Американский подход к управлению предприятия

СОДЕРЖАНИЕ Введение 3 стр. 1. Стратегия и управление производством в американс ких фирмах 7 стр . 1.1. Общие принципы стратегии производства 7 стр. 1.2. Иерархическая м одель управления производством 7 стр. 1.3. Рынок труда 9 стр. 1.4. Оплата труда 10 стр. 1.5. Профсоюз в американской компании 11 стр. Заключение 13 стр. Список использованн ых источников и литературы 1 5 стр. ВВЕДЕНИЕ В американс кой промышленности в течение длительного периода наблюдался стабильны й рост производительности. В течение 20 после второй мировой войны уве личение производительности труда составляло ежегодно 3%, то есть на 0.6-0.8% бо льше, чем в Японии, Англии, Германии. В 1960 г. 95% автомобилей, стали и бытовой эле ктроники на рынках Америки было произведено в США, а американский бизнес имел 25% мирового рынка промышленной продукции. Внезапно картина мировой экономики и лидерства в производительности т руда резко изменилась. В период с 1973 по 1983 г. рост производительности в США п адал приблизительно на 0.4% в год. В 1979 г. падение производительности состави ло фактически уже 2%. Доля американского экспорта на мировом рынке снизил ась на 11%. Еще больше озадачивал тот факт, что доля американской промышлен ности на внутреннем рынке автомобилей упала до 79%, стали – до 86%, а бытовой э лектроники – до 50%. По темпам роста производительности труда США отстали от многих торговых партнеров и конкурентов. В Японии же рост производите льности труда был значительно выше среднемирового показателя. Эта же те нденция продолжала действовать и в 80-х годах. Однако в 1983 г. эта тенденция по вернулась вспять. Первая реакция американских менеджеров на падение производительности и потерю рынков был поиск виновных. Япония, считали они, ведет нечестную к онкуренцию, поскольку там дешевый труд и правительство дает субсидии; чр езмерное правительственное регулирование подрывает американскую про мышленность; у профсоюзов слишком много прав; инфляция; рост цен на энерг ию. В этих утверждениях была и доля правды. Но при внимательном и тщательн ом изучении проблемы вскрылись интересные факты. Например, положение со стоимостью энергии, правительственным регулированием, стоимостью рабо чей силы в американской промышленности оказалось менее тягостным, чем у зарубежных партнеров. Абсолютно не воспринимался тот факт, что американ ские потребители приобретают японские автомобили и электронику не пот ому, что они дешевле, а потому, что они лучше. Анализ ситуации вскрыл необы чные факты. Многие из рационализаторских японских методов представляю т собой адаптированные идеи, взятые из старых учебников по менеджменту. Так робототехника была доступна любой американской фирме, которая захо тела бы ее внедрить, но японская промышленность использовала ее лучше. Кроме того, было установлено, что японская промышленность имела важное п реимущество перед многими отраслями американской промышленности: подх од японских руководителей к вопросам управления был гораздо более широ ким. В отличие от своих американских коллег японские менеджеры не ищут б ыстрых путей решения путей падения объема производства и прибылей. Они х орошо поняли, что одно увеличение производства не обеспечивает повышен ия производительности и что качество имеет не менее важное значение. К т ому же японские менеджеры не разрабатывали мероприятия по повышению пр оизводительности за закрытыми дверями кабинетов и не “вываливали” их н а головы ничего не подозревающих рабочих. Они осторожно проводили тщате льно спланированные изменения. Причина ведущей роли Японии в области производительности и ключ к ее пов ышению на производстве в США не представляет мистического секрета. Прич ина здесь одна – хорошее управление. Человек с его слабостями и возможн остями был помещен в самый центр управленческой концепции. Еще в 30-годах К .Мацусита осознал необходимость глубокого, всестороннего изучения все х тонкостей обращения с человеком как с ключевым элементом экономическ ого механизма, но элементом хрупким, относительно ненадежным, требующим безупречно отлаженного управленческого контроля. Благодаря его идеям в японской системе управления сложилась строго иерархическая триада п риоритетов – человек, финансы, технология. Настоящий руководитель видит организацию как систему зависящих друг о т друга элементов, само выживание или успех которой зависят от непрерывн ого взаимодействия с динамичной внешней средой. Хороший руководитель з нает, что в силу высокой степени взаимозависимости элементов организац ии, а также организация в целом и внешней среды проблемы редко имеют прос тое и быстрое решение. Как и все другие важные организационные проблемы, перспективное повышение производительности нуждается в комплексном п одходе. В американской школе менеджмента подготовка управленческих кадров мож ет проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых и гр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые е жегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применя емым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низово го звена из отдела в отдел на срок от одного месяца до одного года, организ ация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает проблемы различных отделов, уясня ет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходим ые для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны руководителям низших уровней управленческой иерархии. Японские организации прибегают к