Вход

Стиль управленческой деятельности

Курсовая работа по менеджменту
Дата добавления: 18 июня 2003
Язык курсовой: Русский
Word, rtf, 556 кб
Курсовую можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
Содержание : стр. Введение . Парадигмы управления персоналом в ХХ веке……………………… . 3 Гла ва 1 . Власть как основа системы руководства……………………………… ... 5 Глава 2. Подходы к управлению персонал ом : технократический и гуманистический……………………………………… …………………………… ..6 Глава 3 . Понятие стиля руководства……………………………………… ……… .7 Глава 4 . «Одномерные» стили управл ения» : мет оды их реализации…………… 9 4.1. Авт оритарный : эксплуататорский и благожелательный…………… ..10 4.2 Демок ратический : консультативный и партисипативный………....… 12 4.3. Либеральный , в т.ч . бюрократический…………………… ………… ...15 Глава 5. Оценка эффективности руков одителя с помощью либерально – авторитарного коэффициента…………………………… ………………………… 16 Глава 6. «Многомерные» стили управления …………………………………… ..18 Глава 7 . Ситуационный менеджмент…………………………………………… ...19 7.1. Модел ь ситуационного рукодводства Фидлера………………….… ....19 7.2. Модель Митчела – Хауса «путь-цель»………………………………… 20 7.3. Теори я жизненного цикла Херсли и Бланшара……………………… ..21 7.4. Модель принятия решения руководителем Врума – Йеттона……… ..23 Глава 8. Теории стиля применительно к практике управления……………… .....24 8.1. Эксперимент Курта Левина…………………………………………… 24 8.2. Л идерский континуум Р,Тенненбаума и В . Шмидта…… …………… 25 8 .3. Теория эффективного лид ерства Ф.Фидлера………………………… .26 8.4. Управленческа я решетка Р.Блейка и Д ж.Моутон…………………… .26 8.5. К онцепция эффективного управления Г.Питерса и Р . Уотермена… ..28 Заключение . Краткие выводы…………………………………………………… ..30 Введение . Парадигмы управления персоналом в ХХ веке. Управление появи лось вместе с людьми . Там где хо тя бы два человека объединялись в стремлени и достичь какой-либо общей цели , возникала задача координации их совместных действий , решение которой кто-то из них должен был брать на себя . В этих условиях он становился руководителем , управляющим , а другой - е го подчиненным , исполнителем. На всех этапах становления общества п роблема управления стояла довольно остро , и многие люди пытались решить ее , но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории . И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революц ии на Западе ситуация резко изменилась . Ры ночные отношения владели всеми сферами жизни общества . Как грибы после дождя росли крупные фирмы , требовавшие большого числа р уководителей высшего и среднего уровней , спос обн ы х принимать грамотные рациональны е решения , умевших работать с большими мас сами людей , которые были бы свободны в своих поступках . Поэтому от управляющих тр ебовался высокий профессионализм , компетентность , умение соизмерять свою деятельность с существ у ющими законами . В результате появ ляется группа людей , специально занимающихся управленческой деятельностью . Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой . Главной задачей становится кропотливая организация , и кажд о дневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собств енникам фирмы . Эти люди стали называться м енеджерами. В становлении кадрового менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении ХХ столетия достаточно четко выделяютс я периоды , связанные с выдвижением принципиаль но новых идей , доктрин подходов к кадровой работе . В период между Первой и Второ й мировыми войнами , аппелируя главным образом к опыту развитых стран Запада , обычно говорили о двух основных подходах в ра боте пе р соналом : § Доктрине научного управления , или научной организации труда ; § Доктрине человеческих отношений. Если первая доктрина акцентировала внимание на использовании методов оптимизации организационных , технических и социальных компонентов производственн ы х систем производственных систем , то вторая доктрина стремилась раскрыть значение морально- психических и социально-организационных факторов в эффективном управлении персоналом организации. Гораздо сложнее дать одномерную классификацию для подходов , примен явшихся в работе с персоналом во второй половине ХХ века . Появление множества школ (в том числе национальных ) в области кадрового менеджмента , взаимный о бмен опытом делают весьма сомнительной однозн ачную классификацию этих подходов . Скорее , мож но говорить о парадигмальной направле нности происходящих «тектонических» сдвигов в доминирующих концептуальных схемах управленческого мышления . Проникновение идей гуманистической психологии , образцы предпринимательского героизма , максимальное вовлечение персонала в д е ла фирмы , демократизация стиля организаци онного поведения и делегирование ответственности , качество продукции , услуг и рабочей сред ы персонала , инвестировании в человеческий ка питал , многофункциональные рабочие и управленческ ие команды – таков неполный п е речень ключевых характеристик упомянутых изменений . Их природа – в трансформации ф орм организации совместной деятельности в ХХ веке . Основы менеджмента / по д ред . проф . Вачугова Д.Д . - М .: «Высшая шк ола» , 2001. – 366 с. Осуществляемые в России экономи ческие реформы су щественно изменили статус предприятия . Рынок ставит предприятие в новые отношения с го сударственными организациями , с производственными и другими партнёрами , работниками . Устанавливаю тся новые экономические и правовые регуляторы . В связи с эти меняются отноше ния между руководителями предприятий , руководител ями и подчинёнными , между всеми работниками внутри предприятия . Меняется отношение к пе рсоналу предприятий , т . к . социальная направлен ность экономических реформ поворачивает их ли цом к ч е ловеку , персоналу предприя тий . Новый подход к управлению персоналом всё более базируется на признании приори тета личности перед производством , перед приб ылью , перед интересами предприятия , фирмы , учре ждения . Именно такая постановка вопроса ныне состав ляет культуру управления . В соо тветствии с ней все системы управления на целены на более полное использование способно стей работника в процессе производства , что является основой эффективной деятельности пред приятия (организации , фирмы ). Действительно , исп о льзование вещественного фактора прои зводства зависит от уровня развития работника , совокупности его профессиональных знаний , ум ений , навыков , способностей и мотивов к тр уду . Вот почему без психологических знаний о личности не обойтись . Теперь уже одно й ин т уиции , личной заинтересованности недостаточно , т . к . менеджеру необходимы н аучные знания о личности работника , профессио нальный подход к работе с персоналом . Поэт ому в ряде фирм считается необходимым име ть не отдел кадров , а службу управления человеческим и ресурсами , целую систем у управления персоналом . Суть этих изменений в том , что люди – персоны , личности – рассматриваются как конкурентное богатств о компании , которое надо создать Глава 1. Власть как основа системы руководства. Руководство это способ ность влиять на индивидуумов и группы люд ей , чтобы побудить их работать для достиже ния целей . Имеется множество средств , с по мощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой . Руководитель – это лицо , напр авляющее и координирующ ее деятельность исполнителей , которые в обяза тельном порядке должны ему подчинятся и р амках , определенных полномочиями , выполнять все его требования . Сам руководитель может брат ь на себя функции исполнителя лишь для того , чтобы разо б раться в специ фике проблемы. Руководитель может успешно управлять испо лнителями только в том случае , если они будут подчинятся его власти . Власть есть способность одних людей подчинять других с воей воле , оказывая на них влияние . Под последним понимается эм оциональное или рассудочное воздействие , которое изменяет повед ение в нужную организации сторону , побуждает более эффективно работать , предотвращает воз никновение конфликтов. Здание власти , как другое любое здание , должно опираться на прочную основу , инач е оно в конце концов разрушится , а с ним и вся система управления . Не зря , например , Библия