Сущность и формы контроля

Содержание. Введение……………………………………………. 3 ст р. 1.Обзор используемой литературы……………….. 4 стр. 2.Сущность и формы контроля…………………… 6 стр. 2.1. Процесс контроля…………………………… 9 стр. 2.2. Поведенческие аспекты контроля…………. 14 стр. 2.3. Контроль ежегодных планов……………….. 25 стр. 2.4. Контроль прибыльности……………………. 29 стр. 3.Организационно-методические основы создания системы контролинга на предприятии…………… 31 стр. Заключение………………………………………….. 35 стр. Список литературы…………………………………. 36 стр. Введение. Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество о существляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но истори чески неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической ж изни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от админист ративно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращ ение его из “винтика” в самостоятельного субъекта хозяйственной деяте льности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт, - постижение науки и искусства менеджмента. В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, инт еллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски “управлени е” - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразн ых организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, по могающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательн ое от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. А управление рассматривается как процесс, потому что раб ота по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия взаимосвязанных непрерывных действий. Эти действия, ка ждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха о рганизации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой проц есс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. 1.Обзор используемой литературы. Рассматривая тему: Контроль как функция управления. Я использовала след ующие книги, например, книга Управление по результатам: Пер. с финск./общ. р ед. и предисл. Я.А.Лейманна.-М.: Издательская группа «Прогресс»,1996-432с. Успех этой книги определяется рядом особенностей. Во-первых, основное внимание в кн иге уделено получению конкретных результатов управленческой деятельн ости. При этом содержание результата четко проработано изложено. Во – вторых, книга изложена поэтапно: от определения бу дущих результатов через практическую работу руководителя в управлении по результатам до контроля за достигнутым результатом. В – третьих, материал книги изложен доступным и понятн ым языком, в ней умело сочетаются теоретические положения и практически е рекомендации, дает ряд усвоения конкретных разделов книги и самоанали за. А, прочитав главу этой книги, могу сделать следующий выв од: 1.Что контроль является существенной частью процесса управления по результатам, особенно в качестве контроля по результатам. 2. Понимаю многоплановое значение использования контр оля, как по окончании отчетного периода, так и в течение его. 3.Убеждена в необходимости организации и распределени е контроля по времени на год вперед. Вторая книга посвящена контролингу – современной кон цепции управления деятельностью предприятия. Большое внимание уделено управлению прибылью предпри ятия, а также способам избежания банкротства и кризисных ситуаций. Рассм отрен весь комплекс вопросов, связанных с процессом реализации целей пр едприятия: планирование, разработка бюджетов, управленческий учет, анал из и контроль отклонений фактических результатов деятельности от план овых, выработка оптимальных управленческих решений. Так же в этой книги описали практический опыт внедрени я контролинга на российских предприятиях, что нашло отражение в рекомен дациях по организации контролинговой деятельности на предприятиях в с овременных условиях. Третья книга, используемая мной, служит учебником по ме неджменту, раскрывающим систему управления в крупных промышленных фир мах. Книга состоит из трех частей: “Основы менеджмента”, “ Эк ономический механизм менеджмента ” и “ Регулирование ”. В первой части, рассматриваются организационно-правов ые основы менеджмента и его технология. Основное внимание уделяется кла ссификации фирм, правовому регулированию образования и деятельности ф ирм, организации управления в крупных промышленных фирмах. Часть вторая посвящена экономическому механизму мене джмента, который рассматривается на трёх уровнях: внутрифирменное упра вление, управление производством, управление персоналом. Внутрифирменное управление раскрывает общие принципы , функции и экономические методы управления. Подробно проанализированы такие функции управления, как маркетинг, планирование, организация, конт роль и учёт, а так же важнейшие экономические методы: коммерческий расчё т, внутрифирменный расчёт, цены и механизм ценообразования, финансовая п олитика фирмы и её важнейшие инструменты. В третьей части рассматриваются вопросы: финансовые ры нки и их регулирование, анализ предпринимательской среды, государствен ное и международное регулирование предпринимательской деятельности, р егулирование межфирменных рыночных отношений. Ещё одна книга, используемая при работе над курсовой ра ботой. Эта книга даёт основополагающее представление о формальных орга низациях, коммерческих и некоммерческих, малых и крупных, и об эффективн ом управлении ими. На протяжении всей книги подчёркивается, что руковод итель должен всегда анализировать взаимосвязи между частями организац ии, организацией и внешней средой. В этой книге обсуждаются по существу т е же самые темы, что и в большинстве хорошо известных учебников, но предст авлены они в ином порядке. Она включает материал о развитии теории и практики мен еджмента, основных внутренних переменных характеристиках организации как открытой системы, и материал о внешних факторах, или о характеристик ах окружающей среды, оказывающих воздействие на успех организации. В этой книге рассматриваются связующие процессы: комму никации и принятие решений. 2. Сущность и формы контроля . Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей орга низации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Процесс контроля состоит из у становки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и п роведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты суще ственно отличаются от установленных стандартов. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали о рганизацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционир овала успешно. Функция контроля - это такая характеристика управления , которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана облад ать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до тог о, как они повредят достижению целей организации. Равно важной является и положительная сторона контрол я, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в д еятельности организации. Другими словами, один из важных аспектов контр оля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельнос ти организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организ ации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптирова ть организацию к динамичным требованиям внешней среды. Контроль не только позволяет проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству ре шить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельности организ ации. Контроль - это критически важная и сложная функция упра вления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитыв ать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющ им. