Оперативное и перспективное планирование

СОДЕРЖАНИ Е Вв едение 2 1 Оперативное и перспективное планирование на предприятиях 4 1.1 Содержание и задачи оперативно го планирования 4 1.2 Разработка оперативных планов производства 6 1.3 Сущность и этапы перспективного планирования 8 2 Зарубежный опыт оперативного и пер спективного планирования 11 3 Недостатки отечественного опыта оперативного и перспективного плани рования 16 Выводы 19 Список использованной литературы 22 Введение Критика командно-административн ой системы и связанной с ней орг а низаци ей плановой р аботы обусловила ситуацию, когда стали бояться и с пользовать термин «планировани е» (особенно на первых этапах реформир о вания, под давлением радикальных демократов, которое большинство "бед России" связывали с плановой системой). Здравый смысл не позволяет пр и нять данн ую точку зрения. Советский опыт планирования, при всех его нед о статках, имел и положительное зн ачение. С определенной степенью допущ е ния можно утверждать, что "планирование" необходимо рассм атривать в к а честве общ емирового достижения (как американскую систему организации производст ва, японскую и шведскую экономические модели), это элемента р ная форма организации человечес кой деятельности. Эффективность функционирования предприятия опре де ляется многими обстоятельствами. Среди них: правильность установлен ия "что, сколько, к а кого кач ества и к какому вре мени производить продукцию или оказывать услуги", с у че том спроса и предложения; выбор оптимальной технологии и организации производства; своевременное и рациональное ресурсное обе с печение; величина основного и обор отного ка питалов; формы и методы ре а лизации продукции. В условиях рыночной системы хозяйствования диапазон использования эти х факторов чрезвычайно большой. Поэто му каждое пре д приятие должно стремиться к их опт ималь ному сочетанию. Это пред полаг а ет необходимость п рименения соответст вующих форм и методов их вну т ренней увязки. Такой формой являет ся планирование производственной и хозяйст венной деятельности предп риятия. Внутрифирменное планирование - это одна из функций управления, к о торая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их д о стижения. Не используя пр еимуществ планирования, организации в целом и отдельные люди будут лише ны четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприят ия. Процесс планирования обеспечивает основу для управления подраздел ениями организации. Проецируя все выше нап и санное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что внутр и фирменное планирование становитс я все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в же сткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями. На уровне хозяйств ующего субъекта осуществляется как стра тегическое (долгосрочное) план ирование, так и текущее технико-экономическое план и рование, а также оперативно-произв одствен ное планирование как детализ а ция разработок текущих планов предприятия в целом, его кр упных цехов и малых производствен ных подразделений вплоть до рабочего места. Стратегическое планирование – это видение предприятия в будущем, его м еста и роли в экономике и общественно-экономическом устройстве страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состо я ния. Оно выражается не в плане с дет ально разработанными показателями, а в наброске, взгляде в будущее, сдел анных на основе различных прогнозов. Перспективное планирование призвано определить общи е стратегические цели и направ ления развития фирмы, необходимые для этого ре сурсы и этапы решения поставленных задач. Текущее плани рование ориентированно на фактическое достижение намеченных целей, ис ходя из конкретных условий и состояния рынка, на каждом данном этапе раз вития. Текущий план развивают, конкретизируют перспективный планы с уче том конкретной обстановки. В текущи х технико-экономических планах (годовых, кварталь ных, месячных) детальн о конкретизируются цели и задачи, по ставленные перспективным планом. 1 О перативно е и перспективное п ланировани е на предприятиях 1. 1 Содержание и задачи оперативного планирования Опе рати вное планирование представляет собой осуществление текущей деятель н ости планово-экономических служб в течение короткого периода, на пример , разработка годовой производственной программы, составление кварталь ных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полу ченных результ атов и т.