Развитие рабочей силы в системе непрерывного образования

СОДЕРЖАНИЕ В ведение ……………… ……………………………………… …………………… 3 1. Развитие персонала: понятие, основные цели и задачи ………………… 4 2. Професси ональное развитие и компетентность персонала ……………… 12 Заключение ……………………………………………………………… ………… 21 Список использованной литературы ……… ………………………………… 22 Введение Экономика труда — это динамичная общественно организованная систе ма, в которой происходит процесс воспроизводства рабочей силы — ее прои зводство (под готовка, обучение, повышение квалификации работников и т.д .), распределение, обмен и потребление, а также обеспечиваются условия и пр оцесс взаимодействия работника, средств и предметов труда. Процесс производств а (формирования) рабочей силы (способности к тру ду), т.е. подготовки работн ика к труду, начинается со школы, продолжается в вузах, колледжах, на рабоч ем месте, в институтах повышения квалифика ции, на стажировках и т.д. Проц есс распределения и обмена рабочей силы, как правило, происходит, во-перв ых, на рынке труда при участии трех субъек тов института социального пар тнерства — работодателей, наемных работни ков и государства, а во-вторы х, непосредственно на предприятии (это найм, ротация работников, увольне ние и т.п.). Потребление (использование) рабо чей силы осуществляется непо средственно на рабочем месте, в процессе труда , производства конкретной общ ественно полезной продукции или услуг. Для того, чтобы работник приступи л к трудовой деятельности, для него надо подготовить соответствующие ус ловия: обеспечить рабочее место, организо вать труд и его охрану, стимули рование труда, социальную защиту и т.д. Экономика труда как наука изучает социально-экономические отношения, складывающиеся в про цессе производства, распределения, обмена и потребления рабочей силы, об еспечения условий для производительного труда и его охраны. О дним из важнейших критериев социальной рыночной эконо мики является приоритет социальной защиты, социальной справедливости пе ре д экономической эффективностью, который отдается ради социального спокойствия в обществе и обеспечивается, прежде всего , государственным регулированием экономики. Люди, работающи е в организации, их отношение к труду, квалификация, творческий и интеллектуальный уровень определяют успе х организации. Именно поэтому конкурентоспособные компани и, прежде чем внедрять новую технику и технол огию, проводят перестройку методов организации и управления, изменяют кадровую политику, подготавливаю т компетентный персонал. В этой связи важно ос ознать, что акцент в управлении только на технический аспект развития не даст ожидаемых результатов. Игнорирование социальных факторов привод ит к тому, что внутренние источники экономи че ского роста остаются невостребованными. Таким образом, в деловом мире утвердилась фил ософия, центральным звеном которой является тезис о решающей роли человека в жизнедеятельности организации. Теперь корпорации заинтересованы в том, чтобы в соста ве персонала все большее место занимали работники с аналитическими спо собностями, склонные к поиску нового в сфере своей деяте льности. Речь идет, по существу, о стратегичес кой кадровой политике, направленной на подго товку и насыщение всех звеньев производства рабочей силой с творческим и возможностями. Государственные и частные работодатели, буд учи конкурентами в при влечении высококачественн ой рабочей силы, вместе с тем выступают еди но й заинтересованной стороной в развитии необходимых обществу трудовых ресурсов. При этом они исходят из того, что человек, действующий в социо-те хнической системе, не отчужден от своего труда, он не только профессио нально компетентен, но и инициативен, более са мостоятелен в принятии решений. Он хорошо ори ентируется не только в работе своего участка, но и предприятия в целом. Недаром на ведущих фирмах США, Вели кобритании, Японии, Германии и других стран растет интерес к «стратегии совместных действий», которая исходит из тог о, что успешное развитие предприятия может бы ть достигнуто в том случае, когда сами работники научатся самостоятель но «ставить диагноз» и решать собственные про блемы. Ее ключевые системы: формирование и ра звитие трудового потенциала предприятия; повышение ком петентности кадров; интеграция обучения и развития пре дприятия, стимули рование творческой активности работников. Это выдвинуло на повестку дня требование неп рерывного развития пер сонала, т.е. проведения комплекса мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их спо собности вносить вклад в деятельность орган изации. 1. Развитие перс онала: понятие, основные цели и задачи Развитие персо нала представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прог нозирование и пла нирование потребности в ка драх той или иной квалификации, управление карьер ой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной ку льтуры. Целью развития персонала является повышени е трудового потенциала работ ников. Почти каж дый человек обладает значительным потенциалом личного и профессионального роста, и по мере удорожания человече ских ресурсов стано вится все более важным з адействовать этот потенциал. Посредством целенаправ ленного поощрения организация открывает своим сотруд никам возможность по вышать профессиональные навыки и развивать личны е качества для решения будущих задач. Тем сам ым создается кадровое ядро, состоящее из высококвалифи цированного персонала, и осуществляется опережающая подготовка персонала. На потребность в развитии работника влияет д инамика внешней среды, появление новой техни ки и технологии, изменение стратегии и структуры организации, необходимость освоения новых видов деяте льности. Развитие персонажа для каждой организации я вляется существенным эле ментом производственных инвестиций на будущ ее. Приоритетность инвести ций в развитие пе рсонала связана с необходимостью: — повышения деловой и трудовой активности каждого работ ника для вы живания организации; — сохранения конкурентоспособности организа ции, так как обучение работе с новой техникой невозможно без значительны х инвестиций; — обеспечения роста производительности труда. Крупные западн ые фирмы инвестируют все больше средств в развитие персо нала сами, так как внешний рынок труда и система образов ания не успевают приспособиться к быстрым измене ниям их потребностей в конкретных кадрах. В Японии непрерывное образование является часть ю трудового процесса. В целом за неделю работ ник японской фирмы обучается около 8 часов, в том