Управление персоналом в системе управления предприятием

Формирование произво дственного коллектива представляет собой сложный и противоречивый про цесс. Это объясняется тем, что коренные цели и интересы его членов имеют р азличия и противоречия. От степени единства индивидуальных целей и уста новок работников и их соответствия основным, ради которых создается и де йствует предприятие, зависит эффективность его работы. В своем разв итии и становлении трудовой коллектив проходит три основных этапа. На первом этапе проходит формирование коллектива в результате зачисле ния на работу изъявивших желание работать на предприятии и принятых в р езультате отбора, собеседования и др. В этот период, руководителям разли чного уровня важно используя свой опыт и знание людей подобрать наиболе е подходящих по уровню образования, опыта, знаний и требований производс тва из которых сформировать трудоспособный коллектив. Процесс этот вес ьма сложный и не исключает возможных ошибок. На втором эт апе, уже в процессе совместной работы завершается знакомство руководит елей с членами коллектива и последних между собой. Происходит неформаль ное сближение людей в соответствии с их интересами и склонностями. В рез ультате складывается неформальная структура коллектива. Руководителю важно отслеживать эти процессы и по возможности, управлять ими. В этот пе риод возможно возникновение конфликтов и лучше их предотвращать, своев ременно внося корректировки в распределение функций и организацию раб оты и ответственности за ее выполнение. Оптимальный вариант, когда сложи вшаяся неформальная структура будет соответствовать формальной. На третьем э тапе коллектив сформировался, его члены «притерлись» друг к другу, созна тельно и активно выполняют свои функции, хорошо понимают своего руковод ителя. Достигнуто гармоничное сочетание личных, групповых и коллективн ых интересов. На практике, каждый коллектив в своем становлении одни этапа проходит быстрее, друго й медленней. Бывают случаи, когда второй этап затягивается на длительное время или коллектив распадается не успев сформироваться. Причинами тог о может быть множество факторов, важнейшими из которых: плохой подбор ра ботников, низкий уровень управления, возникновение серьезных межлично стных конфликтов и т.д. Таким образо м, процесс формирования работоспособного и сплоченного коллектива вес ьма длительный и на него влияет множество обстоятельств, которые необхо димо знать и эффективно использовать. Во-первых, при приеме на работу потенциальные работники должны быть озна комлены с целями и задачами, поставленными перед формирующимся коллект ивом, чтобы они могли оценить их на предмет соответствия своим личным ин тересам и целям. Это дает возможность отсеять случайных людей, не имеющи х четких внутренних мотивов и интересов, или людей, цели которых не совпа дают с целью коллектива. Во-вторых, на стадии формирования следует обеспечить необходимый урове нь психологической, профессиональной и интеллектуальной совместимост и, позволяющий правильно распределить обязанности в соответствии со сп особностями, склонностями и интересами, что позволит им эффективно сотр удничать в процессе трудовой деятельности. В-третьих, необходимо наличие профессионального руководителя, лидера, к оторому члены коллектива готовы подчиняться и поддерживать его. В-четвертых, система материального поощрения должна быть понятна и отра жать реальные результаты работы каждого члена коллектива и в тоже время вытекать из результатов коллективного труда. Это позволяет сплотить ко ллектив на выполнение общих целей. Для обеспеч ения эффективной работы коллектива важное значение имеет создание в не м благоприятного социально-психологического климата среди его членов. Это весьма сложная проблема, решение которой возможно путем выполнения ряда условий: 1) рациональны м распределением функций, при котором ни один из взаимодействующих объе ктов не сможет добиться успеха за счет другого или в случае, если тот поте рпит неудачу; 2) соответстви ем профессионального уровня каждого работника, требованиям, предъявля емым к нему занимаемой должностью или рабочим местом; 3) совпадением групповой и личностной мотивации; 4) близостью и ли совпадением профессиональных и моральных позиций на отношение к вып олняемой работе, на основе чего возникают взаимное доверие, стремление к взаимопониманию и желанию сотрудничать; 5) возможность ю взаимозаменяемости, что способствует развитию чувства коллективизма . Успешная раб ота каждого коллектива во многом зависит от эффективного управления пр оцессом мотивации как коллективной, так и индивидуальной. Мотивация – э то комплекс причин, побуждающих работников к целенаправленным действи ям для достижения личных целей или целей организации. Она выступает движ ущей, побудительной силой деятельности работников предприятия на осно ве глубокой личной заинтересованности и самововлеченности в ее осущес твление. Для целей управления следует различать социологическую (социально-пси хологическую) и социально-экономическую мотивации. Первая из них формир уется под воздействием на работника таких факторов, как социальные ожид ания, нормы, ценности, образцы поведения и т.