Менеджемент как наука управления людьми

Оглавление Введение Глава 1. Основные понятия в менеджменте как науки уп равления людьми 1.1. Принципы управления 1.1.1. Понятие принципов управления 1.1.2. Общие принципы управления 1.2. Уровни управления персоналом и основные типы орг анизационных структур 1.2.1. Уровни управления персоналом 1.2.2. Основные т ипы организационных структур 1.3. Функции управления 1.3.1. Сущность и со держание функций управления Глава 2. Основы управления персоналом и личный вклад руководителя 2.1. Управление персоналом (людьми) 2.1 . 1. Цели и ф ункции управления персоналом 2.1 . 2. Планиро вание потребности в трудовых ресурсах 2.1.3. Методы поиска персонала 2.1.4. Способы оценки персонала и прием на работу 2.1.5. Повышение квалификации персонала 2.2. Руководство в организации Заключение Список используемых источников РЕЦЕНЗИЯ на курсовую работу студента ___ку рса, группа №_ ДГ-605_______ по дисциплине __ Теория управления ______________ ________________ Вопросы оценки: 1. Соответствие темы рабо ты заданию теме (соответствует, не соответствует) ненужное вычеркнуть 2. Обоснование актуальности работы __________________________ 3. Соответствие содержания работы в ыбранной теме: (соответствует, не соответствует)_____________________ 4. Правильность и качество выполнен ия графиков, рисунков, таблиц и т.п.__________ 5. Правильность определения цели ра боты______________________ 6. Наличие и логичность выводов в гл авах и заключении_________ 7. Самостоятельность в работе ________________________________ 8. Соответствие оформления работы м етодическим указаниям_____ 9. Правильность оформления ссылок н а перечень используемых источников____ 10. Правильность оформления перечня используемых источников_______________ Примечание: 1. Оценка за работу выста вляется по пятибалльной системе как среднее арифметическое из суммы вс ех полученных оценок. 2. При получении неудовлетворитель ных оценок по пунктам 1, 3, 8 работа оценивается неудовлетворительно и возв ращается на доработку. 3. При несвоевременной сдаче контро льной работы руководителю общая оценка снижается на 1 балл. 4. Работа должна быть представлена р уководителю для рецензирования не позднее чем за 10 дней до начала экзаме национной сессии. Руководител ь работы Чистяков Владимир Н и колаевич. ____ __________ «___»______________200_ 7 _г. Введение Т еория управления как наука ( в отличие от его определения) возникла в конце прошлого века и с тех пор пр етерпела значительные изменения. Причем само пон ятие «научное управление» впервые ввел в обиход не Фредерик У. Тейлор, № по праву считающийся родоначальник ом теории управления, а представитель американских фрахтовых компаний – Луис Брандейс в 1910 г . В после дствии и сам Тейлор широко пользовался этим понятием подчеркивая, что «у правление это подлинная наука, опирающаяся на точно определенные закон ы, правила и принципы». Позднее Лютер Гьюлик, теоретик в области упр авления 30-40-х годов, заявляет , что у правление становится наукой, потому как оно систематически изучает явл ения, которые сгруппированы в различные теории и потому, что «стремится на системной основе понять, почему и как люди систематически работают вм есте для достижения определенных целей и для того, чтобы сделать эти сис темы сотрудничества более полезными для человечества». Вполне очевидно, что эволюция теории и практики управления т есно связана с развитием промышленности и науки вообще. Видимо, эти проц ессы являются сопутствующими и тесно переплетены друг с другом. Управление- это процесс планирования организации, м отивации и контроля, необходим для того, чтобы сформировать и достичь цели организаци и. Управление представляет собой осознанную целен аправленную деятельность человека, с помощью которого он упорядочивае т и подчиняет своим интересам элем енты внешней среды общества, техники и живой природы. Управление должно быть № Приложение (таблица№1) направленно на успех и выживание. В управлении все гда есть: субъект - тот, кто осуществляет управление, и объект- тот, кем упра вляют действия субъекта управления. Таким образом, основная задача управления - организ овать работу других людей, при этом высшей формой исскуства является такая организация, при которой у объекта управления создается ощущение, что ни кто им не управляет. Если субъект управления управляет собственными действиями, т. е. субъект и об ъект объединяться в едином лице, то в этом случае имеет мес то частные уп равления, называемые самоуправлением. Различают управление техническими системами, экон омическое управление, а также социальное, в ходе которого регулируют различные отношения между людьми. Управ ление является реальным, если имеются с одной стороны потребность и возможность субъект а управления управлять , а с другой – п отребность и возможность объекта управления выполнят ь управлять управленческие команды. Управления может осуществляться т олько в том случае, если существует реально действующая система, которая является ограниченной частью любой организации ( называется системой управления). Основываясь на аргументации об актуальности выбра нной темы, можно определить целевую ориентацию работы. Цель курсовой работы рассмотреть и проанализировать этапы развития и с тановления теории и практики менеджмента. В соответствии с данной целью в курсовой работе мною решаются следующие задачи: 1.Выявить основные задачи науки управления и рассмо треть структуры управления о рганизацией, котор ые тесно связаны с функциями управления, с процессами управления и ра спределение полномочий между управляющими персоналом (людьми). 2. Расмотреть работу руководит еля. Глава 1. Основные понятия в менеджменте как науки управления людьми 1. 