Лидерство в управлении

С одержание: Введение 3 Природа и определение понятие лидерства 4 Функции лидера 6 Стиль лидерства 9 Ситуационные подходы к эффективному лидерству 14 Новое в теориях лидерства 18 12 личных черт, которыми должен обладать лидер 23 Лидерство в России 26 Заключение 28 Список литературы 30 Введение Тема лидерства всегда была, есть и будет одной из самых жи вотрепещущих тем, занимающих умы не одного десятка поколений мудрецов: п рактиков и теоретиков. Она была интересна во все времена, не потеряла сво ей актуальности и в наши дни. Умение объединять людей во имя общей цели, ве сти за собой хоть «на край света», убедить в реальности светлого будущег о – вот главные характеристики настоящего лидера. Почему я выбрала эту тему? Я считаю, что если бы не такое явление как л идерство, люди до сих пор бы жили в каменном веке. Потому что только с помо щью организации труда мы смогли добиться всего того, что имеем на сегодн яшний день. Природа не даровала человеку ни большой силы, ни ловкости, ни острого зрения, ни чуткого обоняния, ни острых когтей - тех защитных средс тв, которые помогают другим обитателям нашей планеты выживать. Но она на делила нас разумом – вот главное сокровище и средство выживания челове ка! Главное, как его применить?! **Посмотрите на кучку суетливых муравьев у вас под ногами. Похоже, у н их нет босса, который приказывал бы, что они должны делать. Они действуют п о заложенной в них природой программе, повинуясь инстинкту. Загоните людей в глубокую яму и поставьте перед ними задачу хотя бы стол ь простую: выбраться из ямы. Они тотчас начнут мешать друг другу, и это буд ет продолжаться до тех пор, пока среди них не появится лидер. “Джордж, становись на четвереньки. Гарри, ты встань коленями на Джорджа. О ’ Кей, Мейбел, теперь ты лезь наверх”. И они выбрались.** Мы не муравьи. Мы сложные создания, каждый со своим разумом, характером, темпераментом, своими принципами, потребностями и желаниями, своим видением этого мира и поэтому нам нужен лидер, который поможет достичь поставленных целей, сможет объединить нас всех, таких разных; им енно он будет тем связующим звеном, необходимым нам для общей, творческо й деятельности. Мне всегда было интересно, как именно человек может воздействовать на д ругого? Добиваться того, что хочет он (лидер)? Как устанавливаются отношен ия: лидер - последователь? Что именно должно лежать в основе лидерства? Что выделяет одного человека среди сотни других? На эти и многие другие вопросы я попыталась дать ответ в своей работе. Природа и определение понятие лидерства Не смотря на то, что во просы лидерства вызывали интерес людей с древних времен, систематичное, целенаправленное и широкое изучение лидерства началось только со врем ен Ф.Тейлора. Было проведено очень много исследований. Тем не менее все ещ е не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство и ка к оно должно изучаться. До настоящего времени не сформулированы не только общепризнанные крит ерии, на основе которых можно выделить лидеров среди остальных членов г руппы или организации, но и критерии, позволяющие разграничить эффектив ных и неэффективных лидеров. Исследователи определяют лидерство в соот ветствии с собственными представлениями о нем и исходя из того, что их бо льше всего интересует в этом феномене. Стогдилл ( Stogdill , 1974) отмечал, что опред елений лидерства столько же, сколько людей, которые пытались этим явлением заниматься .(4) Природа лидерства может быть лучше понята, если ее сравнить с собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации не одно и тоже. Менеджер в своем влиянии на работу по дчиненных и построении отношений с ними прежде всего использует и полаг ается на должностную основу власти и источники ее питающие. Лидерство как специфичный тип отношений управле ния основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействие в организации. Этот пр оцесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимо зависимости его участников. В отличие от собственного управления лидер ство предполагают наличие в организации последовате лей , а не подчиненных. Соответственно, отношение «начал ьник-подчиненный», свойственное традиционному взгляду на управление, з аменяются отношениями «лидер-последователь». Быть менеджером не означает автоматически считаться лидером в организ ации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная ос нова. Можно занимать первую должность в организации, но не быть лидером. П роцесс влияния через способности и умение или другие ресурсы, необходим ые людям, получил название неформального лидерства . Неформальный характер лидерской поз иции в большой степени обусловлен использованием личностной основы вл асти и истоков, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использов ание эффективного сочетания обеих основ власти. (1) В ходе изучения проблемы лидерства учеными было предло жено много различных определений данного понятия. Согласно Дж. Терри, лидерство – это воздействие на групп ы людей, побуждающее их к достижению общей цели. Р.Танненбаум, И.Вэшлер и Ф. Массарик определяли лидерство как ме жличностное взаимодействие, проявление в определенной ситуации с помо щью коммуникационного процесса и направленное на достижение специфиче ской цели или целей. Г.Кунц и С.О’ Доннелл считают, что лидерство связано с воздействием на людей, преследующим достижение общей цели. П.Друкер: “ Лидерство – это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффе ктивность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничиваю щие ее рамки”. (3) Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основыв ается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого прояв ления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность ис пользовать власть и авторитет, получаемые от его последователей. Лидерство - это тип управленческого взаи модействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источ ников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целе й. (1) Функции лидера С точки зрения групп овой деятельности функции неформального лидера сводятся к двум основн ым. Во-первых, он устанавливает и поддерживает эталоны приемлемого группов ого поведения, например доброжелательность, ответственность, взаимопо нимание, производительность, или негативные формы поведения группы, так ие, как агрессивность, обособленность, стяжательство и пр. Во-вторых, установив нормы, цели, обычаи и традиции, неформальный лидер мо тивирует поведение каждого члена группы, заставляя его следовать