числе 4 часа за счет рабочего времени. Это могут быть еже дневные занятия (по 1 – 1,5 часа) или через день (п о 2 часа), как правило, в конце рабочей смены и по сле работы. Японская система обучения работников на фирме предполагает овладение не одной, а несколькими, минимум 2 – 3, специальностями. Та кой подход повышает взаимозаменяемость раб отников и сопровождается постепен ным обнов лением знаний на постоянно действующих семинарах. Японские фирмы в расчете на одного работника расходуют на обучение новой профессии и повы шение квалификации в 3 – 4 раза больше средств по сравнени ю с а мериканскими. Расходы фирмы «Ай-Би-Эм » на обучение и подготов ку своих работников составляют 700 – 800 млн. долл., что составляет бол ее 5% затрат на содержание рабочей силы. Все за траты на обучение окупаются за год приростом продукции на 0,1%. В среднем крупные организации на Западе затра чивают на профессиональное развитие своих сотрудников от 2 до 10 % фонда заработной платы. Эти затраты расс матриваются не как досадные дополнитель ные расх оды, а как инвестиции организации в развитие своих работников, ко торые призваны вернуться значительными прибылями в будущем. Помимо непосредственного влияния на финанс овые результаты компа нии, капиталовложения в профессиональное развит ие способствуют созда нию благоприятного кл имата в организации, повышают мотивацию сотруд ников и их преданность ф ирме, снижают текучесть кадров, обеспечивают преемственность в управле нии. Профессиональное развитие сотрудников по вышает их конкурентоспособность на рынке труда и дает д ополнительные возможности для профессионал ьного роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устарева ния профессиональных знаний. Систему развития персонала следует рассматрива ть преимущественно как систему управления профессиональным опытом пер сонала, состоящую из ряда социальных институ тов профессионального развития. Например, повышение квалификационного потенциала в коллективе требует взаимодействия органи зационных инст рументов в следующих сферах: Ї политика занятост и на предприятии: наем работников с учетом их ква лификационного потенциала, предложение трудовых отно шений, рассчитан ных на долгосрочную занятос ть с целью долговременного использования пр иобретенных квалификаций; — рук оводство персоналом: привлечение работников к выявлению и ре шению возникающих проблем в соответствующей организа ционной сфере, регуляр ные развивающие беседы с сотрудниками, в результате которых дос тигается обратная связь и учитывается прогресс в об учении; — орг анизация работ: широкое распределение видов деятельности, кото рое дает шанс к повышению квалификации, регулярная с мена заданий с це лью приобретения более шир окого спектра навыков; — обу чение персонала: формальные мероприятия по обучению и повы шению квалификации на различных ступенях карьеры. Система развития пе рсонала включает совокупность элементов (методов, средств, социальных институтов), которые воздействуют на объект развития (персонал), изменяют его сп особности, делая их адекватными потребностям организации. В организации может и не быть специальной системы управления персоналом. Организации могу т поручать работу по профессиональной ориен тации, профессиональному отбору и обучению другим организациям. Напри мер, при выборе профессии, профессиональной н аправленности личности могут оказывать помощь с пециализированные социальные институты — центры про фессиональной о риентации, а также семья, школа. В то же время система раз вития персонала имеет профессиональные учебные завед ения, которые одно временно обеспечивают про фессиональное развитие человека и передачу накопленного профессионального опыта предшествующих поколений. Внешняя подсистема профессионального разви тия персонала представле на образовательными учреждениями, осуществл яющими подготовку и повы шение квалификации государственных и муниципальных служащих. Эта под система профессионального развития государственных и муниципальных служащих строится и функцион ирует на принципах и правовых основах, из ложенных в нормативных докуме нтах: Законе Российской Федерации «Об образо вании», Постановлениях Правительства РФ, в частности, Постанов лении «Об организации работы в области подготовки к адров для рыночной экономики» (от 4 ноября 1993 г. № 1137) Собрание актов Президента и Правительства РФ. М.: 1993, № 46. Ст. 4456. . Внутреннюю подсистему составляют кадровые службы, которые занимают ся профессиональным развитием персонала и в то же время управляют циклом профессиональной жизни человека — его карьерой. Кадровые службы выполня ют функции формирования, воспроизводства, приращения и рационального использования профессиональ ного опыта персонала. Фактически они поглоща ют другие элементы В1гутренней подсистемы профессиона льного развития и ис пользуют разнообразные технологии, методы и способы развития профессио нальных способностей человека. Профессиональное развитие кадров организац ии необходимо рассматри вать с двух позиций: с поз иции человеческого фактора (человека как носителя профессионального опыта) и с позиции формирования и раз вития кадрового потенциала организации. Профессиональное развитие организации, рас сматриваемое с позиций че ловеческого факто ра, имеет чисто личностный смысл и тождественно поня тию «профессиональное развитие персонала». С позиции же фор мирования и развития кадрового потенциала речь, прежде всего, идет о раз витии должност ной структуры организации, по требности которой связаны с профессиональ ным опытом персонала. Профес сиональное развитие персонала организации, таким образом, может быть пр едставлено двумя взаимосвязанными составля ющими: субъективная составляющая профессионального о пыта, носителем которого выступают люди, и об ъективная составляющая, выраженная долж нос тной и организационной структурой. Иерархия и структура задач развития персона ла представлена в табл. 1. Таблица 1 Структура ц елей и задач развития персонала Область развития Задачи Личность Организация Стратегические цели Улучшение адаптацион ных способностей и раз витие инновационных качеств работников Углубление и расширение самобезопасности и персо нальн ой стабильности. Развитие потенциала личност и Развитие кадрового потенциала, фо рмир ование команды как объекта группового управления Оперативные и тактиче ские цели Совершенств ование профессиональных знаний и способност ей. Работа с персоналом, его обучение Ориентация работников на про фессиональную карьеру внутри