1. При нцы пы управления 1.1. 1. Пон ятие принципов упра в ления Наука упра вления имеет в своей основе систему базовых положений, принципов, которые присущи только ей, и при этом операетс я на законы, изучаемые другими науками , связ анными с управлением. Основны ми задачами науки управления являются изучение и практичес кое применение принципов развития всей совокупности управленческих целей, разработка планов создание экономич еских и организационных усл о вий для эффективной деятельности трудовых коллективов. Изучение и овла девание этими закономерностями являются необходимым условием совершенствования управления обще ственным и частным производст вом, улучшение экономической инфраструктуры и подъема экономики страны. Поведение одного из основных и наиболее сложных субъектов управления-человека также строиться на определенных принципах , внутренних убеждениях, которые определя ют его отношение к действительности, на нормах нравственной морали. Принципы управления производством, обществом и личностью о пираются на диалектический за кон развития, обобщающий опыт цивилизации. При смене социально политической формации, при непрерывном развитии всех явлений в мир е изменяются, и совершенствуется методы, формы, техника и сами принципы управления. Принципы управления ун иверсальны, т.е . п рименимы для воздействия на личность и для оптимального управления любым социумом – о фициальным (производством , служебным, гражданским, общественным) или неофициальным (семейным, друж еским, бытовым). Особо сл ожным объектом управления является коллектив, т.е. группа людей, объеденная на основе общих задач, совместных д ействий, постоянных контактов. Интеллектуальный , культурный, и моральный потенциал членов коллектив а настолько разный, что трудно предсказать реакцию ка ж дой личности на управляющее воздействи е. Принципы управления как фундамент сложнейшего из видов искусств - иск усства управления не претендуя на роль панацей на все случаи жизни, но во всех случаях не оставят человека без обоснованных, придуманных специалистами – профес сионалами рекомендаций. Принципы у правления определяют закономерности форматирования управляемой сист емы: ее структуры, методы возде йствия на коллектив, формирует мотивацию поведения его членов, учитывая особен ности технологии и технического о снащения управленческого труда. 1. 1. 2.Общие принципы управления Принципы у правления, правила, нормы, которыми следует руковод ствоваться в своей деятельности в ходе решения зад ач стоящих перед фирмой, предприятием: - определение целей и задач упр авления; - разработка конкретных мероп риятий по их достижению; - разделение задач на отдельны е виды работ; - координация взаимодействий различных подразделений внутри организации; - формирование эрархической с труктуры; - оптимизация принятия решени й; - мотивация, стимулирование эф фективной работы. 1. 2. Уровни управле ния персоналом и основны е типы организационных структур 1. 2.1. Уровни управления персоналом По мере разрастания организации людя м сложнее ориентироваться , от кого они должны непосредственно принимать задания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действова ть успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неупра вленческой работы, т. е. организация должна назначать руководителей и определять круг их обяз анностей и ответственностей. В результате такого разделение труда обр азуются уровни управления. Ус ловно говоря, в компании существует иерархия управ ления (т.е. структура) , с остоящая из высшего, с реднего и низше го звеньев (рис 2. 1). Управляющий выс шего звена Президент Вице-президент Ректор университета Среднего звена Гл. бухгалтер Гл. инженер Директор предприятия Низшего звена Начальник цеха Мастер Руководитель отд. Маркетинга Рис.2 . 1. « Иерархия управления . » Управляющ ие высшего звена – п редстави тели высшего уровня управленческ ой иерархии, обладающие наибольшей властью и ответственность в организации. Управление среднего звена - представители среднег о уровня в иерархии управления, которые служат связующим элементом межд у высшим и непосредственным управлением, претворяя в жизнь задачи, поста вленные на высшим уровне управлен ия, и координируя работу менеджеро в низшего звена. Управление низшего звена - пре дставители низшего уровня иер архии, чья власть и ответственность сводиться к узкому кругу задач в деятель ности организации; называется также менеджерами-контролерами. 1. 2.2. Основны е ти пы организационных структур Под структ урой управления понимается уп орядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функцианирование и р азвитие организации как единого целого. ОСУ определяет также как форма разделение кооперации управле нческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по со ответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и д остижением намеченных целей . Элемента ми ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, сл ужащие), так и службы либо органы аппарата управления, специалисты, выпол няющие определенные обязанности. Различают два на правления специализации элементов ОСУ:1-в зависимости от состава структ урных подразделений организации;2-исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления . В структуре управления организаций различаются линейные и функциональные отношения. Линейные отношения - это отнош ения между руководителем и его подчиненным. Функциональные отношения – э то отношения специалиста, который уполномочен выпол нять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации. Отношение управленческого аппарата . - Данный тип отноше ний имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий, Должности обязанности при этом с остоят в предоставлении рекомендаций , советов (например, помощник начальника управлен ия вступает в отношения с линейными руководителями как бы по поручению н ачальника управления, выражая волю и желания последнего; в этом случае помощни к осуществляет полномочия, ко торым обладает начальник упр авления). Преимущество : это хороший метод обучения и подготовки будущих руководителей. Недостаток: п омощники руководителей зачастую превышаю т свои полномочия. Литеральные отношения могут быть двух категорий: к оллегиальные (отношение между служащими одного отдела, подчиненными од ному начальнику) и параллельные (отношения которые вызваны необходимос тью обмена информацией, идеями и мнениями между служащими, занимающими о динаковое положения в организации). Анализ взаимоотношения между различными должностями, постами показывае т , что существует пять типов организационных структур. 1.Линейная организация управления. Распределение должно стных обязанносте й осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был мак симально нацелен на выполнение производственных задач организации. Все полномочия-прямые (линейные) - ид ут от высшего звена управления к низшим (рис 2.2.). 36 Рис.2. 2. « Линейные отношения. » Преимущество линейной органи заци и - ответственность, установление обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использ овании, возможность поддер живать необх одимую дисциплину . Э тот тип управленческой структуры обычно ведет к формировани ю стабильной и прочной органи зации. Недостатки - негибкость , жесткость , не приспособленность к дальнейшему росту организации. Метод управления может быть бюрократиче ским, диктаторским, что уменьшает потенциальные возможности и сдерживает инициативу молодых руководителей; руково дящие лица могут быть перег ружены обязанностями , ответст венность, что может привести к стрессу и плохому управлению. 2.Функцианальная организация представляет собой с хему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подра зделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые , финансовые и т. п. В этом случае указания поступают от компетентных специ алистов, групп специалистов ( р ис.2.3) . Однако подчиненные подраз де ления не всегда знают, как с о гласовать полученные указания , в 36 Рис .2 .3. « Функцио нал ьная структура управления .» какой очередности их выполнять. В чистом виде эта си стема используется редко. 3. Линейно-функциональное пост роение организации - наиболее распространенный подход. В данном случае линейное управлен ие подкрепляется специалистами вспомогательными службам (рис.2.4). Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные рук оводители соответствующего уровня составляют шта б линейного руководителя. Среди недостатков линейно - функционального построения - разногласие ме жду линейными и функциональными служащими. Линейные служащие часто про тиводействуют работе функциональных экспертов; возникающие разноглас ия могут выразиться в неправильном толковании полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащи ми непосредственным исполнителям. 36 Рис .2 .4. « Линейно-функциональная структу ра управления . » 4.Матричная система построения организации предна значена для объединения в группу специалистов компании с целью работы н ад специальным проектом. Она характерна тем, что исполнитель может иметь двух или более руководителей (один - линейный, другой - руководитель прогр аммы или направления). Такая схема применялась в управлении НИОКР, а сейч ас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно - функцианальную схему. 5. Построение организации с исп ользованием комиссий. Управленческому аппарату ок азывается поддержка со стороны постоянных комиссий, что имеет место сегодня в системе больн ичного обслуживания. Очень часто комиссия имеет ни жестоящею организацию, через которую и осуществляется управление. 1. 3 . Ф ункции управлен ия 1. 3 .1. Сущность и содержание функ ций управления Функция уп равлени я - это конкретный вид управленческой деятельности, который осу ществляется специальными приемами и способами, а также соответствующа я организация работ. Они имеют специфический харак тер, особое содержание могут осуществляться самостоятельно, быть как не связанным между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимно проникают друг в друга. Анри Файоль №, которому принадлежит разработка теории административного управления, в начале XXв. выделил пять исходных функций, или элементов, админ истративного процесса: предвидения, организация, р аспорядительство , согласование, контроль. Концепция российского менедж мента как процесса выполнения взаимосвязанных функций объединила ряд теорий управления, а дминистративную теорию, бихевиористическую школу, исследующею тенденц ии поведения людей исходя из развития потребностей формирующие теории мотивации. В дальнейшем развития процессная модель уточнялась и расшир ялась. Основные функции менед жмента полнотой содержания устой чивостью структуры, системностью и универсальностью использования в разных сферах деятельности. Главная их особенность в том, что каждая основна я функция менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и ег о деятельность для достижения общих результатов социально-экономическ ой системе (рис.3.5.). 