этало нам группового поведения. Мотивацию лидер осуществляет, высказывая взг лядом, жестом или словом свою оценку действий члена группы. К лидеру добр овольно и не всегда полностью осознанно присоединяется большинство чл енов группы, одобряя или порицая своего товарища. Административные приказы, выговоры, беседы, проработки начальства и лек ции часто оказывают более слабое действие на поведение члена группы, чем один жест порицания неформального лидера или молчаливое выражение гру ппового неодобрения. Выделяют два полярных типа лидерства – инструментальный и эмоциональ ный. Инструментальный (деловой) лидер – чл ен группы, берущий на себя инициативу в решении проблемной ситуации в со ответствии с групповыми целями и обладающий соответствующими знаниями , информацией, навыками и методами. Эмоциональный лидер – член группы, бе рущий на себя функцию регуляции группового настроения (экспрессивные ф ункции) в проблемных ситуациях. Иногда позицию эмоционального лидера на зывают эпицентром эмоциональных контактов. В позитивном плане эмоциональный лидер стремиться предупредить и улад ить конфликты, сгладить и разрядить эмоциональное напряжение, возникаю щее у членов группы в проблемных ситуациях, и тем самым способствуют дос тижению групповых целей и повышению эффективности групповой деятельно сти. В негативном плане эмоциональный лидер под влиянием неудач и трудносте й может стать зачинщиком паники, недовольства, истерических реакций, ас оциального поведения группы. Между этими двумя полярными типами неформальных лидеров распределены все остальные. Проблема классификации лидеров по типам очень сложна. Методически прощ е указать те задачи и функции, которые выполняются ими в общем процессе р егуляции группового поведения. Кроме двух самых важных функций неформа льного лидера группы (установка и поддержание групповых норм поведения и мотивирование поведения членов группы в соответствии с установленны ми нормами), лидер выполняет функции: 1. координатора групповог о поведения (распределяет роли, обязанности, задания); 2. контролера поведения к аждого члена группы (наблюдает за исполнением порученных ролей, обязанн остей, заданий); 3. планировщика действий и средств, при помощи которых группа достигает своих целей (эта функция м ожет включать в себя определение как краткосрочных, так и долгосрочных п ланов в групповой деятельности); 4. политика (устанавливае т дополнительные цели и основные линии группового повеления, помимо фо рмально-организационных целей, которые и определяют границы первичног о трудового коллектива; лидер-политик может предложить и такие цели, как соревнование с другим коллективом, освоение новой техники, овладение см ежными профессиями и пр.); 5. эксперта (почти во всех с лучаях, когда члены группы зависят от человека, технические знания и ква лификация которого необходимы для осуществления групповых целей, вокр уг этого лица происходит поляризация власти, которую он может использов ать для укрепления своей роли лидера); 6. представителя группы (п редставляет собой всех членов группы, их коллективный разум, интересы, в олю, желание и т.д.); 7. арбитра (выступает как с удья, прокурор, защитник и утешитель, мотивирую поведение членов группы; лидер использует неформальные социальные санкции, т.е. приемы, с помощью которых люди, знающие близко друг друга, выражают уважение тем, чье повед ение соответствует их ожиданиям, и проявляют недовольство теми, кто не о правдывает их надежд); 8. примера (служит эталоно м, моделью поведения для остальных членов группы, т.е. обеспечивает их наг лядными указаниями того, кем они должны быть и что они должны делать, при э том особое место в сознании людей занимают лидеры референтных групп); 9. символа группы (группы с высокой степенью сплоченности членов, которые стремятся не только к вн утренним, но и к чисто внешним отличиям от остальных индивидуумов; члены таких групп прибегают к различным знакам отличия в одежде и поведении – галстуки, нашивки, значки, ритуалы приветствия; лидеры таких групп начин ают выполнять функции символов; их имена присваивают всему движению и ко свенно его участникам, в мире бизнеса владельцы фирмы сами осуществляют такую символизацию, религиозные течения и секты продолжают носить имен а своих основателей весьма продолжительное время и т.п.); 10. носителя ответственнос ти (освобождает членов группы от индивидуальной ответственности за лич ные решения и действия); 11. «отца» (истинный лидер – это фокус всех положительных эмоций членов группы, идеальный объект и дентификации и чувства преданности, «отеческая» роль во многом объясня ет ту почти беспредельную власть, которую иногда приобретают лидеры при определенных условиях) в патерналистической концепции руководства, ши роко распространенной в Японии, эта функция является самой важной и все объемлющей, особенно для низовых руководителей; 12. носителя групповой вин ы (иногда лидера в этой функции называют «козлом отпущения»; действитель но, негативный эмоциональный лидер в том случае, когда группа выйдет из п роблемной ситуации, окажется объектом нападок и обвинений; это происход ит в тех случаях, когда группа утратит иллюзии относительно действитель ных целей и личности своего лидера). У ряда социологов мо жно встретить мнение, что среди названных функций трудно выделить главн ые и второстепенные, что значения функций колеблются в зависимости от в нешних и внутренних факторов групповой деятельности и т.д. Для неформального лидера инструментального типа мы выделили д ве главные функции – установление норм группового поведения и мотивир ование поведения каждого члена группы. Для успешного выполнения этих и остальных функций необходимо создать о собые условия восприятия личности лидера всеми остальными членами гру ппы. Неформальный лидер воспринимается как «один из нас», он употребляет , говоря о групповых проблемах, слово «мы», а не «я»; он «подобен большинст ву из нас» - человек, воплощающий в себе нормы, ценности, символы, интересы, желания и цели, имеющие наибольшее значение для всей группы. Вместе с тем лидировать в группе может только тот, кто «один из нас, но в че м-то лучший из нас». Таким образом, феномен лидерства неразрывно связан с о свойствами личности лидера и остальных членов группы. Поскольку свойс тва личности, которые выделяют данного человека в производственном кол лективе, могут не иметь существенного значения в других малых социальны х группах, статус лидера, как, впрочем, и все другие социометрические кате гории, оказывается ситуационным и функциональным. (7) Стиль лидерства Эффективность руководства в значительной степени зав исит от его стиля. Под стилем руководства понимаются “стабильно появляю щиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирую щиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, т ак и индивидуально-психологических особенностей личности руководител я». (2) Эффективное лидерство Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ. Н астоящие лидеры постоянно задают себе вопросы типа: Что у меня хорошо по лучается? В чем мои сильные стороны? Чего мне как лидеру не хватает? Над че м я еще должен работать, чтобы быть лучше? Признается, что лидерским способностям и умениям можно научит ься. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно предш ествует определенный тип карьеры в организации или организациях, помог ающий развивать эти навыки и умения. В ведущих школах бизнеса существуют программы развития лидерских качеств у тех, кто собирается стать лидеро м. При этом основополагающим является то, что лидерств о – это не набор навыков и умения, а качества характера, такие как, например, принятие на себя риска.(1) Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия послед ователем того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются г лавными в работе лидера. Выделяются четыре основные подхода, объясняющих, что делае т лидера эффективным: поведенческий, ситуационный, теория черт, теория в ласти и влияния. Характерные черты руково дителя В первых попытках осо знания природы успеха лидера внимание исследователей было обращено на их личностные особенности, или характерные черты. Хар актерные черты — это ярко выраженные индивидуальные о собенности человека, такие как умственные способности, морально-этичес кие ценности и внешность. В начальных исследованиях на эту тему рассматр ивались руководители, достигшие самых высоких постов, т. е. они ориентиро вались на изучение великого человека. Идея была относи тельно проста: выяснить, благодаря каким индивид уальным качествам некоторым менеджерам удалось достичь «заоблачных» в ысот, и попытаться наладить «отбор» потенциальных лидеров среди тех, кто уже продемонстрировал сходные черты или может развить их. В целом иссле дование выявило относительно слабые взаимосвязи между характерными че ртами и успехом в руководстве организациями. Кроме характерных особенностей ученые анализировали роль физических, соци альных и рабочих качеств лидеров. Впрочем, сами по себе они мало что значат. Пригодность какого-либо качества или их набора зависит от ситуац ии, от особенностей организации. Дальнейшие исследования вышли за рамки рассмотрения характерных черт человека и сконцентрировались на динами ке взаимоотношений между лидером и его «войском».(1) Автократический и демокр атический типы лидеров В зависимости от личн ости руководителя и производственной ситуации в организациях могут пр именяться различные, но одинаково успешные стили лидерства (5). Один из ориентированных на анализ характерных черт руководителя подхо дов состо ит в изучении лидеров автократичного и демократичного типов. Автократичный руководитель стремит ся сконцентрировать в своих руках всю власть, полагается на законные пол номочия, власть, основанную на вознаграждении и принуждении. Де мократичный лидер делегирует властные полно мочия сотрудникам, способствует их участию в управлении и при воздейств ии на подчиненных полагается на референт ную и экспертную власть. Те, кто считает, что де мократичный или ориентированный на человека стиль всегда предпочтител ьней, чем авторитарный, исходят из того, что между удовлет воренностью и п роизводительностью существуют причинные отношения. Они рассуждают так : Стиль руководства Влияет на удовлетворенность Влияет на качество работы организации Су щество их утверждения состоит в той, что демократичный стиль, если его пр авильно применять, всегда повышает степень удовлетворенности, а больша я удовлетворенность всегда ведет к более высокой производительности т руда.(3) Однако имеется множе ство хорошо документированных ситуаций, где благосклонно — автократи ч ный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный. Томас Уотсон-мл адший слыл руководителем-тираном, однако именно он сделал «Ай Би Эм» вед ущей мировой корпорацией по производству высокотехнологичной продукц ии. Это опровергает гипотезу о том, что чисто автократичный стиль не имее т успеха у зрелых, высокооб разованных подчиненных. У демократичного стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недо стат ки. Поскольку теплые, человеческие взаимоотношения и свобода дейст вий приятнее, чем сухие инженерные расчеты и жесткое структурирование з аданий, стиль руковод ства, ориентированный на человека, всегда будет пр ивлекателен для многих. Безус ловно, можно было бы решить многие организ ационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии ре шений всегда вели бы к большей удовлет воренности и более высокой производитель ности. К сожалению, этого не пр оисходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в приня тии решений, но, тем не менее, степень удовлетво ренности была низкой, а та кже ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой. Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетво ренностью и произв одительностью можно определить только с помощью длительных и широких э мпирических исследований. К счастью, за последнее время эта область знан ий привлекает много внимания.9#0 Первые исследования в этом направлении были проведены Куртом Левином и его коллегами в Университете штата Айова. Сравнивая автократи чных и демократич ных руководителей, они обнаружили интересные законом ерности. Под руководством автократичных лидеров коллективы отлично ра ботают только в присутствии руково дителя; сотрудники негативно воспри нимают жесткий автократический стиль лидерства, в коллективе возникае т атмосфера враждебности. Эффективность деятельности групп, возглавля емых «демократами», находится на не менее высоком уровне, но в них формир уются позитивные взаимоотношения. Кроме того, в таких группах сотрудник и прилагают одинаково интенсивные усилия как в присутствии лидера, так и в его отсутствие, чему способствуют применяемые менеджером демократи ческого типа методы участия в управлении и принятия решений большинств ом голосов. Именно поэтому в корпоративном мире все большую силу набирае т тенденция наделения властью работников нижних организационных уровн ей.