ротации гораздо чаще, чем американски е. Профессор Оучи, автор бестселлера “Теория Z”, говорит: “В Японии фактиче ски каждый отдел располагает кадрами, которые знают людей, проблемы и пр актику работы любой части организации. Когда требуется что-то скоордини ровать, обе стороны могут понять друг друга и прийти к сотрудничеству. Мо жет быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, чт о в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделени й фирмы в другие, даже расположенные в разных географических местах. Кро ме того, во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяется на всех ее служащих. Инженер-электрик с проектировани я схем может быть направлен на производство или сборку, техника каждый г од могут переводить на новые станки или в другие подразделения, руководи телей перемещать по всем отраслям бизнеса. Когда люди работают все время по одной специальности у них возникает тенденция по формированию локал ьных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фи рмы, у них нет того знания людей и проблем, которое позволило бы им оказыва ть эффективную помощь другим специалистам внутри своей организации”. 1. Стратеги я и управление производством в американских фирмах 1.1. Общие принципы стратегии производства В США постав щик поставляет комплектующие изделия в сборочный цех раз в неделю (имеет ся в виду автомобильная промышленность), что характерно для традиционны х методов управления производством, которые предусматривают поставки более крупными партиями и с меньшей частотой. Внедрение в американской т ехнологии метода “точно вовремя” сдерживается рядом факторов. Среди ни х: меньшая настойчивость руководителей в США в деле минимизации материа льно-технических запасов; американцы менее успешно и менее эффективно п рименяют эти системы; американцы не осуществляют надлежащую работу по и нтеграции своих систем управления материально-техническими запасами с о своей философией бизнеса, своими подходами к управлению качеством и вн едрением автоматизированных систем управления производством. Важный принцип, обеспечивающий лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, - комплексный контроль качества (так называемая кон цепция “делать с первого раза”). В соответствии с этой концепцией качест во обеспечивается путем включения ответственности за качество в кажду ю должностную инструкцию или описание работ производственного рабочег о. Еще один тесно связанный с вышеназванным стратегический принцип амери канского производства заключается в комплексном профилактическом обс луживании. В большинстве отраслей американской промышленности текущее содержани е и профилактика оборудования выполняются силами специальной ремонтно -профилактической службы. 1.2. Иерархич еская модель управления производством На типичном американском предприятии изготовление изделий, начинаясь в одном конц е производственной линии через последовательный ряд технологических о пераций, заканчивается обработкой изделий на другом конце производств енной цепочки. На таких предприятиях часто используется система поточн ого производства с “выталкиванием” изделия, запущенного в производств о. По завершении обработки на одном участке изделие “выталкивается” на с ледующий независимо от того, готов ли этот участок принять изделие на об работку или нет. В американской фирме специализация трудовых знаний на уровне цеха объе динена с иерархической координацией различных цехов со стороны менедж еров. В тра диционной модели иерархической организации, присущей преимуществен но американским фирмам, прежде всего имеет место разграничение процесс а принятия стратегических деловых решений и оперативных решений. Первы й касается деловых решений фирмы, которые определяют основные направле ния ее функционирования. После выработки последних фирма принимает опе ративные решения для адаптирования своей деятельности к различным неп редвиденным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к измен ению ситуации на рынке. Основной принцип такой иерархической координации характеризуется следующими д вумя особенностями: 1. Каждая функциональная единица имеет не более одного прямого начальник а и не связана с другими единицами (следовательно, любая координация дей ствий двух несравнимых единиц осуществляется общим прямым начальником ). 2. Только одна единица (центральный отдел) является начальником любой дру гой единицы. При этом предполагается, что единственной жизнеспособной альтернативо й рыночному механизму с точки зрения эффективности является фирма как и ерархическая организация. Однако, иерархическая координация, основанн ая на жестком разграничении контроля и функционирования, равно как и спе циализация трудовых заданий, может потерять значительную часть своей э ффективности, особенно в тех отраслях промышленности, где ассортимент т оваров велик и производственный процесс включает в себя множество стад ий. Традиционный подход в американской автомобильной промышленности закл ючался в установлении объёмов производства в соответствии с рыночным "п рогнозом" и затем определении цены - при помощи скидок, уступок и свободы в ыбора - на том уровне, по которому реальный рынок будет принимать произве дённую продукцию. Очевидно, что в такой системе определяющее значение им еет не спрос, а предложение. В американской фирме организация работы цеха и задача межцеховой коорд инации основываются на принципе “подходящий человек на правильном мес те” (экономия от специализации). В тоже время американские фирмы недавно начали обращать серьёзное внимание на межфункциональные горизонтальн ые связи, осуществляемые через многофункциональные проектные группы, м енее иерархически управляемые небольшие предпринимательские подразд еления и т.