технологию, чтоб ы приступить к удовлетворению новых потребностей. Технология во многом определяет и степень взаимозависимости среди ра зличных сегментов организации. Чем выше степень взаимозависимости, тем больше требуется координации и, следовательно, больше управленческого искусства. Ограничение в постановке задачи воз никает из фактического характера работ, выполняемыми рабочими. Некотор ые работники могут работать в методической манере с небольшой вариацие й в своих действиях. Как в случаях сборочного конвейера. Другие могут быт ь вовлечены в более комплексные и менее регламентированные работы, таки е, как выполнение проверки телеаппаратуры, где рабочие должны устранять самые различные дефекты в изделиях. Человеческие ограничения отражают уровни компетенции людей, работающих в организации. Один из случайных фа кторов здесь состоит в определении мотивации групп рабочих. Интересуют ся ли они заработной платы и гарантией работы? Или работники больше заин тересованны в продвижении, личном развитии и в отношении к их личности? Системный подход придает особое значение объединению связей между ра зличными организациями. Заостряя свое внимание на характере этих связе й, ситуационный подход актуализировал эту проблему. В результате ситуац ионный подход сегодня является передовым подходом в управленческой мы сли. Однако и этот подход подвергается критики. Некоторые считают, что у н его недостаточно теоретическое обоснование, которое проявляется в отс утствии базы для познания, недостаточной прогностической способности и инициативности. С другой стороны, его защитники утверждают, что одним и з наиболее полезных ответов на вопросы “Как мы будем делать это?” и “Что м ы будем делать дальше?” является : ”Это все зависит от…”. В ситуационном по дходе каждая ситуация рассматривается так, чтобы ее определенное уника льное свойство перед тем, как принять управленческое решение. Это заметн о контрастирует с ранними подходами, которые имели тенденцию к универса льным принципам, которые часто были неприменимы к специфическим ситуац иям. Прежде чем принять какой – либо подход, современные менеджеры долж ны проанализировать ситуацию, а затем, посмотрев все разнообразные школ ы управленческой мысли, определить какая комбинация управленческих ме тодов оказывается наиболее подходящей. Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует поступать в конкретных ситуациях. При этом выделяются четыр е обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для то го, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуаци и: Во-первых, Руководитель должен быть знаком со средствами профессионал ьного управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумева ет понимание процесса управления, индивидуального и группового поведе ния, системного анализа, методов планирования и контроля и количественн ого методов принятия решений. Во-вторых, каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сил ьные и слабые стороны, и сравнительные характеристики в случаи, когда он и применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвид еть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные,- от пр именения данной методики и концепции. Приведу простой пример. Предложен ие удвоить заработную плату всем служащим в ответ на дополнительную раб оту, вероятно, вызовет значительное повышение их мотивации на какое– то время. Но, сравнивая прирост затрат с полученными выгодами, мы видим, что т акой путь может привести к разорению организации. В-третьих, руководите ль должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо прави льно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуа ции и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных. В-четвертых, руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, ко торые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всег о недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижен ие целей организации самым эффективным путем в условиях существующих о бстоятельств. Ситуационные теории, давая описание того, как подстроить организацию к конкретным требованиям, как производить изменения и перестановки наиб олее рационально и безболезненно, как создавать и развивать адаптацион ный потенциал, отрицают наличие универсальных подходов к управлению. На личие обобщенных, всеохватывающих принципов построения и осуществлени я любого управления. С точки зрения этих теорий, управление – это в перву ю очередь искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характерист ики и выбрать соответствующее управление, а уж потом следовать научным р екомендациям в области управления, носящих универсальный и обобщающий характер. Ситуационные модели Ситуационный подход - предполагает, что в эффекти вности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы . Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчи нённых, характер задания, требования и воздействия среды. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что поведение руководителя должно быть разным в различных ситуациях. Разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства. Ситуационная модель руководства Фидл ера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сос редоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на повед ение руководителя. Этими факторами являются: Отношение между руководителями и членами коллектива. Подразумевает ло яльность, проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и пр ивлекательность личности руководителя для исполнителей. Структура задачи. Подразум евает привычность задачи, чёткость и формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность. Должностные полномочия. Э то – объём законной власти, связанной с должностью руководителя, котора я позволяет ему использовать вознаграждение, а так же уровень поддержки , который оказывает руководителю формальная организация. Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руково дства, стиль того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным. Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. Преим ущества стиля, ориентированного на человеческие отношения – это увели чение возможности руководителя влиять на подчинённых, забота о подчинё нных улучшает отношения между руководителем и подчинёнными, стимулиру ется личная заинтересованность исполнителей, уменьшается необходимос ть в строгом надзоре, минимизирован риск потери контроля. Подход “путь-цель” Митчела и Хауса - согласно этой модели, руководитель, организуя подчинённых на осуществление поставленных целей, воздейству ет на пути достижения этих целей. Он изыскивает возможности к тому, чтобы сделать пути достижения своих целей лёгкими, выгодными, стремится показ ать личную выгоду подчинённых от достигнутого результата. Способы влия ния руководителя на подчинённых для достижения цели - это: Разъяснение того, что ожида ется от подчинённого: 1. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих п омех. 2. Направление усилий подчинённых на достижение цели. 3. Формирование у подчинённых таких потребностей, которые могут быть удовлетворены. 4. Удовлетворение потребност ей подчинённых, когда цель достигнута. В модели “путь-цель” расс матриваются ряд стилей руководства: Стиль поддержки – аналогичен стилю, ориентированному на человека и чел овеческие отношения. Руководитель заботится о статусе, благополучии и п отребностях подчинённых. Общение руководителя с подчинёнными “на равн ых” просто и дружелюбно. Инструментальный стиль – аналогичен стилю, ориентированному на работ у и на задачу. Подчинённые получают конкретные указания. Руководитель со ставляет графики, поддерживает стандарты, правила и процедуры, требуя их чёткого исполнения. Стиль, поощряющий участие – руководитель делится информацией с подчин ёнными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Акцентирует внимание на консультации. Стиль, ориентированный на достижения – характеризуется поставкой пер ед подчинёнными напряженной цели и ожиданием того, что они будут работат ь в меру всех своих возможностей. Руководитель требует от подчинённых ра ботать в полную меру их возможностей и одновременно убеждает их, что это им по силам. Стиль руководства, способы и методы управления, наиболее соответствующ ие ситуации, предпочитаемой подчинёнными, зависят от их личных качеств и от условий среды. Если у подчинённых имеется большая потребность в само уважении и высоко чувство принадлежности к фирме – предпочтительнее п оддержка. Однако если у сотрудников существует сильная потребность в са мовыражении и автономии, то предпочтительнее инструментальный способ управления. Теория жизненного цикла (модель ситуационного лидерства) Поля Херси и К ена Бланшара – согласно ей, наиболее эффективные стили лидерства завис ят от зрелости исполнителей, их способности нести ответственность за св ое поведение, желания осуществить поставленную цель, а так же от образов ания и опыта в решении конкретных задач. Причем зрелость исполнителей за висит от конкретной задачи и определяется руководителем. Модель принятия решений руководителем, разработанная В.Вурмом и Ф.Йетто ном. По их мнению, имеется пять стилей или методов руководства, которые мо жет использовать лидер в зависимости от того, какова степень участия под чинённых в принятии решения. Это: 1. Руководитель сам принимает решения, используя имеющуюся информацию. 2. Руководитель принимает реш ение на основе информации, предоставленной подчинёнными, сообщая им или нет о сути проблемы. 3. Руководитель излагает проб лему подчинённым, выслушивает все их мнения, а потом сам принимает решен ие. 4. Руководитель представляет проблему группе подчинённых, которая и обсуждает, а затем сам принимает решение. 5. Руководитель излагает проб лему группе подчинённых, ищет совместно с ней решение и принимает наибол ее приемлемое из всех. При этом для оценки ситуа ции используется ряд критериев, на основе которых составляется древо це лей. В числе критериев такие, как: 1. Значения качества решения. 2. Наличие достаточной информ ации и опыта у руководителей для принятия качественного решения. 3. Степень структурированнос ти проблемы. 4. Согласие подчинённых с цел ями фирмы и их желанием участвовать в выполнении решения. 5. Уверенность, что автократи ческое решение лидера получит поддержку у подчинённых. 6. Заинтересованность сотруд ников в достижении цели. Степень вероятности конф ликта между подчинёнными при выборе альтернативы. Хотя ни одна из ситуационных теорий не получила полного подтвержд ения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Все вышеописанны е модели ситуационного стиля руководства, обращая главное внимание на в оздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства. Заключение. Таким образом, все перечисленные выше школы внесли важный и ощутимый в клад в управление, но поскольку они выступали в защиту “ единственн ого лучшего способа”, рассматривали только часть внутренней среды орга низации или игнорировали внешнюю среду, ни одна из них не гарантировала полного успеха во всех ситуациях. Школа науки управления ис пользует количественные методики. Ее влияние растет, поскольку она расс матривается как дополнение к существующей и широко применяемой концеп туальной основе процессуального, системного и ситуационного подходов. В данной работе подробно о писывается каждый из подходов и можно сделать вывод, что : 1.процессный подход примен ение ко всем типам организации. Основные функции являются планирование, организация, мотивация и контроль. Коммуникации и принятие решения счит аются связующими процессами, поскольку они требуются для реализации вс ех основных четырех функций. 2.Системный подход рассматривает организацию как открытую систему, сост оящую из нескольких взаимосвязанных подсистем. Теория систем помогает руководителям понять взаимозависимость между отдельными частями орга низации и между организацией и средой, окружающей ее. 3.Ситуационный подход расширил практическое применение теории систем, о пределив основные переменные, которые влияют на организацию. Ситуационный подход часто н азывают “ситуационным мышлением”. С точки зрения ситуации “лучшего спо соба” управления не существует. Список используемо й литературы. 1. Герчикова “Менеджмент”. М; “Юнити” 1995 г. 2. О.С. Виханский, А.И. Наумов “Менеджмент”. М; “Гардарика” 1996 г. 3. Основополагающие идеи в менеджменте” . М; “Дело” 1996 г. 4. Веснин В.Н. “Основы менеджмента”.Москв а.1992г. 5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. “Основы менеджмента”. “Дело”. Москва.1993г. 6. Кабушкин Н.И. “Основы менеджмента”.“Эк онопресс”.Москва.1997г. 7. Радушин А.А. “Основы менеджмента”М.:Цен тр.1998г. 8. Смирнова В. “Формирование концепции п редпринимательского управления”. Проблемы теории и практики управлени я.1998г. №4. 9. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельн ости. М.: Высш. школа , 2000. 10. Паркинсон С. и др. Искусство управления. – СПб.: Лениздат , 1992. 11. Поляков, В.Г. Человек в мире управления. М.: Наука, 1996.