(1) Данное исследование исходило из предложения, что руководител и применяют либо демократический, либо автократический стиль. Но Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт предложили концепцию континуума лидерства, о тражающую различные степени участия подчиненных в принятии решений. В с оответствии с ней руководители могут быть автократичными (ориентирова нным на власть), демократичными (ориентированным на подчиненных), и сочет ающими в себе черты и того и другого (см. рис. 1). Руководство , Руководство, ориентированное ориентированное на «босса» на подчиненных Менеджер Менеджер Менедж ер Менеджер Менеджер Менеджер Менеджер принимает «проводит» выдвигает предлагает формулирует опр еделяет определяет решение (путем идеи вариант проблему, условия ус ловия, в и объявляет убеждения) и предлагает решения изучает и пред лагает которых его о нем решение их обсуждение проблемы предложения группе подчиненные и принимает принять имеют право решение решение принятия самостоя- тельных решений Источник : Robert Tannenbaum and Warren Schmidt, «How to Choose a Leadership Pattern», Harvard Business Review, May— June 1973. Рис. 1 Ко нтинуум лидерства В зависимости от ситуации лидер может регулировать свой стиль руководства. Р. Таннен-баум и У. Шмидт предположили, что степ ень ориентации руководства на «бос са» или подчиненных зависит от орган изационных обстоятельств. Например, если руководителя «поджимают» сро ки или обучение подчиненных методикам принятия решения потребует слиш ком много времени, лидер, что наиболее вероятно, предпоч тет автократиче ский стиль. Если сотрудники подготовлены к участию в принятии решений, м ожет быть использован коллегиальный стиль руководства. Другим ситуа ци онным фактором является разница в квалификации подчиненных и лидера. Че м больше такого рода различия, тем более автократичным будет подход мене джера (со трудники не обладают необходимыми для принятия решений знания ми). Ситуационные подходы к эффективному лидерству Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость меж ду стилем руководства, удовлетворенностью и производи тельностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действую т один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоре тики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Как часто бывает в теории управления, это оказало сь трудным. Однако были разработаны четыре ситу ационных модели, которы е помогли разобраться в сложностях процесса руководства: ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчела и Хауса «путь — цель», теори я жизненного цикла Герси и Бланчарда и модель принятия решений руководи телем Врума-Йеттона. Теория Фидлера Теория Ф.Фидлера – о дна из первых, но весьма продуктивная попытка построить стройную систем у, объединяющую стили руководства и организационные ситуации. Основная идея проста: определение наиболее адекватного конкретным обстоятельст вам стиля лидерства.(1) Краеугольным камне м ситуационной теории Ф. Фидлера является ориентированность руководит еля на взаимоотношения или на выполнение задачи. Рук оводитель, ориентированный на взаимоотношения, прежде всего учи тывает потребности сотрудников (что характерно и для описанно го выше стиля вни мания к подчиненным). Ориентированн ый на задачи лидер в первую очередь заин тересован в вып олнении рабочих заданий. По Фидлеру, стиль руководства определяется с помощью шкалы «наименее пр едпочитаемого сотрудника». Шкала НПС представляет собой мотивационную систему поведенческих предпочтений руководителя и состоит из 16 противоположных прилагательных, расположен ных по разные стороны 8-бальной шкалы. Вот некоторые используемые Ф.Фидле ром в шкале НПС биполярные определения. Открытый Сдержанный Придирчивый Покладистый Эффективный Непродуктивный Самоуверенный Нерешительный Угрюмый Жизнерадостный Если руководитель, описывая наименее пред почитаемого сотрудника, использует прилагательные с положительным зна чением, считается, что он ориентирован на вза имоотношения (заботливый, у важающий чувства других людей менеджер). И наобо рот, если лидер использу ет преимущественно отрицательные определения, принято считать, что он у деляет основное внимание рабочим задачам. Конкретные ситуации анализируются по трем параметрам: качество взаимоотношений руководитель— подчиненные (здесь оценивается атмосфера в коллективе, отношение по дчиненных к менеджеру), структура задачи (отражает качество формулировки поставленного перед группой раб очего задания, необходимость выполнения специфических процедур и нали чие ясных, четких целей) и должностные полномочия (уровень формальной власти руководителя над под чиненными ). Широкие должностные полномочия предполагают, что менеджер имеет право планировать работу сотрудников и управлять ею, оценивать их труд, поощр ять и наказывать сотрудников. Высокая Высокие результаты показы вают ориентированные на сотрудников менеджеры Оценка по шкале наименее 0 ------------------------------------------------------------------------------------------- предпочитаемого Высокие результаты сотрудника показывают ориентированные на задачи менеджеры Низкая Взаимо отношения руководитель— подчиненный Хоро шие Хоро шие Хоро шие Хоро шие Плохие Плохие Плохие П лохие Структура задачи Высокий уровень Низкий уровень Высокий уро вень Низкий уровень Долж ностные полномочия лидера Широ кие Огра-ничен ные Широ кие Огра ничен ные Широ ки е Огра ничен ные Широ кие Огра ничен ные Ситуации I II III IV V VI VII VIII Ис точник : Fred E.Fiedler, “ The Effects of Leadership Training and Experience: A Contigency Model Interpretetion”, Administrative Science Quarterly 17,1972,455. Рис. 2. Соответствие стиля руководства и рабоч ей ситуации Комбинация этих па раметров позволяет идентифицировать восемь ситуаций руко водства (см. р ис. 2). Ситуация I наиболее благоприятна для менеджера, так как имеют место х орошие взаимоотношения руководитель— подчиненные, рабочая задача стр уктурирована, а лидер обладает широкими должностными полномочиями. Сит уа ция VIII наименее благоприятна для менеджера (плохие отношения руководи тель — подчиненные, рабочая задача плохо структурирована, должностные полномочия огра ничены). Остальные варианты описывают различные промеж уточные ситуации. Фред Фидлер проанализировал взаимосвязи между сти лями руководства, ст епенью благоприятности ситуации и выполнением задачи кол лективом. Мен еджеры, ориентированные на задачу, демонстрируют наиболее выгодную эфф ективность либо в очень благоприятной, либо в очень неблагоприятной сит уациях. Руководители, ориентированные на взаимоотношения, показывают н аиболее высокие результаты в промежуточных ситуациях. Практическое испол ьзование ситуационной теории Фидлера предполагает, во-первых, определе ние менеджером соответственного стиля руководства (ориентация на взаи моотношения или на задачу), во-вторых, идентификацию ситуации (решить, бла гоприятны или неблагоприятны для нее существующие взаимоотношения рук оводитель – подчиненные, структура задачи и должностные полномочия). Вы бор адекватной ситуации стиля руководства, как правило, приводит к повыш ению показателей производительности. Ситуационная теория П.