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже е сли никто ему специально этого не поручал. Контроль есть фундаментальный элемент процесса управ ления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивац ию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, ф актически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контро ля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварител ьным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды конт роля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фак тически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различа ются они только временем осуществления. рис № 1 Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что ос уществляется до фактического начала работ. Основными средствами осущес твления предварительного контроля является реализация определенной п олитики, процедур, правил и линий поведения. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Предварите льный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организа циях за счёт тщательного анализа деловых и профессиональных навыков и о тбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Во многих орг анизациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжает ся и после их найма в ходе курса обучения. Контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведе ния физических проверок соответствия поступающих материалов этим тре бованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов о тносится также обеспечение их запасов на уровне достаточном для того, чт обы избежать дефицита. Важнейшим средством предварительного контроля финанс овых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который позволя ет также осуществлять функцию планирования. Бюджет является механизмо м предварительного контроля в том смысле, что даёт уверенность: когда ор ганизации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут. Текущий контроль Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контр оль обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непоср едственным начальником. Ткущий контроль не проводитс я буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базирует ся на измерении фактических результатов, после проведения работы. Текущ ий контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в орга низациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работни к, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиватьс я в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. Заключительный контроль Заключительный контроль осуществляется после того, как рабо та закончена или истекло отведенное для нее время. Хотя заключительный к онтроль и осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на пробле мы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Од на из них состоит в том, что заключительный контроль даёт информацию, нео бходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполага ется проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля сост оит в том, чтобы способствовать мотивации. 2.1. Процесс контроля . В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработ ка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и п ринятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуе тся комплекс различных мер. Первый этап процесса контрол я демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и п ланирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении кото рых поддаётся изменению. Эти цели явным образом выступают из процесса пл анирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбран ы из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут бы ть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень в ажные особенности. Они характеризуется наличием временных рамок, в кото рых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. рис. № 2 Конкретный критерий и определённый период времени называются показателями результативност и Показатель результативности точно определяет то, что должно быть полу чено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели поз воляют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланирова нной и ответить на следующие вопросы: ”Что мы должны сделать, чтобы дости чь запланированных целей? “ и “Что осталось не сделанным?” Относительно легко установить показатели результативности дл я таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, ч то они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и з адачи организаций выразить в числах невозможно. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально д остигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе мен еджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответству ют его ожиданиям. При этом менеджер принимает еще очень важное решение: н асколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонени я от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осущ ествляемая на этой стадии контроля, является наиболее заметной частью в сей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масшт аба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке. рис.№ 3 Масштаб допустимы отклонени й и принцип исключения. Показатель резул ьтативности дает четкую и ясную цель для направления усилий членов орга низации. За исключением ряда специальных случаев, организациям редко бы вает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. На самом деле, одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля сост оит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели. Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос карди нально важный. Если взять слишком большой масштаб, то возникающие пробле мы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб слишком маленьки й, то организация будет реагировать на очень большие отклонения, что вес ьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации. В подобных ситуаци ях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становитс я не эффективным. Для того чтобы контроль был эффективным он должен быть экономным. Преимущества системы должны перевешивать затраты на ее функ ционирование. Один из способов возможного увеличения экономической эф фективности контроля состоит в использовании метода управления по при нципу исключения. Состоит он в том, что система контроля должна срабатыв ать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Измерение результатов. Измерение результатов, позволяющих установить, наскольк о удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и дорого стоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измер ения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергае тся контролю. Передача и распространение информации. Распространение информации играет ключевую роль в обеспечен ии эффективности контроля. Для того чтобы контроль был эффективным, необ ходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников орг анизации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Под обная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводится до св едения ответственных за соответствующий участок работников в виде, лег ко позволяющем принять необходимое решение и действия. Желательно такж е быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты с отрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять. Оценка ин формации о результатах. Заключительная с тадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученны х результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получе на, и важна ли она. Важная информация – это такая информация, которая адек ватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для прин ятия правильного решения. рис . № 4 После вынесения оценки процес с контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбирать одну из тр ёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пе ресмотреть стандарт. Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться тако го положения, при котором процесс управления организацией действитель но заставлял бы её функционировать в соответствии с планом. Если сопоста вление фактических результатов со стандартами говорит о том, что устано вленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управле нии нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторит ся снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменен иям. Устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отк лонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Про водимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящ ей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показать масшта б отклонения от стандартов и точно указывать его причину. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы с разу понять причину отклонения и добиться возвращения организации к пр авильному образу действий. Осуществление корректировки может быть достигнуто пу тем улучшения значения каких-либо внутренних перемен факторов данной о рганизации, усовершенствования функций управления или технологически х процессов. Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могу т оказаться не реальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматрив аться и стандарты. 2.2. Поведенческие аспекты контроля . Люд и являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других с тадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер д олжен принимать во внимание поведение людей. Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никаког о удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочит о видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и застави ть их направить свои усилия на достижение целей организации. К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использо ван для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочным и результатами наглядности действия системы контроля. Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать пов едение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к уд овлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации. Проблем, возникающих вследствие воздействия системы к онтроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты конт роля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижим ые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля. Характеристики эффективного контроля. Поведение людей, естественно, не единственный фактор, опреде ляющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить св ою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он долж ен обладать несколькими важными свойствами. Контроль является эффективн ым, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкрет ных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать и нформацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещений о б их результатах важно только как средство достижения цели. Чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегриро ван с другими функциями управления. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогд а, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии с формулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соотве тствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно изм ерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм кон троля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информа цию. Для того чтобы контроль был эффективным, он должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительн о высокой скорости или частоте его поведения, а во временном интервале м ежду проведением измерений или оценок, который адекватно соответствуе т контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного и нтервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного п лана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распростран ение полученных результатов. Помимо этой важнейшей целью контроля остается устране ние отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, с истема эффективного контроля – это система, которая дает нужную инфор мацию нужным людям до того, как разовьется кризис. Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то ко нтроль становится ненужным. Контроль, как и план, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают, сопряжены с необходимостью серьезных из менений в системе контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль-это простей ший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Прост ейшие методы контроля требуют меньше усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, вз аимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают её, такая система ко нтроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведёт к беспоряд ку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Ля того чтобы б ыть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возмо жностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих её. Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полн ого совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усов ершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционал ьно больших затрат усилий и средств. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубеж ных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложн ости. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого организации и за границей. Особенно важно н е возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят. Формы и функции управленческого контроля . Выполнение функций маркетинга и планирования связано непосредс твенно с функцией контроля, без которого не могут реализовать себя в пол ной мере другие функции централизованного управления. Контроль призва н обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создава ть предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели ра звития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы. В функцию контроля входят сбор , обработка, анализ информации и фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показа телями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработк а мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. Важной функцией контроля является разработка стандартной системы отче тности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйст венной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделен ия. Поэтому осуществление функции контроля отражается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые произ водственные показатели деятельности и проведения их анализа. Фирма широко использует различные формы контроля: финансовый (как осно ва общего управленческого контроля), качества продукции, ценообразован ия, административный. Финансовый контроль осуществляется путём получения от каждого хозяйст венного подразделения финансовой отчётности по важнейшим экономическ им показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для мест ных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки предоставлени я отчётности могут быть различны. Более детальная отчётность представл яется крупными дочерними Фирмами и компаниями, находящимися на важнейш их рынках. Она ложиться в основу сравнения фактических показателей с пла нируемыми. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как ур овень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, о беспеченность собственными средствами, финансовое состояние. Анализ э тих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственн ости, а также по фирме в целом. Организационно-финансовый контроль осуществляется через подразделен ия на разных уровнях управления. В высшем звене управления он ведётся че рез аппарат контролёра. Контроль за деятельностью производственных от делений и дочерних компаний осуществляется через их бухгалтерию, финан совую службу, систему планирования которые собирают и обрабатывают инф ормацию, характеризующую фактические результаты на определённый истёк ший период, отклонения от плановых показателей, и, в особенности, от показ ателей по прибыли и затратам. Они также анализируют степень выполнения планов и причин отклонения. Поскольку система отчётности отделений и до черних компаний обычно строится по такой же форме, что и система планиро вания, это облегчает осуществление контроля за выполнением плановых по казателей. Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано с ис пользованием автоматизированных информационных систем и электронно-в ычислительной техники, которые позволяют оперативно и точно передать п о назначению информацию, производить её обработку и анализ, выявлять отк лонения от намеченных показателей и принимать решения в связи с изменен ием условий на рынке. Применение электронно-вычислительной техники и ав томатизированных систем способствовало усилению централизации и опер ативности контроля в управлении, т. е. перенесению на высший уровень руко водства контроля за деятельностью компании. Система централизованного контроля позволяет поддерживать определён ное сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низов ых звеньев руководителям соответствующих подразделений. На этом уровне осуществляется контроль за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете, производи ться сравнение фактических и планируемых продаж, анализируется измене ние доли фирмы на рынке, как в целом, так и по отдельным продуктам и сегмен там рынка, состояние портфеля заказов. Такой контроль обычно называется оперативным контролем в отличие от управленческого. Оперативный контр оль призван систематически следить за обеспечением выполнения намече нной текущим планированием производственной программы, поэтому его, ка к правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного упр авления. В тоже время управленческий контроль требует централизации, в т о время, как оперативный контроль - децентрализации. Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим ср едством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания централиза ции и децентрализации в управлении фирмой в целом. Контроль качества продукции . Качество продукции (включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надёжность в эксплуатации) являетс я одним из важных средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания по зиций на рынке. Поэтому фирмы уделяют особое внимание обеспечению высок ого качества продукции, устанавливая контроль на всех стадиях производ ственного процесса, начиная с контроля качества используемого сырья и м атериалов и кончая определением соответствия выпущенного продукта тех ническим характеристикам и параметрам не только в ходе его испытаний, но и в эксплуатации, а для сложных видов оборудования – с предоставлением определённого гарантийного срока после установки оборудования на пред приятие заказчика. Поэтому контроль качества продукции стал составной частью производственного процесса и направлен не столько на выявление дефектов или брака в готовой продукции, сколько на проверку качества изд елия в процессе его изготовления. Контроль качества в масштабах всей фирмы возложен на цен тральную службу контроля качества, в функцию которой входит разработка качественных показателей по всем видам выпускаемой продукции, методов проверки качества и порядка проведения испытаний, анализ рекламаций и п орядок их урегулирования, выяснения причин возникновения дефектов и бр ака и условий их устранения. Одной из важнейших функций центральной служ бы контроля является планирование и координация всей работы в области о беспечения качества, установление необходимых связей между службами к онтроля качества в производственных отделениях предприятий. Таким образом, контроль призван обеспечить проверку исполнения управл енческих решений на всех уровнях управления фирмой на соблюдение устан овленных нормативов и условий хозяйственной деятельности фирмы. Контроль является третьей и последней из основных стадий управления по результатам. В то же время на практике это основа планирования на новый о тчётный период уже начавшийся или только начинающийся. Объекты, временн ые интервалы и точные моменты контроля определяются уже на стадии плани рования. Рассмотрим процесс управления по результатам: рис № 5 Устремления О пределение результатов В чём состоит основная цель деятель ности? Выработка курса действий и колл ективных идей Каких результа тов добивае тся организация ? Определение генеральных целей, стратегий, ключевых резуль татов и задач организации. Каких резул ьтатов добиваюсь я как член организации. Определение и включение в