Стратегическая модель Портера: стратегии ценового лидерства, дифференциации и концентрации

Содержание Конкурентное преимущество фирм в глобальных масштабах 3 Структурный анализ отрасл ей 6 Позиция в отрасли 10 Список использованной литературы 16 Конкурентно е преимущество фирм в г лобальных масш табах На международном рынке конкурируют фирмы , а не страны . Необходимо понять , как ф ирма создает и удерживает конкурентное преиму щество , чтобы уяснить роль страны в этом процессе . На современном этапе конкурентные возможности ф ирм не ограничены преде лами их страны базирования . На роль глобал ьных стратегий в создании конкурентного преим ущества следует обратить особое внимание , так как эти стратегии полностью меняют роль страны базирования. Начнем с основных принципов конкурентной стратегии . В конкуренции на внутреннем и международном рынках многие принципы с овпадают . Затем рассмотрим способы усиления к онкурентного преимущества через глобальное сопер ничество. Для понимания природы конкуренции основно й единицей является отрасль (нев ажно , перерабатывающая или из сферы у слуг ), то есть группа конкурентов , производящих товары или услуги и непосредственно соперничающих между собой 2. Стратегически значимая отрасль включает в себя продукты со сходными источниками конкурентного преимуществ а . Пример тому - производство факсимильной техники , полиэтилена , тяжелых грузовиков для дальних перевозок и оборудования для из пластмассы под давлением . Кроме того , могут быть родственные отрасли , у продукции кот орых - те же покупатели , технология п р оизводства или каналы сбыта , но они предъявляют свои требования к конкурентному преимуществу . На практике границы между отр аслями всегда весьма расплывчаты. Во многих дискуссиях о торговле и конкуренции применяются слишком уж общие о пределения отраслей , на пример "банковское дело ", "химическая промышленность " или "машиностроен ие ". Это очень широкий подход , так как и природа конкуренции , и источники конкурентн ого преимущества существенно варьируются в пределах каждой такой г руппы . Например , машиностроение - э то не единая отрасль , а десятки отраслей с ра зной стратегией , например производство оборудован ия для ткацкой промышленности , для изготовлен ия резинотехнических изделий или для книгопеч атания , и у каждой - свои особые требования для достижения конкурентног о преим ущества. Разрабатывая конкурентную стратегию , фирмы стремятся найти и воплотить способ выгодно и долговременно конкурировать в своей от расли . Универсальной конкурентной стратегии не существует ; только стратегия , согласованная с условиями конкретной о трасли промышленност и , навыками и капиталом , которыми обладает конкретная фирма , может принести успех. Выбор конкурентной стратегии определяют д ва главных момента . Первый -структура отрасли , в которой действует фирма . Суть конкурен ции в разных отраслях сил ьно различае тся , и вероятность долговременного получения прибыли в разных отраслях неодинакова . Наприм ер , средняя прибыльность в фармацевтической п ромышленности и производстве косметики очень высока , а в выпуске стали и многих вид ов одежды - нет . Второй г л авный момент - это позиция , которую фирма занимает в пределах отрасли . Некоторые позиции более выгодны , чем другие , вне зависимости от средней прибыльности отрасли как таковой. Каждый из этих моментов сам по се бе недостаточен для выбора стратегии . Так , фир ма в очень прибыльной отрасли мож ет не получить большой прибыли , если непра вильно выберет позицию в отрасли 3. И струк тура отрасли , и позиция в ней могут ме няться . Отрасль может со временем становиться более (или менее ) "привлекательной " по мере изменения у словий создания в с тране этой отрасли или других элементов с труктуры отрасли . Позиция в отрасли - отражение нескончаемой войны конкурентов. Фирма может вли ять и на структуру отрасли , и на позиц ию в ее "табели о рангах ". Фирмы , у которых дело идет успешно , не только реагируют на изменения "окружающей среды ", н о и стараются сами изменить ее к свое й выгоде . Существенное изменение положения в конкурентной гонке влечет за собой перем ены в структуре отрасли или появление нов ых основ для конкурентного преимуществ а . Так , японские фирмы , выпускающие телеви зоры , вышли в мировые лидеры благодаря тен денции перехода к компактным , переносным теле визорам и замене ламповой элементной базы полупроводниковой . Фирмы одной страны перехваты