запрещает верующим высту пать против начальства , какое бы оно плохо е ни было . Этим оберегаются не столько конкретные лица , вполне заслуживающие нападки на себя , ско л ько незыблемость устоев сообщества людей (фирмы ). Исторически первой основой власти было принуждение или его потенциальная возможность . Здесь подчинение возникало в результате страха , ибо отказ повлечет за собой неблаг оприятные последствия со стороны власт ь имеющего. Это мог быть страх физического насили я ( его испытывали рабы , крепостные крестьяне ) и страх основанного на законе наказания за невыполнение требований должностного лица . Находясь под воздействием страха , люди созн ательно или бессознательно позв оляют влас твовать над собой. Другой основой власти является собственно сть на ресурсы в широком смысле слова , которыми одно лицо располагает , а другое – нет , но в них нуждается . Прежде в сего это материальные , в том числе денежны е ресурсы , необходимые для уд овлетворения тех или иных потребностей . для того , ч тобы их получить нуждающееся в ресурсах л ицо позволяет обладателю властвовать над собо й . Другой специфической формой власти являетс я связь с влиятельными лицами , в руках которых требуемые блага находятся Т ретьей основой власти является д обровольное подчинение одних лиц другим в силу убежденности , традиции , на основе сотру дничества или же харизматическим качествам ли чности властвующего. В современных условиях ресурсом становитс я информация . Лица обладающие и стинной и полной информацией , могут диктовать свою волю окружающим. Близка к пре дыдущим власть , основанная на знаниях и ум ении. На практике власть реализуется в процессе руководства , то есть , деятельности по управлению совместным трудом людей , их поведение м , обеспечи вающим достижение целей организации Глава 2. Подходы к управлению персоналом : технократический и г уманистический. Умению руководить нельзя научи ть в школе , колледже или вузе . Это - при рожденное свойство человека , которое должно р азвиваться в течении жизни , приобретая д ля этого необходимые знания , навыки и пере осмысливая личный опыт. Успешное руководство требует учета постоя нно меняющихся условий жизни и деятельности людей , степени осознания их как личностей , уровня их образованности , информиро ванно сти и пр . Сплав перечисленных обстоятельств образует основу того , что принято называть подходом к руководству . Под последним пон имается признанная в данный момент обществом совокупность принципов отношения к работнику , управления им. До последней четв ерти ХХ века в большинстве организаций практиковался технок ратический подход к руководству людьми . В его рамках можно выделить условно три пер иода. Ранний технократизм исходил из того , что человек - придат ок машины . Поэтому в первую рекомендовалось совершен ствовать технику и поменьше вн имания обращать на работников . Это имело с ледствием жесточайшую эксплуатацию физических и духовных способностей людей (рабочий день доходил до 16 и даже 18 часов в сутки , к труду привлекались дети с 4-5 лет , предельно упрощал и сь операции и происходил а деквалификация прежде высококлассных мастеров ). Классический технократизм признавал человека в производстве равным по значению машине . Это давало в озможность осуществлять рационализацию трудовых операций с учетом возможностей и ос об енностей организма ( антропологических , биомеханически х и пр .), принимать меры по улучшению у словий труда . Однако здесь полностью игнориро валась личность. Гуманистический технократизм предполагал уже обращение к че ловеку как таковому , но обезличенное ( б ез учета индивидуальных особенностей и интересов каждого ). Это порождало психические перегрузки , нежелание добросовестно выполнять с вои обязанности , безответственность и в целом неэффективное использование возможностей работн иков. В конце ХХ века все больш ую популярность стал завоёвывать гуманистический подход к руководству . Он ориентировался уже не абстрак тного человека а на уникальность , неповторимо сть каждой личности . В его рамках организа ция работы персонала и управление им все больше нацелено на создан ие возможно сти для людей трудится с максимальной отд ачей , получать удовлетворение от своей деятел ьности , отношений в коллективе , а главное – развивать и совершенствовать себя Глава 3. Понятие стиля руководс тва . Перечисленные подходы к руководству людьм и получили конкретное воплощение в его стилях . Под стилем руководства можно пони мать совокупность конкретных способов , с помо щью которых происходит взаимодействие руководите лей и подчиненных . СТИЛЬ РУКОВОДСТ ВА в контексте управления это привычная манера поведения руко водителя по отношению к подчиненным , чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации . Степень , до которой управляющий делегирует свои полномоч ия , типы власти , используемые им , и его забот а , прежде всего , о человеческих о тношениях или , прежде всего , о выполнении задачи все отражает стиль руководства , характе ризующий данного лидера. Каждая организация представляет собой уни кальную комбинацию индивидов , целей и за дач . Каждый управляющий это уникальная личность , обладающая рядом способностей . Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к как ой-то конкретной категории . По традиционной си стеме классификации стиль может быть авт ократичным (это одна крайность ) и либе ральным (другая крайность ) или это будет с тиль , сосредоточенный на работе , и стиль , с осредоточенный на человеке . Рисунок 1 иллюстрирует автократичный либеральный континуум. Управление персоналом в системе государс твенной службы : Учебное пособие / сост . Данилов В.И ., Китин Е.А ., Нехвядович Э.А . – СПб , 1997. – 143 с. Рисунок 1. В Древней Гр еции слово «стиль» означало заострённый стержень для писания на восковых дощечках . В дальнейшем понятие «стиль» совпало с термином «почерк» , поскольку в почерке (с тиле ) проявляется индивидуальность человека , особе нности группы (команды ), черты той или иной системы . Для ученых были и ост аются такие проблемы , как методы исследования стиля и его влияние на результаты ра боты . Практиков интересовала и интересует про блема эффективности и одновременно неэффективнос ти стиля – каким образом стиль влияет на людей , их отношения , труд и его р ез у льтаты. Стиль руководства предопределяется особеннос тями организации и её подразделений , существу ющим в них порядком ведения дел , позициями владельцев и высших менеджеров , преобладающе й системой ценностей и типом культуры , слу чайными обстоятельствами. В ру ководстве подчиненными нет аб солютных истин , так как поведение людей не только рационально , но и иррационально . Н а него влияют как объективные условия так и субъективные моменты . На практике успеш ное руководство – это функция трех перем енных : руководителя, подчиненного и ситуации . Оно предполагает сочетание научных правил и процедур с искусством их применения. Сего дня в одной фирме попеременно могут испол ьзоваться различные стили руководства , что по лучило название в западном менеджменте « метод двух шляп». Вопрос « когда какой стиль применять ?» является на иболее сложным в менеджменте . В настоящее время существует целый ряд теорий об осно вах формирования управленческих стилей . Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств . В св я зи с этим можно выделить «одномерные» , то есть обусловленные одним каким-то фак тором , и «многомерные» , т.е . учитывающие два и более обстоятельств при построении взаим оотношений «руководитель – подчиненный»,стили уп равления. Глава 4. «Одномерные » стили упр авления» : методы их реализа ции. К «ОДНОМ ЕРНЫМ» стилям управления относятся авторитарный (директивный ), демократический , либеральный . Краткая х арактеристика одномерных стилей управления , предл оженная Э.