д. Второй тип определяется бол ее широким кругом факторов, такими как: отношения собственности, предпри нимательская среда и условия для конкуренции, принципы оплаты труда и фо рмирования доходов, критерии подбора и выдвижения кадров, система орган изации труда, производства и управления. Два этих вида мотивации неразры вны и взаимообусловлены. Следует раз личать перспективную и текущую мотивации. Если мотивы связаны только с б лижайшим будущим, то они определяют тактику поведения. Такая мотивация р ассматривается как текущая. Если же мотивы деятельности человека и пост авленная им цель относятся к отдаленному будущему и мотивы предусматри вают стратегию поведения, такую мотивацию называют перспективной. От пе рспективности мотивации во многом зависит трудовая активность человек а, а следовательно, и эффективность его труда. Перспективная мотивация п обуждает работников бороться с трудностями и препятствиями в работе, та к как настоящее для него является лишь этапом достижения перспективных целей. Если же работник действует исходя только из текущей мотивации, то малейшая неудача приведет к снижению его трудовой активности. Соотношение различных мотивов, обусловливающих поведение работников, составляет м отивационную структуру. Мотивационная структура формируется под влиян ием двух групп факторов: внутренних и внешних. Первые связаны с самой тру довой деятельностью (содержание труда, оценка работником своих достиже ний, признание их окружающими, стремление к продвижению, чувство ответст венности, самореализации в труде). Труд, основанный на таких мотивах, прин осит наибольшее удовлетворение и не требует жесткого контроля и админи стративного принуждения. Внешние факторы находятся вне предела трудовой деятельности (политика вышестоящей организации и методы управления кадрами, стиль руководств а, компетентность руководителей, условий труда, психологический климат, вознаграждение за труд, общественный и профессиональный статус, гарант ированность сохранения рабочего места). Высокая степень удовлетворенности трудом и его эффективность возможны , когда внутренние мотивы являются определяющими, когда труд воспринима ется как деятельность, приносящая удовлетворение. Внутренняя мотиваци я создает основу для формирования высшего типа отношения к труду как к с редству самореализации личности. Если же определяющими являются внешн ие факторы, труд выступает как плата за приобретение других благ и вещей. Мотивационные процессы в своей сложности и многообразии зависят от сре ды, в которой находится человек. Мотивационную среду можно представить с ледующим образом (рис.1). Потребност и – начальное звено того ряда явлений и движущих сил, которые и приводят человека к трудовой деятельности. Потребность вызывает у него образ тог о блага, продукта, который мог бы ее удовлетворить, и уже поэтому толкает к поиску или созданию, т.е. выступает двигателем к действию. Различают ли чные потребности людей, которые подразделяются на материальные (потреб ности в пище, жилье и др.) и духовные или интеллектуальные (потребности в з наниях, общении с другими членами коллектива и т.п.). Рис. 1. Мотивационная среда работников предприятия Личные потребности как побудительная сила трудово го поведения человека обуславливаются тем, что удовлетворение материа льных потребностей достигается только посредством труда.