Гер си и К.Бланчарда В отличие от авторов предшествующих концепций П.Герси и К.Бланча рд уделяют особое внимание характеристикам подчиненных менеджера, отм ечая, что степень готовности сотрудников к выполнению рабочих задач вар ьируется в широких пределах. Сотрудники с низким уровнем готовности в си лу слабых способностей к обучению или ненадежности в сравнении с характ еризующимися высоким уровнем готовности, определенной квалификацией, желанием трудиться, уверенными в себе работниками нуждаются в ином стил е руководства. Они изобразили предписывающую кривую , указывающую наиболее адекватные различным обстоятельств ам стили руководства, и выделили четыре основных стиля руководства: дире ктивный, убеждающий, участвующий и делегирующий. Применение конкретног о стиля зависит от степени готовности подчиненных к выполнению рабочих заданий. Модель П.Герси и К.Бланчарда представляется более простой для по нимания, чем модель Фидлера, однако в нее включены только характеристики подчиненных и не оговариваются особенности ситуаций. В соответствии с н ей руководитель должен оценить своих сотрудников и выбрать необходимы й стиль лидерства. Если у одного или нескольких подчиненных низкий урове нь готовности, то руководитель должен подходить к ним индивидуально, отд авая четкие распоряжения. Для сотрудников с высокой степенью подготовл енности менеджер формулирует основную цель, предоставляя им право само стоятельно выбирать пути ее достижения.(1) Теория «путь-цель» К семейству ситуационных теорий относится и теория «путь-цель», в соответствии с которой лидер несет непосредственную ответственность за повышение мотивации подчиненных к достижению их личных и организаци онных целей. Руководитель воздействует на мотивацию подчиненных двумя способами: 1) разъясняя им возможные способы достижения доступного возна граждения, 2) увеличивая ценное, желаемое для сотрудников вознаграждение . Первый способ предполагает, что в процессе совместного труда лидер пом огает работникам усваивать образцы поведения, которые ведут к успешном у выполнению задач и адекватному вознаграждению. Увеличение вознаграж дения означает, что руководитель идентифицирует наиболее ценные для со трудника виды вознаграждения, его силу приоритетов. В отличие от теории Фидлера, которая исходит из необходимости трансформации стиля руководства в зависимости от обстоятельств, модел ь «путь-цель» предполагает, что усилия лидера и работника приводят к изм енению обстановки. В соответствии с теорией «путь-цель» поведение руководителя может хара ктеризоваться как поддерживающий (ру ководитель демонстрирует заботу о благополучии подчиненных), директивный (лидер дает подчиненным точные у казания по выполнению рабочих заданий), ориентированн ый на достижение цели (ставят перед подчиненными четкие цели, всем своим поведением подчеркивают важность достижения высоких р езультатов труда), стиль участия в управлении (побуждают сотрудников высказывать в процессе принятия решен ий свои мнения и вносить предложения).(1) Лидер также должен учитывать обстоятельства, влияющие на ситуацию: 1) личностные особенност и членов коллектива (способности квалификация, потребности и мотивация подчиненных); 2) рабочая обстановка. Ее определяют степень структуированности задачи, природа формальной сист емы власти и сам рабочий коллектив. Руководитель обязан р азъяснять работникам систему вознаграждения, используя ее для повышен ия мотивации к труду и удовлетворения потребностей сотрудников. В некот орых ситуациях выполнение задания и получение вознаграждения требуют от лидера оказания подчиненным помощи в приобретении необходимых рабо чих навыков, укрепления уверенности. В других случаях для удовлетворени я специфических потребностей подчиненных менеджер может ввести новые формы поощрения и вознаграждения. Новое в теориях лидерства К сожалению, на практике не всегда удается легко и быстро оп ределить и изменить стиль лидерства и его управленческие эффекты, как эт о предлагают традиционные и ситуационные концепции. Поэтому появляетс я потребность в новых подходах к теории лидерства. В них ученые пытаются рассмотреть деятельность лидера, делая упор и на личные качества лидера и на его поведение одновременно, что не смогли объединить в своих теория х более ранние исследователи ситуационных и традиционных подходов. Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следств енный подход к изучению лидерства) Атрибутивный под ход к лидерству опирается прежде всего на теорию атриб уции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Концепции и модели, разраб отанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут се бя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лиде р не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненн ого. В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет роль информац ионного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающи х ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. В зависимости от э того он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на по ведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результа ты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выгово р. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчин енному факторы, например, резко возросший объем работы, то лидер постара ется решить проблему по-другому. Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность , сама работа , организационное ок ружение или обстоятельства. В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного: степень отличия , последовательность и степень уникальности . Первое связано с желани ем руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрен ия, насколько данное поведение можно приписать отличи тельным особенностям задания. Во-вторых, лидера интерес ует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчинен ные ведут себя таким же образом. То есть, является ли данное поведение уникальным , характерным для одного по дчиненного, или наблюдается у многих.