Старобинским , дана в таблице. Параметры взаимо действ Авторитарный стиль Демократический стиль Либеральный стильо Пр иемы принятия решений Единолично решает все вопросы Принимая решение советуется с коллективом Ждет указания руководства или отдает инициативу в руки подчиненных Доведение решения до подчиненн ых Приказывает,распоряжает ся , командует Предлагает,просит , утверждает пр едложения подчиненных Просит,упрашивает Пр иемы принятия решений Берет на себя или перекладывает на конкретного исполнителя Распределяет ответственность в соответствии с переданными по лномочиями Снимает с себя всякую ответственность От ношение к инициативе Подавляет полностью Поощряет , использует в интересах дела Отдает инициативу в руки подчиненных Отношение к подбору кадров Боится квалифицированных работников , старается от них избави тся Подбирает деловых , грамотн ых работников Подбором кадров не занимае тся Отношение к недостатку собственных знаний Все знает и умеет , гипертрофиро ванное самомнение Постоянно повышает свою квалификацию , учитывает критику Пополняет свои знания и поощряет э ту черту у подчиненных Стиль общения Жестко формальный , не общительный Дру жески настроен , любит общаться Боится общ ения , допускает фамильярное обращение Ха рактер отношения с подчиненными Диктуется настроением Ровная манера поведения . Посто янный самоконтр оль Мягок , покладист , и ногда легковерен Отношение к дис циплине Формальная жесткая дисциплина Р азумная дисциплина,дифференцированный подход к лю дям Требует формальной дисциплины , не уме я её соблюдать Отношение к мор альному воздействию на подчиненных Счита ет наказание основным методом стимулирова ния , поощряет избранных только по праздникам Постоянно использует разные стимулы Использует поощрение чаще , чем наказание 4.1. Авторитарный : эксплуататорский и благожела тельный. . Исторически первым и до сегодня шнего момента наиболее распространенным н а практике является авторитарны й стиль , считающийся универсальны м . Суть его состоит в отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяки х объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организа ции . Пр именяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений , поддерживает между собой и подчиненными дистанцию , которую те не имеют право нарушать. Специалисты выделяют две разновидности ав торитарного стиля . «Эксплуататорска я» п редполагает , что руко водитель полностью сосредотачивает в руках ре шение всех вопросов , не доверяет подчиненным , не интересуется их мнением , берет на себя ответственность за все , давая исполнител ям лишь указания . В качестве основной форм ы стимулирования он использует наказа ния , угрозы , давление. Если руководитель принимает решение в одиночку , а потом просто доводит его до подчиненных , то они воспринимают это реше ние , как навязанное извне и критически обс уждают , даже когда оно действительно удачное . Выполняет ся такое решение с оговорка ми и безразлично . Сотрудники , как правило , радуются любой ошибке руководителя , находя в ней подтверждение своего негативного мнения о нем . В результате подчиненные привыкают быть исполнителями чужой воли , закрепляя в своем созна н ии стереотип «наше дело маленькое». Для руководителя все это тоже не проходит без потерь , поскольку он оказывается в положении виновника , отвечающего за все ошибки , не видящего и не знающего , где и как они были допущены . Подчиненные же , хотя многое знают и замечают , но помалкивают , или получая от этого моральн ое удовлетворение , или считая , что его все равно не перевоспитать . Руководитель понимае т сложившуюся ситуацию , однако бессилен обвин ить окружающих в допущенных промахах , так как подчиненные не учавств о вали в выработке решения . Так формируется своеобраз ный замкнутый круг , который рано или поздн о приводит к развитию в организации или подразделении неблагоприятного морально-психологическо го климата и созданию почвы для конфликто в. Следовательно , при эксплу ататорско-авторит арном стиле руководства цена ошибок двойная : с одной стороны , экономические потери , а с другой – психологические травмы. Примером являются слова полковника Скалоз уба из грибоедовской комедии «Горе от ума » :» Я Князь – Григорию и вам фел ьдфе беля в Вольтеры дам . Он в три шеренги вас построит , а пикнете – та к мигом успокоит» ! Более мягкая «благожелатель ная» разновидность авторитарного стиля . Руководитель относится к подчиненным уже снисходительно , по-отечески , иногда интересу ется их мнением . Но даже в случае обоснованности высказанного мнения , может посту пить по-своему , делая это зачастую демонстрати вно , чем значительно ухудшает морально психол огический климат в коллективе . При принятии решений он может учитывать отдельные мнени я сотрудников и д ает определенную самостоятельность , однако под строгим контролем , если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы и строго выполняются все требования и инструкции. Угрозы накзания , хотя присутствуют , но не преобладают. Прет ензии авторитарного руководителя на компете нцию во всех вопросах порождают хаос и в конечном счете влияют на эффективность работы . Такой начальник парализует работу с воего аппарата . Он не только теряет лучших работников , но и создает вокруг себя враждебную атмосферу , котора я угрожает ему самому . Подчиненные зависят от него , но и он , как известно , во многом з ависит от них . Недовольные подчиненные могут его подвести или дезинформировать. Спец иальные исследования показали , что хотя в условиях авторитарного стиля руководства можн о выполнить в количественном отношении больший объем работы , чем в условиях де мократического , но качество работы , оригинальность , новизна , присутствие элементов творчества бу дут на такой же порядок ниже . Авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности , ориентированным и на количественные результаты. Таким образом , основой авторита рного стиля является сосредо точение всей власти и ответственности в руках руководителя , что дает ему преимущество в установлении целей и выборе сред ств их достижения . Посл еднее обстоятельство играет двоякую роль в воз можности достижения эф фективности. С одной сторон ы , авторитарный стиль управления проявляется в порядке , срочности выполнения задания и возможности предсказать результат в условиях макси мальной концентрации всех видов ресу рсов . С другой стороны – формируются тенд енции к сдерживанию индивидуальной инициативы и одностороннему движению потоков информации сверху вниз , отсутствует необходимая обратная связь. Применение авторитарного по от ношен ию к работникам стиля , хотя и обеспечивает высокую производительность труда , но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде . Излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость , уничтожают стимулы к работе. Такой стиль применим тогда , когда подчиненные находятся полностью во власти руководителя , например , на военной службе , или безграни чно ему доверяют , как актеры режиссеру или спортсмены тренеру ; а тот уверен , что они не способны действовать правильным образо м с а мостоятельно. Концептуальной основой авторитарного стиля руководства является « Теория Х» Дугласа Мак-Грегора , излагающая взгяды Ф.Тейлора на ра ботника индустриальной эпохи. Согласно теории “Х” : 1. Люди изначально не любят трудиться и при лю бой в озможности избегают работы. 2. У лю дей нет честолюбия , и они стараются избави ться от ответственности , предпочитая , чтобы им и руководили 3. Больше всего люди хотят защищенности. 