п. Оперативное планирование производства является заверша ющ им звеном плановой работы на предприятии - п родолжени ем и конкретизацией заданий т е хпромфинплана. Оно заключа ется в разработке на осн ове годовых планов конкретных произ водственных заданий на короткие пр омежутки времени как для предприятия в целом, так и для его подразделени й и в опера тивном регулировании хода производства по данным оператив н ого учета и ко н троля. Особ енностью этого вида планирования является сочетание разрабо т ки плановых заданий с организа цие й их выполнения. Задачей оперативно-производственного планирован ия явля ется орган и зация равномерной, ритмичной взаимосогласован ной работы всех произво д ственных подразделений пре дприятия для обеспечения своевременного в ы полнения государственного планового задания при э кономном расходовании ресурсов, и вы соком качестве продукции, т. е. дости жение наилучших конеч ных результатов производства. Оперативное планирование складывается из календарного план ирования и диспетчирования (оперативного регулирова ния). В объем работ по оперативному планированию входит: · раз работка прогрессивных кал ендарно-плановых нормативов движ е ния производства; · составление оперативных планов и графи ков для цехов, участков, бригад и рабочих мест и их доведение до не посредственных исполнителей; · оперативный учет и конт роль ход а производства, предупреждение и выявление отклоне ний от предусмотрен ных планов и графиков и обеспеч е ние ста билизации хода производства. Календарное планир ование включает распределение годовых плано вых заданий по производст венным подразделениям и срокам выполне ния, а та к же доведение установленных показа телей до конкретных ис полнителей р а бот. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задани я, и соглас у ется последов ательность выполнения работ отдельны ми исполнителями. И с ходными данными для разработки кал ендарных планов служат годовые об ъ емы выпуска продукции, трудоемкость вы полняемых работ, срок и поставки товаров на рынок и другие показате ли социально-экономически х планов предприятия. При реализации разработанного календарного плана ведется операти в ный учет хода его выполнения - о существляется сбор информации о факт и ческом выполнении п лана, ее переработка и передача соответствующим службам предприятия. На основе полученной информации осуществляется диспетчировани е , за ключающееся в выявлении и устранени и намечающихся откло нений от запланированного хода производства, в при нятии мер, обе с печивающих комплектный ход производства, наилучшее использование р а бочего времени и материальных ресу рсов, вы сокую загрузку оборудования и рабочих мест. Оперативное планирование производства по месту ег о выполнения д е лится на ме жцеховое и внутрицеховое. Межцеховое планирование обеспе чивает разра ботку, регулирование и контроль выполнения планов произво д ства и продажи продукции всеми цеха ми предприятия, а также координирует работу основных, проектно-технолог ических, планово-экономических и др у гих функцио нальных служб. Содержанием внутрицехового плани рования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи про дукции осно в ных цехов предприят ия. В современном производстве широко распространены различные сист е мы операт ивного планирования, определяемые как внутрифирменными фа к торами, так и внешними рыночными ус ловиями. Под системой оперативного планирования производства в эконом ическ ой литературе принято поним ать совокупность различных методик технологий плановой работы, характ ер и зующихся степенью цен трализации, объектом регулирования, составом к а лендарно-плановых показателей, порядком учета и д вижения продукции и оформлен ия уч етной документацией. Обязательны м условием эффективного функционирования системы оперативного планир ования производством я в л яется наличие обоснованной нормативной базы, куда входят, в част ности: календарно-плановые нормативы , нормы материалоемкости , нормы испол ь зования производственн ых мощностей , нормы материальной о беспеченности производства. Выбо р той или иной системы оперативного планирования в усло виях рынка опре деляется главным образом объемом спроса на про дукцию и услуги, затрата ми и результатами планирования, масшта бом и т и пом производства. Следовательно, планирование – это метод хозяйственного предвидения и программирования, основанных на детальных расчетах. В плане предпри я тия с одной стороны, содержат ся задание на перспективу каждого работника, а с другой – предписания для руководителей об управленчес ких решениях, которые они должны поэтапно принимать, помогая коллективу достичь п о ставленной цел и. 1. 