36 Рис.3.5. « Взаимосвязь между основными функциями мене джмента.» Приложение (таблица№1) Планирование представляет собой виды деятельности по формированию средств воздействия, обеспечиваю щих е диное направления усилий всех членов фирмы на дос тижению общих целей. Регулирование - вид деятельно сти по поддержанию режимо в функционирования социально- экономической системы в сфере действия объективных процессов и тенден ций. Организация п редставляет собой вид деятельности людей для достижения целей. Координация представляет собой вид деятельнос ти по согласованию и упорядоче нию объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйствен ных организациях. Мотивация связана с процессо м побуждения себя и других людей к деятельности чер ез формирования мотивов поведения для достижения личных целей и целей о рганизации. Стимулирование – с вязанная с процессом активизации деятельности людей и коллективов путем исполь зования стимулов, рычагов и способов формирования интересов и мотивов деятельности. Г умани за ция отражает социальный характер менеджмента и роль человеческого фак тора как субъекта и объекта менеджмента. Корпоративность как новая функция менеджмента вкл ючает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, ее социа льно-психического климата, обеспечивающего решение проблемы удовлетво ренности персонала своим трудом, общением, совместной работой с коллега ми и непосредственным руководителем. Контроль – о бъединяет виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии функцио нировании о бъекта управления (учет) , и зуче нием информации о процессах и результатах деятельности (анализ) , р аботой по диагностике и оценке процессов развития и достижен ия целей, эффективности стратегий, успехов и просчетов в использовании с редств и методом управления. Специфические функции управления : 1. админис тративная (составление структуры, прием, продвижение, увольнение, соблюд ение прав) , 2. планиро вание (определение потребности, перспективная оценка) , 3. социаль ная (ЗРП, льготы), 4. повышение качества служебной деятельности, 5. воспитательная (роль личност и), 6. информационно-аналитически е И скусство управления основывается на солидной теоретической базе, накопленной за тыся чи лет человеческой цивилизации,- на принципах, законах управления. Коне чным результатом управления является выработка управленческого возде йствия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менедж мента представляет собой сферу действия определенного процесса управл ения, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций Глава 2. Основы управления персоналом и личный вклад руководител я 2.1.Управление персоналом (лю дьми) 2.1.1.Цели и функции управления персоналом Для всех ор ганизаций - больших и малых , ком мерческих и коммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг – управление людьми имеет важное значение. Управление персоналом – это комплексно е, целеноправленное воздействие на коллектив и отд ельных работников в целях создания оптимальных условий для творческого, иницативного , созидательного тр уда для достижения целей предприятия. Менеджмент любого предприятия включает два основ ных аспекта. Первый – это определение целей организации, разра ботка мероприятий по их осуществлению и соответственно контроль за рез ультатами. Второй аспект предполагает, что руководитель пред приятием означает также и управлять людьми. В связи представляются, что удовлетворение потребностей работающих в организации сотрудников - од на из важнейших целей, залог ее эффективной работы. Успех в этом деле обес печивает функционирование организации, а также жизненные потребности его сотрудников. Иначе говоря, задачи управления персоналом можно свести к двум : как сф ормировать кадровый потенциал предприятия и как сделать труд этих «кад ров» производительным. Причины неудовлетворенности руководителей раб отой своих подчиненных практически лежит неадеква тном решении одной из этих задач. Управление трудов ыми ресурсами включает в себя следующие этапы: 1.Планирование ресурсов: разработка плана удовлетв орения будущих потребностей в людских ресурсах. 2.Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидато в по всем должностям. 3. О тбор : о ценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора. 4.Определение заработной плат ы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служ ащих. 5.Профоринтация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и подр азделения , развитие у работников понимания того, что ожидает от него организаци я и какой труд в ней получает заслуженную оценку. 6.О бучение : р азработка программ для обучения трудо вым навыкам, требующимся для э ффективного выполнения работы. 7.Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника. 8.Повышение, понижение, перевод, увольнение: разрабо тка методов перемещение работников на должности с большей на меньшей от ветственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участка работы, а также процедур прекращения до говора найма. 9.Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разр аботка программ, направленных на развитие способн остей и повышение эффективности труда руководящих кадров. 2.1.2.