Вход

Стратегическая модель Портера: стратегии ценового лидерства, дифференциации и концентрации

Контрольная работа по менеджменту
Дата добавления: 18 июня 2003
Язык контрольной: Русский
Word, rtf, 205 кб
Контрольную можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
Содержание Конкурентное преимущество фирм в глобальных масштабах 3 Структурный анализ отрасл ей 6 Позиция в отрасли 10 Список использованной литературы 16 Конкурентно е преимущество фирм в г лобальных масш табах На международном рынке конкурируют фирмы , а не страны . Необходимо понять , как ф ирма создает и удерживает конкурентное преиму щество , чтобы уяснить роль страны в этом процессе . На современном этапе конкурентные возможности ф ирм не ограничены преде лами их страны базирования . На роль глобал ьных стратегий в создании конкурентного преим ущества следует обратить особое внимание , так как эти стратегии полностью меняют роль страны базирования. Начнем с основных принципов конкурентной стратегии . В конкуренции на внутреннем и международном рынках многие принципы с овпадают . Затем рассмотрим способы усиления к онкурентного преимущества через глобальное сопер ничество. Для понимания природы конкуренции основно й единицей является отрасль (нев ажно , перерабатывающая или из сферы у слуг ), то есть группа конкурентов , производящих товары или услуги и непосредственно соперничающих между собой 2. Стратегически значимая отрасль включает в себя продукты со сходными источниками конкурентного преимуществ а . Пример тому - производство факсимильной техники , полиэтилена , тяжелых грузовиков для дальних перевозок и оборудования для из пластмассы под давлением . Кроме того , могут быть родственные отрасли , у продукции кот орых - те же покупатели , технология п р оизводства или каналы сбыта , но они предъявляют свои требования к конкурентному преимуществу . На практике границы между отр аслями всегда весьма расплывчаты. Во многих дискуссиях о торговле и конкуренции применяются слишком уж общие о пределения отраслей , на пример "банковское дело ", "химическая промышленность " или "машиностроен ие ". Это очень широкий подход , так как и природа конкуренции , и источники конкурентн ого преимущества существенно варьируются в пределах каждой такой г руппы . Например , машиностроение - э то не единая отрасль , а десятки отраслей с ра зной стратегией , например производство оборудован ия для ткацкой промышленности , для изготовлен ия резинотехнических изделий или для книгопеч атания , и у каждой - свои особые требования для достижения конкурентног о преим ущества. Разрабатывая конкурентную стратегию , фирмы стремятся найти и воплотить способ выгодно и долговременно конкурировать в своей от расли . Универсальной конкурентной стратегии не существует ; только стратегия , согласованная с условиями конкретной о трасли промышленност и , навыками и капиталом , которыми обладает конкретная фирма , может принести успех. Выбор конкурентной стратегии определяют д ва главных момента . Первый -структура отрасли , в которой действует фирма . Суть конкурен ции в разных отраслях сил ьно различае тся , и вероятность долговременного получения прибыли в разных отраслях неодинакова . Наприм ер , средняя прибыльность в фармацевтической п ромышленности и производстве косметики очень высока , а в выпуске стали и многих вид ов одежды - нет . Второй г л авный момент - это позиция , которую фирма занимает в пределах отрасли . Некоторые позиции более выгодны , чем другие , вне зависимости от средней прибыльности отрасли как таковой. Каждый из этих моментов сам по се бе недостаточен для выбора стратегии . Так , фир ма в очень прибыльной отрасли мож ет не получить большой прибыли , если непра вильно выберет позицию в отрасли 3. И струк тура отрасли , и позиция в ней могут ме няться . Отрасль может со временем становиться более (или менее ) "привлекательной " по мере изменения у словий создания в с тране этой отрасли или других элементов с труктуры отрасли . Позиция в отрасли - отражение нескончаемой войны конкурентов. Фирма может вли ять и на структуру отрасли , и на позиц ию в ее "табели о рангах ". Фирмы , у которых дело идет успешно , не только реагируют на изменения "окружающей среды ", н о и стараются сами изменить ее к свое й выгоде . Существенное изменение положения в конкурентной гонке влечет за собой перем ены в структуре отрасли или появление нов ых основ для конкурентного преимуществ а . Так , японские фирмы , выпускающие телеви зоры , вышли в мировые лидеры благодаря