организации. Ра звитие творческого потенциала личности Развитие персонала в соответствии с изме нениями организации В содержательном смысле, профессиональное разви тие персонала можно рассматривать как проце сс наполнения профессионального опыта человека но вым знанием. Это относится к его умениям, навыкам, компонента м психологи ческого опыта, накопленных имен но в процессе профессиональной трудовой дея тельности. В процессуальном смысле — это качественное изменение профе с сиональных способностей в структуре опыта человека, и его способность вы полнять более сложные трудовые функции. Формирование и активизация ранее полученных знаний, возможностей и поведенческих шаб лонов персонала на уровне отдельной личности осуще ствляется с помощью следующих методов: — подготовка и переподготовка рабочих, спе циалистов и руководител - ей; Ї повышение квалификации за пределами организации; — о днодневные или недельные семинары в организации; Ї конференции, дискуссии; Ї тренинги (поиск решения к онкретных хозяйственных задач со - вместно с учеными); Ї решение проблем в процес се творческой дискуссии без права вето у человека, который ведет дискуссию; Ї система методов содейст вия развитию творчества (например, эвристи ч еские методы, деловые игры) и др. К группе методо в формирования и развития кадрового потенциала орга низации относятся: — методы организационного развития, со вершенствования организа-ции онных структур, составлени я штатного расписания; Ї методы улучшения фирмен ного стиля управления; — методы конфликтного менеджмента, сод ействующие межличност - ным коммуникациям и установлению благоприятного климата; Ї техника групповой работы менеджера. По отношению к п роцессу развития персонала существуют два подхода. Согласно первому, ка чества, которые нельзя выработать в своем персонале тренировкой, как правило, можно приобрести, наняв новых р аботников, обладающих этими качествами. Второй подход заклю чается в том, что при современных темпах развития ведущих отраслей знания, и особенно теории и практики уп равления, каждо му работнику необходимо пост оянно совершенствовать свою профессиональ ную подготовку. Опыт крупнейши х фирм Европы, Америки, Японии указывает на то, что эти страны настойчиво проводят политику тотального повыше ния квалификации и переподготовки персонала. Тысячи институтов, коллед жей, постоянно действу ющих семинаров и курсо в проводят обучение персонала любого уровня, и пред приятия расходуют большие средства на эти мероприятия, поск ольку видят в этом гарантию своего успешного развития. Возможности ра звития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость у правления, улучшает моральный климат, облегч ает делегирование полномочий, а игнорирование по требности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров. С точки зрения с отрудника, цели развития должны быть достигаемыми и приносить осязаемые результаты. Ясное определение зада ч, стоящих перед сотрудником, является сущест венной предпосылкой к пониманию требова ний к нему и готовности активно участвовать в своем развитии Программы повышения кв алификации в зарубежных фирмах и специальных институтах в обязатель ном порядке предусматривает изучение истории предпри ятия, его принципов работы с персоналом и клиентами, ст ратегии развития. . Успешное разви тие персонала построено на трех факторах: знаниях, воз можностях и поведении сотрудников. Знания являютс я основой развития способностей персонала, они содей ствуют формированию усилий человека. В контексте разви тия персонала раз личают два вида знаний: спец ифические знания и общие профессиональные зн ания. Специфические знания нужны ежедневно для решения совершенно определенных текущих задач, которые не могут быть определены должност ными обязанностями. Это специализированные профессиональные знания, которые приобретает персонал вместе с опытом работы. Об щие профессио нальные знания приобретаются в процессе получения образования и даль нейш ей подготовки кадров. Возможности озн ачают условия использования полученных знаний, они определяют индивидуальный коэффициент полезного дейс твия знаний, их реа лизацию. Развитие персонала, пр ежде всего, связано с приведением знаний со т рудников в соответствие с их возможностями. В рамках своих возможностей и на основе собственной деятельности сотрудн ики расширяют свой опыт. Поведение перс онала, как фактор развития, стало играть все более замет ную роль при управлении группой, солидарном стиле лидерства. Без учета особенностей поведения, взаимоотно шений, межличностных и неформаль ных коммуни каций, а только на основе повышения знаний и возможностей, нельзя обеспечить развитие персонала. Таким образом, от ветственность за развитие персонала несут сами работ ники, которые должны быть активными и нацеленными на пос тоянное са мосовершенствование, а также администрация, линейные руково дители (их обязанность, с одной стороны, быть образцом для подражания, а с другой Ї грамотно напр авлять усилия). В крупных организациях развитие персонала пр едставляет собой систему взаимосвязанных действий , элементами которой являются: выра ботка стратегии, прогнозирование и плани рование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карь ерой и профессиональным ростом; организация п роцесса адаптации, обучения, тренинга, формирования орга низационной культуры. Данная система функционирует на основе плана развития (образователь ного плана организации). В плане развития обычно указываются два наиб олее важных момента: ― цели развития, которые подразделяются по: ― рабочим местам : содержат конкретные должности, которые должны быть заняты после осуще ствления плана развития; ― профессиям : указывают конкр етные профессии и не дают никаких прав на определенные должности; ― областям знаний : определяют конкретные знания, которые должны быть приобретены по этому плану развития и не имеют прям ого отношение к какой-л ибо должности; ― меры, необходимые для достижения названных целей, со сто роны: ― предприятия: проводят ся в рабочее время и финансируются работодате лем , например обучение на предприятии, дневные курсы и семинары вне пред приятия, участие в научных конгрессах, практик а внутри предприятия и т.