вают лидерство у фирм другой страны , е с ли они более способны реагироват ь на подобные изменения. Структурный анализ отраслей Конкурентная страте гия должна основываться на всестороннем поним ании структуры отрасли и процесса ее изме нения . В любой отрасли экономики - н ева жно , действует она только на внутреннем ры нке или на внешнем тоже , - суть конкуренции выражается пятью силами : 1) угрозой появления новых конкурентов ; 2) угрозой появления товаров или услуг - заменителей ; 3) способностью поставщ иков комплектующих издел и й и т . д . торговаться ; 4) способностью покупателей торго ваться ; 5) соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой (см . рис . 1) Рисунок 1. Пять с ил , определяющих конкуренцию в отрасли Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет в конечном счете прибыльность отраслей . В тех отраслях , где действия этих сил складываются благоприятно (скажем , в производст ве безалкогольных напитков , промышленных компьюте ров , в торговле программным обеспечением , в производстве лекарственных препаратов или косм етики ), многочисленны е конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного к апитала . В тех же отраслях , где одна ил и несколько сил действуют неблагоприятно (нап ример , в производстве резины , алюминия , многих металлоизделий , полупроводниковых приборов и персональных компьюте р ов ), очень немно гим фирмам удается долгое время сохранять высокие прибыли. Пять сил конкуренции определяют прибыльно сть отрасли , потому что они влияют на цены , которые могут диктовать фирмы , на ра сходы , которые им приходится нести , и на размеры капиталовло жений , необходимые для того , чтобы конкурировать в этой отрасли . Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли , п отому что они привносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучи ть долю рынка сбыта, тем самым , снижая позиционную прибыль . Мощные покупатели или поставщики , торгуясь , извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы . Ожесточенная конкурен ция в отрасли снижает прибыльность , ибо за то , чтобы сохранить конкурентоспособность , пр иходится платить (рас х оды на рекла му , организацию сбыта , научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР ), или же прибыль "утекает " к покупателю за счет снижения цен . Наличие товаров-заменителей огр аничивает цену , которую могут запросить фирмы , конкурирующи е в этой отрасли ; б олее высокие цены побудят покупателей обратит ься к заменителю и снизят объем производс тва в отрасли. Значение каждой из пяти сил конкуренц ии определяется структуре отрасли , то есть ее основными экономическими и техническими характеристика ми . Например , воздействие пок упателя — это отражение таких вопросов с колько у фирмы покупателей ; какая часть об ъема сбыта приходится ни одного покупателя ; является ли цена товара значительной часть ю общих расходов покупателя (это делает то вар "чувствитель н ым к цене "). Угроза появления новых конкурентов зависит от т ого , насколько трудно новому конкуренту "внедр иться " в отрасль (это определяется такими показателями , как верность покупателей какой-либо марке , масштаб экономики и необходимость подключаться к с е ти посредников ). Каждая отрасль экономики уникальна и имеет присущую только ей структуру . Например , в фармацевтическую промышленность внедриться новому конкуренту сложно , так как нужны огромные затраты на НИОКР и масштабная экономика при сбыте продукции вр ачам . На разработку заменителя эффективного лекарства уходит много времени , а покупателей в любые времена не пугают высокие цены . В лияние поставщиков не существенно . Наконец , со перничество между конкурентами было и остаетс я умеренным и сосредоточено не на сбивании цен , которое снижает прибыли во всей отрасли , а на других переменных факторах , например на НИОКР , которые способс твуют увеличению объема производства во всей отрасли . Наличие патентов также отпугивает тех , кто вознамерился конкурировать , копируя ч ужой продукт . Структура фармацевтиче ской промышленности обеспечивает одни из самы х высоких доходов от вложенного капитала в крупных отраслях. Структура отрасли относительно стабильна , но все же может со временем изменяться . Например , консолидация каналов с быта то варов , имеющая место в ряде европейских ст ран , усиливает воздействие покупателя . Через с вою стратегию фирмы могут также изменять все пять сил в ту или иную сторону . Например , введение в