Поэтому выраб атывается такое осознанное отношение к труду, когда он воспринимается к ак средство обеспечения физического существования. В результате потре бности приобретают форму интереса к тем или иным видам деятельности, объ ектам и предметам. Потребности коллектива, вызываются необходимостью обеспечения социал ьного развития коллектива. Они формируются в процессе становления и раз вития коллектива и во многом зависят от целей, которые ставятся перед ни м. Формирование общественных потребностей происходит под воздействием р азличных социально-демографических, экономических и других факторов. О днако решающую роль играет развитие производственных сил и производст венных отношений, современные способы организации производства, труда и управления. Интерес выражает возможный в данных условиях способ удовлетворения по требностей. Если потребности показывают, что необходимо работнику для е го нормального существования (деятельности), то интерес дает ответ на во прос, как следует действовать, чтобы удовлетворить ту или иную потребнос ть. Интересы за висят от психологических качеств человека, его способностей, характера, образовательного и культурного уровня, социального опыта. В процессе тр удовой деятельности происходит постоянное переплетение личных (индиви дуальных), коллективных и общественных интересов. На их развитие могут о казывать влияние коллектив, его члены, общество в целом. На практике коллективные потребности и интересы выражаются в системе целей и показ ателей, отражающих коллективные результаты труда. Этим определяется бо льшая значимость установления таких плановых и оценочных показателей работы предприятия, в выполнении которых работники должны быть лично за интересованы. Эта личная заинтересованность обеспечивается выбором со ответствующих форм и систем оплаты труда. Важную роль в трудовой мотивации играют ценности как представление тог о или иного субъекта (общества в целом, социальной группы, отдельного чел овека) о главных целях жизни и деятельности, а также об основных средства х их достижения. Ценностными являются все предметы и явления, которые им еют положительную значимость. Ценности формируются под влиянием потре бностей и интересов. Направленность личности на определенные материальные и духовные ценно сти общества характеризует ее ценностные ориентации, которые являются общим ориентиром в поведении человека. Ценностные ориентации – это отн осительно устойчивое социально обусловленное отношение к совокупност и материальных, духовных благ и идеалов, на основе которого возникает ст ремление к достижению целей. Они определяются сочетанием формирующего интереса и реального статуса человека. От того, на какие ценности ориентирован работник, какое место з анимает трудовая деятельность в общей системе его ценностных ориентац ий, зависит степень его трудовой активности, качество выполняемой работ ы. Например, высококвалифицированный, содержательный труд создает предпо сылки для отношения к нему как к высшей ценности. Однако эти предпосылки останутся не реализованными, если работник будет ориентирован в первую очередь на досуг, развлечения и т.п. В трудовой деятельности возможны ориентации на: 1) общественну ю значимость труда, т. е. на выполнение наиболее важной и нужной обществу р аботы; 2) содержатель ный труд, наиболее интересную, разнообразную, творческую работу, открыва ющую возможности для повышения квалификации; 3) высокую зар аботную плату, выполнение высокооплачиваемых и сверхурочных работ для увеличения своего заработка; 4) нормальные условия труда и отдыха, хороший микроклимат в коллективе. Ценностным ориентациям соответствуют определенные установки. Установка – состояние предрасположенности, готовности, склонности де йствовать тем или иным образом. Выделяются установки на выполнение обще ственного долга, материальное вознаграждение и наиболее полное обеспе чение материальными благами себя и своей семьи, продвижение по службе и достижение более высокого социального положения; общение в процессе тр уда. В трудовой деятельности одна из установок является ведущей. Так, у ру ководителей сильнее выражены потребности в самоутверждении. Для специ алистов важны профессиональные ценности труда и сознание общественной значимости. У молодежи ярче проявляются пассивное отношение к трудовой деятельности и низкая значимость общественных мотивов труда. Женщины б ольше, чем мужчины ориентированы на спокойную работу и острее реагируют на ухудшение условий труда. Одной из осн овных установок в сфере труда является его оплата. Установка на личное м атериальное обеспечение будет побуждать к труду до тех пор, пока в общес тве не создадутся возможности для полного удовлетворения всех потребн остей. Чем выше заработок работника, тем полнее он и члены его семьи могут удовлетворять свои запросы. Отношение к труду в значительной степени определяется социально-экономической сре дой, в которой осуществляется трудовой процесс и которая определяет пол ожение человека как в