4. Чтобы заставить людей трудиться , необ ходимо использовать принужден ие , контроль и угрозу наказания. В соответствии с ней среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности . Поэтому большинство людей требуется принуждать к труду различными методами , вплоть до наказаний , к выполнен ию возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их. Однако Мак-Грегор считал , что подобное поведение вызвано не столько свойствами человеческой натуры , скол ько теми внешними условиями , при которых л юдям приходилось жить и трудится . А они до середины ХХ века были весьма д алеки от идеала даже в наиболее развитых странах . На предприятиях зачастую преобладал тяжелый малоквалифицированный физический труд , а продолжительность рабочей недели намного превышала ;) часов . Поэтому иного отношения л юдей к работе было ожидать 4.2 Демократический : консультативный и партисипативный. Во многом пр отивоположен авторитарному стилю демократический стиль руково дства , который обосновывается Ма к-Грегором в «Теории У ». Современная НТР во многом изменила пр ежнюю ситу ацию . Большинство видов физичес кого труда и рутинные операции , относящиеся к умственному , начинают выполнять машины по д управлением самих же машин . Это по м нению Мак-Грегора , неминуемо приводит к измене нию отношения людей к своей работе. Труд становится столь же естественн ым , как игра или отдых , поэтому даже пр остому человеку не должно быть присуще чу вство отношения к работе . Последняя при со ответствующих условиях может и должна служить источником удовлетворения , а вовсе не на казанием , которого бы люди с тарались избежать . Её добровольное выполнение делает ненужным принуждение и внешний контроль , ибо человек может управлять своей деятельност ью самостоятельно , направляя её на достижение поставленной цели . Последняя сама по себе становится наградой за прило ж енн ые усилия. Как считал Мак-Грегор , нормальный человек в обычных условиях не только готов б рать себя ответственность , но и ищет её ; стремление же избежать последней , недостаток честолюбия , беспокойство о личной безопасности являются лишь следствием влияни я окр ужающей действительности , а не спецификой чел овеческой природы. Организации , в которых доминирует принцип демократического руководства , характеризуется вы сокой степенью децентрализации полномочий , активн ым участием сотрудников в принятии решений , созд анием таких условий , при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно , а успех служит воз награждением. Настоящий демократический руководитель пытае тся сделать обязанности подчиненных более при влекательными , избегает навязыва ть им сво ю волю , вовлекает в принятие решений , пред оставляет свободу формулировать собственные цели на основе идей организации. Как у автори тарного , у демократического стиля руководства выделяют две формы : «консультативную» и «парт исипативную». В рамках «к онсультативной» руководитель интересуется мнением подчиненны х , советуется с ними , стремится использовать всё лучшее , что они предлагают . Среди ст имулирующих мер преобладает поощрением , наказание используется лишь в исключительных случаях . Сотрудники в цело м удовлетворены так ой системы руководства , не смтря на то , что большинство решений фактически подсказывае тся им сверху , и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и под держать морально в необходимых случаях. «Партисипативная» форма демок ратического руководства предпол агает , что руководитель полностью доверяет по дчиненным во всех вопросах ( и тогда они отвечают тем же ), всегда их выслушивает и использует все конструктивные предложения , привлекает сотрудников к постановке целей и контролю з а их исполнением . При этом ответственность за последствия принятых решений не перекладывается на подчиненных . Все это сплачивает коллектив. Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае , когда исполнители хорошо , порой лучше руководител я , разбир аются в тонкостях работы и могут внести в неё много новизны и творчества . Руков одитель-демократ в случае необходимости может идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения , если логика подчиненн ого убедительна . Там , где автократ д е йствовал бы приказом и давлением , демо крат старается убедить , доказать целесообразность решения проблемы выгоды , которую могут по лучить сотрудники. При этом первостепенное значение приобрет ает внутреннее удовлетворение , получаемое подчине нными от возможнос ти реализовать свои творческие способности . Подчиненные могут самос тоятельно принимать решения и искать в ра мках предоставленных полномочий пути их реали зации , не обращая особого внимания на мело чи. Как правило , обстановка , создаваемая руков одителем-демокр атом , носит также воспитательны й характер и позволяет достигать цели с малыми издержками . Происходит положительный рез онанс власти : авторитет должности подкрепляется авторитетом личным . Управление происходит без грубого нажима , опираясь на способности с от р удников , уважая их достоинство , опыт и умение . Это формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе. Исследования показали , что в условиях авторитарного стиля можно выполнять примерно в два раза больший объем работы , чем в условиях демо кратического . Но её каче ство , оригинальность , новизна , присутствие элементо в творчества будут на такой же порядок ниже . Из этого можно сделать вывод , что авторитарный стиль предпочтительнее при боле е простых видах деятельности , ориентированных на количест в енные результаты , а д емократический – при сложных , где на перв ом месте выступает качество. Последующие разработки привели к обоснова нию двух новых стилей , во многом близких к авторитарному и демократическому ( каждый автор называет их по-своему , но различи я между вкладываемым в их формулировк и смыслом невелики ). Стиль , при котором руководитель ориентиру ется на решение поставленной перед ним за дачи (распределяет задания среди подчиненных , планирует , составляет графики работ , разрабатывает подходы к их выполн ению , обеспечивает всем необходимым и т.п .) получил на За паде название инструментального , или ориентированн ого на задачу. Стиль , когда руководитель создает благоприятный морально-психол огический климат , организует совместную работу , делает упор на взаимопо мощи , позволяет исполнителям максимально участвовать в приня тии решений , поощряет профессиональный рост и т.п . – ориентированного на человеческие отношения , или подчиненных. Ориентированный на подчиненных стиль руководства близкий к демократическому , спосо бствует повышению производительности , поскольку дает простор творче ству людей , повышает их удовлетворенность , при влекателен . Его применение снижает прогулы , тр авмы , текучесть , создает более высокий моральн ый настрой , улучшает взаимоотношения в коллек тиве и отношений подчиненных к рук оводству. Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства , во многом ана логично авторитарному . Они состоят в быстроте принятия решений и действий , строгом конт роле за работой подчиненных . Однако он ста вит исполнителей в положение зависимости , порождает их пассивность , что в конечном счете ведет к снижению эффективности работ ы. Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях , задачах , определяет , как их нужно решать , распределяет об язанности , утверждает планы , устанавлив ает нормы , контролирует. Обычно руководит ели используют либо демократический , ориентирован ный на человеческие отношения , либо авторитар ный , ориентированный на работу , стили. 4.3. Либеральный , в т.ч . бюрократический. Там же где речь идет о необходимости стимулирования творческого подход а исполнителей к своей работе , наиболее пр едпочтителен либеральный стиль руководства . Его суть состоит в том , что руководитель ст авит перед подчиненными задачу , создает необх одимые орга н изационные условия для работы , определяет её правила и задает границы решения , сам же при этом отходит на второй план , оставляя за собой фун кции консультанта , арбитра , эксперта , оценивающего полученные результаты и в случае сомнени й и разногласий исполнит е лей прин имает окончательное решение . Он также обеспеч ивает сотрудников информацией , поощряет , обучает. Подчиненные изба вленные от назойливого контроля , самостоятельно принимают необходимые решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их ре ализац ии . Такая работа позволяет им вы разить себя , приносит удовлетворение и формир ует благоприятный морально-психологический климат в коллективе , порождает доверие между людьм и ., способствует добровольному принятию на себ я повышенных обязательств . Применение э того стиля находит вс е большее распространение в связи с расту щими масштабами научных исследований и опытно -конструкторских разработок , осуществляемых силами высококлассных специалистов . Они не приемлют командования , силового давления , мелочной опеки и пр. В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению , а строгий контроль – доверию , подчинение – сотрудничеству , кооперац ии . Подобное мягкое