Обучение персонала: преодоление трудностей и достижение целей

Обучение персонала: п реодоление трудностей и достижение целей Вероника Игоревна Ярных, кандидат экономических наук, управляющий парт нер компании "Центр управленческих компетенций", член экспертного совет а Комитета по этике ТПП РФ. Самый первый вопрос, на который следует ответить: зачем компании обучать сотрудника? Прежде чем отвечать на последующие вопросы — как, кого и чем у учить, необходимо определиться с тем, что именно компания хочет получи ть от обучения. Зачем мы учим персонал — это ключевой вопрос. Как будут ко нтролироваться результаты обучения и использоваться полученные или от работанные знания, умения и навыки? Существует множество целей обучения сотрудников компании. Перечислим некоторые из них: получение сотрудниками новых знаний и навыков, необходимых для работы; поддержание профессионального уровня персонала; подготовка сотрудников к замещению коллег во время отпуска, болезни, уво льнения и т. д.; подготовка к продвижению по службе; знакомство сотрудников со стандартами работы компании, стратегией раз вития, технологией деятельности; поддержание позитивного отношения к работе; формирование чувства причастности к компании, мотивация к дальнейшей р аботе. Самая простая ситуация — если в компании существует выстроенная систе ма оценки персонала. В этом случае, каким бы способом ни така я оценка, ее результаты всегда являются базой для принятия управленческ их решений. На основании этих данных строится план обучения, который соз дается для всей компании. В него включаются сотрудники самых разных кате горий: цели у всех разные, различается и система контроля результатов. Зд есь особенно важен системный подход к обучению, когда все приобретаемые или обновляемые навыки должны обязательно увязываться со стратегией р азвития компании, с принятой технологией работы и системой контроля. Если же система оценки персонала не выстроена, то, как правило, ответстве нность за решения об обучении сотрудников возложена на руководителей о тделов: кого, чему и как учить, решают непосредственные руководители сот рудников. В этом случае присутствует субъективизм, практически нет связ и со стратегией развития компании, с ее целями и задачами. Проконтролиро вать и структурировать бюджет на обучение в такой ситуации трудно. Но, ка к показала практика консалтинговых проектов, любое структурирование б юджета, а также системный подход к обучению на основании оценки персонал а или на анализе полученных заявок от руководителей подразделений, сраз у же дает прямой экономический эффект. Другими словами, позволяет либо с экономить выделенный бюджет на обучении, либо обучить большее количест во сотрудников. Итак, потребность в обучении может быть запланированная (т. е. основанная на систематических инструментах оценки, зависящая от стратегии развит ия компании), связанная с решением определенных бизнес-задач и спонтанна я (например, потому что конкуренты уже обучили или учат персонал по этой т ематике, или вследствие иной необходимости). Какие виды обучения можно использовать в компании Существуют разные виды обучения сотрудников. Например: самообразование сотрудников; долгосрочное дополнительное образование сотрудников, связанное со стр атегическими задачами компании; краткосрочное обязательное образование сотрудников, вызванное необхо димостью поддержания технологических процессов на современном уровне; краткосрочное дополнительное образование сотрудников, связанное со ст ратегическими задачами фирмы; наставничество. Кроме решения еще нескольких задач, этим способом можно обучать стандар там работы компании. Это не приобретение новых знаний, умений и навыков, а передача имеющихся корпоративных знаний внутри компании. Самообразование сотрудников включает в себя изучение ими специальной литературы, посещение тематических выставок и семинаров, сбор и система тизацию информации. Главное отличие самообразования от дополнительног о образования состоит в том, что оно, как правило, не носит системного хара ктера и может не иметь ничего общего со стратегическими задачами компан ии. Долгосрочное дополнительное обучение сотрудников, связанное со страте гическими задачами компании, включает в себя получение второго высшего образования, степени МВА, а также участие в долгосрочных обучающих прогр аммах и мероприятиях. С точки зрения бизнеса такое образование можно рас сматривать как инвестиции в персонал, которые начинают работать через о пределенное время. Краткосрочное обязательное и дополнительное обучение сотрудников, свя занное с оперативными задачами компании — это очень большой спектр раз личных мероприятий, которые необходимы для эффективного оперативного управления, связанные со стратегическими задачами организации. В эту ка тегорию входят семинары и бизнес-тренинги, которые представляют интере с для компании как на нынешнем этапе, так и в перспективе. Это могут быть к онференции и выставки, где происходит обмен опытом. Также сюда можно отн ести и участие специалистов компании в работе различных профессиональ ных клубов и сообществ. Обучение бывает краткосрочное и долгосрочное. Краткосрочное обучение — это профессиональные тренинги и семинары. В процессе такого обучения отрабатывается несколько навыков и умений, если это тренинг, или происхо дит информационный вброс по одной или нескольким темам, если это семинар . Его продолжительность составляет от одного до трех дней. Как правило, в у словиях современной бизнес-среды эффект от краткосрочного обучения за метен в течение трех-четырех месяцев, максимум — полгода. В