обществе в целом, так и в различных группах. В числе факторов, воздействующих на трудовую активность человека, можно выдели ть факторы: макросреды, общей и локальной микросреды. К факторам макросреды относиться система социальных отношений в общес тве, условия жизни человека в нем. Эти условия определяют в той или иной ме ре перспективу духовного и творческого развития личности. Воздействуя на структуру общих жизненных мотивов, они создают основу для формирован ия ценностной ориентации. Факторы общ ей микросреды характеризуют специфические условия деятельности работ ника в производственном коллективе, особенности его социальной органи зации. К числу таких факторов относятся: организационная структура упра вления; профессионально-квалифика ционный состав коллектива; система с тимулирования труда; общие задачи, решаемые коллективом; отраслевая спе цифика; содержание и условия труда, быта и досуга работников; уровень соц иального и экономического развития коллектива. Факторы лока льной микросреды действуют в рамках первичного коллектива, малой групп ы. Они во многом обусловлены факторами общей микросреды, являются их кон кретным проявлением. Роль каждого фактора в формировании трудовой мотивации зависит от знач ения, которое он имеет для осуществления процесса трудовой деятельност и отдельных социальных групп, удовлетворения их потребностей, реализац ии интересов. Факторы формирования отношения к труду можно разделить на объективные, образующиеся независимо от субъекта, обусловленные особенностями прои зводственной и непроизводственной среды, и субъективные, связанные с от ражением внешних условий в сознании и психике работника, с его индивидуа льными особенностями (рис. 2). Объективны е факторы являются внешними стимулами к трудовой деятельности, равноде йствующими по отношению к любым видам труда и любым типам личности; субъ ективные – служат внутренними мотивами конкретной личности. Объективные факторы бывают общими и специфическими. К общим относятся социально-экономические условия, отношение собствен ности, демографическая ситуация, уровень жизни, обуславливающие типичн ое для каждого общественного строя отношение людей в производстве. Специфические факторы – это условия конкретной трудовой деятельности ; политика руководства, содержание труда, его производственные условия, организация и оплата труда, социально-психологический климат в коллект иве и др. Огромное зн ачение играют и субъективные факторы к которым относится уровень профе ссиональной подготовки, общий интеллектуальный и культурный уровень, п сихологические социально обусловленные особенности личности на ходящ ие отражение в его самооценке, уровне притязаний, цели жизни, идеалов, жиз ненном опыте. Они призваны учесть индивидуальные особенности работающ их для последующей эффективной их мотивации. Факторы формирующие отношение к труду Объективны е Субъективные Общие Спе цифические Уровень профес- Общественные Политика руко- подготовки социально-эконо- водства мические условия Интеллектуаль ный Содержа ние и культурный Отношения собст- труда уровень венности Организация Психологические, Демографичес кая труда социально-обус- ситуа ция ловленные особен- Система оплат ности человека Уровень жизни труда Условия труда Социально- психологический климат в коллек- тиве Режим работы предприятия Рис. 2. Факторы фор мирования отношения к труду Вместе с тем, представленная на рис. 35.2 система факторов формирования трудовой мотива ции носит динамический характер и стабилизируется при стабилизации об щественной базовой трудовой ситуации в целом. Так переходный период к ры ночной экономике привел к изменению как экономической обстановки, так и к серьезному изменению ценностно-ориентацион ной системы. Это выразило сь в значительном изменении статуса отдельных социальных групп, появил ся фактор люмпенизации определенной части общества, усилились личност ные начала в трудовой деятельности и т.