Вход

Источники привлечения и набора персонала

Курсовая работа по менеджменту
Дата добавления: 19 мая 2010
Язык курсовой: Русский
Word, rtf, 2.1 Мб
Курсовую можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
Введение 3 1.Сущн ость работы с персоналом. 1.1 Особенности привлечения и набор персонала 4 Источники привлечения персонала 11 1.3 Методы оценки и отбора персонала 19 2 Методы отбора и подбора персонала на предприятии ООО «Вирс» 2.1 Отбор персонала 2.2 Консалтинговые службы в г Азове Литература Введение. Кадровый менеджмент является одной из важнейших составных частей менеджмента человеческих ресурсов , который в качестве особого направления теории и практики управления стал формироваться на Западе в 60-е гг . ХХ в. , когда работник из «досадной , но необходимой статьи расходов» превратился в основной источник прибыли. Кроме кадрового , менеджмент человеческих ресурсов включает социальный менеджмент , в задачи которого входит создание надлежащих организационных и иных у словий труда и отдыха , формирование благоприятного морально-психологического климата и установление социального партнерства в рамках организации. В этой связи выбранная мной тема «Источники привлечения и набор персонала» ставит своей целью ознакомление и освоение методов изучения , планирования , подбора и оценки кадров . Структура курсовой работы включает введение , 2 главы , заключение и список литературы. В первой главе я рассматриваю сущность отбора претендентов на вакантную должность , источники привлече ния персонала и методику оценки и отбора менеджерорв. Во второй главе я рассматриваю . В работе были использованы труды и учебники современных зарубежных и отечественных авторов по международному маркетингу . Это работы М . Э . Сейфуллаевой , В . А . Алекунина , А . М . Година , Г . А . Васильева Л . Е . Басовский , В . А . Баринов и многих других авторов . В данной курсовой работе было использовано 15 литературных источников. 1 Сущность работы с персоналом. 1.1 Особенности привлечения и набора персонала. Чтобы прогр амма отбора была действенной , следует ясно сформулировать качества работника , необходимые для соответствующего вида деятельности . Критерии следует формировать так , чтобы они всесторонне характеризовали работника : образование , опыт , медицинские и личные ха р актеристики . «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников , хорошо справляющихся со своими обязанностями. Отбор может стать невозможным , если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик. Образование . Большинство нанимателей пытаются отбирать работников , во многом судя о них по полученному ими образованию . При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степ ень низшей . Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе , и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы . Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования , его соответствие р а ссматриваемой работе. Опыт . Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе , считая , что человек , занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнять такую же работу , любит ее и будет выполнять ее хоро шо . А поскольку «лояльность» в отношении работы и предприятия ценится высоко , большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа , отражающег о время , на протяжении которого человек работал в данной организации . На военной службе дата присвоения званий есть эквивалент рейтинга трудового стажа . Трудовой стаж измеряется различными способами : общим временем работы на данной фирме , временем работы н а фирме на определенной должности или в составе определенного отдела и т . д. Физические (медицинские ) характеристики . Существуют многие виды работ , требующие от исполнителя определенных физических качеств , обычно сводящихся к выносливости и силе , которые л егко поддаются тестированию . С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии , но только тогда , когда все или большинство работников этим данн ы м соответствуют. Персональные характеристики и типы личности . Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение ). Так , некоторые работодатели предпочитают «степенных» , женатых работников , считая , что эта хара ктеристика приводит к меньшему числу увольнений и лучшему качеству работы . Другие же фирмы предпочитают холостых или разведенных работников , которые охотнее соглашаются на другие места работы и на работу в выходные дни. Второй важной персональной характери стикой претендента является его возраст . Любой конкретный критерий отбора работников , основанный на возрастном делении , должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников , занятых на фирме в данное время. Работодатели могут предпочитать опре деленные типы личности для выполнения различных работ . Например , предпочитать общительных людей замкнутым . Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам , общающимся с клиентами , для других же мест такие качества не пригодятся. Достоверность и обоснованность методов отбора . Одним из способов уяснить , окажется ли претендент соответствующим всем требованиям , и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является тестирование заявителей в условиях , максимально приближенных к рабочим . Чтобы э ти методы отбора оказались результативными , они должны быть достаточно надежными , достоверными . Если претендент получает оценку в 70 очков при тестировании по найму в понедельник , 40 очков в аналогичном тесте в четверг и 95 — в пятницу , то определить , как о й из результатов наиболее точно отражает способности этого заявителя , невозможно : данный тест не может быть признан достоверным . Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях , т . е . его состоятельнос т ь при различных условиях ; Если служащий , проводящий беседу с заявителем , дает разные оценки его способностей и возможностей в разные дни , эти оценки нельзя считать достоверными . На практике достоверность при вынесении суждений достигается сравнением резуль татов двух (или более ) аналогичных тестов , проведенных в разные дни . Другой путь повышения достоверности — сравнение результатов нескольких альтернативных методов отбора (например , тест и беседа ). Если результаты одинаковые или сходные , можно считать резу л ьтат достоверным. Помимо достоверности оценок необходимо учитывать обоснованность принятых критериев отбора . Под обоснованностью здесь понимается то , с какой степенью точности данный результат , метод или критерий «предсказывает» будущую результативность те стируемого человека . Термин «обоснованность» относится к выводам , сделанным на основе той или иной процедуры , а не к самой процедуре . Сравнение достоверности и обоснованности в данном случае можно проиллюстрировать таким примером : линейка — достоверный из м еритель пространства , ибо сколько раз ни измерять ею рост одного и того же человека — результат останется тем же . Но та же линейка не может служить измерителем координации движений . Смысл этого сравнения таков : метод отбора может сам по себе быть достовер н ым , но не соответствовать конкретной задаче : измерять не то , что требуется в данном случае. Существуют разные типы обоснованности методов отбора , с которыми должен быть знаком менеджер : обоснованность по сути , по соответствию характеру конкретной работы и по соответствию конкретным критериям . Обоснованность — это степень , в которой тест , беседа или оценка качества работы измеряет навыки , опыт и способность выполнять данную работу . Например , тесты , используемые при найме водопроводчика , каменщика и электрос в арщика , обоснованны , если содержание теста тесно связано с содержанием работы . Примером такого соответствия может быть тест на машинопись при найме секретаря . Тест может грубо воссоздать условия работы . Заявителю дают небольшой отрывок и создают условия , с ходные с теми , в которых ему придется работать в случае принятия его на работу . Оценивается и качество работы заявителя по перепечатке данного отрывка . Поскольку печатание подобных отрывков является одним из составляющих работу компонентов , подобный тест м ожно считать соответствующим ее сути. Применение таких тестов не подходит для получения более абстрактных характеристик — таких как определение лидерского потенциала и стиля работника или его рабочей этики . В этих последних случаях более уместно использова ние тестов на измерение соответствия претендента характеру будущей работы . Такие тесты оценивают скорее черты характера , необходимые для выполнения данной работы . Они выявляют соотношения между скрытыми чертами характера , определяющими поведение человека, и набором тестовых измерений , относящихся к этим чертам . Так , если для выполнения функций менеджера ему необходимы лидерские качества , то тест , измеряющий эти лидерские качества , будет здесь обоснованным . Для доказательства соответствия работника условиям работы необходимо быть уверенным , что тест действительно измеряет данную черту характера (лидерские качества ) и что данная черта характера действительно необходима в деятельности рассматриваемого работника . Доказать такое соответствие бывает очень сложно. В американских схемах по отбору персонала широко используются три обязательных требования для доказательства такого соответствия : • анализ рабочего процесса должен выявить тот стиль работы и те константы , которые наиболее необходимы для высокого качества выполнения данной работы ; тест должен измерять одну из этих констант . В примере с менеджером должны быть доказательства того , что тест удовлетворительным образом измеряет уровень лидерских качеств (например , результаты тестирования совпадают с результатами аналогичных тестов , проведенных на другом предприятии ); необходимо доказать , что данная черта характера (например , лидерские способности ) действительно связана с качеством работы и важна для занятия данного поста. Соответствие метода отбора каким-то конкр етным требованиям или условиям определяет степень точности , с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента , соответствующие отдельным важным элементам стиля работы . Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответстви и с требованиями к настоящей и последующей работе. Используются два вида показателей соответствия критериям — показатели предполагаемого и действительного соответствия. Определить предполагаемое соответствие можно с помощью тестов . Например , предложить заяв ителям на место страхового агента выполнить серию операций (большое число тестов дается с целью получить , по меньшей мере , один достаточно обоснованный результат ). Результаты тестов сохраняются в тайне . Решение по найму принимается без их просмотра . Они н е оглашаются до тех пор , пока принятый работник не наберет минимального опыта в работе , чтобы они не могли повлиять на оценку качества работника . Предположим , что страховой агент становится опытным , умелым работником через 15 месяцев . Оценка качества его р а боты лишь по истечении этого времени , а затем результаты этой оценки сравниваются с результатами тестов , до тех пор державшимися «под замком» . В будущем для принятия решений по отбору будут использоваться лишь те тесты , которые в наибольшей сте п ени совпадают с показателями работника , уже приобретшего опыт . Именно эти тесты для оценки предполагаемого соответствия кандидатов будут в дальнейшем применяться ко всем желающим занять место страхового агента , а результаты этих тестов будут существенно п о могать при вынесении решений по набору. Показатели соответствия при всей важности имеют существенный недостаток : работодателю приходится ждать достаточно долго , прежде чем он сможет применить результаты тестов для принятия решений при отборе . Этого недоста тка лишен второй вид показателей — показатели действительного соответствия . Оно определяется данными , полученными при тестировании персонала , работающего на предприятии в данный момент . Первой ступенью процедуры является проведение тестов среди кадровых р а ботников , выполняющих данную работу . Затем оценки , полученные посредством тестов , сравниваются с фактическими результатами работников при выполнении ими их обычных функций . И если оказывается , что тест действительно правильно отражает качество работы , он в последствии используется в процедуре отбора желающих . Отличием от использования показателя предполагаемого соответствия является то , что результаты тестов и анализ фактического качества работы производятся в одно и то же время . Некоторые проблемы применен и я настоящего метода состоят в том , что используются лишь очень опытные работники , которые нередко уклоняются от проведения тестов , не дают правильных ответов , и потому подобные тесты неточно отражают их возможности. Набор на работу в больших организациях о существляет отдел по управлению персоналом . Секция отдела , занимающаяся этим непосредственно , называется секцией по набору на работу . В ней находятся служащие , осуществляющие подбор подходящих кандидатур , и служащие , проводящие беседы с будущими работника м и . Эти служащие проводят и предварительный отбор . Они же оформляют и увольнение работников. Когда человек приходит с просьбой о приеме на работу им занимается отдел кадров . Это первая фаза приема на работу - фаза встречи Заявителя снабжают бланком заявлени я и рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время и о предприятии как месте работы . Если на этой фазе человеку не уделяется должного внимания у него остается плохое впечатление об организации . Необходимо , чтобы служащий , встречающий заявител я и занимающийся им в дальнейшем имел навыки общения с людьми разных типов . Ему должно нравиться общаться с людьми и оказывать помощь заявителям , находящимся в затруднении . В малых организациях набор на работу осуществляют работники , выполняющие сразу неск о лько функций в отделе по управлению персоналом. 1.2 Источники привлечения персонала. Источниками привлечения персонала может являться непосредственно кадровая служба сформированная на предприятии , коммерческая организация занимаю щаяся подбором персонала , государственные структуры в области работы с населением (Центр занятости населения ) Формирование кадровой службы Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы , что служит важной гарантией эфф ективности деятельности организации , то среди наиболее значимых ее задач можно выделить : помощь фирме в достижении ее целей ; эффективное использование мастерства и возможностей работников ; обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служ ащими ; стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой , к их наиболее полному самовыражению ; развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни , которое делает желанной работу в этой фирме ; связь управления персоналом со всеми служ ащими ; помощь в сохранении хорошего морального климата ; управление движением к взаимной выгоде индивидов , групп предприятий , общества. Можно выделить две структуры управления персоналом в организации : Штабная структура управления персоналом — специалисты о тделов по управлению персоналом , занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации , конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу ); Линейная структура управления персоналом — менеджеры-практики , реализующи е конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (Л-менеджеры ). Чтобы иметь возможность реализации различных направлений кадровой работы на уровне конкретных подразделений , структуры управления персоналом создаю т разветвленную и пронизывающую различные уровни организации сеть (на рисунке 1 и 2). Рисунок 1. Организация службы управления персоналом в страховой компании. Даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 чел . В среднем один специалист приходится на 200 занятых. Более точно количество сотрудников , необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров , можно рассчит ать по следующей формуле : где Т 1 — суммарная трудоемкость работ , рассчитанных по типовым нормам за год (квартал ); К 1 , — численность персонала ; Ф п — фонд оплаты труда. Статистика размера служб управления персоналом для некоторых типов предприятий приведен а в таблице 1. Рисунок 2. Организационная структура управления персоналом на уровне предприятия Таблица 1. Размер штата кадровых служб. Характеризуя в целом содержание деятельности служб по