календарный пл ан ключевых результатов и целей отдельных работников. Напористостьитворческийподход ЛюдиДел аОкружение. Существенные внешниеивнутренниеситуационныефакторы. Методыитехникауправления Стильуправленияивлияния Оц енка результатов Выводы Какие коммерческие результаты дости гнуты: Меры: поплану длявкл ючениявповседневныекалендарныепланы случайно Какие результа ты способствующие коммерческой деятельности дост игнуты : поплану дляучётагодовыхп ланов случайно дляучётавстратегическихпланах Таб. № 1 Назначение и объекты контроля. При управлении по результатам контроль занимает важное ме сто в системе управления, что и планирование или ситуационное управлени е. Назначение контроля можно кратко сформулировать следующим образом: -Констатация и оценка достигнуты х результатов коммерческой деятельности и соответствующие выводы. -Констатация и оценка людей, содействовавших достижению результатов, по лучение которых связано с поддержанием контактов и развитием, а также с оответствующие выводы. - Констатация и оценка осуществления и эффективности мероприятий, содер жавшихся в планах деятельности, а также соответствующие выводы. -Многогранная констатация и оценка успешности ситуационного управлени я, а также соответствующие выводы. -Формирование обратной связи, а целях оценки, поощрения и информирования персонала. Уточнение назначения контроля дает возможность отметить, что он начина ется с контроля за результатами и продолжается оценкой факторов, способ ствовавших или препятствовавших их получению. Самым важным, однако, явля ется контроль за результатами, поскольку именно они определяют успех Чтобы результаты можно было оценить наиболее эффективно, конечные цели должны быть хорошо определены. Четкое уточнение ключевых результатов и целей, которое создается в процессе определения результатов, является о сновной предпосылкой целенаправленного контроля. Их оценивают на уров не предприятия, подразделения, группы или отдельного работника в зависи мости от того, в какой форме и насколько глубоко организация охвачена си стемой управления по результатам. При управлении по результатам центр тяжести приходится на контроль за п лановыми результатами. Контроль и изменение рез ультатов. Контроль направлен на результаты как коммерческой, так и в спомогательной деятельности. Ситуацию контроля наглядно показывает пр имер: Планируемые Полученные Ключевой Цель Результат Измеритель Оценка и выводы р езультат 1.Комерческой деятельности 1.1. Рентабельно сть плюс 2% от нынешнего уровня прибыли на весь капитал Прибыль на весь капитал 15%;р ост3% Прибыль в процентах на весь капитал Цель превзойдена, процент прибыли ещё нед остаточно высок 1.2. Доля рынка 25% внутреннего рынка 33% внутр еннего рынка Доля в % Доля на внутреннем рынке довольно высокая, обратить внимание на экспорт 1.3.Административны е расходы 10%-ная экономия от нынешн его уровня 3%-ная экономия Административные расходы в соответствии с бухгалтерско й отчётностью Цель не достигнута, разобра ться в причинах и оказывающих влияние факторах 2.Резуль т аты вспомогательной деятельности 2.1.Производительно сть труда Увеличить на 20% число опе раций при той же численности персонала Ро ст на 15% при сокращении численности персонала на 3% Число выполненных операций Цель почтидостигнута. Продолжитьмероприятияпоповышениюэффективности. 2.2.Мотивация Значительно более высокое желание работат ь, внутреннее стремление к перемещению За метное повышение желания работать, внутренние перемещения Анализ по принципу "мне кажется", число переводов Достигнутаумереннаямотивация, закрепи тьеё, особеннонаруководящемуровне 2.3.Предсьавление о предприятии (имидж ) Популяризация имиджа на предприятии Значительно оживившееся в печати представление о предприятии, подкреплённое информацией Ч исло газетных статей, анализ по принципу "мне кажется" Наблюдаетсяактивизация. Продолжатьатомженаправлении, пр овестиисследованиеимиджапредприятия Подобный контроль по результатам осуществ ляется систематически на различных уровнях организации. В действитель ности дается оценка состоянию фактора воли, оказывающего влияние в каче стве фона собственного планирования. Контроль нужно осуществлять, не пр ибегая к простым объяснениям. Помимо четкого измерения полученного рез ультата, при контроле по результатам очень важно дать оценку и сделать с оответствующие выводы. Многие результаты - особенно ком мерческие- можно относительно просто измерить в марках и/или в процентах . Это, естественно, предполагает проведение расчета внешних и внутренних факторов наряду с другими основными предпосылками управления по резул ьтатам за один и тот же временной период. Измерение результатов вспомога тельной деятельности можно вести в штуках и/или в марках, но во многих слу чаях анализ по принципу ”мне кажется ” является достаточным или единств енно возможным измерителем. Существенным моментом представляется возм ожность четкой оценки направления развития по сравнению с исходным уро внем и удовлетворительности нынешнего уровня с точки зрения будущего. Выводы создают основу для планирования на предстоящий отчетный период, а также для мероприятий, необходимых в настоящий момент. Следует провест и группировку выводов в отношении каждого результата по их временному в лиянию и значимости: 1. При постоянном ситуационном управлении -мероприятия, которые необхо димо осуществить немедленно, -мероприятия, которые нужн о осуществить после необходимо- го дополнительного изучения. 2. На следующий отчетный период -мероприятия, которые нужно осуществить, -мероприятия, которые нужно осуществить после дополнительного изу чения. 3. Сами по себе хорошие возможности для осуществления мероприятий, которые до насто ящего времени не планируются к осуществлению и/и ли дополнительному изучению. Оценка факторов, способствовавш их или препятствовавших получению результатов и развитию деятельности . Во время отчетного периода и по его завершении выявляются и оцениваются фа кторы, способствовавшие или препятствовавшие получению результатов ко ммерческой деятельности и деятельности по поддержке и развитию, а также делаются соответствующие выводы. Такая оценка называется оценкой резу льтата и силового поля, поскольку при этом рассматриваются как полученн ые результаты, так и внутренние и внешние силы организации, повлиявших н а их получение и зачастую остающиеся и в будущем. Оценка может выглядеть следующим образом. Оценкаотчётногопериодас01.01.82 по.03.82 г. 1.1 Полученныерезул ьтатыкоммерческойдеятельности 1.2.Полученны ерезультатыдеятельностипоподдержке 2.получение резул ьтатов и развитие деятельности 2.1Способсвующие факторы 2.2.Препятствующие факторы 3.