тен денции перехода к компактным , переносным теле визорам и замене ламповой элементной базы полупроводниковой . Фирмы одной страны перехваты вают лидерство у фирм другой страны , е с ли они более способны реагироват ь на подобные изменения. Структурный анализ отраслей Конкурентная страте гия должна основываться на всестороннем поним ании структуры отрасли и процесса ее изме нения . В любой отрасли экономики - н ева жно , действует она только на внутреннем ры нке или на внешнем тоже , - суть конкуренции выражается пятью силами : 1) угрозой появления новых конкурентов ; 2) угрозой появления товаров или услуг - заменителей ; 3) способностью поставщ иков комплектующих издел и й и т . д . торговаться ; 4) способностью покупателей торго ваться ; 5) соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой (см . рис . 1) Рисунок 1. Пять с ил , определяющих конкуренцию в отрасли Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет в конечном счете прибыльность отраслей . В тех отраслях , где действия этих сил складываются благоприятно (скажем , в производст ве безалкогольных напитков , промышленных компьюте ров , в торговле программным обеспечением , в производстве лекарственных препаратов или косм етики ), многочисленны е конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного к апитала . В тех же отраслях , где одна ил и несколько сил действуют неблагоприятно (нап ример , в производстве резины , алюминия , многих металлоизделий , полупроводниковых приборов и персональных компьюте р ов ), очень немно гим фирмам удается долгое время сохранять высокие прибыли. Пять сил конкуренции определяют прибыльно сть отрасли , потому что они влияют на цены , которые могут диктовать фирмы , на ра сходы , которые им приходится нести , и на размеры капиталовло жений , необходимые для того , чтобы конкурировать в этой отрасли . Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли , п отому что они привносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучи ть долю рынка сбыта, тем самым , снижая позиционную прибыль . Мощные покупатели или поставщики , торгуясь , извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы . Ожесточенная конкурен ция в отрасли снижает прибыльность , ибо за то , чтобы сохранить конкурентоспособность , пр иходится платить (рас х оды на рекла му , организацию сбыта , научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР ), или же прибыль "утекает " к покупателю за счет снижения цен . Наличие товаров-заменителей огр аничивает цену , которую могут запросить фирмы , конкурирующи е в этой отрасли ; б олее высокие цены побудят покупателей обратит ься к заменителю и снизят объем производс тва в отрасли. Значение каждой из пяти сил конкуренц ии определяется структуре отрасли , то есть ее основными экономическими и техническими характеристика ми . Например , воздействие пок упателя — это отражение таких вопросов с колько у фирмы покупателей ; какая часть об ъема сбыта приходится ни одного покупателя ; является ли цена товара значительной часть ю общих расходов покупателя (это делает то вар "чувствитель н ым к цене "). Угроза появления новых конкурентов зависит от т ого , насколько трудно новому конкуренту "внедр иться " в отрасль (это определяется такими показателями , как верность покупателей какой-либо марке , масштаб экономики и необходимость подключаться к с е ти посредников ). Каждая отрасль экономики уникальна и имеет присущую только ей структуру . Например , в фармацевтическую промышленность внедриться новому конкуренту сложно , так как нужны огромные затраты на НИОКР и масштабная экономика при сбыте продукции вр ачам . На разработку заменителя эффективного лекарства уходит много времени , а покупателей в любые времена не пугают высокие цены . В лияние поставщиков не существенно . Наконец , со перничество между конкурентами было и остаетс я умеренным и сосредоточено не на сбивании цен , которое снижает прибыли во всей отрасли , а на других переменных факторах , например на НИОКР , которые способс твуют увеличению объема производства во всей отрасли . Наличие патентов также отпугивает тех , кто вознамерился конкурировать , копируя ч ужой продукт . Структура фармацевтиче ской промышленности обеспечивает одни из самы х высоких доходов от вложенного капитала в крупных отраслях. Структура отрасли относительно стабильна , но все же может со временем изменяться . Например , консолидация каналов с быта то варов , имеющая место в ряде европейских ст ран , усиливает воздействие покупателя . Через с вою