управление , нацеленное на создание «управляемой автономии» подразделений , облегчает естественное применение нов ых методов руководства , что особенно важно п ри создании новшеств. В то же время этот стиль может легко трансформироваться в б юрократический , когда руководитель вовсе устраняется от дел , передавая их в руки «выдвиженцев» . Последние от его име ни управляют ко ллективом , применяя при этом все более и более авторитарные ме тоды . Сам он при этом делает вид , что власть находится в его руках , а на деле становится все больше и больше за висимым от своих добровольных помощников . Печ альный пример этому – армейская «дедо в щина». В реальной жизни «чистого» стиля руко водства не существует , поэтому в каждом из перечисленных в той или иной степени присутствуют элементы остальных. Можно понять , п очему и автократичный подход , и подход с позиций человеческих отношений завоевали м ного сторонников . Но сейчас уже ясно , что и те , и другие сторонники грешили преувеличениями , делая выводы , не вполне подтверждающиеся фактами . Имеется множество хорош о документированных ситуаций , где благосклонно-авт ократичный стиль зарекомендовал себя к а к весьма эффективный. У демократического стиля есть свои пр ивлекательные стороны , успехи и недостатки . Бе зусловно , можно было бы решить многие орга низационные проблемы , если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решени й всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высо кой производительности . К сожалению , этого не происходит . Ученые встречали ситуации , где трудящиеся участвовали в принятии решений , но , тем не менее , степень удовлетворенности была низкой , а также с и туации , где удовлетворенность была высокой , а произ водительность низкой. Совершенно очевидно , что соотношение межд у стилем руководства , удовлетворенностью и пр оизводительностью можно определить только с п омощью длительных и широких эмпирических иссл едовани й. Глава 5. Оценка э ффективности руководителя с помощью либерально – авторитарного коэффициента. Для оценки эффективности каждо го из стилей американский ученый Ренсис Л айкерт предложил расчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент Уп равление персоналом в системе государственной службы : Учебное пособие / сост . Данилов В.И ., Китин Е.А ., Нехвядович Э.А . – СПб , 1997. – 143 с. (ЛАК ) как отношение , определя емых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руков одителя. ЛАК = сумма ли беральных элементов поведения / сумма авторитарных элементов поведения = У л / У а. С целью опре деления их количественной оценки практически встречающихся форм либерального и авторитарного поведения К.Вернер предложил таблицу , включаю щую три фомы авторитарного и две фо рмы либерального поведения , придавая каждой у словные , выведенные в баллах оценки. Результат деления суммы балов числителя на сумму баллов в знаменателе дает л иберально-авторитарный коэффициент (далее – коэфф ициент ). Оптимальн ый коэффициент может быт ь получен только из сравнения результатов сочетаний элементов поведения в конкретных управленческих ситуациях . Исследования наиболее эффективного сочетания различных элементов сти ля руководства в разнообразных ситуациях пока зали , ч т о чаще всего наилучшие результаты дает коэффициент равный 1,9 (это оз начает , что для получения эффективных результ атов работы подчиненных руководитель должен п рименять почти вдвое больше элементов убежден ия , чем принуждения ). Значение показателя Условное обозначение Количество баллов Авт оритарные показатели Тенденция утверж дения Своего мнения с помощью приказа или угрозы наказания Дд 3 Более умеренная форма – без угрозы наказания , однако при нежелании выслушивать возражения Дн 2 Наиболее мягк ая форма . Сопровождается рядом аргументов , создающих впечатление предварительного учета м нений Д 1 1 Либеральные показатели Ограниче нное согласие с пожеланиями и склонностями сотрудников Нп 1 Неограниченное и спонтанное согласие с высказанным мнением собеседника Н 1 2 Последующие исследования позволили выявить дополнительные зависимости коэффициента от ряд а следующих условий : 1. Времени рабочего дня (наилучшег о значения коэффициента можно добиться в утренние часы при наименьшей усталости ); 2. Уровня интеллиген тно сти собеседника (по мере его повышения уве личивается значение коэффициента , однако особо высокая интеллигентность собеседника , толкающая руководителя к излишне уступчивому , или , нао борот , авторитарному подходу , может дать отриц ательный эффект ). 3. От ве личины руко водимой группы (оптимальная - не менее 10, максима льная – 24). 4. От возраста (особенно трудно управляемые сотрудники до 22 и с 45 до 55 лет ). 5. От пола (констатируется более низкий коэффициент у женщин , управляю щих женщинами , чем у мужчин , уп равляющ их мужчинами . Наилучший коэффициент у руковод ителей смешанных групп , включающих не менее двух представителей другого пола ). Глава 6. «Многомерны е» стили управления. Первоначально сложилась идея « двумерного стиля управления , основывавшегося на дв ух подходах : первый ориентируется на создание в коллективе благоприятного моральн о-психологического климата и налаживание человече ских отношений ; второй – на создание надл ежащих организационных и технических условий , при которых человек достаточно полно с м ожет реализовать свои способности. Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая управленческая решетка Блейка и Моутон , которая подробнее будет рассмотрена ниже. В современных управленческих концепциях з ападных специалистов делаетс я попытка осу ществить иные комбинации подходов , формирующих стиль управления . Так авторитарные методы р уководства , содержащие опасность культа личности руководителя , в большей степени сочетаются с подходом , ориентированным на создание кол лектива , а демокр а тические , раскрепоща ющие людей , - с подходом , ориентированным на укрепление коллектива . Однако быстрая смена стилей руководства вряд ли возможна и допустима . Во-первых , из-за того , что руководите ль , обладая конкретными внутриличностными характе ристиками , н е отступит от своих убеждений . Во-вторых , коллектив , привыкнув к опр еделенному стилю управления , может оказаться не в состоянии принять изменения. Глава 7. Ситуационны й менеджмент. Попытки определе ния универсального стиля руководства потерпели неудачу , к сожалению. В современных условиях успех дела опр еделяется не только личной ориентацией руково дителя , но и рядом других обстоятельств : с итуацией , степенью зрелости подчиненных , их от ношением к руководителю , готовностью к сотруд ничеству , характером проблемы и пр ., поэт ому ответ начали искать в рамках ситуацио нных теорий , позволяющих полнее рассмотреть р уководство и его последствия . Ситуационный по дход к изучению эффективности управления иссл едует взаимодействие различных ситуационных пере менных для того , чт о бы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных , позволяющую предска зать возможное поведение руководителя и после дствия этого поведения. В связи с этим появились исследования , которые рекомендовали руководителям не п ридерживаться какого-то раз и навсегда принятого стиля , а применять в соответствую щих условиях наиболее подходящие . А в неко торых неблагоприятных случаях руководителю реком ендовалось вообще отказаться от выполнения св оих обязанностей. 7.1. Модель ситуацио нного руководства Фидлера. Так , по мнени ю Фреда Фридлера , поскольку руководитель изменить себя и свой стиль управления , как правило , не способен , его нужно , исходя из ситуации и стоящей задачи , помещать в те условия , где он сможет лучшим образом себя проя вить. Так , когда за дачи четко сформулированы , должностные полномочия руководителя значительны , а его отношения с подчиненными благоприятны , так что на них легко воздействовать , а также в про тивоположном случае , когда наоборот – все плохо , руководителю , по мнению Фидлера , лучше использовать инструментальный стиль , ото двинув налаживание человеческих отношений на второй план . Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений , надежность их контроля. Стиль руководства , ориентированный на под держан ие человеческих отношений , наиболее подходит в умеренно благоприятных для руково дителя ситуациях , когда у него нет достато чной власти , чтобы обеспечить необходимый уро вень сотрудничества с подчиненными . Такой сти ль , скорей всего , расширит возможности руко в одителя оказывать влияние . Проявлени е заботы о благополучии подчиненных на де ле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными . При условии , что подчинен ные мотивированы потребностями более высокого уровня , использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполни телей в конкретной работе . Это было бы идеально , потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном , стр огом надзоре , и к тому же минимизирует риск п отери контроля. Фидлер заложил основу для ситуационного подхода к управлению. 7.2. Модель Митчел а – Хауса «путь – цель». Еще одна сит уационная модель лидерства “путь цель” была раз работана Теренсом Митчелом и Робертом Ха усом . Согласно этому подходу , руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации , воздействуя на пути дост ижения этих целей , поэтому основная задача руководства состоит в том , чтобы объяснить какие блага их ожидают в случае хоро шей ра б оты , устранить помехи на пути её осуществления , оказать необходимую поддержку , дать совет , направить действия по верному пути. Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллекти ву , то предпочтителен «стиль поддержки» , анало ги чный стилю , ориентированному на человеч еские отношения . Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности , лучше , как считают авторы , использовать инструментальный сти ль. Объясняется это тем , что подчиненные , особенно , когда от них ничего не завис ит , желая поскорее выполнить задание , предпочитают , чтобы им указывали , что и ка к нужно делать , и создавали необходимые ус ловия работы. Там , где подчиненные стремятся к высок им результатам и уверены , что смогут их достичь , применяется стиль , ориентированн ый на «достижение» . Руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает . Что он и без принуждения будут по мере возможнос ти их самостоятельно решать , а ему останет ся лишь обеспечить необходимые для этого условия. Стиль руководства , ориентированный на участие исполнителей в принятии решений больше всего соответствует ситуации когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делится с ними информацией , широко использовать их идеи. В неоднозначных ситуациях используется «инст рументальный» стиль , поскольку руководитель лучше видит с итуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром . О днако при этом с указаниями нельзя «переб арщивать» , так как исполнители могут это п ринять за чрезмерный контроль. Пон ачалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства : стиль под держки и инструментальный стиль . Стиль поддер жки аналогичен стилю , ориентированному на чел овека или на человеческие отношения . Инструме нтальный стиль аналогичен стилю , ориентированном у на работу или на задачу. Позже профессор Хаус включил еще два стиля : стиль , поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль , ориентированн ый на достижение . Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки. 7 .3. Теория жизненного цикла П.Херсли и К.Бланшара. В настоящее время теория стилей руководства получила свое дальнейшее развитие . Так , те ория ситуативного управления , раз работанная Полем Херсли и Кеном Бланшаром в развитии ситуационного под хода в управлен ии персоналом , основываетс я на объеме непосредственного управления (зад ачецентрическое поведение ) и социоэмоциональной п оддержки ( антропоцентрическое поведение ), принимаемым руководителем в каждой отдельной ситуации и основывается на «степени зрелости» п о дчиненных или группы. Задачецентрическое поведение (или управляющее ) означает то , в какой мере руководитель использует и углубляется в одностороннюю к оммуникацию при объяснении того , что каждый подчиненный обязан сделать , и каким образом необходимо выполни ть поставленную задачу . Антропоцентрическое поведение (или поведение , оказывающее поддержку ) означает то , в как ой мере руководитель использует и углубляется в двухсоронюю коммуникацию при оказании социо-эмоциональной поддержки , при использовании п сихологи ческих стимуляторов и при оказани и содействия в работе других. Исследования последних десятилетий , отмечает Херсли , несомненно подтверждают то , что н е существует наилучшего стиля управления . Сле довательно любой , в зависимости от ситуации , может быть эффект ивным и неэффективным . Теория ситуативного управления основывается на взаимодействии следующих факторов : 1. Объем применяемого руководителем задачецентрического поведения ; 2. Объем применяемого руков одителем антропоцентрического поведения ; 3. Степень зрело сти , которую подчиненные показывают в отношении о пределенной задачи , функции или тех целей , которые руководитель намерен достичь при пом ощи подчиненных В теории ситуативного управления степень зрелости опр еделяется способностью ставить высокие , но до стижим ые цели ( мотивация достижения ), желан ием и способностью принимать на себя обяз ательства . Эти переменные факторы принимаются в соотношении с выполняемой задачей . Это означает , что индивид или группа не могут быть зрелыми или незрелыми в общем с мысле . Степ е нь зрелости работника варьируется в зависимости от определенной зад ачи , которой руководитель намерен достичь при помощи подчиненных. Теоремой теории ситуативного управления я вляется то , что при работе с людьми , у которых для выполнения определенной задачи низкий уровень зрелости , вероятного усп еха можно достичь путем применения стиля управления с высокой задачецентричностью и ни зкой антропоцентричностью (С 1). Соответственно , при работе с людьми с уровнем зрелости о т низкого до среднего , стиль управления с умеренным обращением внимания на задачу и людей , является наиболее подходящим (С 2). Если в задаче люди имеют уровень зрелости от среднего до высокого , вероят но , самым успешным стилем управления является высокая антропоцентричность – низкая задаче центричн о сть (С 3). Стиль управления с низкими антропоцентричностью и задачецентрично стью приведет к вероятному успеху тогда , к огда работают люди с высоким уровнем зрел ости (С 4). В свете этого сформулированы четыре о сновные стиля руководства : o Стиль управления С 1 – «приказывающий» , так как этому стилю свойст венна односторонняя коммуникация , основанная на указаниях незрелым , неспособным и не желающ им отвечать за свою работу сотрудникам , чт о и как нужно делать . Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очере д ь на решение организационно-техничес ких проблем , а затем уже налаживание челов еческих отношений и создание коллектива. o Стиль управления С 2 – «продающий» . В нем руководитель вырабатыва ет большинство указаний . Он стремится путем двухсторонней связи и социо -эмоциональной поддержки заставить подчиненных психологически «закупать» те решения , которые она должны были сделать. o Стиль управления С 3 – «учавствующий» . Здесь руководитель и подчи ненные учавствуют в процессе принятия решений через двухсторонюю коммуни кацию и ок азание помощи (поддержка , поощрение и т.д .),. Подчиненные обладают способностью и знаниями для выполнения задачи. o Стиль управления С 4 – «делегирующий» . В этом стиле подчиненные могут работать по своему усмотрению . Руково дитель делегирует свои п олномочия , поскол ьку уровень зрелости подчиненных высокий , они готовы и способны принимать ответственность за свою деятельность. Эффективные руко водители должны достаточно хорошо знать свой персонал , чтобы распознавать и применять его постоянно меняющиеся способности и требования . Необходимо помнить , что по истечен ии определенного времени подчиненные развивают как индивидуально , так и в группах свой способ поведения и действий (например , но рмы , обычаи ). Хотя руководитель может использовать опре деленный стил ь при работе с группой , ему довольно часто приходится использовать другой стиль при работе с отдельными п одчиненными , поскольку они находятся на разны х уровнях зрелости . В обоих случаях , незав исимо от того , работает ли он с индиви дуумом или с группой , изм е нения стиля управления с С 1 к С 2, с С 3 к С 4 должны происходить постепенно . Этот пр оцесс по характеру не может быть резким , революционным , а должен быть эволюционным : создавать постепенные изменения развития , результ аты планируемого роста , обоюдное доверие и уважение. Модель жизненного цикла Херси и Бланш ара рекомендует гибкий , адаптивный стиль руко водства . Но как и другие модели лидерства , она не получила всеобщего признания . Кри тика подчеркивала отсутствие последовательного м етода измерения уровня зрелости ; упрощенное деление стилей и неясность в отношении того , смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости , к ак требует модель. 