(1) Последующие исследования показали, что в рамках данной модели скорее вс его происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаим одействие между лидером и подчиненным, то есть подчиненный своей реакци ей на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение пос леднего. При этом, в зависимости от эффективности лидерства, “спираль” о тношений лидер последователь может раскручиваться вверх(отношения даю т больший эффект) или вниз (отношения дают меньший эффект). Последнее може т в конечном счете привести к разрыву отношений между участниками: уволь нению работника или уходу руководителя. Концепция харизматическ ого лидерства Парадоксально, но имеются две противоположные позиции формиро вания имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на о рганизационную эффективность, а другая - ведет к лидерской харизме и поп ытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных сл учаях и божественные качества. Харизма является формой влияния на други х посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и пр изнание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над посл едователями. Многие определяют харизму как набор специфических лидерс ких качеств. Это легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизмат ического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибут ивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера. Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных ка честв способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лиде ры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную п отребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что он и верят. Их вера в свою правоту усиливает эту потребность. Желание у таког о человека быть деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, св язанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная – связанная с упором на разделяемую власть и тенденц ии делегирования части ее последователям. Это помогает объяснить разни цу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин, и такими как Сахаров, М артин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру приписыв ают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окр ужению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умение вести э то видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к дейс твиям; неординарного поведения в реализации своего видения. Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий раз вития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что в нача ле необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на кото рую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее никем не предлагавшееся и относительн о которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблем ы. Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего в идения посредством межличностной коммуникации (публикации, речь, жесты и т.д.) последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное вп ечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения после дователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя т акие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятие на себ я риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключител ьном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации с воего видения через делегирование полномочий последователям. Это возм ожно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привл екая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграж дая их за результаты соответствующим образом. Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситу ации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в би знесе высоких результатов. Чаще оно подходит тем случаям, когда последов атели сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во мн огом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматиче ского лидерства возникает по мере необходимости проведения в организа ции радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидера-преобразователя ил и лидера-реформатора. Концепция преобразующег о лидерства или лидерство для изменений Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их с ознательности в восприятии важности и ценности поста вленной цели , предоставления им возможности совместит ь свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в н еобходимости саморазвития . Лидер-реф орматор – это преобразователь , а не с паситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии , а не мифы, он ведет последователей от результата к результату , а не от обе щания к обещанию, он ориентирует людей на труд , а не на дивиденты, его цель не изменить мир , а измениться в мире через развитие. Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает нал ичие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по м нению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисн ой ситуации. Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признае тся необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быт самому частью группы/организации, а не «ст оять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последо вателей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, ум еньшение влияния эмоций и увеличение значимости в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость межд у лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководител ь пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригод ны для лидера-преобразователя.(1) 12 личных черт, которыми должен обладать лидер Как уже было неоднократно сказано ранее, нельзя обозначить ли дерство какой-то формулой. Это искусство, мастерство, умение, талант. Неко торые люди обладают этим от природы. Другие обучаются этому. А третьи так никогда этого не постигают. Лидеры бывают разные. В конце концов каждый находит свой стиль. Один дина мичен, обаятелен, способен воодушевлять других. Другой спокоен, сдержан в речи и поведении. Однако оба они могут действовать с равной эффективно стью – внушать к себе доверие и добиваться того, чтобы работа выполняла сь быстро и качественно. Несмотря на это различие в стиле, хорошим лидерам присущи некоторые общи е, характерные черты. Вы можете заметить хотя бы некоторые из этих качест в в личностях наиболее известных мировых лидеров – в Черчилле или Джоне Кеннеди, В Махатме Ганди или в Иисусе Христе. Мне бы хотелось выделить наиболее важные, на мой взгляд, личные черты преуспевающего лиде ра: 1. Лидер должен быть опти мистом. Оптимист всегда охотно выслушает других и их ид еи, потому что он всегда ждет хороших новостей, в отличие от пессимиста, к оторый старается слушать как можно меньше, ожидая лишь плохих новостей. Оптимист думает, что люди по преимуществу готовы прийти на помощь, облад ают творческим началом, стремятся к созиданию, в то время как пессимист с читает, что они ленивы, строптивы и от них мало прока. Оптимист приветству ет идеи, которые выдвигают его подчиненные, для пессимиста же новые идеи неизбежно становятся проблемой и, вероятно, ни во что не воплотятся. 