2 Разработка о перативных планов производства Оперативное планир ование производства заключается в разработ ке ва ж нейших объемных календарных пока зателей производствен но-хозяйственной деятельности предприятия. Вся кий процесс опе ративного планирования предусматривает выполнение эк ономиста ми-менеджерами т а ких этапов деятельности, как выбор стратегии развития предпр иятия, обо с нование формы организации производ ства, определение логистической сх е мы движения материальных по токов , разработка основных календарно-плановых нормативов, опе ративное план ирование работы производственных подразделений организационная подг отовка производства, непосредственная орга низация оперативной работ ы, текущий контроль и регулирование хода производства. В оперативном планировании производства в зависимости от разраб а тываемых показателей приме няются такие основные методы, как объ емный, календарный, а также их разно видности: объемно-календарный и объемно-динамический. Объемный метод предназначен для распределения годовых объе мов произв одства и продажи продукции предприятия по отдельным подраздел е ниям и более коротким временны м интервалам — квар тал, месяц, декада, неделя, день и час. С его помощью формируются месячные п роизводстве н ные програм мы основных цехов и планируются сроки выпуска продукции или вы полнения заказа во всех выпускающих подразделениях предприятия. Календарный метод применяется для планирования конкретных вр е менных сроков запуска и выпуск а продукции, нормативов дли тельности производственного цикла и опереж ений производства от дельных работ отн о сительно выпуска головных изделий, предназна ченных д ля реализации на соответствующем рынке продукции. Данный метод основыв ается на испол ь зовании п рогрессивных норм вре мени для расчета производственных циклов изгото вления отдельных деталей, планируемых комплектов продукции и в ы пол нения сбор оч ных процессов. Объемно-календарный метод позволяет планировать одновременно ср о ки и объемы выполняемых на п редприятии работ в целом на весь предусмо т ренный период времени — год, квартал, месяц и т.д. С его помощью рассч и тываются продолжительность пр оизводственного цикла выпуска и поставки продукции на рынок, а также пок азатели загрузки технологическою обор у дования и сборочных стендов в каж дом подразделении пр едприятия. Объемно-динамический метод предусматривает тесное взаимодей ствие та ких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и динамика прои з водства продукции, товаров и услуг. В условиях рын ка этот метод позволяет наиболее полно учитывать объемы спроса и производственные возможности предприятия и создает пл аново-ор ганизационные основы оптимального и с пользования наличных ре сурсов на каждом предпри ятии. В соответствии с рассмотренными методами необходимо разли чать в и ды оперативного планирования про изводства: календарное, объемное и см е шанное. Таким образом, можн о сказать, что основная задача оперативного пл а нирования сводится в конечном итоге к обеспечени ю на предприятии сл а женн ого и ритмического хода всех производственных процессов с целью наибол ьшего удовлетворения основных потребностей рынка, рационального испол ьзования имеющихся экономических ресурсов и максимизации пол у чаемой прибыли. 1 . 3 Сущность и этапы перспективного планирования Основа стр атегического управления предприятием - перспективное планирование. Рыночная э кономика отличается от админ истративно-командной не отменой планирования, а коренным изменением его роли, с о держания, форм и методов. При переходе к рыночной экономике прежде всего меняется субъект планир ования. Принимать план может только собственник или уполном о ченный им работающий по контракту и ответственный за результаты хозя й ственной деятельности предприниматель. Это значит, что государство может планировать лишь то, ч то оплачено бюджетными инвестициями, федерал ь ными, региональными и муниципальными программами и контрактами, либо выполняетс я бюджетными организациями. Для большинства предп риятий в государственном плане содержатся лишь прогнозы и ориентиры, ук азыва ю щие наиболее целес ообразные и стимулируемые с помощью налоговых и иных льгот направления развития. По содержанию перспективное планирование предпри ятия в новых условиях обычно включает долгосрочный прогноз на 5-15 лет (об о снованное вероятностное предпол ожение об изменениях в структуре и запросах рынка, технике и технологии производства и их социально-экономических после д ствиях), план развития на 3-5 лет с разб ивкой по годам и целевые программы решения важнейших проблем. Предприятия прогнозиру ю т спрос и цены на различных сегментах ры н ка, конкурентоспособность з он хозяйствования, объем реализации проду к ции, а на этой основе выда ю т структурным единицам ключевые ориентиры по обновлению продукции и технологии, базовую информацию о необход и мом качестве и ассортименте продук ции. Цель такого планирования – согл а сование различных направлений развития фирмы, структурн ые изменения, расширение эффективных и свертывание нерентабельных про изводств. На основе стратегического плана разрабатываются ф ункциональные (по ресурсосбережению, компьютеризации управления и т.