стратегию фирмы могут также изменять все пять сил в ту или иную сторону . Например , введение в авиакомпаниях компьютерны х информационных систем затрудняет по я вление новых конкурентов , ведь такая с истема обходится в сотни миллионов долларов. Структура отрасли важна для международной конкуренции по ряду причин . Во-первых , учи тывая разную структуру в различных отраслях , для успешной конкуренции надо выполнить разн ые требования . Для конкуренции в т акой раздробленной отрасли , как выпуск одежды , требуются совсем иные ресурсы и навыки , чем в самолетостроении . Условия в стране для конкуренции более благоприятны в одн их отраслях , чем в других. Во-вторых , зачастую отрасли , важные д ля высокого уровня жизни , - это как раз те , которые имеют привлекательную структуру . О трасли с привлекательной структурой и с п осильными условиями для новых конкурентов (в отношении технологии , специализированных навыков , доступа к каналам сбыта, репутации торговой марки и т.п .) часто связаны с высокой производительностью труда и дают боль шую прибыль от вложенного капитала . Уровень жизни в немалой степени зависит от спо собности фирм страны успешно внедряться в отрасли с выгодной структурой . Надеж н ыми индикаторами "привлекательности " отрасли могут служить не масштаб , быстрота роста или новизна технологии (этим чертам часто придают большое значение бизнесмены или го сударственные чиновники , занимающиеся планированием ), а структура отрасли . Нацелившис ь на структурно невыигрышные отрасли , развивающиеся страны "часто неправильно используют ресурсы , которых у них не так-то много. Наконец , еще одна причина важности стр уктуры отрасли в международной конкуренции за ключается а том , что изменение структуры с озд аёт реальные возможности для страны внедриться в новые отрасли . Так , японские фирмы , выпускающие копировальную технику , стали успешно конкурировать с американскими лидера ми в этой области (конкретно - "Ксерокс " и ИБМ ) за счет того , что обратились к сектор у рынка , оставленному почти бе з внимания (малогабаритные копировальные аппараты ), применили новый подход к покупателю (про дажа через дилеров вместо прямой продажи ), изменили производство (массовое производство вме сто мелкосерийного ) и подход к ценообразова н ию (продажа вместо сдачи напрокат , которая дорого обходится заказчику ). Эта новая стратегия облегчила внедрение в отрасль и свела на нет преимущество прежнего лидера . То , как условия в стране указыва ют фирмам путь или вынуждают их распознав ать изменения с т руктуры и реагиро вать на них , крайне важно для понимания "моделей успеха " в международной конкуренции. Позиция в отрасли Фирмы должны не только реагировать на изменения структуры отрасли и пытаться самим изменить ее в свою поль зу , но и выбрать позицию в пределах отрасли . Это понятие включает в себя подход фирмы в целом к ко нкуренции . Например , в производстве шоколада а мериканские фирмы ("Хёрши ", М энд М / Марс » и др .) конкурируют за счет того , чт о выпускают и продают в огромных количествах сравнительно небольшой набор разновидностей шоколада . Напротив , швейцарские фир мы ("Линдт ", "Шпрюнгли ", "Тоблер /Якобс " и др .) торгуют в основном изысканными и дорогими продуктами через более узкие и специализ ированные каналы сбыта . Они выпуска ю т сотни наименований товара , используют самые высококачественные компоненты и более длительный производственный процесс . Как показы вает этот пример , позиция в отрасли— это подход фирмы в целом к конкуренции , а не только ее продукция или то , на кого она ра с считана. Позицию в отрасли определяет конкурентное преимущество . В конечном счете фирмы обхо дят своих соперников , если имеют прочное к онкурентное преимущество . Конкурентное преимущество делится на два основных вида : более низкие издержки и дифференциация т оваров . Низкие издержки отражают спосо бность фирмы разрабатывать , выпускать и прода вать сравнимый товар с меньшими затратами , чем конкуренты . Продавая товар по такой же (или примерно такой же ) цене , что и конкуренты , фирма в этом случае получает большую п р ибыль . Так , корейские фирмы , выпускающие сталь и полупроводниковые приборы , одержали победу над зарубежными ко нкурентами именно таким образом . Они выпускаю т сравнимые товары с очень низкими издерж ками , используя низкооплачиваемую , но весьма п роизводительн у ю рабочую силу и со временную технологию и оборудование , купленные за рубежом или изготовленные по лицензии. Дифференциация — это способность обеспеч ить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара , особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания . Так , немецкие станкостроительные фирмы конкурируют , используя стратегию дифферен циации , основанную на высоких технических хар актеристиках продукции , надежности и быстром техническом обслуживании . Дифференциация позволяет ф ирме диктовать высокие цены , что при равных с конкурентами издержках опят ь-таки дает большую прибыль. Конкурентное преимущество любого типа дае т более высокую продуктов ^ ность , чем у конкурентов . Фирма с низкой себестоимостью продукции производит данную ст оимость с меньшими затратами , чем конкуренты ; у фир мы с дифференцированной продукцией прибыль с единицы продукции выше , чем у конкурентов . Таким образом , конкурентное преимущество нап рямую связано с формированием национального д охода. Трудно , но все-таки м ожно получить конкурентное преимущество на основе и бо лее низких издержек и дифференциации 6. Трудно это сделать потому , что обеспечение очень высоких потребительских свойств , качества ил и отлично поставленного обслуживания неизбежно приводит к удорожанию т овара ; это обойдется дороже , чем если стремиться про сто быть на уровне конкурентов . Конечно , ф ирмы могут совершенствовать технологию или пр оизводственные методы так , чтобы одновременно снижать издержки и усиливать дифференциацию , но в конечном счете конку р енты сделают то же самое и вынудят решать , на каком же типе конкурентного преимуществ а сосредоточиться. Тем не менее любая действенная страте гия должна уделять внимание обоим типам к онкурентного преимущества , хотя и строго прид ерживаясь одного из них . Фирм а , сосред оточившаяся на низких издержках , должна , тем не менее , обеспечивать приемлемое качество и обслуживание . Точно так же товар фирмы , выпускающей дифференцированную продукцию , должен быть не настолько дороже товаров конкуре нтов , чтобы это было в ущер б фирме. Другая важная переменная величина , опреде ляющая позицию в отрасли,— сфера конкуренции , или широта цели , на которую ориентируетс я фирма в пределах своей отрасли . Фирма должна решить для себя , сколько разновиднос тей товаров она будет выпускать , каким и каналами сбыта пользоваться , какой круг покупателей обслуживать , в каких районах мира продавать свою продукцию и в каких р одственных отраслях она будет конкурировать. Одна из причин важности сферы конкуре нции состоит в том , что отрасли сегментиро ваны . По чти в каждой отрасли есть четко определенные разновидности продукции , много численные каналы распространения и сбыта и несколько типов покупателей . Сегментирование ва жно потому , что в разных секторах рынка - разные запросы ; обычная мужская рубашка , пр одава е мая без всякой рекламы , и рубашка , созданная известным модельером , рассчи таны на покупателей с очень разными запро сами и критериями . В обоих случаях перед нами рубашки , но для каждой есть свой тип покупателя . В разных секторах рынка требуются разные страт е гии и разные способности ; соответственно источники ко нкурентного преимущества в разных секторах ры нка тоже весьма разные , хотя эти секторы "обслуживаются " одной ~н той же отраслью . И ситуация , когда фирмы одной страны до биваются успеха в одном секторе рын к а (например , тайваньские фирмы - в выпус ке дешевой кожаной - обуви ), а фирмы другой страны в той же отрасли - в другом секторе (итальянские фирмы - в выпуске модел ьной кожаной обуви ), - не редкость. Сфера конкуренции важна еще и потому , что фирмы иногда мог ут получить конкурентное преимущество за счет масштабности поставленных целей , конкурируя по всему мир у , или же использования связей между отрас лями , конкурируя в родственных отраслях . Напри мер , фирма "Сони " получает большое преимущество от того , что по в с ему мир у выпускаются самые разные радиоэлектронные т овары с ее маркой , с использованием ее технологии и распространяются через ее кан алы . Взаимосвязи же между четко разграниченны ми отраслями возникают из-за общности важных видов деятельности или навыков у фирм , конкурирующих в этих отраслях . И сточники преимуществ при конкуренции во всем мире будут разобраны ниже. Фирмы в одной и той же отрасли могут выбирать разные сферы конкуренции . Бо лее того , типично , что фирмы разных стран в одной отрасли выбирают разны е сферы конкуренции . В основном выбор таков : конкурировать по "широкому фронту " либо нацели ться на какой-нибудь один сектор рынка . Та