д.; ― сотрудников: принимаются ими в свободное время и полнос тью или преимущественно ими финансируются, например обучение в вечернем или заочном учебном заведении, самообучение, обучение на за очных курсах или прослу шивание курса лекций путем дистанционного обучения и др. Различают два ти па планов развития: стандартный и индивидуальный. Стандартный план развития разрабатывается тогда, когда на предприятии для достижения одной или нескольких целей развития нео бходимо много со трудников. Стандартные планы развития могут быть: ― иерархическими, при к оторых развитие сотрудников направлено на дос тижение ими определенных уровней, например начальника цеха (см. табл. 2 ), производственного мастера; ― ориентированными на конкретные задачи, которые направл ены на конкретные функ ции. Стандартные пла ны развития целесообразно применять там где: ― одинаковы исходные у словия; ― существуют работники, которые могут развиваться по т а ким планам. Если таких предпо сылок нет, то рекомендуется разработать индивидуаль ный план развития, который учитывает индивидуальные качества каждого работника. Индивидуальный план развития представляет собой оценку работника (при менительно к занимаемой им должности), его видение того, к ак он мог бы улучшить результаты своей професс иональной деятельности, и мероприятия, которые могли бы помочь ему в сам осовершенствовании. В ходе аттестации сотрудн ик обсуждает с руководителем перспективы своего профессиональ ного развития В процессе рабо ты с персоналом необходимо различать его аттестацию и сертификацию. Аттестация — опре деление квалификации работника с целью проверки соответствия его зани мае мой должности. Проводится периодически. Аттестуемый должен прорабо тать не менее одного года. Проводит — работодат ель. Сертификация — процедура, используемая для уст ановления уровня подготовки, профессиональ ных знаний, навыков и опыта специалиста с целью подтверждения его соответст вия установленным требованиям и определения ег о возможностей надлежащим образом осуществлять конкретные действия в определенной сфере деятельности. Проводит — о рган сертификации. . Результатом обсуждения становится план инди видуального раз вития, который передается в сл ужбу управления персоналом. Специалисты оцени вают реалистичность плана, соответствие потребностям организации и фи нансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Све денны е воедино планы развития сотрудников становятся программой про фессионального развития организации. Планирование освоения специальности применя ется в том случае, если нет подходящего сотрудн ика на вакантное рабочее место и нанимается новый работник. В этом случа е, особенно если идет речь о руководящих должностях, необходимо составить план освоения специальности новым сотрудником. Таблица 2 Стандартный пл ан развития для претендента на должность на чальника цеха План развития для претендента на должность начальника цех а Продолжительност ь и периодичность Семинар для руково дящих работников на предприятии 3 дня Семинары вне предп риятия по: — техники менеджмента; — самоуправлению; — организации труда начальников цехов; Ї управлению сотрудни ками 3– 5 дней 1 день 2 дня 5 дней Семинары начальни ков цехов Ежемесячно Совещания по ру ководству Дважды в год Освоение специальности охватывает одновреме нно несколько задач, ко торые подлежат выполне нию: ― знакомство с предприят ием; ― в ыполнение предложенных задач; ― о своение специальности на новом рабочем месте; ― и зучение незнакомых методов и технологий; ― з накомство с руководителями, коллегами и другими сотрудниками. В план освоения специальности могут быть также включены: ― п редставление нового сотрудника всем работникам предприятия, с ко торым и он будет постоянно взаимодействовать; ― п роведение бесед с теми должностными лицами, чьи компетенция и область деятельности имеют значен ие для работы нового сотрудника; ― у частие в обсуждениях и конференциях, которые связаны с выполне нием функций новым сотрудником и необходимы для осво ения нового рабо чего места. Разрабатывая пла ны развития, необходимо по каждой профессиональной группе работников зафиксировать набор навыков и умений, сост авляющих ос нову профессии, проранжироватъ их и, оценив состояние обучаемого, соста вить соо тветствующие учебные программы. Их индивидуализация и рационали зация позволяют снизить сроки обучения. Но при это м нужно иметь в виду, что развитие в равной мере всех профессиональных и у правленческих качеств не реально. Руководители на основе наблюдения за работни ком, с учетом уровня его развития и самооценки, а также индивидуального плана карьеры формулиру ют конкретные цели раз вития и обучения: выработка профессиональных на выков, формирование определенного типа мышления и повед ения, получе ние дополнительных знаний. Все эле менты системы должны быть привязаны к конкрет ным должностям и рабочим местам. В целом система развития персонала организац ии состоит из комплекса элементов, содействую щих повышению кадрового потенциала организации в соответствии с ее целями. К элементам системы развития персонала можно отнести следующие: Элемент организационной с труктуры — штатное расписание. Элементы разв ития кадрового потенциала: ― профессиональная кар ьера; ― ротация; ― замещение должностей. Элементы развит ия личного потенциала: ― переквалификация; ― повышение квалификации (явное или скрытое) путем самоподготовки. Информационные элементы: ― анализ рынка образования; ― анализ предложений и спроса на образование внутри организации; ― персонифицированная система данных о развитии кадров; ― результаты аттестации и оценки работы персонала. Анализ элементо в системы позволяет определить последовательность раз вития персонала как процесса изменений, тесно связанног о с кадровой по л итикой о рганизации . 2. Профессион альное развитие и компетентность персонала Профессиональное развитие — это проц есс подготовки сотрудников к вы полнению новых производственных функций, занятию должнос тей, реше нию новых задач, направленный на прео доление расхождения между требо ваниями к ра ботнику и качествами реального человека. Потребность в профессиональном развитии пер сонала обусловлена, во-пер вых, изменением сод ержания и сложности труда, его профессионализацией. Для практики управления персоналом организа ции профессиональное развитие персонала не д олжно быть самоцелью, оно должно находиться в жесткой увязке с содержанием и качеством труда, требуемого для конкрет ной должности, группы должностей, организации в целом. Во-вторых, потребность в профессиональном ра звитии персонала обусловлена структурой мотивации населения, работающ его в разных организа циях или временно не занятого в производстве. Одни люди, скажем, стремят ся реализовать себя в сф ере управления, другие — решить свои материальные проблемы, третьи — с делать карьеру, установить связи с полезными для жиз ни людьми и т.