п. Степень “формальной” институционализации межфункциональных отношен ий более высока среди американских компаний, хотя по остальным показате лям они проявляют более высокую степень иерархической централизации. Э то означает, что американские компании могут посредством изменения орг анизационной структуры развиваться в направлении некоторой смешанной формы организации, включающей в себя горизонтальную и централизованну ю координацию. 1.3. Рынок труда Разделение труда (его специализация) в США является важным фактором производительн ости труда операционных работников. Специализация труда просматривает ся и сегодня во всех аспектах деловой деятельности. Операционные служащ ие могут концентрировать свои усилия на выполнении ограниченного коли чества производственных заданий. Преимущества специализации заключае тся в том, что она позволяет сократить объем подготовки работников, повы сить уровень профессионального умения на каждом специализированном ра бочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда, а могут быть выполнены неквалифицированным и работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивае т возможности использования специализированного оборудования. К недос таткам, присущим специализации, можно отнести уменьшение гибкости при и зменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворенност и рабочих, нарастание утомления от монотонности, рост прогулов. При опре делении содержания работ управляющий производством должен глобально р ассмотреть все факторы, чтобы найти оптимальную степень специализации труда. В системе со специализированными трудовыми обязанностями знания отдел ьных рабочих в принципе являются узкими и связанными с одной профессией. Американская фирма стремится к эффективности, достигаемой путем высок ой специализации и жесткого разграничения обязанностей. Американская фирма и профсоюз пришли к соглашению о том, что продвижени е от одного уровня к другому в иерархии рабочих мест, а также перемещение работника от более высокого уровня к более низкому в случае сокращения ч исленности работников должно основываться на двух критериях – заслуг ах и трудовом стаже работника. Однако на практике критерий трудового ста жа в большинстве случаев является основным. Продолжительность трудовых контрактов может составлять несколько лет в соответствии с обычной продолжительностью коллективных соглашений, используемых в США. Работа по контракту стандартизована под контролем с о стороны профсоюза таким образом, что фиксация уровня заработной платы в течение всего периода действия контракта в теории становится возможн ой и эффективной только для нейтрального к риску работодателя и избегаю щего риска работнику. 1.4. Оплата труда Размер возн аграждения рабочего американской фирмы определяется категорией рабоч его места, на которое он назначен. Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующе й равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место своей работы в поисках лучших индивидуальных возмож ностей. В такой обстановке роль управляющих ненадежна и должна постоянн о подтверждаться путем институционализации иерархической информацио нной структуры внутри фирмы, и угроза увольнения является важной дисцип линарной мерой для руководителей. С другой стороны, развитие функционал ьной иерархии, основанной на высокой специализации и четкой классифика ции трудовых заданий, помогает создать стандартный рынок рабочей силы в нутри и вне фирмы и поощряет рабочих быть более мобильными. Эти причинно- следственные связи означают децентрализацию управления персоналом. Менеджеры американской фирмы обладают меньшей свободой в определении индивидуальных ставок заработной платы, которые зависят в основном от ш татного расписания (единый уровень оплаты для каждой штатной должности) и выслуги лет. Конечно существует угроза несправедливого решения при оценке начальни ком заслуг подчиненного. Но контроль со стороны профсоюза работников пр едприятия и централизация кадров от службы могут отчасти смягчить этот нежелательный эффект. Во-первых, процедура оценки заслуг формализована и стандартизована отделом кадров с целью гарантировать невозможность принятия необъективного решения отдельным начальником. Во-вторых, сред ний работник на протяжении своей карьеры оценивается многими различны ми менеджерами вследствие применения схемы ротации трудовых заданий к ак для начальников, так и для подчиненных. В-третьих, многие компании позв оляют недовольным работникам обратиться в отдел кадров для перевода их в другой цех. В этом случае отдел кадров может удовлетворить просьбу раб отника или проверить правильность и объективность оценок его начальни ка. В-четвертых, репутация менеджера среди подчиненных имеет непосредст венное влияние на его собственную карьеру. Другими словами, начальник яв ляется предметом неформального встречного наблюдения со стороны подчи ненных. Выплаты, зависящие от должности работника, находятся в тесной связи с вы платами, зависящими непосредственно от работника, хотя в принципе опред еляются по американской схеме оценки трудовых заданий. В дополнение к в ыплатам по контракту работники получают 25% надбавку за любую сверхурочн ую работу и дважды в год премии. 