Выводы Таб . № 3 Особенно четко ценятся ключевые результаты периода управления по резу льтатам, независимо от того, получены ли они в результате управленческой деятельности или случайно. Оценку факторов, способствовавших или Препятствовавших получению рез ультатов и развитию деятельности, можно сделать более разносторонней п утем разделения их на факторы -существующие сами по себе/присущие данному управленческому по ведению и -имеющиеся в других подразделениях организации. Наиболее важными группами выводов представляются следующие: степень реализации планов, эффектив ность стиля управления и взаимовлияния, степень использования ситуаци онных факторов, эффективность методов и техники управления, а также твор ческий подход и напористость, т.е. факторы, оказывавшие влияние в процесс е ситуационного управления. На стойчивость при контроле . Многие системы управления начинают заметно хромать именно на стадии контроля. Либо контроль отсут ствует полностью, либо делают недостаточные выводы. Зачастую причиной я вляется отсутствие настойчивости. Вместо напористости управленческог о поведения действуют агрессивно, скрыто или вяло агрессивно. На стадии контроль можно, делать выводы, проанализировать управленческое поведе ние, приведшее к определенным результатам, с помощью способа, рис. № 6 На рисунке показано, что наил учших результатов можно ожидать при настойчивом и гибком управленчес ком поведении. На стадии контроля уместно делать выводы и в отношении уп равленческого поведения, поскольку оно в значительной степени влияет н а результаты. При управлении по результатам цен тр тяжести контроля приходится на контроль за полученными результатам и. В первую очередь оценка результатов основывается па действительных и очевидных возможностях получения результатов, а не на том, что было в бюд жете. Бюджет – это лишь один из используемых эффективным руководителем инструментов управления, составленный на основе определенных прогнозо в. Полученный результат может быть значительно более высоким. Во – втор ых, эффективный руководитель при оценке результатов обращает внимание не только на стоимостное выражение результатов, но оценивает также ключ евые результаты, достигнутые в управлении персоналом и совместной деят ельностью и их развитии. 2.3. Контроль еж егодных планов. Цель данного контроля – удостоверится в том, что компания на само м деле достигает цели по сбыту, прибыли и другим показателям, установлен ным в годовом плане. Сердце контроля ежегодных планов – управление на о снове целей. Здесь можно выделить четыре этапа: Прежде всего, руководство устанавливает цели на месяц или кварт ал. Затем ведется контроль за рыночной деятельностью фирмы. На незаверше нном этапе предпринимают корректирующие шаги, сокращающие разрывы меж ду разными и намеченными показателями. Данная модель контроля применя ется на различных уровнях организации. Высшее руководство фирмы устана вливает годовые цели по прибыли и объемам продаж. Для каждого последующе го уровня управления эти цели разбивают на более мелкие и конкретные. В р езультате каждый менеджер по продукту занимается достижением своих це лей по сбыту и затратам. По истечении определенного периода высшее руководств о анализирует результаты деятельности нижестоящих работников и выясня ет, нужно ли предпринимать какие-либо корректирующие действия. Для контроля за выполнением плана применяется пять вид ов анализа: сбыта доли рынка, соотношения маркетинговые затраты / объем п родаж, финансовый и оценочный. Анализ сбыта. Анализ сбыта заключаетс я в изменении фактического объема продаж и сравнении его с запланирован ным. Для этого применяются различные методы. Анализ отклонений сбыта показывает, как влияют различн ые факторы на различие между реальным и запланированным сбытом. В процес се анализа распродаж рассматриваются различные товары, территории и т.д . – все то, что не смогло обеспечить нужный результат. Анализ доли рынка. Сб ыт компании ничего не говорит о том, насколько успешно она действует по с равнению с конкурентами. Для этого необходимо проследить за состоянием доли рынка, которую имеет фирма. Если она растет, то компания опережает ко нкурентов; если же снижается, то по сравнению с конкурентами компания ра ботает хуже. Однако, делая такие выводы, необходимо помнить следующее. - Предположение о том, что внешние силы воздействуют на все компании одинаково, зачастую оказывается неверным. - Предположение о том, что работу компан ии нужно сравнивать со средними показателями других фирм, тоже может быт ь не верно. Деятельность компании необходимо сравниват ь лишь с деятельностью ближайших к ней конкурентов. -Когда в отрасль входит новая фирма, доля рынка всех уже существующих компаний может сократиться. Снижение дол и рынка может и не означать, что фирма работает хуже остальных, сокращени е доли рынка зависит от того, насколько новая фирма затрагивает рынки сб ыта уже существующих компаний. - Иногда сокращение доли рынка намерен но инициируется ради увеличения прибыли. Например, руко водство может отказаться от неприбыльных продуктов или групп потребит елей и тем самым увеличить доход компании. - Доля рынка может меняться и по многим другим, менее важным, причинам . Необходимо чётко определять причины изменения доли ры нка. Это могут быть отдельные товары, группы покупателей, регионы и проче е. Анализ изменений доли рынка полезно проводить с четырёх позиций: Общая доля = П х Л х Р х Ц рынка где П – это процент всех потребителей, которые соверша ют покупки в вашей компании; Л – это процент покупок, которые покупатели совершают в вашей компании, от общего числа покупок во всех компаниях (т.е. доля лояльных потребителей; Р – средний размер покупки в вашей компании, выраженны й в процентах от средней покупки в средней компании; Ц – это средняя цена по вашей компании в процентах от с редней цены по всем компаниям. Анализ соотношения затраты/объём продаж. Анализ ежегодных планов требует, чтобы руково дство следило за расходами для обеспечения выполнения поставленных це лей. Основной показатель, за которым нужно следить, - это соотношение маркетинговых затрат и объёма продаж. В одн ой компании это соотношение составляло 30% и складывалось из пяти отдельн ых показателей: расходы торгового персонала (15%), затраты на рекламу (5%), затр аты на стимулирование сбыта (6%), расходы на маркетинговые исследования (1%) и административные расходы (3%). Все эти показатели маркетинговой деятельности должны контролироватьс я. В нормальной ситуации они могут немного колебаться, поэтому предприни мать ответные меры при малейшем изменении не стоит. Однако отклонения вы ходящие за рамки допустимых величин, могут стать причиной будущих пробл ем. Финансовый анализ . Соотношение затрат и объёмов продаж следует р ассматривать с точки зрения общего финансового состояния, чтобы опреде лить, как и где компания делает свои деньги. Маркетологи всё чаще пользую тся финансовым анализом, чтобы строить стратегии, не только эффективные по сбыту, но и прибыльные. Маркетинговый оценочный анализ . Приведённые выше методы контроля носят финансовый характ ер. Однако многие системы оценки, применяемые в компаниях, носят скорее к ачественный характер, чем количественный. Оценка по покупателям. Показывает, ка к работает компания из года в год, на основании следующих показателей: -количество новых покупателей. -количество неудовлетворённых покупателей. -потерянные покупатели. -осведомлённость целевого рынка. -относительное качество продукции. -относительное качество обслуживания (сервиса). Оценка по акционерам. Компания должна постоянно следить за настроением различных групп , заинтересова нных в компании или способных оказывать влияние на её деятельность : рабочих , пост авщиков , банков , дистрибьюторов , розничных торговце в и собственных акционеров. 