д.) и рыночно-продуктовые программы, назначаются их руководители, оцениваю тся з а траты по каждой про грамме, общая потребность в ресурсах. Затем програ м мы ранжируются по эффективности, и сходя из возможностей компании о т бираются наиболее выгодные из них. После этого распределяютс я инвест и ции между програ ммами и структурными единицами. Изменения в процедуре (порядке) разработки плана связаны с перех о дом от одновариантного (исходя из контрольных цифр по поставкам проду к ции) к многовариантному планированию. При сопоставлении в ариантов, о т личающихся с труктурой производства (номенклатурой продукции, технол о гиями и источниками поставок), испо льзуются графики распределения р е сурсов по видам продукции или стратегическим сегментам хозя йствования. Они позволяют выбрать вариант с наибольшей суммой прибыли п ри данном объеме расходов (при ограниченности оборотных активов). В целом перспективное планирование на предприятии включает след у ющие этапы: 1. Прогноз развития фирмы на основе маркетинговых исследований и оценк и ее конкурентоспособности. 2. Выявление основных проблем, сдерживающих улучшение рыночных позиций, обоснование вариантов их разрешения, оценка возможных п о следствий того или иного выбора. 3. Разработка долгосрочного плана, устанавливающего цели развития и соо тветствующие нормативные показатели. 4. Целевые программы по стратегическим зонам хо зяйствования. Методы разработки и управления целевыми программами на предпри я тии рассмотрены в специальных р аботах. Для руководства программой назначается один из ведущих специа листов. В соответствующие разделы планов технического развития, материал ь ного обеспечения и других на правлений деятельности включаются задания, позволяющие достичь соотв етствующих показателей по каждой программе. В каждой из программ должны быть ясно сформулированы ее эконом и ческие и социальные цели, конеч ные результаты и поэтапные рубежи их д о стижения, количественные и качественные показатели по ка ждому этапу. При этом прогнозируются технические и технико-экономическ ие параметры отдельных технологий и их укрупненных групп, перспективны й объем ре а лизации, их тру доемкость, фондоемкость, материалоемкость и капиталое м кость, срок окупаемости инвестиций . 2 Зарубежный опыт оперативного и перс пективного планирования В 70-90-х гг. большинство ведущих фирм пошли по пути деце нтрализ а ции управления и внутрихозяйственного планирования. Так, в США 97% фирм (в Японии – 86%) перед али своим структурным единицам (отделениям, филиалам, научно-производст венным комплексам) планирование произво д ства, а 91-95% - сбыта продукции, 90% (в Японии – 83%) – маркетинг , 62% (75%) - управление прикладными исследованиями, 77% (53%) -закупками сы рья и материалов. В США 82% - 84% фирм передали своим подразделен и ям управление персоналом и контро ль за исполнением решений (в Японии на это пошли лишь 38-40% компаний). В веден ии руководства корпораций осталось лишь планирование научно-техническ ой (фундаментальные иссл е дования разработка новых поколений техники и базовых технол огий) и ф и нансовой полити ки (инвестиции, кредиты, выпуск акций, покупка и продажа имущества и ценны х бумаг в значительных размерах). Эти функции страт е гического управления централизуе т в США 62-80%, а в Японии - 72-88% фирм. Таким образом, объект прогнозирования и планирова ния, который до 90-х годов был практически единым снизу доверху, при перехо де к рынку принципиально различается на макро-, микро- и первичном уровне . В пе р вом случае прогноз ируются структурные сдвиги и основные пропорции в экономике страны или крупного региона, во втором - научно-технический уровень производства и конкурентоспособность фирмы в целом, ее инв е стиции и их окупаемость, прибыль и ее распределени е, в третьем - процесс производства конкретных товаров от закупки сырья до сбыта готовых и з дели й и услуг. Существенно меняется и роль планирования в управлении предпр иятием. Выполнение плана - не самоцель, а средство эффективной организац ии работы фирмы. План может и должен корректироваться с уч е том ситуации на рынке. Работа цехо в и участков оценивается не по проце н там выполнения или тем более перевыполнения планов, а по в ыполнению графиков поставок, качеству продукции (число дефектов на 100 изд елий), использованию производственной мощности, уровню и динамике издер жек производства и прибыли (по внутрифирменным расчетным ценам на детал и, полуфабрикаты, услуги и т.