авиакомпаниях компьютерны х информационных систем затрудняет по я вление новых конкурентов , ведь такая с истема обходится в сотни миллионов долларов. Структура отрасли важна для международной конкуренции по ряду причин . Во-первых , учи тывая разную структуру в различных отраслях , для успешной конкуренции надо выполнить разн ые требования . Для конкуренции в т акой раздробленной отрасли , как выпуск одежды , требуются совсем иные ресурсы и навыки , чем в самолетостроении . Условия в стране для конкуренции более благоприятны в одн их отраслях , чем в других. Во-вторых , зачастую отрасли , важные д ля высокого уровня жизни , - это как раз те , которые имеют привлекательную структуру . О трасли с привлекательной структурой и с п осильными условиями для новых конкурентов (в отношении технологии , специализированных навыков , доступа к каналам сбыта, репутации торговой марки и т.п .) часто связаны с высокой производительностью труда и дают боль шую прибыль от вложенного капитала . Уровень жизни в немалой степени зависит от спо собности фирм страны успешно внедряться в отрасли с выгодной структурой . Надеж н ыми индикаторами "привлекательности " отрасли могут служить не масштаб , быстрота роста или новизна технологии (этим чертам часто придают большое значение бизнесмены или го сударственные чиновники , занимающиеся планированием ), а структура отрасли . Нацелившис ь на структурно невыигрышные отрасли , развивающиеся страны "часто неправильно используют ресурсы , которых у них не так-то много. Наконец , еще одна причина важности стр уктуры отрасли в международной конкуренции за ключается а том , что изменение структуры с озд аёт реальные возможности для страны внедриться в новые отрасли . Так , японские фирмы , выпускающие копировальную технику , стали успешно конкурировать с американскими лидера ми в этой области (конкретно - "Ксерокс " и ИБМ ) за счет того , что обратились к сектор у рынка , оставленному почти бе з внимания (малогабаритные копировальные аппараты ), применили новый подход к покупателю (про дажа через дилеров вместо прямой продажи ), изменили производство (массовое производство вме сто мелкосерийного ) и подход к ценообразова н ию (продажа вместо сдачи напрокат , которая дорого обходится заказчику ). Эта новая стратегия облегчила внедрение в отрасль и свела на нет преимущество прежнего лидера . То , как условия в стране указыва ют фирмам путь или вынуждают их распознав ать изменения с т руктуры и реагиро вать на них , крайне важно для понимания "моделей успеха " в международной конкуренции. Позиция в отрасли Фирмы должны не только реагировать на изменения структуры отрасли и пытаться самим изменить ее в свою поль зу , но и выбрать позицию в пределах отрасли . Это понятие включает в себя подход фирмы в целом к ко нкуренции . Например , в производстве шоколада а мериканские фирмы ("Хёрши ", М энд М / Марс » и др .) конкурируют за счет того , чт о выпускают и продают в огромных количествах сравнительно небольшой набор разновидностей шоколада . Напротив , швейцарские фир мы ("Линдт ", "Шпрюнгли ", "Тоблер /Якобс " и др .) торгуют в основном изысканными и дорогими продуктами через более узкие и специализ ированные каналы сбыта . Они выпуска ю т сотни наименований товара , используют самые высококачественные компоненты и более длительный производственный процесс . Как показы вает этот пример , позиция в отрасли— это подход фирмы в целом к конкуренции , а не только ее продукция или то , на кого она ра с считана. Позицию в отрасли определяет конкурентное преимущество . В конечном счете фирмы обхо дят своих соперников , если имеют прочное к онкурентное преимущество . Конкурентное преимущество делится на два основных вида : более низкие издержки и дифференциация т оваров . Низкие издержки отражают спосо бность фирмы разрабатывать , выпускать и прода вать сравнимый товар с меньшими затратами , чем конкуренты . Продавая товар по такой же (или примерно такой же ) цене , что и конкуренты , фирма в этом случае получает большую п р ибыль . Так , корейские фирмы , выпускающие сталь и полупроводниковые приборы , одержали победу над зарубежными ко нкурентами именно таким образом . Они выпускаю т сравнимые товары с очень низкими издерж ками , используя низкооплачиваемую , но весьма п роизводительн у ю рабочую силу и со временную технологию и оборудование , купленные за рубежом или изготовленные по лицензии. Дифференциация — это способность обеспеч ить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара , особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания . Так , немецкие станкостроительные фирмы конкурируют , используя стратегию дифферен циации , основанную на высоких технических хар актеристиках продукции , надежности и быстром техническом обслуживании . Дифференциация позволяет ф ирме диктовать высокие цены , что при равных с конкурентами издержках опят ь-таки дает большую прибыль. Конкурентное преимущество любого типа дае т более высокую продуктов ^ ность , чем у конкурентов . Фирма с низкой себестоимостью продукции производит данную ст оимость с меньшими затратами , чем конкуренты ; у фир мы с дифференцированной продукцией прибыль с единицы продукции выше , чем у конкурентов . Таким образом , конкурентное преимущество нап рямую связано с формированием национального д охода. Трудно , но все-таки м ожно получить конкурентное преимущество на основе и бо лее низких издержек и дифференциации 6. Трудно это сделать потому , что обеспечение очень высоких потребительских свойств , качества ил и отлично поставленного обслуживания неизбежно приводит к удорожанию т овара ; это обойдется дороже , чем если стремиться про сто быть на уровне конкурентов . Конечно , ф ирмы могут совершенствовать технологию или пр оизводственные методы так , чтобы одновременно снижать издержки и усиливать дифференциацию , но в конечном счете конку р енты сделают то же самое и вынудят решать , на каком же типе конкурентного преимуществ а сосредоточиться. Тем не менее любая действенная страте гия должна уделять внимание обоим типам к онкурентного преимущества , хотя и строго прид ерживаясь одного из них . Фирм а , сосред оточившаяся на низких издержках , должна , тем не менее , обеспечивать приемлемое качество и обслуживание . Точно так же товар фирмы , выпускающей дифференцированную продукцию , должен быть не настолько дороже товаров конкуре нтов , чтобы это было в ущер б фирме. Другая важная переменная величина , опреде ляющая позицию в отрасли,— сфера конкуренции , или широта цели , на которую ориентируетс я фирма в пределах своей отрасли . Фирма должна решить для себя , сколько разновиднос тей товаров она будет выпускать , каким и каналами сбыта пользоваться , какой круг покупателей обслуживать , в каких районах мира продавать свою продукцию и в каких р одственных отраслях она будет конкурировать. Одна из причин важности сферы конкуре нции состоит в том , что отрасли сегментиро ваны . По чти в каждой отрасли есть четко определенные разновидности продукции , много численные каналы распространения и сбыта и несколько типов покупателей . Сегментирование ва жно потому , что в разных секторах рынка - разные запросы ; обычная мужская рубашка , пр одава е мая без всякой рекламы , и рубашка , созданная известным модельером , рассчи таны на покупателей с очень разными запро сами и критериями . В обоих случаях перед нами рубашки , но для каждой есть свой тип покупателя . В разных секторах рынка требуются разные страт е гии и разные способности ; соответственно источники ко нкурентного преимущества в разных секторах ры нка тоже весьма разные , хотя эти секторы "обслуживаются " одной ~н той же отраслью . И ситуация , когда фирмы одной страны до биваются успеха в одном секторе рын к а (например , тайваньские фирмы - в выпус ке дешевой кожаной - обуви ), а фирмы другой страны в той же отрасли - в другом секторе (итальянские фирмы - в выпуске модел ьной кожаной обуви ), - не редкость. Сфера конкуренции важна еще и потому , что фирмы иногда мог ут получить конкурентное преимущество за счет масштабности поставленных целей , конкурируя по всему мир у , или же использования связей между отрас лями , конкурируя в родственных отраслях . Напри мер , фирма "Сони " получает большое преимущество от того , что по в с ему мир у выпускаются самые разные радиоэлектронные т овары с ее маркой , с использованием ее технологии и распространяются через ее кан алы . Взаимосвязи же между четко разграниченны ми отраслями возникают из-за общности важных видов деятельности или навыков у фирм , конкурирующих в этих отраслях . И сточники преимуществ при конкуренции во всем мире будут разобраны ниже. Фирмы в одной и той же отрасли могут выбирать разные сферы конкуренции . Бо лее того , типично , что фирмы разных стран в одной отрасли выбирают разны е сферы конкуренции . В основном выбор таков : конкурировать по "широкому фронту " либо нацели ться на какой-нибудь один сектор рынка . Та к , в производстве