2. Лидер любит людей. Лучшие лидеры заботятся о своих сотрудниках. Их искренне ин тересует то, что делают другие, и это внимание возвышает в глазах подчине нного как его самого, так и лидера. Хороший лидер доступен, он не прячется за дверью своего кабинета. 3. Коммуникативность. Хороший лидер постоянно и эффективно общается с людьми. По мнению одного из экспертов, среди которых проводился опрос относител ьно ведущих черт американских лидеров, иногда лидер вынужден сообщать с воим людям все, что знает, и то, чего не знает. 4. Лидер должен быть смел ым (склонность к риску) . Лидер всегда попытается найти но вый способ выполнить задачу только потому, что этот способ лучше. Лидер н икогда не скажет: «Мы не станем это делать таким способом», без основател ьных на то причин. Лидер должен подталкивать людей все к новым и новым воп росам, поощрять стремление к инновациям. Организация прекращает продви жение к процветанию, как только в ней перестают осуществляться изменени я. 5. Лидер должен обладать широтой взгляда . Лидер должен проявлять большой интере с ко всем аспектам деятельности фирмы. Он задает вопросы, старается быть полезным, не надоедая им. Если ему придется продвинуться по службе, никог да не лишне иметь более широкие знания, нежели об одном каком-то отделе, по дразделении или управлении. 6. Лидер тактичен и внима телен . Это простой закон жизни – вы добьетесь от людей б ольше с помощью меда, чем уксуса. В нашем стремлении во что бы то ни стало увидеть работу выполненной мы становимся нетерпеливыми, нетерпимыми и глухими к чувствам других. Один мудрец сказал, что каждое замечание нужн о упаковывать как бутерброд – меж двух ломтей хвалы. Лучшие лидеры проя вляют заботу о людях тактичным и внимательным обращением с ними. 7. Лидер прежде всего спр аведлив . Когда лидер принимает решения насчет оценки чь ей-то деятельности, рабочих заданий, повышения по службе, повышения зарп латы, найма на работу или увольнения, они затрагивают интересы всей груп пы. Например, если сотрудник получает надбавку – а он ничего не сделал, чт обы ее заслужит, - это вызовет волну протеста среди других сотрудников. По этому так важно быть справедливым. 8. Лидер всегда честен . Быть честным по отношению к руководству – это говорить вышестоящим менеджерам то, что им, возможно, не всегда приятно слышать. Бы ть честным по отношению к подчиненным – это говорить им, когда они правы и когда неправы. Быть честным – это умение признавать свои собственные ошибки. Не всегда легко сказать правду, не ущемив чувства других и не пока завшись бестактным, но честность в интересах фирмы или ее сотрудников вс егда должна быть превыше всего. 9. Лидер честолюбив . Он, естественно, честолюбив в отношении самого себя, но чест олюбие хорошего лидера распространяется и на его подчиненных. Он радует ся достижениям сотрудников и разделяет их успех. Таким образом он вдохно вляет других своим энтузиазмом и энергией, и все успевает по службе. 10. Целостность, последов ательность . У лидера должны быть ценности и он должен по следовательно делать то, что считает правильным. Будучи непоследовател ьным, лидер не может ожидать, что люди пойдут за ним. Смена настроений, раз дражительность сегодня и эйфория завтра, сумбурная и непредсказуемая р еакция на проблему или ситуацию – все это ложиться тяжелым бременем на подчиненных. 11. Лидер уверен в себе . Уверенность в себе без заносчивости, вера в свои силы без высокомерия - вот отличительные черты сильного лидера. Л юди, которые уверены в себе без того, чтобы непрестанно твердить об этом, о бладают своего рода магнетизмом. Уже сама уверенность в поведении внуша ет подчиненным доверие и чувство спокойствия. Конечно, никто не может бы ть стопроцентно уверен в себе в любых ситуациях. Но у кого больше шансов з абить гол – у человека, который выходит на штрафную площадку с убежденн остью, что ему это удастся, или у того, кого одолевают сомнения? 12. Лидер должен быть наставником . Я поставила это качество в кон ец списка, однако общеизвестно: каждый крупный лидер в истории прежде вс его был учителем. Причем важно уяснить, что наставничество не ограничив ается прямыми служебными обязанностями. Лидер должен передавать также свой опыт лидерства. Он помогает своим подчиненным развивать в себе уве ренность, любовь к людям, честолюбие, энтузиазм, честность, уравновешенн ость, решительность, - все черты, которые мы выше обсуждали. Лидерство в России Еще совсем недавно нам постоянно твердили: «Как положено, так и д елай, никакой самодеятельности». От людей требовали не просто послушани я, а чуть ли не подчинения. Во всем сквозил строгий контроль и регламентац ия. Никаких нововведений без разрешения вышестоящих на то лиц. Всякая ин ициатива отвергалась. Детей воспитывали прежде всего как «послушников », а не как ярких личностей, способных привнести в этот мир что-то кардинал ьно новое, свое . Например, на уроках литерату ры в школе, зачастую нас не просили высказывать свое мнение в сочинении, а требовалось лишь перефразировать известных и «разрешенных» критиков, отразить их мысли в своей тетради, после чег о уже гарантировалось, что оценка твоего со чинения будет положительной. Нас не учили размышлять, докапываться до су ти. Что тебе скажут, то и делай. У этого, конечно, были и свои плюсы, например, никакой ответственности, вся она ляжет на плечи вышестоящих лиц. Но боль ше минусов. И самое главное – человек перестает быть личностью, переста ет быть человеком со своими, а не предписанными, идеалами и принципами. У него нет цели, куда направят – туда и пойдет, что скажут – то и сделает. И э то повелось еще исстари, вспомним русских молодцев, которые ходили «туд а – не зная куда», несли «то – не зная, что». Да, это еще одна проблема русс кого народа! Мы очень мало знаем о своих правах, такое впечатление, что у н ас есть только обязанности. Теперь же «пришла беда, откуда не звали» все твердят: «Все в наших руках» и ли «А голова тебе на что? Это ведь твой выбор!». Вспомнили! Спустя столько л