д.). Во многих зарубежных фирмах принята следующая стр уктура перспе к тивного (5-л етнего) плана: 1. Цели развития фирмы (базовые, по отдельным группам товаров, по сегментам рынка). 2. Инвестиции и обновление производства (ассортимента продукции, техноло гии, оборудования, используемых материалов). 3. Улучшен ие использования ресурсов - снижение трудоемкости, мат е риало- и энергоемкости, фондоемкос ти (капиталоемкости) товаров, издержек производства и обращения. 4. Совершен ствование управления (организационная структура, кадро-вая и техническ ая база , стиль работы, социальное р азвитие и климат в ко л лек тиве). 5. Проблемы повышения конкурентоспособности предприятия и пути (целевые программы) их решения. 6. Распределение ресурсов между структурными единицами фирмы и стратеги ческими проектами (программами). 7. Перспективные ориентиры фирмы и задания ее структурным еди-ницам по эф фективности производства (производительность труда, себест о имость, фондоотдача, рентабельнос ть продукции, активов, акционерного к а питала). Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей: - в американских компан иях главное - это объединение стра тегий всех подразделений и распределение ресурсов; - в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов; - в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и пов ы шение качества решений. На зарубежн ых фирмах перспективное планирование ведется снизу вверх или сверху в низ. В первом случае руководство фирмы выдвигает стр а тегические идеи и разрабатывает о бщий прогноз развития, а небольшой плановый отдел устанавливает единую форму плановых документов, мет о дику расчетов и экономических обоснований, а также координир ует работу структурных единиц. Такой порядок распространен в крупных а кционерных компаниях. Во втором сл учае плановый отдел сообщает цехам и производствам и с ходную информацию для разработки планов и устанавливает задания по важнейшим показателям (объем реализа ции, лимит расходов, прибыль). Производительность труда на предприятиях во много м зависит от э ф фективност и организационной структуры, от сбалансированности различных сфер дея тельности внутри предприятия. В за падном деловом мире произв о дительность труда рассматривается как отношение между проду кцией, пр о изводственной с истемой и затратами на производство этой продукции. В с и стему вводятся затраты в форме труд а (трудовые ресурсы), капитала (мат е риальные и финансовые ресурсы, основные фонды), энергия, инфор мация. Эти ресурсы преобразуются в продукцию. Планирование производительности труда связано с вопросами управл е ния качеством продукции, про цессом оценки экономичности (т.е. измерен и ем трудозатрат и разработкой смет), бухгалтерским учет ом и финансовым контролем и кадровой службой (ведающей вопросами качест ва трудовой жизни). Для того, что бы деятельность организации была высокопроизводител ь ной, руководитель должен иметь возм ожность координировать усилия мн о гих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности работников. Это достижимо только в случае справедливого к ним отношения . Одной из составных частей такого отношения является справедливое дене жное возн а граждение, важн ейшим и решающим элементом которого является зарабо т ная плата. Помимо зарплаты планируются дополнительные льготы, и эти доплаты соста вляют значительную часть пакета вознаграждений, выплачиваемых о р ганизацией. Воспринимаемая ц енность дополнительных льгот зависит от т а ких факторов, как возраст, семейное положение, состав се мьи и т.д. Некот о рые зарубе жные фирмы разработали систему, которую иногда называют “с и стемой вознаграждения по принципу кафетерия”, когда работнику разреш а ется самому выбрать в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает. При явных достоинствах эта система име ет след у ющие недостатки: о бщая стоимость предоставляемых льгот при этом пов ы шается, так как влечет за собой допо лнительные накладные расходы, а также потому, что некоторые льготы, напр имер страхование персонала, обходятся дешевле, если их приобретают в бол ьших объемах. Также необходима работа по просвещению работников в вопро сах выбора и потенциального значения этих льгот. Но, несомненно, большин ство работников приветствуют гибкие программы предоставления льгот. Универсальным регулятором, с помощью которого возможно объекти в но измерять, а, следовательно, во змещать общественно необходимые затраты труда, является тарифная