Планиро вание потребности в трудовых ресурсах Результат ы деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрам и показывают, что формировани е производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрово го потенциала являются решающ ими факторами эффективности производства и конкурентной продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оцен ке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. Планирование персоналом по существу есть процесс определение потребностей организации в кадрах. Для удобства можно счит ать, что процесс планирования включает в себя три этапа: 1) оценка наличных ре сурсов; 2) оценка будущих потребностей ; 3) разработка программы удовлетвор ения будущих потребностей. Важная зад ача менеджера по персоналу или руководителя – оптимизировать процесс ы подбора персонала, сделать их максимально эффективными и низко затратными, из потери качества. Процесс подбора пер сонала необходимо начинать с нормирования труда, анализа трудозатрат и эффективности использования рабочего времени. Руководство должно определить, сколько человек зан ято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретно й цели. Определение потребности в персонале – одно из важнейших направлений м аркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количе ственный состав персонала. Качественная потребность- потребность по категор иям, профессиям, специальностям , уровню квалификационных требований к персоналу. Она расчитывается исходя из: - профессионально - квалифицированого деления рабочих, зафиксированных в производств енно- технологической документации на рабочий процесс; - требования к должностным и ра бочим местам, записанных в должностных инструкциях или описаниях рабоч их мест; - штатного расписания организ ации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; - документации, регламентирую щей различные организационные технические процессы с выделением требо ванием по профессиональному - квалификационному составу исполнителей. Задача определения количественной потребности в п ерсонале сводиться как к выбору метода расчета численности сотруднико в, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период. В управленческой теории и практике при опре делении количественной потребности в персонале пр именяются следующие методы: - метод , основанный на использовании данных о времени трудо вого процесса; - метод расчета по нормам обслу живания; - метод расчета по рабочим мест ам и нормативной численности. Прогнозирование потребностей в персонале организ ации ряда методов. Понятно, что независимо от используемого метода прогн озы представляют собой определенные приближения и не должны рассматри ваться в качестве абсолютно верного результата. Методы для прогнозиров ания потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях (мет од Дельфи), либо на использовании математики (метод экстраполяции: перен исенее сегодняшнего положения фирмы в будущее). Один из методов определения потребности в кадрах заключается в оценке штатных расписаний организац ии, анализе стоящих задач (анализ затрат времени ) Формула расчета общей потребности в кадрах имеет с ледующий вид: ПК= (Qi · ti / НРВ · 60) · ПВ , где Qi -количество рабочих операций в плановом периоде; ti -затраты вр емени на единицу продукции , мин; НРВ -нормативное (тарифное) раб очее время планового периода , ч ; ПВ – п от ери времени с учетом перерывов, отпусков, болезни. 2.1.3.Методы поиска персонала Когда орга низации принять новых работников, появляется два вопроса: где искать потенциальных работников и как известит будущих работ ников об имеющих рабочих местах? Следовательно , планирование должно включать в себя не только сроки , но и методы поиска персонала. Есть два возможных источника набора : внутренни й ( из раб отников организации) и внешни й ( из людей, до того никак не связанных с организацией). Если среди кандидатов внутри компании не находиться достойн ый занять данную должность, компания обращается к внешним источника м - собственным базам данных на спе циалистов, приславших некогда информацию о себе, к средствам массовой ин формации, фирмам подбору персонала, конкурирующим компаниям и компания м п.\ - п артнерам и пр. Альтернативой найму новых работников может быть с верхурочная работа, когда орг анизации необходимо увеличить о бъем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием новых сотрудник ов. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы у сталости, увеличение производственного травматизма и снижению произво дительности труда. Для удовлетворения потребности организации во вр еменном найме существует система кадрового лизинга. Временный работник, обладающий необходимыми для должности н авыками, может выполнять особые задания. Преимущество, состоит в том, что организации не приходиться выпл ачивать им премии, обучать их , обеспечивать компенсациями и заботиться о последующим продвижении по службе. Врем енного работника можно принять, та к и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком является то, что они обычно не зна ют специфики работы организации, у них нет стимула трудит ься с полной отдачей, что в цел ом мешает эффективной работе организации. 2.1.4.Способ ы оценки персонала и прием на работу Оценка пер сонал а - это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности т ребованиям должности или рабочего места . Основным фактором в пользу решение о приеме на работу в бол ьшинстве случаев является собеседование, в процессе которого выясняет ся, есть ли смысл подвергать претендента дальнейшим обследованиям (оцен ивается поведение, способность к общению, системы мотивации, жизненные п ланы, образ жизни и т. д.). Итоги собеседования могут быть основаны в большо й степени на интуиции руководителя или менеджера по персоналу. Ошибки воспри ятия в общении, которых следуе т опасаться при провидении отборочного собеседования: -«проекция»- приписывание оцениваемому собственны х чувств и мыслей; -«эхо » - перенесение успеха кандидата в какой-либо сфере де ятельности на другую профессиональную сферу, в которой он е ще не имеет опыта работы; - « атрибуция » - п одсознательное приписывание кандид ату характеристик, подмеченных у другово человека ; - « по контрасту»- определение к ачеств собеседника на основе сравнения его предыд ущими кандидатами ; - «с первого взгляда » - уверенность в том , что первое впечатление всегда верное. Предварительное собеседование с кандидатом в круп ных компаниях, имеющих самостоятельную