2.4.Контроль прибыльности. Компании должны измерять приб ыльность своих продуктов, территорий на которых осуществляется сбыт; гр упп покупателей; сегментов рынка; каналов сбыта и размеров партий заказо в. Такая информация позволяет руководству фирмы определить, нужно ли рас ширять, сокращать или вовсе прекращать поддержку определённых товаров и определённых маркетинговых действий. Анализ маркетинговой прибыльнос ти проводится в несколько этапов: -определение функциональных з атрат -назначение функциональных зат рат маркетинговым объектам -составление отчёта о прибылях и убытках для каждого маркетингового объекта. Учёт прямых и полных затрат. Важный аспект, влияющий на анализ прибыльности, - это воп рос, что распределять – полные затрат ы или только прямые и косвенные . Следует различать три вида затрат. Прямые затраты. Могу т быть напрямую отнесены на соответствующие маркетинговые объекты: Косвенные затраты. Эти затраты могут быть отнесены на какой-либо объе кт только косвенным образом, однако на вполне разумной основе. Общие косвенные затраты. Э то затраты, распределение которых производится на совершенно произвол ьной основе. Например, расходы по поддержанию «имиджа компании». Контроль эффективности. В некоторых фирмах есть должность маркетингового конт ролёра, который помогает маркетологам повысить эффективность работы. О ни следят за соблюдением планов по прибыли. Помогают при составлении бюд жетов, измеряют эффективность продвижения, анализируют затраты на рекл аму, оцениваю прибыльность различных групп покупателей и географическ их регионов, обучают маркетинговых работников применению финансовых п оказателей при принятии решений. Эффективность торгового персонала. Руководители отдела сбыта должны следить за следующими показателями д еятельности своих торговых работников. -Среднее число телефонных звонков с предложением заключить сделку на одного работника в день. -Среднее время одного телефонного контакта. -Средний доход на один звонок -Средние затраты на один звонок -Затраты на приём посетителей, приходящиеся на один зво нок. -Процент заказов на 100 звонков. -Число новых покупателей за период. -Число потерянных покупате лей за период. -Затраты на содержание торговог о персонала в процентах от объёма продаж. Эффективность рекламы. Чтобы оценить эффекти вность рекламы нужно как минимум следить за следующими показателями. -Затраты на достижение тыся чи целевых потребителей с помощью данного средств а рекламы. -Процент аудитории, заметившей, просмотревший или прочи тав ший большую часть рекламного обращения. -Мнения потребителей о содержании и эффективности рекл амы. -Отношение к продукту до и после рекламы. -Число запросов товара, вызванное рекламным обращением. -Затраты на один запрос. Для улучшения эффективности рекламы можно принять ряд мер, включая улучшенное позиционирование про дукта, чёткое определение целей рекламы, предварительное тестирование сообщений, поиск наиболее выгодных средств рекламы, проведение тестов и опросов после подачи рекламы. Эффективность стимулирование сбыта . Необходимо следить за следующими показателями. -Процент продаж, совершенных в рамках мероприятий по ст имули рованию. -Сумма затрат на предоставление товара на каждый доллар от про даж. -Процент возмещенных купонов. -Число запросов, вызванных демонстрацией продукцией. 3.Оганизационно-методические осно вы создания системы контролинга на пред приятии. Законодательство России обязыв ает каждое предприятие вести бухгалтерский учет. Но для принятия управл енческих решений существует объективная необходимость организации в р амках системы контролинга специального управленческого учета, который может быть либо совмещен с финансовым, либо выделен отдельным блоком. На большинстве российских предприятий система управленческого учета в строена в систему обычного финансового учета. В современных условиях управленческий учёт в России сильно инт егрирован с бухгалтерским, так как в стандартном плане счетов предусмот рены счета для учёта производственных затрат и результатов деятельнос ти. Система контролинга на предпри ятии включает в себя не только аналитические показатели и выводы. В сист еме контролинга присутствует сильная организационная составляющая – люди, которые занимаются контролингом, потоки информации между подразд елениями предприятия и от подчинённых – к руководителям. Служба контролинга входить наряду с бухгалтерией, фина нсовым отделом, планово экономическим отделом в состав финанасово-экон омических служб предприятия. Поскольку основная функция контролинга н а предприятии - анализ и управление затратами и прибылью, служба контрол инга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять её в рекомендации для принятия управленческих решений высш ими руководителями предприятий. При создании службы контролинга на предприятии необхо димо учитывать следующие основные требования: 1. Служба контролинга должна имет ь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финан сового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы мате риально-технического обеспечения. 2. Служба контролинга должна и меть возможность и полномочия организовывать с помощью других экономи ческих служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализов и выводов, но не содержащейся в существующих документах финанасово-экон омических служб. Служба контролинга должна имет ь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Служба контролинга должна иметь возможность быстро до водить информацию до сведения высшего руководства предприятия. Служба контролинга должна быть не зависимой от той или иной финанасово-экономических службы. В соответствии с вышепривед ёнными требованиями возникают возможные варианты создания службы конт ролинга и её места в организационной структуре предприятия. На первом этапе существования с лужба контролинга представляет собой группу из 3-4 человек, которая выпол няет роль аналитической службы. На первоначальном этапе работы службы к онтролинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников д ля сбора информации на уровне цехов предприятия. Таким образом, служба к онтролинга на предприятии в этот период деятельности представляет соб ой небольшую группу квалифицированных специалистов, обладающих достат очно большими полномочиями и доступом ко всему объёму экономической ин формации. Впоследствии служба контролинга может расширить своё