сист ема. Она призвана обеспечить оптимальное с о четание государственных социальных гарантий с шир окими правами пре д прияти й в вопросах оплаты труда. В рыночных экономиках действуют жес т кие системы тарифов. В одних странах , как, например, Германия, разряды и оклады устанавливаются отраслевым та рифным соглашением, в других, например, США и Япония - на уровне предприятий. Тарифная система не может не сущ ествовать - ведь она является больш им стимулом к производ и те льному труду. Если нет оплаты за высокую квалификацию, пропадает стремле ние ее повышать. Однако уровень тарифов и система их утверждения должны ориентироваться на изменения в экономике. Управление имуществом включает контроль за стоимость ю имущ е ства, активами и распределе нием прибыли, определение стратегии марк е тинга и обновления производства. При этом функция стратегичес кого управления выполняется в штаб-квартире корпорации, а оперативног о управления - остается на заводе, передается в низовые ячейки, в цеха, ко м плексные бригады и другие подразд еления. В этом нет различия между американскими и японскими фирмами. Низ овые ячейки стали сами заказ ы вать м атериалы, производить и отгружать продукцию. В результате в США, наприме р, корпорации сократили 25% управленческого персонала. Усиливается роль финансовых подразделений в выработке стратегич е ских целей. В условиях компьютеризаци и финансовая служба объединяется с бухгалтерией. При отсутствии электр онно-вычислительной техники сущ е с твенно возросшие объемы работ бухгалтерии начинают тормозить всю р а боту фирмы. В развитых странах 92 % фирм о тказались от ручной выписки документации, расчетов и т.п. По существу, вн едряется полная компьютер и зация э тих процессов. Осуществляется также разделение задач перспекти в ной (на 5 лет и более) и текущей (на 1-3 года) мак симизации прибыли. Благодаря иной стратегической ориентации корпорации Я понии сущ е ственно потеснили США на мировом рынке. В 80-х гг. они имели превосхо д ство по таким показателям, как фондовооруженность труда (в 2-5 раза), средний возраст металлообрабатывающего оборудования (9 , 5 лет по сравн е нию с 17.5) , доля затрат на обновле ние производства (исследования и разр а ботки, маркетинг, дизайн и реклама, развитие рынка после начала про даж), удельный вес новых товаров, затрат на предотвращение брака и т.д . В то же время в корпорациях США выше ско рость оборота средств, текущая рент а бельность совокупных активов, доля собственного и привлеченного капитала по сравнению с кредитами. 3 Недостатки отечественного опыта о п еративного и перспективного пл ан и рования Проводи мая в России экономическая реформа предоставила экономич е скую свободу предприятиям, и многие р уководители попытались частично или даже полностью (главным образом эт о относится к средним и малым предприятиям) освободиться от пла нирован ия, считая его оковами для себя. Неустойчивость сегодняшней российской э кономики часто не позволяет осуществлять нормальное планирование. Так ая эконо мическая ситуация и с пользуется многими производителями (осо бенно малого и средн его бизнеса) для оправдания отсутствия чет кой системы планирования, от сутствия прои з водственног о (внут реннего) бизнес-плана предприятия. Однако принятие реше ний на базе интуиции, импровиз ации, как прав и ло, не привод ит к оптимальным результатам и в условиях нормальной, н е крими нальной экономической деятел ьности. Тем более, в условиях раз вития рыночных отношений, роста и усилен ия конкуренции воз растает роль пл а нирования. Конечно, внешняя среда очень изменчива, множество та ких фак торов, как инфляция, спад производства, налоги, льготы делают экон омическую с и туацию на пред приятии в значительной мере не определенной. Все это, де й ствительно, существенно усложняет с ис тему планирования, но никак не о т рицает ее необходимость. Процесс планирования является инстр ументом, помогающим в принятии управленческих решений, поэтому и в рыноч ной эко номике от него не отказываются. Планировать свое предпринима тельство необходимо. Часто бывает, что тех нологически предпри нимательство просчитывается безупречно, однако э кономические расчеты не выполняются, что и приводит к неудачам в пре д прини мательстве. Необходимо заранее составить план экономической де я тельности предприятия. Важно экономически грамотно ра зра ботать план з а купки сы рья, материалов, топлива, комплектующих деталей и полуфабрик а тов. От этого зависят эффективность произ водства, размер налога на доба в ленную стоимость, оборачиваемость оборотных средств, рентабе льность производства. Непродуманная политика закупок ведет к переплат е