д. Все это приводит к изменению зна чимости тех или иных факторов и появлению новых. Для эффективного управления мотивацией работников предприятия сущест вует система методов управления, которые рассмотрены в разделе 31.3. Наибол ее эффективно перечисленные методы воздействия на усиление мотивации труда могут применяться при комплексном их использовании. Большие про изводственные коллективы, состоящие из сотен или тысяч людей, при наличи и самых хороших методов управления и руководителей, не застрахованы от в озникновения конфликтов на самых различных уровнях, и по самым разным пр ичинам. Конфликт – это отсутствие согласия, противоречие интересов дву х или более сторон, которыми могут быть как конкретные лица, так и коллект ивы. Специалисты в области конфликтологии склонны утверждать, что некот орые конфликты на предприятиях, не только возможны, но желательны, если с уть их направлена на предотвращение консерватизма системы управления, на внедрение новаций и нововведений. Это не значит, что конфликты всегда имеют положительный характер. Отдельные из них, чаще всего межличностны е, могут носить разрушительный характер. Поэтому отдельные зарубежные ф ирмы вводят в штатное расписание должность менеджера по отношению к сот рудникам (конфликтолога). Роль конфликта в организации зависит от того, насколько эффективно им уп равляют. А это требует глубокого понимания причин возникновения конфли кта. Несмотря на различную природу конфликтов, принято выделять четыре о сновных их типа: внутриличностный, межличностный, между личностью и груп пой, межгрупповой. Внутриличностный конфликт, как правило, возникает из-за несоответствия задач поставленных работнику его внутренней мотивации и самооценке. На пример, работнику поручается работа, ему не интересная, не отражающая ег о уровня профессиональной подготовки. Или работник достаточно долго и, н а его взгляд, хорошо выполняет функции, выходящие за рамки работы, соотве тствующей его должности, а продвижения по службе и повышения зарплаты не т. Межличностн ый конфликт наиболее распространенный тип конфликта в первичных колле ктивах. Он возникает, когда коллективы формируются по формальным призна кам. Работники с разными взглядами на организацию работы коллектива, упр авление им, по иному, нежели существует формально, оценивающие свою роль в коллективе, вступают в конфликт с руководством, или своими коллегами, у худшая социально-психологический климат в коллективе. Конфликт между личностью и группой возникает, если в уже слаженный колле ктив принимается работник, который не воспринимает сложившиеся правил а и нормы поведения и взаимоотношения между работниками. Попытки его вне дрить свои принципы и порядки вызывают противодействие у других членов коллектива. Межгрупповой конфликт может возникнуть как между формальными группами , так и между формальной и неформальной. Примерами таких конфликтов могу т быть разногласия между администрацией предприятия и профсоюзами, меж ду линейным и штабным персоналом. Любой из пер ечисленных выше типов конфликтов может быть скрытым или открытым. Откры тый конфликт явно выражен и поддается контролю и управлению, поэтому и м енее опасен для коллектива. Скрытый конфликт менее заметен, поэтому труд но контролируем, может разрастись до нежелательных масштабов и поэтому весьма опасен для коллектива. По своим пос ледствиям конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Первые направлены на прогрессивные изменения в коллективе и поэтому могут при нести ему несомненную пользу. Такие конфликты можно только приветствов ать и прилагать усилия для их разрешения. Деструктивные конфликты могут привести к разрушению внутриорганизационных процессов, разрушают сист ему отношений между работниками, снижают эффективность работы коллект ива. Поэтому они должны быть разрешены не исключая применения самых жест ких методов. Следует однако отметить, что даже конструктивный конфликт, если его своевременно не разрешить, может превратиться в деструктивный и иметь разрушающий эффект. Каждый конфликт имеет свою причину возникновения. В основном конфликты вызывают пять групп причин, обусловленных: 1) различием в целях, представлениях и ценностях; 2) недостаткам и организации трудовых процессов; 3) низкая етентность руководителя (руководителей); 4) психологиче скими особенностями взаимоотношений людей (симпатии, антипатии, культу рные и другие различия людей, действия руководства и т.д.); 5) личностными особенностями членов группы (наличие или отсутствие самоконтроля, комм уникабельность, агрессивность, грубость, бестактность и т.