д. Мотивами здесь также могут быть желания: поск орее освоить новую рабо ту, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или просто повысить доходы; прио брести знания; рас ширить контакты, стать боле е независимым от работодателей и конкурен то способным на рынке труда. Все перечисленные мотивы выступают движущим и силами в профессио нальном развитии людей, и х нельзя сбрасывать со счетов в практике управле ния карьерой. Структур а мотивов профессионального развития персонала ди намична, сложна, но ее выявление обусловлено потребност ями практики. В-третьих, потребность в профессиональном ра звитии обусловлена вре менными ограничениям и цикла активной профессиональной жизни челове ка и постоянной потребностью организации обеспечивать свое развитие. Ин тенсивность и темпы развития любой организации и обще ства в целом зави сят не только от постоянного притока людей, способных замещать должно сти в организационной структуре, требующие от человека высокого профессионализма, но и от возможности персонала сделат ь работу лучше и качественнее, чем делали их пр едшественники, прирастить личный профес сиональный опыт, а значит и опы т организации. Темпы приращения профес сиона льного опыта персонала в организации — это важнейший фактор ее стабиль ного и динамичного развития. Это относится и к обществу в целом. Игнорирование этих обстоятельств негативно сказыв ается на результатах де ятельности любой орг анизации, но особенно отрицательно последствия это го проявляются в общ естве, так, например, если в государственном управ лении недостает опытных руководителей, специалистов, и ли же их профессиональные возможности, опыт о казываются не востребованными, не говоря уже о темпах приращения, последствия не заставят себя ждать. Другим аспектом данной проблемы является то, что способность воспри нимать новую информа цию с возрастом снижается. Организация, заинтере сованная в профессиональном развитии своих сотруднико в, должна чутко уловить период спада деловой активности человека, помочь ему преодолеть разочарование при несоответс твии желаемого и действительного, а также при потере профессиональной заинтересованности на освоенном уже участке р абот. Необходим перевод (ротация) сотрудника н а новый участок работы или на правление его на повышение квалификации. Важнейшим средством профессионального разв ития персонала является профессиональное об учение, представляющее собой процесс непосредствен ной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучение могут с лужить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей – референтов, специальн ые курсы для отдельных категорий персонала и т.д. Формально профессиональное развитие шире, ч ем профессиональное обучение, и часто включа ет в себя последнее, однако в реальной жизни раз личие между ними может быть условным, поскольку они служ ат одной цели - подготовке персонала организации к успешному выпо лнению стоящих перед ним задач. Профессиональное обучение способствует общ ему интеллектуальному развитию человека, рас ширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уве ренность в себе. Не случ айно .возможность получения профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работни ками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной органи зац ии. Выигрывает от внутриорганизационного профессионального развития и общество в целом, получая более квалифициров анных членов и более вы сокую производительн ость общественного труда без дополнительных затрат. Подготовка квалифицированных кадров будет э ффективной в том случае, если связанные с ней и здержки ниже издержек на повышение производитель ности труда в перспек тиве, за счет профессиональной подготовки или за счет устраненных издержек, возникающих при ошибочном найме рабочей силы. Кроме того, с эко номической точки зрения необходимо принять реше ние о том, следует ли узко специализировать подготовку квалифицированных кадров или ориентировать ее на широкий диапазон. Если содержание подго товки квалифицированных кадров будет ограничено актуально н еобходимой, очень суженной областью использо вания (как правило — рабочее место), то это хот я и рентабельно на ближайшее время, однако сопряжено с опаснос тью, что не восстановится или потеряется умение прис пособиться к измене нию требований, предъявл яемых к работе. Более того, необходимо стимули ровать те способности, которые позволяют обнаруживать комплексную взаимозависимость, самостоятел ьно работать, улучшить сотрудничество, по выс ить ответственность. Для принятия ре шения о вложении средств в повышение квалификации сотрудников важно оценить, насколько эти вложения буду т эффективными. Эффективность вложений в чел овеческий капитал, в том числе на повыше ние к валификации или образование работников, можно рассматривать ана логично эффективности инвестиций в новые технол огии, оборудование, цен ные бумаги и т.п. При это м необходимо учитывать, что такие вложения могут совершать как отдельные лица, так и организации, а также государство. В любом случае следует сопостав лять сумму затрат на образование и возможные выго ды от того, кто выступает в качестве инвестора. Если рассматр ивать затраты отдельног о человека, то они могут ск ладыв аться из следующих составляющих: ― прямые затраты на обр азование; ― упущенные возможности за время образования; ― упущенные возможност и в связи с вероятной сменой профессии, места работы. Выгодами же зд есь могут быть: ожидаемое повышение заработной платы за счет получения образования; изменение социального с татуса, продвиже ние по служебной лестнице, что в определенной мере спос обствует и улуч шению личного благосостояни я. Важно учитыват ь распределенность по времени выгод (благ) от получе ния образования, ведь эффект может длиться всю трудовую жизнь, с момен та применения новых знаний в ра боте. Представляя с обой комплексный непрерывный процесс, профессиональ ное развитие вклю чает ряд этапов: определение потребностей развития пер сонала, составление бюджета профессионального развити я, определение его специфических целей и крит ериев оценки эффективности развития . Ключевым этапом управления профессиональным развитием является определение потребностей организации путем выявления несоответствия ( раз рыва) между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обл адать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущ ем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладае т в действительности Потребность в обучении обусловл ена разрывом между уровнем квалификации и знаний, необхо димых для выпо лнения данной работы, и теми, которыми реально обладает выполняющий ее р абот ник. . Потребности формиру ются на основе потребностей развития персонала организации, а также нео бходимости выполнения сотрудниками организа ции текущих производстве нных обязанностей. Источниками информации о потребностях в профессион альном обучении являются: индивидуальные планы развития; заявки и пожел ания самих сотрудников; стратегия развития ком пании. Эта работа состои т из ряда этапов. Определение потребнос ти в профессиональном раз витии отдельного сотрудника требует совместных усилий службы управлен ия персоналом, само го сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон пр ивносит свое видение этого вопроса, определяемое его положением в орган изации и ролью в про цессе профессионального разв ития. Для определения потр ебностей профессионального развития, каждая из участвующих в этом проц ессе сторон должна учитывать воздействие следующих факторов: Ї динамику внешней среды (потр ебители, конкуренты, поставщики, государство); — развитие техники и технологии, влекущие за собо й появление новой продукции, услуг и методов производства; — изменение стратегии развития организации; Ї создание новой организацион ной структуры; — освоение новых мето дов деятельности. Традиционными методам и определения и регистрации потребностей в про фессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. Атте стация представляет собой процесс оценки эффективно сти выполнения со трудником своих должностных обязанностей, осуще ств ляемый его непосредственным руководителем. Бюджет профессиона льного развития. Професс иональное развитие связано со значительными материальными издержками , поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета являются важне йшими элементами уп равления профессиональным развитием. Два фактора в лияют на величину бюджета — потребности организации в обучении и ее фин ансовое состояние. Высшее руководство определяет, сколько может быть по трачено на профес сиональное развитие в течение следующего года и, сопо ставляя размер бюд жета с выявленными потребностями, устанавливает при оритеты в професси ональном развитии. Определение целей профессионального развития и критериев оценки его эффек тивности. На основании анализа выявленных потребностей служба уп равления персоналом формулирует специфические цели каждой программы р азвития. Эти цели должны быть: конкретными и специфическими; ориентирующ ими на по лучение практических навыков; поддающимися оценке (измеримыми ). При оп ределении целей необходимо помнить о принципиальном различии м ежду про фессиональным обучением и образованием: первое служит развити ю конкретных навыков и умений, необходимых данной организации, второе на правлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний Шекшня С.В. Управление персоналом совреме нной организации. М.,1997. С. 150— 151. . Оценка эффективности программ обучения являетс я центральным моментом управления профессиональным развитием совреме нной организации. Существуют четыре основные категории эффектов, котор ые могут быть измерены: 1. Реакция. Оценивают путем опроса реакцию обучаемых на программу: нрав ится ли им эта программа, считают ли они ее полезной? 2. Степень усвоения. Тестируют обучающихся, чтобы определить, удалось ли и м в полной мере усвоить основные принципы, а также приобрести необ ходим ые навыки. 3. Поведение. Выясняют, изменилось ли поведение обучающихся на рабо чем м есте благодаря обучению. 4. Результаты. Это, возможно, самое главное — определяют какие окон чатель ные результаты были достигнуты в рамках изначально поставленных целей; снизилось ли число жалоб со стороны клиентов; уменьшились ли от ходы про изводства; выполняются ли производственные нормативы и т.д. Если никаких изменений не наблюдается, то, следовательно, обучение не реши ло своих за дач Десслер Г. Управление персоналом. М.,1997. С. 159. . Некоторые программы обучения создаются не для вы работки конкретных профессиональных навыков, а для формирования опред еленного типа мышления и поведения (характерно для программ, направленн ых на про фессиональное развитие персонала, например, молодых сотрудник ов орга низации). Эффективность такой программы довольно сложно измерит ь на прямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный перио д и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной о ценке. В подобных случаях можно использовать косвенные методы: ― тесты, проводимые до и после о бучения и показывающие, насколько увеличились знания обучающихся; — наблюдение за пове дением прошедших обучение сотрудников. Как показывают исследования, успех программы про фессионального обу чения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% — от желани я и способнос тей обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэф фективно в слу чаях отношения к нему, как к «оплачиваемым каникулам» или к «наказанию». Поэтому необходимо уделить особое внимание созданию соо тветствующего отношения к планирующемуся обучению. Следующие факторы могут моти вировать сотрудников на активное участие в программе развит ия: — стремление сохранить работу, оставаясь на зани маемой должности; — желание получить повышение или занять новую до лжность; — заинтересованность в увеличении заработной п латы; — интерес к самому процессу овладевания новыми з наниями и навыками; — желание установить контакты с другими участни ками программы. Важно определить степень подготовленности сотру дника к участию в обуче нии конкретному профессиональному курсу (т.е. уро вень образования сотрудни ка, профессиональный опыт, результаты аттест ации). Довольно часто использу ется и предварительное тестирование канд идатов на участие в курсе обучения. Специалисты в области обучения давно поняли, что н е существует одно го универсального метода обучения — каждый имеет сво и достоинства и не достатки. Поэтому большинство современных программ п редставляет собой сочетание различных приемов подачи материала — лек ций, видеофильмов, деловых игр, моделирования и др. Шекшня С.В. Управление персоналом современной о рганизации. М.,1997. С. 154. Программы могут быть разработаны и реализованы самой организацией или же она может прибегну ть к помощи внешних консультантов. Это зависит от наличия необходимых ре сурсов внутри организации (инструкторов, материалов, помещений), уровня подготовленности инструкторов и т.