НДС, н е эффективному испо ль зованию оборотных средств. Неправильно спланир о ванные реаль ные затраты на произво дство и реализацию продукции прив о дят к банкротству хозяйствующего субъекта. На сегодняшний день в большинств е российских компаний отсутствуют базовые элементы оперативного плани рования, притом, что технология пл а нирования процесса весьма существенно варьируется с учетом отраслевой специфики предприятия. Наиболее остро проблема внедрения эффективного механизма п ланир о вания стоит пере д промышленными предприятиями. В промышленности цикл оборота капитала является наиболее «представительным» по сравнению со всеми другими от раслями экономики: здесь присутствуют и стадии сна б жения (закупка материальных ресу рсов), и стадии производства, и стадии хранения и сбыта произведенной про дукции, а также расчетов с контраге н тами как по закупаемым сырью и материалам, так и по реализова нной пр о дукции. Этим про мышленные предприятия отличаются, например, от ба н ковской сферы и торговли, где прои зводственный процесс отсутствует. Оп е ративное управленческое планирование требует ведения э ффективного управленческого учета и планирования движения товарно-мат ериальных и финансовых ресурсов предприятия на всех стадиях финансово го цикла. П о нятно, что ка ждая стадия финансового цикла является одним из факторов о б разования конечных финансовых р езультатов (прибыли) предприятия, и чем больше «ступенек» в кругообороте капитала предприятия, тем более сложной и развернутой должна быть техно логия бюджетного процесса. Планирование относится к числу наиболее интенсивн о исследуемых проблемных областей в теории экономики производства. Оно занимает ва ж нейшее место и в практической деятельности предприятия. Вместе с тем тщательный анал из внутрифирменного планирования свидетельствует о наличии в этой обл асти ряда недостатков, наиболее важные из которых з а ключаются в следующем. Во-первых, в рамках стратегического планирования п остановка целей на многих предприятиях излишне формализована. Процесс оказывается нед о статочн о прозрачным в отношении базовых идей и интуитивно выдвигаемых целевых установок. Попытки разработок оригинальной стратегии с помощью бюрокр атических структур, как правило, не дают желаемого результата. Во-вт орых, отсутствует необходимая связь между стратегическим и оп е ративным планированием. Одна и з главных причин этого состоит в недост а точной коммуникации стратегических целей в направлен ии оперативной сферы деятельности. В результате эти цели оказываются не охваченными оперативным планированием, что затрудняет их реализацию в дальнейшем. В-третьих, в рамках оперативного планирования постанов ка целей в со б ственном см ысле слова фактически не производится. Оперативные цели б а зируются, как правило, на показател ях предшествующего периода. И, наоб о рот, слишком много внимания уделяется бюджетным вопросам, по льза от решения которых весьма сомнительна из-за отсутствия достаточно четких целеустановок. Выводы Внутрифирменное планирование в западных корпорациях прошло до л гий и трудный путь. Главная задача была в том, чтобы приспособ ить фирмы к условиям экономической конъюнктуры, состоянию товарных, фон довых рынков, рынка технологии и рынка рабочей силы. Адаптация компаний и фирм к окружающей среде шла сложно. Корпоративное планирование оказ а лось достаточно дорог им удовольствием в условиях его слабой предсказу е мости. Однако крупные корпорации от него не отступились. Велся активный поиск тех форм, которые отвечали б ы особенностям корпоративной орган и зации. Парадоксально, но Россия, по всей видимости, является единственным среди развитых стран мира государством, не обеспечивающим свои экон о мические субъекты эффективн ыми ориентирами будущего развития. И это происходит в стране, которая да ла миру "систему планирования" (при всех дефектах ее реализации в СССР). Опыт многих преуспева ющих компаний промышленных стран показ ы вает, что в ус ловиях рынка с его жестокой конкуренцией планирование х о зяйственно-производственной деят ельности является важ нейшим условием их выживаемости, экономического роста и процветания. Именно оно позв о ляет оптимально увязать имеющиеся возможности предприят ия по выпуску продукции со сложившимися на рынке спросом и предложением . О перативное планирование производства , как свидетельствует перед о вой опыт, играет главную роль в обеспечении своевременного вы пуска и п о ставки продукци и потребителям на ос нове рационального использования ограниченных эк ономических ресурсов в текущем периоде времени. Оп ер а тивное планирование производства продукции в рыночных условиях явл