ет! Оказывается, мы должны уметь выбирать ! Как быстро сменяются фразы, но ведь образ мы сли так же быстро не изменишь. Нельзя забыть и отбросить как ненужный эле мент все то, что вбивалось в нас силой в течение долгих лет. Это может испр авить лишь время: придут новые люди, воспитанные уже в другой среде, на дру гих принципах и идеалах. Сейчас на многих предприятиях еще сохранились представители «старой з акалки», чаще всего приверженцы автократического стиля лидерства. Прих одят и молодые специалисты, с более прогрессивными, гибкими подходами к управлению. Лидерство в России, на мой взгляд, сейчас переживает трудный момент. Старые подходы устарели, новые еще не выработаны до конца. Лидерство очень тесно связано с людьми, их интересами, традициями, мента литетом. Человек постоянно изменяется в лучшую или худшую сторону вмест е с окружающей его средой, обстановкой. Соответственно меняются и принци пы и ценности этих людей. Следовательно, необходимо менять и стиль руков одства этими людьми. Вот почему ученые многих стран на протяжении многи х лет пытаются найти все новые и новые подходы к теории лидерства. Сейчас Россия как раз переживает один из самых сложных периодов, период перестр ойки на новый лад, перестройки ценностей, целей, желаний, стремлений. У люд ей в нашей стране появляются новые стимулы – все это наносит свой отпеч аток на теорию лидерства. В заключение приведем некоторые характеристики новых российских лидер ов. Кто они? Откуда пришли? В исследовании Института социологии РАН (1991-1993 гг.) анализировалось происхождение новой российской бизнес-элиты. Социальн о-экономическая ситуация в стране способствовала выделению человеческ их групп лидеров: 1. Группа «комсомольцев» и « физиков» (около 33% новых бизнесменов). Эта группа имеет 2 источника: · Центры научно техническо го творчества молодежи – НТТМ (17%), средний возраст представителей данной группы приблизительно 30 лет; · Научно-исследовательски е институты (15%). Средний возраст – 36 лет. 2. Более традиционные источн ики пополнения бизнес-элиты – банки и промышленные предприятия. Выходц ы из банковской сферы составляют 14% элиты, а из промышленности – 23%. 3. Специфическая группа – « природные таланты» (5%). Средний возраст этой группы составляет 52 года. Это т е лидеры, которые появились только благодаря сложившейся социально-эко номической ситуации. 4. Пополнение армии российск их бизнесменов представителями элитных семей составило 8% их общего числ а. Средний возраст этой категории – 26 лет.(4) Заключение Готовность многих людей брать на себя инициативу, выполнять фун кции лидера, выявляя проблемы на своем уровне и решая их, определяется ка к важнейшее условие жизнеспособности современной организации, а также общества в целом. Организации, добившиеся успеха, отличаются от противоположны х им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руков одство. Синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер . С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенных на боров качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывается влияние или вз аимодействует на других, с другой, лидерство – это процесс преимуществе нно несилового воздействия в направлении достижения группой или орган изацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип уп равленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном соче тании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управлен ия и строится больше на отношениях типа «лидер-последователь», чем «нач альник подчиненный». Лидер осуществляет непринудительное влияние. Лид ерство не связано с возможностью применения силы, принуждением, давлени ем, обусловленными положением в организации (должность, позиция) или офи циальными полномочиями. Оно предполагает взаимодействие людей и подде ржку лидера членами группы, в которую он включен. Все перечисленное отно сится к неформальному лидерству. Руководители рассматриваются как фор мальные лидеры, которые одновременно могут быть неформальными лидерам и или не быть таковыми. Успех в управлении не компенсирует плохого лидер ства. Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных пе ременных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские к ачества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важн ую роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Кажд ый их подходов предполагает свое решение проблемы эффективного лидерс тва.(1) Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лиде рство на основе каких-либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Н и подход с позиции личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выя вить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает , что личные качества и поведение не имеет значения для руководства. Наоб орот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более позд ние исследования показали, что в эффективности руководства решающую ро ль могут сыграть дополнительные ситуационные факторы, которые включаю т потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требован ие и воздействие среды, но при этом не принималась во внимание сама лично сть. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как т радиционного, так и ситуационного подходов. В своих выводах эти концепци и основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имею щейся ситуацией. Новые подходы концентрируют свое внимание на способности лидера созда ть новое видение решения проблемы и, используя всю харизму, передать ее з начение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и вызвало у н их энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели. Список литературы : 1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организаци я, процесс: уч. пособие под ред. О.С. Виханского: 3-е издание. М.: «МГУ» 1995г. с.404-413 2. Русалинова А.А. Некоторые характеристики руководителя как субъекта управления трудовым коллект ивом // Трудовой коллектив как объект и субъект управления – Л.1980-с.101 3. М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоу ри: общ. ред. ДЭН Евенко. Основы мен еджмента. Академия народного хозяйства при правительстве Р.Ф. М.: Дело – 1993 г. с.463, 4. Молл Е.Г. Менеджмент: орган изация поведения. М.: Финансы и статистик а. 1999г. с.95-106 5. Дафт Р. Менеджмент. Санкт-п етербург: Питер – 2000 с.499-500 6. Трейси Д. Менеджмент с точ ки зрения здравого смысла. – М.: Автор, 1993, с. 33-48 7. Русинов, Никулин, Фаткин. Менеджмент и самоменеджмент в системе ры ночных отношений. – М.: ИНФРА-М, 1996, с.176-182