д. Говоря о профессиона льном развитии персонала, необходимо учитывать, что, поступая на работу, человек обычно полон честолюбивых надежд, оп тимизма, новая работа и нов ый коллектив стимулируют инициативу, но не всегда эти надежды сбываются , и после периода разочарования, фрустрации работник осваивается на ново м рабочем месте и начинает компетентно раз бираться в стоящих перед ним задачах. Следующие этапы — приобретение проч ных навыков, мастерства и — новая волна недовольства собой, своим мес том в коллективе: человек ощ ущает потребность в дальнейшем творческом развит ии и материальном стимулировании своего труда. Совокупность знаний, умений и навыков, личных свой ств, необходимых человеку для успешного выполнения профессиональных о бязанностей, получила название профессиональной пригодности, которая может быть потенциальной и реальной. Первая основывается на задатках, сп особностях, физических и психических свойствах человека; вторая склады вается постепенно в результате освоения новых знаний и навыков. Опыт и практика увязывают навыки, знания и умения в оедино, формируя квалификацию, т.е. степень профессиональной подготовки , необходимую для выполнения данных трудовых функций. Различается квали фикация работы и квалификация работника. Первая представлена совокупн остью требований к тому, кто должен исполнять работу, вторая — совокупн остью приобретен ных человеком профессиональных качеств. Квалификация работника определяется такими факт орами, как уровень общих и специальных знаний, стаж работы в данной или ан алогичной долж ности, необходимый для освоения профессии. С изменением требований к работникам предприятий на повестке дня вста ет вопрос о таком критерии уровня квалификации буд ущего работника, кото рый бы позволял интегрирование оценить его способ ность выполнять ту или иную работу. Таким критерием качества подготовки кадров становиться про фессиональная компетентность, которая отражае т: — владение системой знаний, навыков и умений, необ ходимых не только непосредственно для производительного труда, но и для всестороннего под хода к процессу и результатам труда; — развитие профессионального, интеллектуальног о, физического потен циала работника, его профессиональных и личностных качеств, позволяю щих в дальнейшем, в соответствии с нарастающими требо ваниями, оценить новое содержание профессиональной деятельности. Степень квалификации (профессионального мастерс тва) работников, позво ляющая успешно решать стоящие перед ними задачи, н азывается компетентно стью. Она определяет способность работника каче ственно и с минимальными ошибками (безошибочно) выполнять определенные профессиональные функ ции, как в нормальных, так и в экстремальных услов иях, успешно осваивать новые и быстро адаптироваться к изменяющимся усл овиям. Понятие «компетенция» было использовано в работа х Г.Каннака (Франция),который доказывал необходимость для организации ра звивать компетен цию каждого работника для успеха всей деятельности. Он определил компе тенцию фирмы как рациональное сочетание знаний и спосо бностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обл адают работники данной организации. В 1982 г. в США вышло исследование В.Мекелвила, в которо м было показано , что сутью ор ганизации является набор компетенций всех работников. Мо дель корпорат ивных компетенций, предложенная Д.Мак-Клелландом, опреде ляет компетенц ии как характеристики, необходимые для успешной деятельности. В 1985 г. М.Бомензат предложил под компетенцией понима ть совокупность факторов. Компетенция персона ла организации — это рациональное сочетание зна ний, навыков, способно стей, рассматриваемых в определенный период, ко торыми обладают ее рабо тники для реализации стратегии организации. Управление компетенцией позволяет устранить сл ожившийся или намечающийся разрыв между растущими профессиональными т ребованиями и существующим уровнем компетентности каждого работника. Успех этой ра боты зависит от того, насколько тщательно будут составлен ы индивидуаль ные планы развития персонала. Составление этих планов основывается на моделях компетентности, разрабатываемых для каждой должности. При разработке этих моделей можно воспользовать ся следующими подхо дами: — анализ деятельности наиболее выдающихся рабо тников («звезд»), который позволяет раскрыть секреты их мастерства, хотя полученная при этом модель слишком привязана к специфике данного вида д еятельности и страда ет излишне сложной структурой; — сравнительный анализ деятельности многих раб отников облегчает обоб щение опыта и построение достаточно простых мод елей, однако является весьма трудоемким делом; — опрос экспертов дает быстрые и статистически надежные результаты, но область их применения, как правило, ограничена; — комбинирование моделей, заимствованных из дру гих областей деятель ности, позволяет аккумулировать самый передовой о пыт, однако он не все гда применим в данной организации. Модели компетентности, описывающие интеллектуа льные и деловые каче ства работника, позволяют развивать персонал в дву х направлениях: 1) приспо собление к сложившейся в организации кул ьтуре (готовность всех работников корпорации демонстрировать ожидаемое от них эффективное п оведение, что обеспечивается единством взглядов на профессиональную э тику, механизмы принятия управленческих решений, ответственность за ка чество продукции и услуг); 2) овладение знаниями, умениями и навыками, необход имыми для ус пешной работы в специализированной профессиональной сфер е деятельности. Для оценки уровня компетентности может быть испо льзована следующая шкала: негативный уровень, уровень понимания, базовы й, сильный и лидер ский уровень. Рассмотрим эти уровни на примере такой компетенц ии, как ориентация на качество. Понятно, что все работники в той или иной м ере «ориентирова ны» или «не ориентированы». Работники, находящиеся на негативном уров не, постоянно допускают ошибки, затягивают сроки, не пыт аются улучшить ситуацию. Те, кто принадлежит к следующему уровню, допуск ают минимум ошибок и работают над совершенствованием качества. На базов ом уровне все производится без сбоев по качеству. Наконец, работники, при надлежащие к сильному уровню, заранее планируют и организуют рабочий пр оцесс таким образом, чтобы заранее предотвратить возможные ошибки и сры вы. Теперь несколько слов о лидерском уровне развити я компетенций. Менед жеры, достигшие его, не только характеризуются высо кой степенью разви тия соответствующих