упаковочного оборудования н емецкие фирмы предлагают линии оборудования д ля широкого диапазона целей , а и т альянские норовят сосредоточиться на узко специализированном оборудовании , применяемом только в определенных секторах рынка . В " автомобиле строении ведущие американские и японские фирм ы выпускают целую гамму машин разного кла сса , в то время как фирмы БМВ и " Даймлер-Бенц " (Германия ) в первую оч ередь выпускают мощные , скоростные и дорогие машины высшего класса и спортивные машин ы , а корейские фирмы "Хёндэ " ("Hyandai") и "Дэу " ("Daewoo") сосредоточились на машинах малого и сверх малого класса. Вид конкурентного п реимущества и сферу , в которой оно достигается , можно об ъединить в понятие типовых стратегий , то е сть совершенно разных подходов к тому , что такое высокие показатели в отрасли . Кажда я из этих архитипичных стратегий , изображенны х на рис . 2, представляет со б ой фундаментально отличающуюся от прежних концепцию того , как надлежит конкурировать и добива ться успеха в конкуренции . Например , в суд остроении японские фирмы избрали стратегию ди фференциации и предлагают широкий выбор высок окачественных судов по высоким ценам . Корейские судостроительные фирмы выбрали ст ратегию лидерства за счет издержек и тоже предлагают разнообразные типы судов , но н е высшего , а просто хорошего качества ; одн ако себестоимость корейских судов меньше , чем японских . Стратегия преуспевающих с кандинавских судоверфей - сфокусированная дифференциац ия : они выпускают в основном специализированн ые типы судов , такие как ледоколы или круизные лайнеры . При их изготовлении применя ются специализированные технологии , и продаются эти суда по весьма высоко й це не , чтобы оправдать расходы на рабочую силу , которая в странах Скандинавии ценится дорого . Наконец , китайские судостроители , которые недавно стали активно конкурировать на мировом рынке (с тратегия - сосредоточение на -уровне издержек ), предлагают сравни тельно простые и стандар тные суда с еще меньшими издержками и по еще более низким ценам , чем корейски е. Конкурентное преиму щество Сфера конкуренции Мень шие издержки Дифференциация Широкая цель Лидерство за счет экономии на и здержках Дифференциация Узкая цель Сосредоточение н а издержках Сфокусированная дифференциация Рисунок 2. Типовые стратегии На примере типовых стратегий становится ясно , что ни одна стратегия не подход ит абсолютно для всех отраслей . Напротив , во многих отраслях прекрасно сочета ется несколько стратегий . Более того , структура отрасли ограничивает выбор возможных вариантов стратегии , но не встретишь отрасли , в которой успех может принести только одна стратегия . Кроме того , возможны варианты типов ых стратегий с разными способами ди ф ференциации или фокусирования. В основе концепции типовых стратегий лежит идея , что каждая из них основана на конкурентном преимуществе и что для того , чтобы добиться его , фирма должна выб рать свою стратегию . Фирма должна решить , какой тип конкурентного пр еимущества она хочет получить и в какой сфере это возможно. Самая большая стратегическая ошибка в желании "гнаться за всеми , зайцами ," то е сть использовать все конкурентные стратегии о дновременно . Это верный путь к стратегической посредственности и никудыш ным показателя м , потому что фирма , пытающаяся использовать все стратегии одновременно , не сможет как следует использовать ни одну из них из- за их "встроенных " противоречий . Пример тому - то же судостроение : испанские и британские судостроительные компании приходят в упадок , потому что издержки их продукции выше , чем у корейцев , базы для диффере нциации по сравнению с японцами у них нет (т.е . они не выпускают ничего , чего не выпускали бы японцы ), а найти какие-ли бо сегменты рынка , где можно получить конк урен т ное преимущество (как , например , Финляндия на рынке ледокольных судов ), они не смогли . Таким образом , у них нет конкурентного преимущества , и держатся они в основном за счет государственных заказов. Список ис пользованной литературы 1. Портер М . Международная конкуренция : пе р . с англ ./ под ред В.Д . Щетенина . – М .: Международные отношения , 1996. 2. Гордон M. П . ,Ти шки н Е.М., У сков Н. С. Как осуществить эко ном ическую доставку товара отечественному и зару бежному покупателю . Москва . "Транспорт " 1993. 3. Э рв Мате , Даниель Тиксье. Материально-техническое обеспечение деятельнос ти предприятия . Москва . Прогресс . 1993