1.5. Профсоюз в американской компании Правовая ос нова организации профсоюза в США коренным образом отличается от японск ой. В США члены рабочей группы, официально набравшие большинство голосов на выборах, проходящих под контролем Национального совета по трудовым о тношениям ( National Labor Relation Board ), получают право от местного о тделения профсоюза эксклюзивное право представлять интересы рабочих и вести переговоры с администрацией. Представители рабочих на переговор ах являются членами “отраслевого” профсоюза (сформированного по принц ипу принадлежности к определенной профессии). Однако, несмотря на это, бо льшинство коллективных соглашений в обрабатывающей промышленности до стигается на уровне предприятия. В США наилучшая стратегия для отраслевого профсоюза с целью обеспечени я поддержки большинства отдельных членов заключается в предоставлении интересов среднего избирателя по соответствующему вопросу. Этот факт о бъясняет то, почему американский профсоюз занимается больше вопросами заработной платы, чем предоставлением гарантий занятости, до тех пор пок а нет реальной угрозы массовых увольнений. При использовании правила ст аршинства в решении вопросов занятости самые молодые работники наибол ее уязвимы для увольнения, а “среднестатистический” член профсоюза, обы чно имеющий средний стаж работы, будет в нормальной ситуации надежно защ ищен от угрозы увольнения. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В соответствии с вышеизложенным можно констатир овать следующие различия в функционировании японских и американских фирм в экономике своих стран: 1. В японской фирме имеет место более низкая степень специализации, по сра внению с американской. Американская фирма стремится к эффективности пу тем высокой специализации и жесткого разграничения обязанностей, в то в ремя как японская фирма акцентирует внимание на способности групп раб очих самостоятельно решать локальные проблемы. 2. В америк анской фирме задачи координации и непосредственного управления произв одством как на цеховом, так и на межцеховом уровнях четко разделены и спе циализированы, в то время как в японской фирме эти две задачи имеют тенде нцию интегрироваться в одну. Отсутствие централизованной службы для ко нтроля и распределения потока материалов между цехами является отличи тельной чертой сборочного завода японской фирмы. 3. В американской фирме размер вознаграждения рабочего определяется кат егорией рабочего места. Японская фирма пытается стимулировать работни ков посредством системы заработной платы, которая учитывает трудовой с таж и заслуги последних; продвижением по службе отдельных работников на основе их индивидуальных заслуг; единовременными выплатами в момент вы хода на пенсию (система стимулирования, объединяемая понятием “пожизне нный найм”). 4. В японской фирме поведение работника формируется с учетом необходимос ти его соответствия долгосрочной ориентации всей организации. Америка нская же фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей рав ноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легк о меняют место своей работы в поисках лучших индивидуальных возможност ей. 5. Заключение на рынке труда Японии контракта о квазипостоянном найме от личается значительно более высокой неопределенностью относительно те ории полноценных трудовых контрактов, используемых в США. Их продолжите льность может составлять несколько лет, сама же работа по таким контракт ам стандартизована под контролем со стороны профсоюза. 6. Количество уровней управления в японской промышленности более чем в д ва раза меньше, чем в американской, что является одной из причин более выс окой производительности. Так в японской автомобильной промышленности имеется всего лишь пять уровней управления по сравнению с 11-12 уровнями уп равления в американском автомобилестроении. Таким образом, хорошее упр авление- причина ведущей роли Японии в области производительности труд а. 7. Лидирующему положению в мировой экономике Японии способствовали три в ажных принципа стратегии производства: производство по принципу “точн о вовремя”; использование концепции “делать с первого раза”; применение принципа комплексного профилактического обслуживания. 8. Использо вание американскими фирмами системы “поточного производства” являетс я мощнейшим рычагом поддержания американской экономики в лидирующей группе мировых экономически развитых стран. 9. На японс ких заводах ответственность за решение производственных проблем факти чески находится в среднем более чем на одну ступень ниже в управленческо й пирамиде, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью, что к оренным образом отличается от ситуации на американских заводах. 10. Степень "формальной" институционализации межфункциональных отношени й более высока среди американских компаний, хотя по остальным показател ям они проявляют более высокую степень иерархической централизации. 11. В США п одавляющее большинство коллективных соглашений в обрабатывающей пром ышленности достигаются на уровне предприятия, в то время как в Японии со глашения на уровне предприятий одной отрасли часто координируются отр аслевой федерацией профсоюзов предприятий. СПИСОК ИСПОЛЬ ЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ 1. Мескон М., Альберт М., Хедо ури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. Общ. ред. и вступ. ст. Л.И.Евенко – М. : Дело, 1998 г. 2. Оучи У.Г. Методы организа ции производства: японский и американский подходы: Пер. с англ. – М., 1993 г.