Источники привлечения и набора персонала

Введение 3 1.Сущн ость работы с персоналом. 1.1 Особенности привлечения и набор персонала 4 Источники привлечения персонала 11 1.3 Методы оценки и отбора персонала 19 2 Методы отбора и подбора персонала на предприятии ООО «Вирс» 2.1 Отбор персонала 2.2 Консалтинговые службы в г Азове Литература Введение. Кадровый менеджмент является одной из важнейших составных частей менеджмента человеческих ресурсов , который в качестве особого направления теории и практики управления стал формироваться на Западе в 60-е гг . ХХ в. , когда работник из «досадной , но необходимой статьи расходов» превратился в основной источник прибыли. Кроме кадрового , менеджмент человеческих ресурсов включает социальный менеджмент , в задачи которого входит создание надлежащих организационных и иных у словий труда и отдыха , формирование благоприятного морально-психологического климата и установление социального партнерства в рамках организации. В этой связи выбранная мной тема «Источники привлечения и набор персонала» ставит своей целью ознакомление и освоение методов изучения , планирования , подбора и оценки кадров . Структура курсовой работы включает введение , 2 главы , заключение и список литературы. В первой главе я рассматриваю сущность отбора претендентов на вакантную должность , источники привлече ния персонала и методику оценки и отбора менеджерорв. Во второй главе я рассматриваю . В работе были использованы труды и учебники современных зарубежных и отечественных авторов по международному маркетингу . Это работы М . Э . Сейфуллаевой , В . А . Алекунина , А . М . Година , Г . А . Васильева Л . Е . Басовский , В . А . Баринов и многих других авторов . В данной курсовой работе было использовано 15 литературных источников. 1 Сущность работы с персоналом. 1.1 Особенности привлечения и набора персонала. Чтобы прогр амма отбора была действенной , следует ясно сформулировать качества работника , необходимые для соответствующего вида деятельности . Критерии следует формировать так , чтобы они всесторонне характеризовали работника : образование , опыт , медицинские и личные ха р актеристики . «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников , хорошо справляющихся со своими обязанностями. Отбор может стать невозможным , если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик. Образование . Большинство нанимателей пытаются отбирать работников , во многом судя о них по полученному ими образованию . При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степ ень низшей . Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе , и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы . Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования , его соответствие р а ссматриваемой работе. Опыт . Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе , считая , что человек , занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнять такую же работу , любит ее и будет выполнять ее хоро шо . А поскольку «лояльность» в отношении работы и предприятия ценится высоко , большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа , отражающег о время , на протяжении которого человек работал в данной организации . На военной службе дата присвоения званий есть эквивалент рейтинга трудового стажа . Трудовой стаж измеряется различными способами : общим временем работы на данной фирме , временем работы н а фирме на определенной должности или в составе определенного отдела и т . д. Физические (медицинские ) характеристики . Существуют многие виды работ , требующие от исполнителя определенных физических качеств , обычно сводящихся к выносливости и силе , которые л егко поддаются тестированию . С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии , но только тогда , когда все или большинство работников этим данн ы м соответствуют. Персональные характеристики и типы личности . Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение ). Так , некоторые работодатели предпочитают «степенных» , женатых работников , считая , что эта хара ктеристика приводит к меньшему числу увольнений и лучшему качеству работы . Другие же фирмы предпочитают холостых или разведенных работников , которые охотнее соглашаются на другие места работы и на работу в выходные дни. Второй важной персональной характери стикой претендента является его возраст . Любой конкретный критерий отбора работников , основанный на возрастном делении , должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников , занятых на фирме в данное время. Работодатели могут предпочитать опре деленные типы личности для выполнения различных работ . Например , предпочитать общительных людей замкнутым . Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам , общающимся с клиентами , для других же мест такие качества не пригодятся. Достоверность и обоснованность методов отбора . Одним из способов уяснить , окажется ли претендент соответствующим всем требованиям , и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является тестирование заявителей в условиях , максимально приближенных к рабочим . Чтобы э ти методы отбора оказались результативными , они должны быть достаточно надежными , достоверными . Если претендент получает оценку в 70 очков при тестировании по найму в понедельник , 40 очков в аналогичном тесте в четверг и 95 — в пятницу , то определить , как о й из результатов наиболее точно отражает способности этого заявителя , невозможно : данный тест не может быть признан достоверным . Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях , т . е . его состоятельнос т ь при различных условиях ; Если служащий , проводящий беседу с заявителем , дает разные оценки его способностей и возможностей в разные дни , эти оценки нельзя считать достоверными . На практике достоверность при вынесении суждений достигается сравнением резуль татов двух (или более ) аналогичных тестов , проведенных в разные дни . Другой путь повышения достоверности — сравнение результатов нескольких альтернативных методов отбора (например , тест и беседа ). Если результаты одинаковые или сходные , можно считать резу л ьтат достоверным. Помимо достоверности оценок необходимо учитывать обоснованность принятых критериев отбора . Под обоснованностью здесь понимается то , с какой степенью точности данный результат , метод или критерий «предсказывает» будущую результативность те стируемого человека . Термин «обоснованность» относится к выводам , сделанным на основе той или иной процедуры , а не к самой процедуре . Сравнение достоверности и обоснованности в данном случае можно проиллюстрировать таким примером : линейка — достоверный из м еритель пространства , ибо сколько раз ни измерять ею рост одного и того же человека — результат останется тем же . Но та же линейка не может служить измерителем координации движений . Смысл этого сравнения таков : метод отбора может сам по себе быть достовер н ым , но не соответствовать конкретной задаче : измерять не то , что требуется в данном случае. Существуют разные типы обоснованности методов отбора , с которыми должен быть знаком менеджер : обоснованность по сути , по соответствию характеру конкретной работы и по соответствию конкретным критериям . Обоснованность — это степень , в которой тест , беседа или оценка качества работы измеряет навыки , опыт и способность выполнять данную работу . Например , тесты , используемые при найме водопроводчика , каменщика и электрос в арщика , обоснованны , если содержание теста тесно связано с содержанием работы . Примером такого соответствия может быть тест на машинопись при найме секретаря . Тест может грубо воссоздать условия работы . Заявителю дают небольшой отрывок и создают условия , с ходные с теми , в которых ему придется работать в случае принятия его на работу . Оценивается и качество работы заявителя по перепечатке данного отрывка . Поскольку печатание подобных отрывков является одним из составляющих работу компонентов , подобный тест м ожно считать соответствующим ее сути. Применение таких тестов не подходит для получения более абстрактных характеристик — таких как определение лидерского потенциала и стиля работника или его рабочей этики . В этих последних случаях более уместно использова ние тестов на измерение соответствия претендента характеру будущей работы . Такие тесты оценивают скорее черты характера , необходимые для выполнения данной работы . Они выявляют соотношения между скрытыми чертами характера , определяющими поведение человека, и набором тестовых измерений , относящихся к этим чертам . Так , если для выполнения функций менеджера ему необходимы лидерские качества , то тест , измеряющий эти лидерские качества , будет здесь обоснованным . Для доказательства соответствия работника условиям работы необходимо быть уверенным , что тест действительно измеряет данную черту характера (лидерские качества ) и что данная черта характера действительно необходима в деятельности рассматриваемого работника . Доказать такое соответствие бывает очень сложно. В американских схемах по отбору персонала широко используются три обязательных требования для доказательства такого соответствия : • анализ рабочего процесса должен выявить тот стиль работы и те константы , которые наиболее необходимы для высокого качества выполнения данной работы ; тест должен измерять одну из этих констант . В примере с менеджером должны быть доказательства того , что тест удовлетворительным образом измеряет уровень лидерских качеств (например , результаты тестирования совпадают с результатами аналогичных тестов , проведенных на другом предприятии ); необходимо доказать , что данная черта характера (например , лидерские способности ) действительно связана с качеством работы и важна для занятия данного поста. Соответствие метода отбора каким-то конкр етным требованиям или условиям определяет степень точности , с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента , соответствующие отдельным важным элементам стиля работы . Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответстви и с требованиями к настоящей и последующей работе. Используются два вида показателей соответствия критериям — показатели предполагаемого и действительного соответствия. Определить предполагаемое соответствие можно с помощью тестов . Например , предложить заяв ителям на место страхового агента выполнить серию операций (большое число тестов дается с целью получить , по меньшей мере , один достаточно обоснованный результат ). Результаты тестов сохраняются в тайне . Решение по найму принимается без их просмотра . Они н е оглашаются до тех пор , пока принятый работник не наберет минимального опыта в работе , чтобы они не могли повлиять на оценку качества работника . Предположим , что страховой агент становится опытным , умелым работником через 15 месяцев . Оценка качества его р а боты лишь по истечении этого времени , а затем результаты этой оценки сравниваются с результатами тестов , до тех пор державшимися «под замком» . В будущем для принятия решений по отбору будут использоваться лишь те тесты , которые в наибольшей сте п ени совпадают с показателями работника , уже приобретшего опыт . Именно эти тесты для оценки предполагаемого соответствия кандидатов будут в дальнейшем применяться ко всем желающим занять место страхового агента , а результаты этих тестов будут существенно п о могать при вынесении решений по набору. Показатели соответствия при всей важности имеют существенный недостаток : работодателю приходится ждать достаточно долго , прежде чем он сможет применить результаты тестов для принятия решений при отборе . Этого недоста тка лишен второй вид показателей — показатели действительного соответствия . Оно определяется данными , полученными при тестировании персонала , работающего на предприятии в данный момент . Первой ступенью процедуры является проведение тестов среди кадровых р а ботников , выполняющих данную работу . Затем оценки , полученные посредством тестов , сравниваются с фактическими результатами работников при выполнении ими их обычных функций . И если оказывается , что тест действительно правильно отражает качество работы , он в последствии используется в процедуре отбора желающих . Отличием от использования показателя предполагаемого соответствия является то , что результаты тестов и анализ фактического качества работы производятся в одно и то же время . Некоторые проблемы применен и я настоящего метода состоят в том , что используются лишь очень опытные работники , которые нередко уклоняются от проведения тестов , не дают правильных ответов , и потому подобные тесты неточно отражают их возможности. Набор на работу в больших организациях о существляет отдел по управлению персоналом . Секция отдела , занимающаяся этим непосредственно , называется секцией по набору на работу . В ней находятся служащие , осуществляющие подбор подходящих кандидатур , и служащие , проводящие беседы с будущими работника м и . Эти служащие проводят и предварительный отбор . Они же оформляют и увольнение работников. Когда человек приходит с просьбой о приеме на работу им занимается отдел кадров . Это первая фаза приема на работу - фаза встречи Заявителя снабжают бланком заявлени я и рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время и о предприятии как месте работы . Если на этой фазе человеку не уделяется должного внимания у него остается плохое впечатление об организации . Необходимо , чтобы служащий , встречающий заявител я и занимающийся им в дальнейшем имел навыки общения с людьми разных типов . Ему должно нравиться общаться с людьми и оказывать помощь заявителям , находящимся в затруднении . В малых организациях набор на работу осуществляют работники , выполняющие сразу неск о лько функций в отделе по управлению персоналом. 1.2 Источники привлечения персонала. Источниками привлечения персонала может являться непосредственно кадровая служба сформированная на предприятии , коммерческая организация занимаю щаяся подбором персонала , государственные структуры в области работы с населением (Центр занятости населения ) Формирование кадровой службы Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы , что служит важной гарантией эфф ективности деятельности организации , то среди наиболее значимых ее задач можно выделить : помощь фирме в достижении ее целей ; эффективное использование мастерства и возможностей работников ; обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служ ащими ; стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой , к их наиболее полному самовыражению ; развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни , которое делает желанной работу в этой фирме ; связь управления персоналом со всеми служ ащими ; помощь в сохранении хорошего морального климата ; управление движением к взаимной выгоде индивидов , групп предприятий , общества. Можно выделить две структуры управления персоналом в организации : Штабная структура управления персоналом — специалисты о тделов по управлению персоналом , занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации , конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу ); Линейная структура управления персоналом — менеджеры-практики , реализующи е конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (Л-менеджеры ). Чтобы иметь возможность реализации различных направлений кадровой работы на уровне конкретных подразделений , структуры управления персоналом создаю т разветвленную и пронизывающую различные уровни организации сеть (на рисунке 1 и 2). Рисунок 1. Организация службы управления персоналом в страховой компании. Даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 чел . В среднем один специалист приходится на 200 занятых. Более точно количество сотрудников , необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров , можно рассчит ать по следующей формуле : где Т 1 — суммарная трудоемкость работ , рассчитанных по типовым нормам за год (квартал ); К 1 , — численность персонала ; Ф п — фонд оплаты труда. Статистика размера служб управления персоналом для некоторых типов предприятий приведен а в таблице 1. Рисунок 2. Организационная структура управления персоналом на уровне предприятия Таблица 1. Размер штата кадровых служб. Характеризуя в целом содержание деятельности служб по управлению персоналом , Дж . М . Иванцевич и А . А . Лобанов выделяют следующие основные задачи : решение штабных проблем (набор , отбор , ориентация , оценка , ди сциплина ) — 33 %; компенсации и пособия — 28,5%; обучение , повышение квалификации — 11%; трудовые отношения — 10%. В таблице 2 представлены результаты сопоставительного анализа основных функций управления персоналом на крупных предприятиях США и ФРГ. Предс тавляется существенным , что еще на стадии формирования организации необходимо разработать такую систему сбора , хранения и использования кадровой информации , которая бы , с одной стороны , соответствовала проектируемой структуре организации , а с другой — был а достаточно гибка к возможным изменениям в будущем. Под кадровой информацией можно понимать определенным образом организованное множество данных о персонале организации . Таблица 2. Сопоставительный анализ основных функций управление персоналом на крупны х предприятиях США и ФРГ. Это и личные дела , и карточки по учету кадров , и всевозможные приказы о назначениях , перемещениях , командировках , отпусках и увольнениях . Важно , чтобы все данные о персонале позволяли руководству организации в каждый момент врем ени принимать оптимальные управленческие решения на основе адекватного представления о внутриорганизационной кадровой ситуации. К наиболее типичным задачам , требующим информационного обеспечения , можно отнести кадровое и управленческое делопроизводство , вн утриорганизационное планирование и оценку персонала. Кадровое и управленческое делопроизводство прежде всего включает разработку штатного расписания , должностных инструкций , приказов по личному составу и ведение личных дел . Чаще всего сюда же может относит ься информация о расчете заработной платы сотрудников организации. Внутриорганизационное кадровое планирование включает работу по анализу , оценке затрат и контролю . Так , при организации обучения персонала необходимо проанализировать потребность в обучении и загрузку работников , иметь информацию по планированию их использования , произвести оценку затрат на предполагаемое обучение , после чего можно переходить к составлению собственно плана подготовки , его реализации и контролю. Другой вариант привлечения перс онала является лизинг персонала. Лизинг персонала является составной частью современного инновационного управления персоналом и означает подбор кадров на временные рабочие места . Это своеобразная кратко - или среднесрочная аренда персонала другой фирмы . Лиз инг обусловливается краткосрочной потребностью предприятия в определенных кадрах. Лизингом персонала занимаются так называемые рекрунтерские (англ . recruitment — комплектование личным составом , вербовка , набор (в армию ) новобранцев ) агентства . Рекрунтер ка к предпринимательская профессия появилась на Западе еще в 50-е гг . XX в . Ее цель — оказание платных услуг по подбору персонала для фирмы работодателя , в частности при необходимости найти , отобрать , убедить , переманить кандидатов на вакантные должности и пр едставить их заказчику для принятия окончательного решения о временном найме . Таким образом , в случае необходимости лизинга (аренды ) персонала заказчик прибегает к услугам своего рода "прокатных " фирм , которые выдают "напрокат " свою рабочую силу другим фи р мам-заказчикам за определенное вознаграждение. В странах рыночной экономики идея лизинга персонала получила широкое распространение и активное развитие начиная с 80-х гг . Основанием для такого рода деятельности служит соответствующая законодательная база , которая в нашей стране пока не разработана . В связи с этим в Беларуси лизинг персонала практически отсутствует , а в России он появился только в середине 90-х гг . В Германии , например , существует закон о регулировании деятельности предприятий , уступающих н а время свою рабочую силу другим юридическим лицам . Договор о лизинге персонала составляется не более чем на 9 мес . Предприниматели охотно принимают сезонных рабочих , но при этом у них часто возникают проблемы юридического характера . Бывают также трудности поиска и увольнения работников . Во избежание таких пробле м необходим определенный опыт ориентации в специфической нише рынка рабочей силы . Многие фирмы , и не только агропромышленного профиля , имеют свои особые "сезоны ". Людей для этих "сезонов " выгоднее держать в штате , чем прибегать к услугам специальных агент с тв по лизингу персонала . Такие агентства , а иногда и целые рекрунтерские компании , находят и принимают в свои штаты людей , готовых работать на временной основе , а затем предлагают их уже как своих сотрудников в аренду другим фирмам , заинтересованным в опр е деленных специалистах на определенное время . Таким образом , заказчик получает временный персонал , с которым он юридически почти не связан . Ответственность за работу предоставленных лиц несет кадровое рекрунтерское агентство . По договору заказчик перечисля е т агентству стоимость рабочей силы предоставленного работника (его зарплату , полагающиеся налоги , а также определенную обговоренную сумму комиссионного вознаграждения за услуги ). Иначе говоря , все расчеты с персоналом и налоговой инстанцией производятся л и зинговой фирмой . Заказчику остается грамотно составить договор , и вместо многих физических лиц он будет иметь дело с одним юридическим , которое никак не подменяет работу отдела кадров , но содействует кадровому регулированию.