службу по работе с персоналом, об ычно проводит менеджер по персоналу, а отборочное собеседование-руково дитель подразделения. Если организация имеет многоступенчатую структу ру, кандидат должен пройти несколько собеседований с руководителями ра зных уровней вплоть до директора, курирующего данное подразделение и пр инимающее окончательное решение о приеме. Последующую оценку претендента можно проводить ра зличными методами, которые объединяются в три группы: - 1 прогностический метод, когда широко исп ользуются анкетные данные; письменные или устные характеристики; мнени я или отзывы руководителя и коллег по работе; личные беседы; психологиче ские тесты; 2 практич еский метод, когда проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе р езультатов ее практической работы (для этого испол ьзуются техника пробных перемещений); 3 имитаци онный метод , к огда претенденту предлагается решать конкретн ую ситуаци ю ( ситуации). В конечном итоге проводиться экспертная оценка сво йств и деловых качеств личности. Предпочтение может быть отдано либо профессион альным, либо личным качествам. Типичный процесс принятия решения по обору персонала: Отбор кандидатов на занятые должности, предварительная отбо рочная беседа, заполнения бланка заявления и анкеты претендента на долж ность, беседа по найму, тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка, медицинский осмотр, принятие предложение о приеме, процедура оц енки и выявления из ряда кандидатов одного, получившего наивысшую оценку и согласие руководител я подразделения быть принятым на работу в организацию, завершается закл ючением трудового соглашения (контракт). Термин «контракт» означает юр идический оформленный договор между двумя сторонами , который включает в себя следующие сведения: - имена ст орон ( работодатель и работник); - н аименования работы; - дата нач ала работы (и дата окончания ср ока действия контракта, если данный контракт заклю чается на определенный срок ) ; - тарифна я ставка или указание способа расчета зарплаты; - п ериодичность оплаты труда ( еженедел ьная , месячная или иная ) ; - о бычное рабочее время или иной порядок работы; - п раздничные дни и их оплата ; - п равила оформления отпусков в связи заболеваниям и несчастным случаем и их опла та; - с хема расчета пенсии и указание о том , распространяется или не расп остраниеться на работника государственная систем а пенсионного страхования; - п роцеду ра подачи жалоб ; - с рок, за которое работник должен получ ить уведомление или подать заявление о прекращени и работы до ее фактического пр екращения. Указанный документ должен содержать все перечисленные пунк ты и может адресовать работника к другим документам. 2.1.5.Повышен ие квалификации персонала Профессио нальная деятельность рассматривается как способ социально- экономичес кого и духовного взаимодействия индивидуума и трудового коллектива. Пр офессионализм- это синоним компетентности, обладания способностями и у мением выполнять функции определенного рода. Это совокупность качеств, способных обеспечивать наиболь шие результаты в соответствующей сфере деятельности, экономические, со циальные и т.д. Организации имеют постоянную потребность повышении прои зводительности труда своих работников. Одним из способов достижения эт ой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных н овых работников. Однако это недостаточно. Руководс тво должно также проводить пр ограммы систематического обучени я и подготовки и переподготовки работников, помогая полному раскрытию и х возможностей в организации. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях . Во– первых, когда человек поступает в организацию. Во - вторых , к огда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают нову ю работу. В – третьих, когда пр оверка установит , что у человека не хватает определенных н авыков для эффективного выполнения своей работы. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством лю дей с навыками и способностями, необходимыми для достижений целей орган изации. 2.2. Руководство в организации Руководитель- это человек , который одновременно являетс я лидером и эффективно управляет своими подчиненными . Е го ц ель – в лиять на других таким о бразом, чтобы они выполняли работу подручную организации. Всю работу мож но разделить на две части №: уравление деятельность фирмы; управление людьми (персонал ом). Руководитель должен иметь: - ш ирокое общее представление о положении дел за пределами с воего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможности их использования; - ч уткость к ситуациям внутри и вне фирмы; - т ворческий подход и умение мотивировать действия, решения свои и персонала; - ж елание и способность сотрудничать; - п онимание результатов , умение планировать и выполнять планы; - с пособность идти на риск и принимать решения; - г отовность дать оценку полученным рез ультатом определить программу фирмы и ее персонала. В повсед невной работе руководитель долже н постоянн о ( а не случайно) полу чать результаты, иметь личный опыт план работы, четко планир овать действие подчиненных, делегировать им необходимые права и 0 обеспечить деятельность подразделения независимо от себя ( например, подготовка заместит еля), гордиться собой и подчиненными, желать сотрудничать, решать конфликты и т . д. Без нужных людей ни одна организация не может достичь своих целей и выжи ть. Несомено, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практик и управления. Зачастую «менеджмент» трактуется как «управление людьми в организации», связующее звено между «интересами предприятия» и «интересами человека». приложение (т абл. .2.) Заключение Любая наука б азируется