влияни е и штат. Место службы контроллинга в организационной структу ре предприятия Поскольку информация, которую готовить служба контрол инга, предназначена для заместителя директора по экономике и генеральн ого директора, целесообразно подчинить службу контроллинга напрямую з аместителю генерального директора по экономике, которому непосредстве нно подчинены также главный бухгалтер, начальники финансового и планов о экономического отделов, начальник службы сбыта. Более того, служба контроллинга ставится в привилегиро ванное положение, поскольку приказом заместителя директора по экономи ке остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю н еобходимую информацию. Поэтому не рекомендуется подчинять службу конт роллинга начальнику планово-экономического отдела или главному бухгал теру. Однако, на практике, если какая-то аналитическая работа на предприятии проводится, то этим занимается планово-экономический от дел. Таким образом, планово-экономический отдел будет считать деятельно сть службы контроллинга «вторжением» на его законную территорию. Но это ошибочное мнение, основные обязанности планово-экономического отдела - это расчёт затрат и финансового результата по цехам, предприятию в целом , видам продукции, именно на это уходит большая часть работы, плановый отд ел загружен работой и его усилия направлены не на анализ хозяй ственной деятельности предприятия. В то же время на предприятии должна проводится работа п о улучшению экономической деятельности, т.е. должен идти процесс непреры вных улучшений. Однако отслеживать весь этот процесс на практике руково дители обычно не могут из-за отсутствия времени, загруженности текущей р аботой. Для преодоления такой ситуации создаётся служба контроллинга. П ринципиальное отличие службы контролинга от других финансово-экономич еских служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи). Аналитическая работа – это системная работа, и она тре бует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности з а сроки и результаты. Тоже самое относится и к процессу непрерывных улуч шений. Поэтому оптимальным вариантом является организация службы конт роллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, п лановым и финансовым отделами. Структура службы контролинга. В службе контроллинга, состоящей из 3-4 сотрудников, у каждого есть свои до лжностные обязанности, и то же время должен сохранятся командный принци п работы. Рациональным является следующий состав службы контроллинга: - начальник службы контроллин га; контролёр-куратор цехов; контролёр-специалист по управленческому учёту; контролёр-специалист по информационным системам; Начальник службы контроллинга – наиболее квалифицированный спе циалист с достаточным опытом работы на пр едприятии , который изнутри знает , как организо ваны бухгалтерия и плановый отдел на предприятии . Он несёт ответственность за вы ходящие документы , аналитические расчёты и пр огнозы перед заместителем директора по эконо мике , а так же перед генеральным директоро м. Контролер-куратор цехов - квалифицированный спец иалист, знакомый с организацией работы и проблемами всех цехов на предпр иятии, понимающий суть работы и технологические аспекты работы каждого цеха. Контролёр-специалист по управленческому учёту – специалист, способный к аналитическому мышлению, владеющий теор ией и инструментами контроллинга, обладающий высоким уровнем эрудиции. Основным требованием, предъявляемым к такому специалисту, является тео ретическое и практическое знание бухгалтерского учёта на предприятии, знание особенностей и недостатков учёта на данном конкретном предприя тии. Контролёр-специалист по информационным системам - квалифицированный специалист из отдела автоматизации, детальн о знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации контролинговой работы. Контролёр-специалист по информац ионным системам должен решать свою задачу автоматизации в масштабе пре дприятия и координировать решение своей задачи с задачами автоматизац ии других служб. Информационные потоки на предприятии в системе контролинга. Информация, которая собирается в системе контроллинга для обработки и а нализа, должна отвечать следующим требованиям: - своевременность достоверность релевантность (существенность) полезность полнота понятность регулярность поступления Система сбора контролинговой информации опирается на существующую сис тему информационных потоков. Система информационных потоков контроллинга должна быть органично встроена в о бщую систему информационных потоков предприятия. Перед службой контроллинга стоит задача обеспечения оперативного сбора и анализа информации по затрата м предприятия в целях управления. Руководители предприятия должны полу чать информацию, чтобы в случае наметивших в работе предприятия отклоне ний успеть предпринять соответствующие меры и скорректировать работу предприятия. Самая важная задача службы контроллинга – обеспечение оперативного получения информации о выручке и затратах предприятия. Сл ужба контроллинга может приказать от имени руководства предоставлять данные по затратам с большей частотой. Служба контроллинга должна догов орится с бухгалтерией о вводе данных цехов по затратам, что бы далее служ ба контроллинга выбирала информацию и обрабатывала её по своим «контро ллинговым правилам». Служба контроллинга анализирует данные и группир ует их по определённым признакам. Поэтому служба контроллинга не мешает бухгалтерии и работает с ней в единой команде. Заключение Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют пр инятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, ч тобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать эт о решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также всл едствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленч еские функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принят ие решений часто называют связующими процессами. Принятие решений - это выбор того, к ак и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В с амых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельно сти руководителя. Основным требованием для принятия эффективного объекти вного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы являе тся наличие адекватной точной информации. Единственным способом получ ения такой информации является коммуникация. Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смыслов ым значением между двумя или более людьми. Список литературы. 1. Управление по результатам: Пер.с финск./общ.ред. и предисл. Я.А.Л ейманна. – М.: Издательская группа “ Прогресс”, 1996-432с. Контролинг как инстркмент упра вления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной.-М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.-279с. 2. Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менежмента: Пер. с англ.- М.: “ Дело” , 1992.-702с. Герчекова И.Н. Менеджмент: Учебни к.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994.-685с.: ил.