компетенций. В дополнение к этом у они способны сти мулировать развитие аналогичных навыков и установок у подчиненных. Суть оценки состоит в следующем: эксперты дают оц енку в баллах каждой ключевой составляющей компетенции, и определяют ее фактический уровень. Система развития профессиональной компетенции ( далее — РПК) персо нала организации включает концепцию, программу и орг аниза цию учебного процесса. Концепция РПК работников ориентирована на повышение потенциала и мобильность персонала и включает: Ї определение способностей и потребностей личности; Ї осознание слушателями свои х личных проблем и их соотнесение с про блемами организации; Ї разрушение устаревших стереотипов мышления и деятельности, изме нение самооценки; Ї приобретение способности с тавить цели, проблемы, задачи и ориенти роваться в возникающих нестанда ртных ситуациях, находить, создавать и ис пользовать средства их решени я; Ї формулирование собственных ценностей, освоение норм деятельности, принятых в организации; Ї освоение мышления и деятель ности для решения профессиональных задач и проблем; Ї освоение социокультурного пространства для самореализации и самовыражения личности; — воспитание инновационного поведения. Основными задачами современного учебного проце сса являются: Ї убеждение руководителей и с пециалистов в необходимости развивать высокую профессиональную компе тентность; Ї мотивация обучения, убежден ие в ценности и актуальности учебного материала, активизация познавате льной деятельности слушателей; Ї выявление ошибочных предст авлений, решение возникающих вопросов; — создание условий для изучения и творческого ос воения программы РПК, а также для активного обмена мнениями и опытом; — выявление препятствий и трудност ей в работе, формулирование про блем, выраб отка подходов для их решения; — освоение и закрепление полученных знаний, выра ботка умений и навы ков их практического применения; — примен ение полученных знани й и умений в решении профессиональных проблем. Для реализации концепции РПК необходимо знать по тенциал персонала и основные проблемы организации, иметь в наличии сред ства для расширения возможностей персонала. Программа РПК персонала носит как общеобразовате льный (освоение новых норм культуры), так и проблемно-ориентированный ха рактер (преодоление конкретных препятствий в деятельности). Такой подхо д поднимает на более высокий уровень учебный процесс, повышает требования к преподавателям, слуша телям, техническому и методи ческому оснащению. Эти требования пред полагают т акую организацию мышления специалистов, благодар я которой про являются способности в нужный момент получать и использовать имеющиеся средства для решения собственных и организационных проблем и задач. Важ нейшим аспектом РПК явля ется установление оптимального соотношения обще образовательных и специальных знаний, умений и навыков. Заключение Современный эта п НТР привел к качественному изменению роли челове ка в производстве, превратив его в решающий фактор разви тия последнего. Объективные тенденции разви тия промышленного производства, опыт пере до вых компаний ведущих стран мира позволяют утверждать, что шанс стать конкурентоспособными имеют только те органи зации, которые развиваются по законам социот ехнических систем, объединяющих воедино технический и человеческий факторы. Люди, работающие в организации, их отношение к труду, квалификация, творческий и интеллекту альный уровень определяют успех организации. Именно поэтому конкурентоспособные компани и, прежде чем внедрять новую технику и технол огию, проводят перестройку методов организации и управления, изменяют кадровую политику, подготавливаю т компетентный персонал. В этой связи важно ос ознать, что акцент в управлении только на технический аспект развития не даст ожидаемых результатов. Игнорирование социальных факторов привод ит к тому, что внутренние источники экономи че ского роста остаются невостребованными. Таким образом, в деловом мире утвердилась фил ософия, центральным звеном которой является тезис о решающей роли человека в жизнедеятельности организации. Теперь корпорации заинтересованы в том, чтобы в соста ве персонала все большее место занимали работники с аналитическими спо собностями, склонные к поиску нового в сфере своей деяте льности. Речь идет, по существу, о стратегичес кой кадровой политике, направленной на подго товку и насыщение всех звеньев производства рабочей силой с творческим и возможностями. Государственные и частные работодатели, буд учи конкурентами в при влечении высококачественн ой рабочей силы, вместе с тем выступают еди но й заинтересованной стороной в развитии необходимых обществу трудовых ресурсов. При этом они исходят из того, что человек, действующий в социо-те хнической системе, не отчужден от своего труда, он не только профессио нально компетентен, но и инициативен, более са мостоятелен в принятии решений. Он хорошо ори ентируется не только в работе своего участка, но и предприятия в целом. Недаром на ведущих фирмах США, Вели кобритании, Японии, Германии и других стран растет интерес к «стратегии совместных действий», которая исходит из тог о, что успешное развитие предприятия может бы ть достигнуто в том случае, когда сами работники научатся самостоятель но «ставить диагноз» и решать собственные про блемы. Ее ключевые системы: формирование и ра звитие трудового потенциала предприятия; повышение ком петентности кадров; интеграция обучения и развития пре дприятия, стимули рование творческой активности работников. Это выдвинуло на повестку дня требование неп рерывного развития пер сонала, т.е. проведения комплекса мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их спо собности вносить вклад в деятельность орган изации. Список использован ной литературы 1. Волгин Н.А., Дудников С.В. Оплата труда государств енных служащих: ана лиз, зарубежный опыт, новые подходы. М., 2000. 2. Генкин Б.М. Эффективность труда и качество жизни. СПб.: ГИЭА, 1997. 3. Дьяконов Х. Н . Становление и развитие р ынка труда Севера России. Якутск, 1998. 4. Карташов С.А., Одегов Ю.Г. Рынок труда: проблемы формирования и уп равления. М.: Финста тинформ, 1998. 5. Колосници на М.Г. Экономика труда. М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 1998. 6. Одегов Ю.Г., Руденко Г. Г., Митрофанов Н.Г. Рынок труда и социальное парт нерство. М.: Хрон ограф, 1998. 7. Экономика труда: (со циально-трудовые отношения) / под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. – М.: Издател ьство «ЭКЗАМЕН», 2003. – 736 с.