д.). Руководитель, в подчиненном которому коллективе возник конфликт, заинт ересован, чтобы он как можно быстрее был преодолен и поэтому должен пред принять все возможные действия, основанные, прежде всего на трудовом зак онодательстве. Для этого необходимо признать наличие конфликта и понят ь его источники. После этого необходимо, по возможности, локализовать ко нфликт, четко определить позиции конфликтующих сторон, затем путем совм естного с оппонентами обсуждения ситуации наметить подходы к его преод олению. Существует достаточно много методов разрешения конфликтов. Укрупнено, их можно пре дставить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область п рименения: 1) внутрилично стные – методы воздействия на отдельную личность; 2) структурные – методы по устранению конфликтов, вызванных недостатками организаци и труда; 3) межличностн ые – отражающие форму и стиль поведения руководителя в конфликтной обс тановке; 4) переговоры; 5) ответные агрессивные действия. Внутрилично стные методы имеют поведенческую направленность. Они заключаются в уме нии руководителя понять оппонента, оценить обоснованность его претенз ий, разъяснить их ошибочность или признавая их, принять конкретные шаги для их устранения, а если это невозможно сейчас, то оговорить порядок и ср оки их устранения. Применением структурных методов разрешаются конфликты, вызванные неэф фективным разделение труда в коллективе, неправильным разделением пол номочий, действующей системой распределения премий и др. Они заключаютс я в том, что на основе анализа причин изменяется структура подразделения , перераспределяются обязанности между его членами, пересматриваются с уществующие системы материального стимулирования и т.д. Наиболее сл ожными для разрешения являются межличностные конфликты. Для их разреше ния участникам конфликта нужно выбрать форму и стиль своего пове дения. На рис. 3 приведена матрица выбо ра стилей поведения предложенная К.Томасом и Р.Килменом. Рис. 3. Стратегия поведения руководителя при разреше нии межличностных конфликтов Согласно матрицы в конфликтной ситуации возможны пять основных стилей поведения. Соперничес тво (противоборство) характеризуется активными действиями руководител я по пресечению конфликта с использование всех доступных средств и прие мов. Этот стиль может быть эффективным, если руководитель имеет значител ьную власть над подчиненными. Недостаток его в том, что причины конфликт а при этом не исчезают, и он переходит в скрытую форму. Сотрудничество означает действия, направленные на поиск решения, удовл етворяющего всех участников конфликта. Предполагает открытый обмен мн ениями, направленный на поиск точек соприкосновения, которые могут стат ь основой для выработки решения устраивающего конфликтующие стороны и руководства коллектива. Игнорирован ие (уклонение) предполагает стиль поведения руководителя, при котором он уходит от существа конфликта, не хочет брать на себя ответственность за его решение, не придает значения спорам и разногласиям, отрицает наличие конфликта. Такое поведение обычно используется руководителем, если кон фликт не особенно значим, если важнее для него сохранить хорошие отношен ия с оппонентами. Приспособление (уступчивость) применяется руководителями, не имеющими большого авторитета в коллективе, или если они хотят сохранить благопри ятные отношения с обеими, участвующими в конфликте сторонами, зачастую з а счет ущемления собственных интересов. Выбор стратегии компромисса наиболее эффективный стиль действия руков одителя в конфликтной ситуации. Его действия направлены на поиска решен ия спорных проблем путем взаимных уступок, нахождения варианта, устраив ающего обе стороны конфликта, но и что очень важно интересов руководства . Способность найти компромисс в конфликтной ситуации высоко характери зует руководителя, так как это позволяет быстро разрешить конфликт, сохр анив при этом хороший социально-психологический климат в коллективе. Дл я этого ему требуются не только авторитет в коллективе, но и искусство ра боты с людьми. Наряду с использованием различных стратегий поведения руководителя в конфликтной ситуации, важно знать методику разрешения конфликта. Она пр едполагает определенную последовательность действий для достижения ж елаемых результатов: 1) признать на личие конфликта и глубоко его изучить; 2) преобразова ть существо проблемы в категорию целей, а не решений; 3) сосредоточи ть внимание на проблеме, а не личном отношении к конфликтующим сторонам; 4) создать атм осферу доверия, увеличив влияние на взаим ный обмен инфо рмацией; 5) определить возможные варианты решения проблемы; 6) принять сог ласованное решение после рассмотрения всех возможных вариантов решени я; 7) реализовать принятое решение на практике. ЛИТЕРАТУРА 1. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Оль дерогге. Эффективный менеджмент/ Под ред. И.И.Мазура. – М.: Высшая школа, 2003. – 554 с. 2. Мескон М.Х., Ал ьберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ. – М.: Дело, 2005. – 702 с.