управлению персоналом , Дж . М . Иванцевич и А . А . Лобанов выделяют следующие основные задачи : решение штабных проблем (набор , отбор , ориентация , оценка , ди сциплина ) — 33 %; компенсации и пособия — 28,5%; обучение , повышение квалификации — 11%; трудовые отношения — 10%. В таблице 2 представлены результаты сопоставительного анализа основных функций управления персоналом на крупных предприятиях США и ФРГ. Предс тавляется существенным , что еще на стадии формирования организации необходимо разработать такую систему сбора , хранения и использования кадровой информации , которая бы , с одной стороны , соответствовала проектируемой структуре организации , а с другой — был а достаточно гибка к возможным изменениям в будущем. Под кадровой информацией можно понимать определенным образом организованное множество данных о персонале организации . Таблица 2. Сопоставительный анализ основных функций управление персоналом на крупны х предприятиях США и ФРГ. Это и личные дела , и карточки по учету кадров , и всевозможные приказы о назначениях , перемещениях , командировках , отпусках и увольнениях . Важно , чтобы все данные о персонале позволяли руководству организации в каждый момент врем ени принимать оптимальные управленческие решения на основе адекватного представления о внутриорганизационной кадровой ситуации. К наиболее типичным задачам , требующим информационного обеспечения , можно отнести кадровое и управленческое делопроизводство , вн утриорганизационное планирование и оценку персонала. Кадровое и управленческое делопроизводство прежде всего включает разработку штатного расписания , должностных инструкций , приказов по личному составу и ведение личных дел . Чаще всего сюда же может относит ься информация о расчете заработной платы сотрудников организации. Внутриорганизационное кадровое планирование включает работу по анализу , оценке затрат и контролю . Так , при организации обучения персонала необходимо проанализировать потребность в обучении и загрузку работников , иметь информацию по планированию их использования , произвести оценку затрат на предполагаемое обучение , после чего можно переходить к составлению собственно плана подготовки , его реализации и контролю. Другой вариант привлечения перс онала является лизинг персонала. Лизинг персонала является составной частью современного инновационного управления персоналом и означает подбор кадров на временные рабочие места . Это своеобразная кратко - или среднесрочная аренда персонала другой фирмы . Лиз инг обусловливается краткосрочной потребностью предприятия в определенных кадрах. Лизингом персонала занимаются так называемые рекрунтерские (англ . recruitment — комплектование личным составом , вербовка , набор (в армию ) новобранцев ) агентства . Рекрунтер ка к предпринимательская профессия появилась на Западе еще в 50-е гг . XX в . Ее цель — оказание платных услуг по подбору персонала для фирмы работодателя , в частности при необходимости найти , отобрать , убедить , переманить кандидатов на вакантные должности и пр едставить их заказчику для принятия окончательного решения о временном найме . Таким образом , в случае необходимости лизинга (аренды ) персонала заказчик прибегает к услугам своего рода "прокатных " фирм , которые выдают "напрокат " свою рабочую силу другим фи р мам-заказчикам за определенное вознаграждение. В странах рыночной экономики идея лизинга персонала получила широкое распространение и активное развитие начиная с 80-х гг . Основанием для такого рода деятельности служит соответствующая законодательная база , которая в нашей стране пока не разработана . В связи с этим в Беларуси лизинг персонала практически отсутствует , а в России он появился только в середине 90-х гг . В Германии , например , существует закон о регулировании деятельности предприятий , уступающих н а время свою рабочую силу другим юридическим лицам . Договор о лизинге персонала составляется не более чем на 9 мес . Предприниматели охотно принимают сезонных рабочих , но при этом у них часто возникают проблемы юридического характера . Бывают также трудности поиска и увольнения работников . Во избежание таких пробле м необходим определенный опыт ориентации в специфической нише рынка рабочей силы . Многие фирмы , и не только агропромышленного профиля , имеют свои особые "сезоны ". Людей для этих "сезонов " выгоднее держать в штате , чем прибегать к услугам специальных агент с тв по лизингу персонала . Такие агентства , а иногда и целые рекрунтерские компании , находят и принимают в свои штаты людей , готовых работать на временной основе , а затем предлагают их уже как своих сотрудников в аренду другим фирмам , заинтересованным в опр е деленных специалистах на определенное время . Таким образом , заказчик получает временный персонал , с которым он юридически почти не связан . Ответственность за работу предоставленных лиц несет кадровое рекрунтерское агентство . По договору заказчик перечисля е т агентству стоимость рабочей силы предоставленного работника (его зарплату , полагающиеся налоги , а также определенную обговоренную сумму комиссионного вознаграждения за услуги ). Иначе говоря , все расчеты с персоналом и налоговой инстанцией производятся л и зинговой фирмой . Заказчику остается грамотно составить договор , и вместо многих физических лиц он будет иметь дело с одним юридическим , которое никак не подменяет работу отдела кадров , но содействует кадровому регулированию.
© Рефератбанк, 2002 - 2017