7.4 Модель принятия решения р уководителем Врума-Йеттона. По мнению В.Врума и Ф.Йеттона в зависимости от ситуации , особен ности коллектива и характеристики самой пробл емы можно говорить о пяти стилях руководс тва : o Руководитель сам принимает реш ения на основе имеющейся информации. o Руководитель сообщает п одчиненным суть проблемы , выслушивает их мнен ия и прин имает решение. o Руководитель излагает п роблему подчиненным , обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает собственно е решение. o Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в рез ультате вырабатывается общее мнение. o Руководитель постоянно работает совместно с группой , которая или вырабатывает коллективное решение , или прини мает лучшее , не зависимо от того , кто е го автор. При выбо ре стиля руководители пользуются следующими о сновными критериями : o Наличие достаточной информации и оп ыта у подчиненных ; o Уровень требований , пред ъявляемых к решению ; o Четкость и структуриров анность проблемы ; o Степень причастности по дчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения ; o Вероятность того , что единоличное решение ру ководителя получит поддержку исполнителей ; o Заинтересованность исполнит елей в достижении целей ; o Степень вероятно сти возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений. Глава 8. Теории с тиля применительно к практике управления. И сторически и ситуационно в стиле сконцентрированы проблемы результативности (эфф ективности ) управления , что в свою очередь обуславливает специфику диагностиче ских ( аналитических ) методик , теорий , разрабатываем ых рекомендаций по совершенствованию , улучшени ю стиля. Рассмотрим , какие появлялись теории стиля применительно к деятельности руководителя , и какие основные р екомендации получала практика управления. 8.1. Эксперимент Кур та Левина. Первые научные исследования в области стилей управления м алой группой были проведены немецким пс ихологом К.Левиным (1890-19470 во второй половине 40-х годов . Он создал две экспериментальные груп пы для выявления факторов , влияющих на гру пповую деятельность . Они состояли из детей 10-12 лет , делающих театральные маски . руковод и телем в группах был один и тот же экспериментатор , использовавший два стиля – авторитарный и демократический. Выяснилось , что эти стили по-разному о казывали влияние на атмосферу в группах , с амочувствие , настроение ребят и результативность их работы. В даль нейшем руководитель использовал либерально-попустительский стиль , который оказалс я самым неэффективным. Эксперимент позволил Левину сделать следу ющие выводы : § «вне рук оводителя» существует множество возможных методо в воздействия на людей . Овладение этим полем – одна из задач профессиональн ой деятельности руководителя . «стилевая бедность» – нежелательная болезнь в этой професси и. § Стиль ру ководителя складывается с двух сторон : со стороны особенностей личности руководителя и со стороны специфики группы (к оллектива ). В стиле своеобразно находят отражение потр ебности управляемого объекта . Поэтому важно у ловить их в используемых формах и методах. § Не сущес твует хороших и плохих стилей управления . Каждый стиль применительно к данным условиям , ситуации или об ъекту имеет свои плюсы и минусы . Соотношение между ними вес ьма важно для результатов управления. Таким об разом , Левин обнаружил , что авторитарное руков одство добивалось выполнения большего объема работы , чем демократичное . Однако на другой чаше весов были низкая мотивация , мен ьшая оригинальность , меньшее дружелюбие в гру ппах , отсутствие группового мышления , большая агрессивность , проявляемая как к руководителю , так и к другим членам группы , большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение . По сравнению с де мократичным руководством , при либеральном объем работы уменьшается , качество работы снижается , появляется больше игры , и в опросах в ыражается предпочтение Более поздние исследования не полност ью подтвердили выводы о том , что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность , но более низкую степень удовлетворенности , чем демократичное . Тем не менее , исследование Левина дало основу для поисков других уче ных стиля поведения , ко т орый может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности. 8.2. Лидерский к онтинуум Р,Тенненбаума и В . Шмидта . В 50-60-х годах появилось много исследований по влиянию людей со стороны лидера – формального или неформального в своей концепции лидерского континуум а ученые выделили три силы , влияющие на стиль руководителя : Первая заключается в самом руководителе , его ценностях , отношении к подчиненным , п оведение в неопределенных ситуациях. Вторая находится в подчиненных и оказ ывает определенное влияние на поведение руководителя. Третья сила принадлежит конкретной сит уации , которая требует определенного стиля дл я её разрешения. Исследуя методы руководителей , Тенненбаум иШмидт пришли к выводу , что эффективным можно считать мене джера , способного выб рать такие способы , приемы , которые больше всего подходят к ситуации . По их мнению , деление стилей на авторитарный и т.д . – это довольно узкие модели , не отражающие разнообразие , существующее на практике стиль управления – это открыта я сис тема , в которую входят многие взаимосвязывающ ие факторы , приобретающие определенное значение под влиянием трех вышеназванных сил. 8.3. Теория эффек тивного лидерства Ф.Фидлера Американский про фессор Фидлер , создавший теорию эффективного лидерства (1967 ) привел со своими коллегами исследования в разнообразных малых группах . На основании этого выделил два стиля л идера – жесткий и мягкий. Лидер с жестким стилем ориентирован , п режде всего , на достижение задач , выполнение принятых решений . Лидер с мягким ст илем отдает предпочтение установлению и подде ржанию хороших межличностных отношений и усил ению личного положения. 8.4. Управленческая решетка Р.Блейка и Дж.Моутон. В начале 80-х годов появилась концепция «управленческой ре шетки» , созданная американскими п сихологами Робертом Блейком и Джейн Моутон. Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о пр оизводстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критер иями . Блейк и Мутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки , как : 1. 1. страх перед бедностью . Со стороны руководит еля требуется лишь минимальное усилие , чтобы добиться такого качества работы , которое позволит избежат ь увольнения. 1. 9. дом отдыха . Руководитель сосредоточивается на хороших , теплых человеческих взаимоотношениях , но мало заботится об эффективности выполне ния заданий. 9. 1. авторитет подчинение . Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы , но обр ащает мало внимания на моральный настрой подчиненных. 5. 5. организация . Руководитель достигает приемлемого качества вып олнения заданий , находя бал анс эффективности и хорошего морального настр оя. 9. 9. команда . Благодаря усиленному вниманию к по дчиненным и эффективности , руководитель добиваетс я того , что подчиненные сознательно приобщают ся к целям организации . Это обеспечивает и высокий моральный настрой , и высокую эффективность. 1 .9 внимание к запросам людей,что создает «человеческую» обстановку 9.9 внимание как решению произв. задач и человеч . Отношениям 5.5 управлен.