нем больше за интересована компания для решения своих бизнес-задач, поэтому его обычн о целиком оплачивает организация. В долгосрочном обучении (длительных программах, получении второго обра зования, программах повышения квалификации), безусловно, заинтересован а и компания, и сотрудники. Оно повышает стоимость работника на рынке тру да, поэтому в этом случае хорошим решением будет паритетная оплата обуче ния. В этом случае повышается и мотивация сотрудника, и его лояльность. С д ругой стороны, компания имеет компенсацию части затрат, и, заключая дого вор с сотрудником, получает определенные гарантии его работы в организа ции и использование полученных им знаний. Существует несколько стратегий, которые использует компания при обуче нии своих сотрудников. Можно равняться на конкурентов, т. е. учить тем же знаниям, умениям, навыка м и использовать те же методы, которыми пользуются конкуренты и партнеры . Можно быть впереди конкурентов и прогнозировать развитие отрасли бизн еса и ниши, и двигаться вперед, учитывая интересы клиентов компании. Можно совсем не учитывать ситуацию на рынке и двигаться собственным кур сом, принимая во внимание лишь специфику работы компании и ориентируясь на собственные задачи. Каждая из этих стратегий имеет право на существование и используется ко мпаниями. Главное, чтобы стратегия обучения была целиком и полностью свя зана со стратегией развития компании и учитывала ее оперативный годово й план развития. Ведь знания, умения и навыки сотрудников — это конкурен тное преимущество компании, которое позволяет ей не только развиваться, но быть эффективной и достигать запланированных результатов. Как долго может фиксироваться эффект от обучения, т.е. какой период време ни то, чему мы научили сотрудников, будет являться конкурентным преимуще ством? Обычно все знания, которые сотрудники получили на тренинге или семинаре продолжают оставаться актуальными до шести месяцев. В долгосрочных про граммах эффект наблюдается от года до трех лет, в зависимости от длитель ности и содержания программы. Как контролировать эффективность обучения? Этот вопрос всегда вызывае т наибольшие трудности. Как ни странно, ответ связан с целями и задачами о бучения. Оценивать эффективность необходимо по тем критериям, которые з акладывались в цели и задачи обучения. Прежде чем оценивать эффективнос ть вложения средств, в компании необходимо выстроить систему контроля н ад результатами обучения. Самая распространенная ошибка, которую допус кают компании-заказчики, состоит в отсутствии контроля за результатами обучения. Пример. При подготовке программы тренинга по обучению управленческим н авыкам заказчик особое внимание уделяет вопросу делегирования полномо чий, сетует на то, что менеджеры все делают сами, не умеют делегировать, не развивают персонал. Однако при уточнении запроса, в процессе тренинга, а особенно — после него, выяснилось, что в компании принят авторитарный с тиль управления и построена жестко иерархичная структура. В этой ситуац ии навык делегирования полномочий практически не используется; в больш ей степени сотрудникам управленческого звена такой компании нужен нав ык постановки задач и контроля за их исполнением. Программу изменили, но использование полученного навыка никак не контролировалось, — оргреа льность была иной. Другой пример: при обсуждении программы обучения менеджеров по продажам заказчик делал основной упор на технику активны х продаж, увязывая это требование со стратегией развития компании. Прогр амма была согласована, под новые навыки для менеджеров были заявлены и с огласованы увеличенные планы продаж. Казалось бы, все учли. Но, как сказан о в известной пословице: «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги»... За были про наполняемость склада продукцией и о товарных запасах в новой ре альности. Имеющиеся запасы продукции менеджеры, вооруженные новой техн ологией, распродали практически за пять дней вместо четырнадцати приня тых в компании ранее, до тренинга. А затем пробыли в «творческом простое» почти неделю, пока появилась новая продукция. Непродуманность в примене нии новых умений и навыков обернулась неэффективностью в использовани и средств на тренинг и недополученной прибылью компании. Для определения того, насколько эффективно оказалось проведенное обуч ение, необходимо также определить, что было на входе и что получилось на в ыходе, другими словами, где произошел прирост знаний, умений и навыков во время обучения. Таким образом, система контроля обязательно включает в с ебя: входной контроль; текущий контроль (если речь идет о длительных программах обучения); заключительный контроль (может иметь формальную и неформальную форму); контроль за использованием приобретенных знаний и навыков в процессе р аботы. Осуществлять такой контроль может и непосредственный руководитель на рабочем месте сотрудника, можно проводить анкетирование клиентов комп ании, чтобы выяснить, как изменился, например, уровень сервиса и т. д. Однак о необходимо иметь в виду, что, как правило, кроме обучения, на бизнес-резу льтаты могут оказывать влияние еще многие факторы, например, создание бл агоприятной бизнес-среды, различного рода внешние воздействия, улучшен ие бизнес-процессов внутри самой компании и т. д. Все виды обучения могут принести необходимый результат и быть востребо ваны внутри организации. Главное — знать, какого результата ждет компан ия от данного обучения, зачем ей это нужно, и каким образом будут контроли роваться полученные результаты. Список литературы Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.elitarium.ru/