на использовании исторического опыт а. Изучение уроков истории позволяет избежать против оречивых ошибок отличающихся на р анних стадиях развития науки. Наука управления в этом отношении мало отличается от других наук. Как и л юбая наука, она интересуется прошлым, настоящим и будущим. Анализ прошло го позволяет лучше понять настоящее, чтобы спрогнозировать будущее раз витие. Знание истории прошлого необходимо по следующим основным причин ам: • всегда интересно и нужно; • позволяет восполнить недостаток собственных мыслей и объем своих зн аний; • дает возможность проанализировать основные вехи эволюционного разв ития науки и систематизировать их; • позволяет извлечь соответствующие уроки из прошлого с тем, чтобы не п овторять ошибок в будущем. Знание и осмысление прошлого способствует лучшему пониманию современн ого состояния науки, а также появлению и формированию новых идей. Развит ие науки управления свидетельствует, что нежизненные концепции гибли, а оставались только самые ценные, проверенные практикой и временем. Искусство управления основывается на солидной теоретической базе, накопленной за тысячи лет человеческой цивилизации,- на принципах, законах управления. Конечным результатом управления являет ся выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленн ых на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять неско лько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу дейс твия определенного процесса управления, а система управления конкретн ым объектом или видом деятельности – это совокупность функций Без нужных людей ни одна организация не может достичь своих целей и выжить. н есомненно , что управление трудовыми ресурсами является одним из важне йших аспектов теории и практики управления. Зачастую «менеджмент » трактуется как «управление людь ми в организации», связующее звено между «интересами предприятия» и «ин тересами человека». Повседневной работе руководитель должен постоянн о ( а не случайно) получать результаты, иметь личный опыт план работы, четко планировать действие подчиненных, делегировать им необходимые права и 0обе спечить деятельность подразделения независимо от себя ( например, подготовка заместителя), горди ться собой и подчиненными, желать сотрудничать, решать конфликты и т . д. В литературе основное внимание уделяется м етодам управления персонала, но на современном этапе рыночных отношени й не менее важен личный вклад руководителя в развития организации. Список используемых источников 1. Большаков А.С. Менеджме нт: Учеб. пособие. – СПб, 2000. 2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Уче б. – М., 1999 3. Веснин В.Р. Практический менеджме нт персонала: Пособие по кадровой работе. – М., 1998. 4. Виханский О.С., Наумов А.Н. менеджме нт: человек, стратегия, организация, процесс. – М.,1996. 5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учеб. – М., 1997. 6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М., 1999. 7. Кнорринг В.И. Теория, практика и иск усство управления: Учеб. по специальности «менеджмент». – М., 1999. 8. Коротков Э.М. Концепции менеджмен та. – М., 1996. 9. Травин В. В. Дятлов В.А.Основа кадро вого менеджмента. – М.,1995. Приложение Таблица №1 Школы менеджмента. Школы менеджмента Родоначальники школ Положительные черты Отрицательные черты Проделанная работа, итоги, вклад Школа научного управлени я 1885 - 1920 Ф. Тейлор Ф.и Л. Гилберт Г. Эмерсон Г. Форд Г. Грант О. А. Ерманский Ш Отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев, их про фотбор и проф. обучение Ш Специал изация функций в производстве, выполнение каждым сотрудником только те х функций, на которые он более всего пригоден, его обучение Ш Система материального стимулирования рабочих для увеличения их производитель ности (деньги, соц. нововведения и т.д.) Ш Учет и ко нтроль за проводимыми работами Ш Разделе ние административной и исполнительной работ. Введение института масте ров, руководящих работниками Ш Сотрудн ичество администрации с рабочими в вопросах практического внедрения н ововведений Ш Равноме рное распределение ответственности между работниками и менеджерами ь Сведени е симулирующих моментов к удовлетворению утилитарных потребностей люд ей ь Механич еский подход к управлению: преподавание менеджмента к преподаванию про мышленного инжиниринга v Создание научного фундамента взамен старых сугубо практи ческих методов работы v Научное и сследование каждого отдельного вида трудовой деятельности v Использо вание научного анализа для определения оптимальных способов выполнени я задачи v Обеспече ние работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения зада ч v Выделени е планирование и обдумывания в отдельных процессах v Утвержде ние менеджмента в качестве самостоятельной формы деятельности, науки v Формиров ание функций менеджмента v Рационал ьное управление предприятием «снизу» Административная (класси ческая) школа 1920 - 1950 А. Файоль Л. Урвик Д. Муни А. Рейбли А. Слоун А.Гинсбург И.Бутаков В.Добрынин А.Гостев Ш Вопрос о необходимости выделения собственной управленческой деятельности в ос обый объект исследования Ш Необход имость компетентности и наличия знаний у менеджера Ш Разрабо тка целостной системы управления организацией Ш Структу ра управления и организации предприятия работниками на основе принцип а единоначалия Ш Создани е системы принципов управления, приводящих организацию к успеху ь Невнимание соци альным аспектам управления ь Невнима ние человеческому фактору на предприятии ь Освоени е новых видов работ на основе личного опыта, а не с применением научных ме тодов v Рациональное управление предприятием «сверху» v Рассмотр ение управления как универсального процесса, состоящего из нескольких взаимосвязанных операций: технические, коммерческие, финансовые, страх овые, учетные, административные v Изложени е основных принципов управления: разделение труда, власть и ответственн ость, дисциплина, единоначалие, единство руководства, вознаграждение, це нтрализация, скалярная цепь, инициатива, корпоративный дух, справедливо сть и т.