вок руг золотой середины 1.1 проявление незначительного внимания к решению произв . Задач и людям 9.1 ос новное внимание уделяется решению производственн ых задач Управленческая решетка включает в себя две составляющие работы мене джера . Перв ая – внимание к решению производственных проблем и задач и вторая – внимание к людям . Термин «производство» означает не только изготовление материальных благ , но и осуществление продаж , расчетов , обслуживания покупателей и т.д . Незначительное в нимание к решению производственных задач и людям приводит к так называемому «убогому» стилю управления (1.1). Руководители совершают колебания между ст илем 1.9 (управление отношениями ) и 9.1 (управление н а основе производственных задач ). Для увеличен ия отд ачи руководители «затягивают гайки» , и когда отношения между людьми начинают страдать , их «маятник» возвращается в пол ожение 1.9. В середине решетки находится стиль «з олотая середина» или баланс между «кнутом и пряником». Для точки 9.9 характерна взаимосвя зь между вниманием к людям и решению прои зводственных задач . Стилю руководителя свойственн о достижение результатов через отношения или человеческий фактор. Блэйк и Мутон исходили из того , чт о самым эффективным стилем руководства оптимальным стилем было поведение руководителя в позиции 9. 9. По их мнению , такой руководитель сочета ет в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности . Они также поняли , что есть множество видов деятельности , где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства , но считали , что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целя м позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем самым , повышая эффективнос т ь своей работы. Управленческая решетка Блейка и Моутон оказала значительное влияние на диагностику организаций и деятельности менеджеров , позволяя выявить ограничения и на этой основе разрабатывать и осуществлять программы организ ационного развития. 8.5. Концепция эффективного управления Г.Питерса и Р . Уотермена . В 80-х годах получает распространение концепция эффективного управления , созданная американскими специалистами Г.Питерсом и Р.Уотерменом . Их совместная м онография «В поисках эффективного управлени я» (издана на русском языке в 1986 год у ), «Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании» (1988) были и до сих пор остаются настольными книгами руководителей разных стр ан. С практической точки зрения главным в этой концепции является осознание двух в идов факторов применительно к деятельности предприятий , подра зделений , руководителя – «своих и /или чуж их». Факторы эффективности – то , что спосо бствует достижению необходимых количественных и качественных результатов , или из чего скл адывается наша сила. Фа кторы неэффективности – то , в чем заключаются наши слабости , недостаточная конкурентоспособность , малая или низкая эффе ктивность. Согласно данной концепции , название стиля управления не имеет принципиального значения , поскольку оно недостаточно информативн о для понимания эффективности /неэффективности . Весьма важна та информация , которая раскрывае т особенности или стиль достижения результато в – высоких , средних или низких. На этой концептуальной основе построены многие современные методики анализа и со вершен ствования стиля управления , начиная с экспресс-методик и заканчивая так называемы ми «глубокими» методиками , которые отличаются большой трудоемкостью при их использовании. В рамках своей концепции Питерс и Уотермен определили главные составляющие эффек тивно го стиля руководителей : 1. Ориентация на действия и упорный труд . Работая , они умеют извлекать уроки из ошибок , неудач , промахов – как своих , так и чужих , оставаясь активными , становятся мудрее. 2. Они внима тельны к подчиненным , которые отвечают им тем ж е : не отгораживаются от людей и практически осваивают искусство человеческог о общения. 3. Поощряют самостоятельность и творчество : несамостоятельный руководитель просто не может быть руководи телем , потому что он является исполнителем . Его постоянно лишают привилегии быть руководителем. 4. Результаты – от человека : условия для достижения требуемых результатов должен создавать руководит ель . Если от человека ждут высокого резуль тата и не создают условия , никакая система стимулирования не поможет. 5. Преданн ость выбранному делу : если руководитель раздваивается и одно мешает другому , напрас но ждать от него профессиональной работы и результатов . Он просто мешает самому себ е. 6. Поддерживаются и развиваются т радиции и ценности , свойственные данному колл ективу – ломать хорошие традиции означ ает ломку людей и того , что им дорого. 7. Каждый в системе управления за что-то отвечает : важно добиться , чтобы каждый осознал ответственность в меру свое й самостоятельности и спроса. 8. Заключение . Краткие выводы. Проблема с огласования действий подчиненных по достижению намеченных целей находит свое выражение в выборе стиля управления . Под стилем управ ления понимается манера поведения руководителей по отношению к своим починенным , позволяю щая влиять на них и заставить дела т ь то , что в данный момент необходимо для организации . Принято выделять три основных стиля управления : авторитарный , демократический и либеральный . Каждый из ни х отличается рядом поведенческих признаков и использует различные методы управления. Авторитарный – характеризуется жестким управлением , единоли чным принятием решений руководителем , слабым интересом к работнику как личности , напрятием неформальных отношений с подчиненными. Демократический – в противоположность ав торитарному , широко использует коллекти вное обсуждение при принятии решений , дает возмо жность руководителю поддерживать с подчиненными дружеские формальные и доверительные неформа льные отношения. Либеральный – опирается на минимальное вмешательство руководителя в дела подчиненны х , демонстрирует отстраненность от решения управленческих задач и в этом смысле является пассивным. Позже сложилась идея «двумерного» стиля управления , так называемая управленческая ре шетка . Она основывается на двух подходах , один из которых ориентируется на создание в ко ллективе благоприятного климата , на лаживание человеческих отношений , другой – н а создании должных организационных и техничес ких условий. Попытка определения универсального стиля управления поставила задачу соединения большого числа факторов , влияющих на по ведение руководителя . Главной идеей ситуационного по дхода было положение , что управленческое реше ние должно быть разным в разных ситуациях. Традиционные подходы к построению ситуаци онного менеджмента различаются комбинацией трех основных переменных : личнос тных качеств руководителя , поведенческих характеристик руково дителя и ситуации в организации . Каждый из подходов предлагает свое решение эффективног о управления. В современных условиях эффективность упра вления определяется не только характером отно шений ме жду руководителем и подчиненными , но и рядом других обстоятельств , прежде всего внешних факторов . Поэтому модели си туационного управления имеют существенные различ ия по набору рассматриваемых стилей управлени я , ситуационных факторов и путей нахождения свя з и между ними и наконец по определению эффективности самого руководства. Список л итературы . 1. Герчикова И.Н . Управление персоналом . Учебник . - М ., «Высш ая школа» , 2001. – 472 с. 2. Менеджмент : Учебник / под ред . Виханского О.С . – М ., Гардарика , 2001, - 528с 3. Менеджмент : учебное пособие / Драчёва Е.Л ., Юликов Л.И . – М ., Академия , 2002. – 288с 4. Менеджмент : Учебник / под общ . ред . Проф . Переверзева М.П . – М , ИНФРА-М , 2002. – 288с.. 5. Основы ме неджмента / под ред . проф . Вачугова Д.Д . - М ., « Высшая школа» , 2001. – 366 с. 6. Основы ме неджмента : Учебное пособие / Кабушкин Н.И . – Мн ., «Новое знание , 2002. – 336с. 7. Управление персоналом : Учебник / под ред . Базарова Т.Ю ., Еремина Б.Л . – М ., Юнити , 2000. – 418 с. 8. Управление персоналом в систем е государственной с лужбы : Учебное пособие / сост . Данилов В.И ., К итин Е.А ., Нехвядович Э.А . – СПб , 1997. – 143 с.
© Рефератбанк, 2002 - 2018