к , в производстве упаковочного оборудования н емецкие фирмы предлагают линии оборудования д ля широкого диапазона целей , а и т альянские норовят сосредоточиться на узко специализированном оборудовании , применяемом только в определенных секторах рынка . В " автомобиле строении ведущие американские и японские фирм ы выпускают целую гамму машин разного кла сса , в то время как фирмы БМВ и " Даймлер-Бенц " (Германия ) в первую оч ередь выпускают мощные , скоростные и дорогие машины высшего класса и спортивные машин ы , а корейские фирмы "Хёндэ " ("Hyandai") и "Дэу " ("Daewoo") сосредоточились на машинах малого и сверх малого класса. Вид конкурентного п реимущества и сферу , в которой оно достигается , можно об ъединить в понятие типовых стратегий , то е сть совершенно разных подходов к тому , что такое высокие показатели в отрасли . Кажда я из этих архитипичных стратегий , изображенны х на рис . 2, представляет со б ой фундаментально отличающуюся от прежних концепцию того , как надлежит конкурировать и добива ться успеха в конкуренции . Например , в суд остроении японские фирмы избрали стратегию ди фференциации и предлагают широкий выбор высок окачественных судов по высоким ценам . Корейские судостроительные фирмы выбрали ст ратегию лидерства за счет издержек и тоже предлагают разнообразные типы судов , но н е высшего , а просто хорошего качества ; одн ако себестоимость корейских судов меньше , чем японских . Стратегия преуспевающих с кандинавских судоверфей - сфокусированная дифференциац ия : они выпускают в основном специализированн ые типы судов , такие как ледоколы или круизные лайнеры . При их изготовлении применя ются специализированные технологии , и продаются эти суда по весьма высоко й це не , чтобы оправдать расходы на рабочую силу , которая в странах Скандинавии ценится дорого . Наконец , китайские судостроители , которые недавно стали активно конкурировать на мировом рынке (с тратегия - сосредоточение на -уровне издержек ), предлагают сравни тельно простые и стандар тные суда с еще меньшими издержками и по еще более низким ценам , чем корейски е. Конкурентное преиму щество Сфера конкуренции Мень шие издержки Дифференциация Широкая цель Лидерство за счет экономии на и здержках Дифференциация Узкая цель Сосредоточение н а издержках Сфокусированная дифференциация Рисунок 2. Типовые стратегии На примере типовых стратегий становится ясно , что ни одна стратегия не подход ит абсолютно для всех отраслей . Напротив , во многих отраслях прекрасно сочета ется несколько стратегий . Более того , структура отрасли ограничивает выбор возможных вариантов стратегии , но не встретишь отрасли , в которой успех может принести только одна стратегия . Кроме того , возможны варианты типов ых стратегий с разными способами ди ф ференциации или фокусирования. В основе концепции типовых стратегий лежит идея , что каждая из них основана на конкурентном преимуществе и что для того , чтобы добиться его , фирма должна выб рать свою стратегию . Фирма должна решить , какой тип конкурентного пр еимущества она хочет получить и в какой сфере это возможно. Самая большая стратегическая ошибка в желании "гнаться за всеми , зайцами ," то е сть использовать все конкурентные стратегии о дновременно . Это верный путь к стратегической посредственности и никудыш ным показателя м , потому что фирма , пытающаяся использовать все стратегии одновременно , не сможет как следует использовать ни одну из них из- за их "встроенных " противоречий . Пример тому - то же судостроение : испанские и британские судостроительные компании приходят в упадок , потому что издержки их продукции выше , чем у корейцев , базы для диффере нциации по сравнению с японцами у них нет (т.е . они не выпускают ничего , чего не выпускали бы японцы ), а найти какие-ли бо сегменты рынка , где можно получить конк урен т ное преимущество (как , например , Финляндия на рынке ледокольных судов ), они не смогли . Таким образом , у них нет конкурентного преимущества , и держатся они в основном за счет государственных заказов. Список ис пользованной литературы 1. Портер М . Международная конкуренция : пе р . с англ ./ под ред В.Д . Щетенина . – М .: Международные отношения , 1996. 2. Гордон M. П . ,Ти шки н Е.М., У сков Н. С. Как осуществить эко ном ическую доставку товара отечественному и зару бежному покупателю . Москва . "Транспорт " 1993. 3. Э рв Мате , Даниель Тиксье. Материально-техническое обеспечение деятельнос ти предприятия . Москва . Прогресс . 1993
© Рефератбанк, 2002 - 2017