д. v Формулир овка систематизированной теории управления всей организации, выделяя управление как особый вид деятельности v Разработ ка вопросов общего управления v Формулир ование систематизированной теории управления всей организацией с выде лением управления в особый вид деятельности v Выделени е волевого момента в постановке и развертывании производства Школа человеческих отнош ений и поведенческих наук 1930 - наст. время А. Маслоу П. Фоллет Э. Мейо М. Паркер Р.Лайкерт Д.Грегор Ф.Герцберг С.Стрель-бицкий Ш Выявление необходимости активизировать характерные для каждого человека духов ные стимулы Ш Затраты на человека – активы компании, которые надо правильно использовать Ш Формули рование основных требований для отбора людей на руководящие должности Ш Руковод итель ориентируется на своих сотрудников Ш Разрабо тка теории социального управления Ш Стремле ние помочь работнику в осознании собственных возможностей Ш Идея гар монии труда и капитала, достигаемая при правильной мотивации и учете инт ересов всех заинтересованных лиц ь Отсутствие стро гих математических методов, конкретного расчета ь Неприем лемость других методов в управлении кроме как применения науки о поведе нии v Разработка и применение методов управления межличностными о тношениями для повышения производительности труда и удовлетворенност и трудом v Разработ ка теории потребностей v Использо вание наук о человеческом поведении в управлении и формировании органи зации с тем, чтобы работник мог быть использован в соответствии с его пот енциалом в полной мере v Использо вание в управлении методов, ориентированных на особенности межличност ных отношений Количественная (управлен ческая) школа 1950-наст.время В.Немчиков П.Самуэль-сон В.Гибсон К.О’ Делл Л.Колпако-вич Ш Формали зация ряда управленческих функций, сочетание труда, человека и ЭВМ Ш Использ ование аналитических методов и моделей в управлении вместо словесных р ассуждений Ш Примене ние математических методов в управлении для объективной оценки любой с итуации Ш Концент рация производства - «волшебный фактор» при увеличении уровня производ ительности труда и конкурентоспособности предприятия Ш Разрабо тка «нововеденческого конвейера» Ш Объедин ение в организации гибкости и оперативности мелкого серийного произво дства с низкими издержками и высокой производительностью труда массов ого производства Ш Разрабо тка и применение концепции материального стимулирования с темпами рос та, опережающими рост заработной платы ь Рассмотрение управления как суг убо логического процесса, который может быть выражен в математическом в иде ь Недоста точный для применения сложных количественных методов уровень образова ния у многих руководителей (до 60-х) ь Невнима ние проблеме человеческих отношений при смещении приоритетов в сторон у математических методов v Разработ ка новых методов внутрифирменного планирования (службы учета, маркетин га и т.д.) v Разработ ка имитационного моделирования решений v Разработ ка методов анализа в условиях неопределенности v Математи ческого обеспечение оценки многоцелевых управленческих решений v Разработ ка теории и 3-х дефицитах (бюджетный, образовательный, торговый) Ситуационная школа 1980-е – наст.время М. Фоллет Р.Стогдилл Ш Воспитывает личные качества и умение контролировать ситуаци ю Ш Использ ование нестандартных методов обучения Ш В центре внимания ситуация-набор обстоятельств, непосредственно влияющих на ор ганизацию Ш Использ ование конкретных приемов управления в связи с конкретной ситуацией Ш Наличие общего подхода для решения стандартных проблем и использование различ ных конкретных методов управления для каждой возникшей ситуации для max у спеха Ш Попытка варьировать многообразие частных подходов ь Отсутствие возможности выделит ь факторы, непосредственно влияющие на успех организации, и рассмотреть их только их v Направление на выработку ситуативного мышление и приложения полученных теоретических знаний к конкретным реальным процессам v Определе ние конкретных переменных и их влияния на успех организации v Эффектив ное обучение менеджеров на основе изучения меняющейся рыночной ситуац ии, непредвиденных ситуаций, влияния стихийных бедствий v Расширен ие практического применения теории систем на основе внутренних и внешн их переменных, влияющих на организацию v Наличие в озможностей прямого приложения науки в реальной жизни Системная шко ла сер.1970х – наст.время Л.Берда-ланфи Богданов Розенберг Каст Ш Применение принципа соотношения количества и качества потре бляемых ресурсов на входе-выходе в процессе производства для улучшения результатов управления предприятием Ш Формиро вание нового образа мышления, построенного на единстве всех явлений вну тренней и внешней среды Ш Рассмот рение всех явлений в виде определенных целостных систем Ш Ориенти р систем на достижение конкретных целей ь Теория системной школы не опреде ляет конкретных факторов, влияющих на функцию управления ь Невнима ние влиянию окружающей среды на управленческую деятельность и результ аты функционирования организации ь Не выдел яет элементы системы, необходимые для создания предприятия v Разработка теори и непредвиденных ситуаций (каждая возникшая ситуация может стать сходной с другими, но с некоторыми уникальными свойствами) Таблица№2 Основные вид ы управления 36