я ется ведущей задачей комплексног о планирования социально-экономического развития предприятия. При внедрен ии того или иного метода оперативного планирования нео б ходимо принимать во внимание хара ктер выпускаемой продукции, тип пр о изводства, особенности технологии, парка оборудования, произ водственную структуру. Особое внимание при применении методов следует уделять чел о веческому ф актору, так как от него в конечном итоге зависит жизнеспосо б ность и эффективность системы. Дальнейшее развити е опера тивного планирования на отечественных предприятиях будет спос об ствовать решению следующих организационно-экономических задач: - достижение согласованной раб оты всех звеньев производства на о с нове единой рыночной цели, предусматривающей равномерный вы пуск и сбыт товаров; - совершенствование всей системы в нутрифирменного планиро вания за счет повышения надежности календарн о-плановых расчетов и снижения трудоемкости; - повышение гибкости и оперативнос ти внутрихозяйственного план и рования на основе более полного учета требований потребите л ей и послед у ющей корректи ровки годовых планов; - обеспечение непрерывности в проц ессе производственного пла нирования и достижение более тесного взаим одействия стратегичес ких, та к тических и оперативных планов; - создание на каждом предприятии си стемы оперативного пла нирования производства, соответствующей совре менным требовани ям рынка и уровню развития конкретного предприятия. Со вершенствование операти в но-производственного планирования на отечественных предпри ятиях будет способствовать подъему про изводства и росту эффективност и в условиях действующих рыночных отношений . Совершенствование системы внутрифирменного план ирования в совр е менных ус ловиях требует широкого применения экономико-математических методов, электронно-вычислительной техники, средств организационной техники и связи. Использование их позволит ускорить сбор, обработку и ан а лиз информации и найти оптимальные решения задач, связанных с планир о ванием производства. Необходимо обязательное разделение функций стратегич еского и оп е ративного управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и шт аб (консультативный совет, не имеющий права д а вать прямые указания исполнителям) , вторые - правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д . , подчиненные им отделы уп равл е ния. К числу обязанностей руководителя относится определение общ их ц е лей на основе анализа и прогно зирования рыночных позиций фирмы, утве р ждение соответствующих планов и программ, структуры управления, ко н цепции маркетинга, основных нап равлений НИОКР , р азработка кадровой, с оциальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производстве н ной (что и как выпускать) политики, коо рдинация работы структурных единиц и служб управления, подбор непосред ственно подчиненных сотру д ников. В мешательство генерального директора в оперативное управление постав ками , запасами, календарное планиро вание неприемлемо в рыночной экономике. Кон ку рент н ая борь ба, при уме лом ее ис поль зо ва ние, яв ля ет ся важ ным ин ст ру ме н том стра те ги че ско го пла ни ро ва ния фир мы. Ог ра дить се бя от кон ку рен ции дру гих фирм, пред при ятие мо жет, раз ра бо тав свою уни каль ную тех но ло гию пла ни ро ва ния ма те ри аль ных ре сур сов, про из вод ст ва и сбы та. По иск тех но ло гии со сто ит в вы бо ре бо лее дос туп но го, де ше во го и ка че ст вен но г о сы рья, не же ли сы рье , ис поль зуе мое дру ги ми фир ма ми. Кроме того, в современных ры ночных отношениях, которые характеризуются возросшей конкуренцией , планирование экономической деяте льности предприятия я в ля ется одним из самых важных показателей конкурентоспособности. Благодаря планированию достигае тся равновесие между производством и сбытом продукции, спросом и предло жением. Список использованн ой литературы 1. Алексеева М.М. «Планирование деятел ьности фирмы», Москва «Финансы и статистика», 1997 2. Ансофф И. Стратегия управления – М .: Экономика, 1989 3. Бухалков М.И. Внутрифирменное плани рование: Учебник.- М.: И н фра- М., 1999 4. Герчикова И.Н. «Менеджмент», Москва , 1997 5. Кабаков В.С., Порховник Ю.М., Зубов И.П. Менеджмент.- Л .: Лени з дат , 1990 6. Куксов В.А. Планирование деятельнос ти предприятия//Экономист.- 1996.-№6.- С.61-67. 7. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производ ственный менеджмент: Учебное пособие для вузов.- М. : Издательство Приор , 1998 8. Мескон М.Х., А м берт М., Хедоури Ф. «Основы мене джмента», Москва, 1992 9. Стерлин А., Тулин И. Стратегическое п ланирование в промы ш ленн ых корпорациях США.- М., 1990