Стратегии нововведений

Содержание Введение ………………………………………………… ………………..3 1 Стратегии виолентов, патиен тов, коммутантов, эксплерентов ……..5 2 Стратегии инновационного поведения предприятий… ……………..10 2.1 Два основания для выделения проблемных ситуаций……………..13 2.2 Типичные ситуации…………………………………………………..16 2.3 Инновационные стратегии в ситуации выживания………………20 2.4 Инновационные стратегии в кризисной ситуации………………….24 2.5 Пути к успеху………………………………………………………….26 Заключение……………………………………………………………......31 Литература………………………………………………………………...33 ВВЕДЕНИЕ В современных условиях развития конкурентной сре ды одним из основных способов решения экономических, социальных и эколо гических проблем является использование новейших достижений науки и т ехники. Каждое предприятие стремится к тому, чтобы экономический рост бы л интенсивным, т.е. был следствием применения более совершенных факторов производства и технологий. Предпосылкой интенсивного роста является и спользование в практической деятельности предприятий инновационной с тратегии. Тема предлагаемой работы – «Виды стратегий нововведений». Актуальнос ть данной темы обусловлена рядом факторов. Прежде всего, потому, что появ ление дисциплины "инновационный менеджмент" продиктовано требованиями жизни. Инновационные процессы, их воплощение в новых продуктах и новой т ехнике являются основой экономического развития. Существенной характеристикой инновационного п роцесса является его целенаправленность, развитие в строго определенн ом и заранее заданном направлении. Из этой предпосылки вытекает необход имость признания стратегического мышления менеджмента предприятий и у правляемого преодоления барьеров, стоящих на пути нововведений. Однако эмпирические исследования поведения инновационно активных предприят ий показывают, что такой рационалистический и «менеджмент-центристски й» подход имеет ограничения и не в полной мере учитывает реальную ситуац ию инициирования нововведений, в которой часто присутствует элемент сп онтанности. Многообразие инновационных стратегий во многом о бъясняется исходными различиями между предприятиями и вариативностью условий, в которых им приходится действовать. Целью данной работы является анализ основных стратегий нововведений. Основной задачей работы ставится исследование и типологизация стратег ий нововведений предприятий традиционного сектора российской промышл енности. Экономические реформы поставили перед такими предприятиями ц елый ряд проблем («вызовов»), связанных с необходимостью обновления и ра звития. Каждое изученное нами предприятие на момент проведения исследо вания оказалось в уникальной инновационной проблемной ситуации, выраз ившейся в определенном сочетании «внутренних» и «внешних» факторов ин новационного процесса. Для решени я этой задачи был использован метод кейс-стади (монографического исслед ования). . Метод кейс-стади (монографического исследования) позволил выдв инуть и проверить гипотезу о том, что «состояние» предприятия, та пробле мная ситуация, в которой оно оказывается, не являются статичными и имеют тенденцию к динамике, изменению. В описаниях кейсов (исследования провод ились в три этапа) мы можем видеть характеристику «начального» этапа, за тем тех усилий, которые предпринимались предприятиями для решения проб лем, и, наконец, то «конечное» состояние, к которому привело развитие собы тий. Некоторые предприятия пережили не одну, а несколько проблемных ситу аций, а некоторые так и остались в статичном состоянии. Природа инновационного процесса диалектична. С одной стороны, он дискре тен: мы застаем на предприятии и описываем ту ситуацию, которая сложилас ь в определенный момент времени. С другой стороны, через восприятие учас тников мы можем восстановить ретроспективу, развитие событий, а в ходе м ноголетнего наблюдения описать последовательность шагов, смену состоя ний. Несмотря на многообразие индивидуальных «траекторий» поведения предп риятий в меняющихся условиях, мы можем говорить об инновационных страте гиях как обобщении множественных единичных случаев и понимать их как за кономерную смену состояний предприятия. 1 СТРАТЕГИ И ВИОЛЕНТОВ, ПАТИЕНТОВ, КОММУТАНТОВ, ЭКСПЛЕРЕНТОВ Степень реализации стратегии фирмы по достижению конкурентоспособности выпускаемой продукции во многом зависит от опти мальности организационной формы инноватора (фирмы). Если стратегия комм утантов ориентирована на местный рынок, то не стоит ей навязывать созида ние нового товара или освоение нового рынка за тридевять земель. Как вариант классификации стратегий нововведений , рассматривают 4 типа компаний (или типа стратегий) в зависимости от их це лей ( 10 ): · Виоленты; · Коммутанты; · Патиенты; · Эксплеренты. Виолентная ( силовая) стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного (ст андартного) производства. Фундаментальный источник сил – производств о продукции хорошего (среднего) качества по низким ценам. За счет этого фи рма обеспечивает большой запас конкурентоспособности. Девиз фирм: «Дешево, но прилично» (но не «Дорого и пло хо»). Примеры: автомобили «Тоёта», «Шевроле», холодильники «Сименс», «Электро люкс», сигареты «Мальборо», «Кэмел» и др. К ним относится большинство рос сийских крупных предприятий. Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой с пециализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высо кокачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная пр о дукция . Их девиз: «Дорого, зато хорошо». Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациям и. Эти фирмы называют «хитрыми лисами» экономики. Для отечественных фирм эта стратегия может быть принята в качестве пред принимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущи ми корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Та кой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильным. Вероятно, в дальнейшем в патиенты превратятся многие наши передовые пре дприятия, в том числе оборонные. Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила местного неспе циализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлет ворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретно го клиента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверх высокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги. «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы» - лозунг коммутанто в. Виоленты и патиенты не всегда могут удовлетворить индивидуальные потребности, тогда на сцену выступают коммутанты, готов ые использовать любую возможность для бизнеса. Они получили название «с ерые мышы». Повышенная гибкость коммутантов позволит им удерживать сво и позиции в конкурентной борьбе. Коммутантная стратегия характерна для многих частных российских фирм. Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рын ка, это первопроходцы в поиске и реализации революц ионных решений преимущественно 1-го хода. Среди подобных фирм первопроходцы в выпуске персо нальных компьютеров (ЭППЛ, «Зенит», «Осборн» и другие), биотехнологии («Дж инентек») и другие. Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведени й, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. Они в 85 с лучаях из 100 терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный технически й, финансовый и моральный успех. Они являются двигателями научно-техниче ского прогресса. Девиз эксплерентов : «Лучше и дешевле, если получится». Матрица «Издержки – потребительская ценность»,оп ределяющая место для различных форм инноваторов п редставлена на рисунке 2: Издержки Неудачник Патиент, коммутант Виолент Эк сплерент Потребительская ценность (качество) товара Рисунок 2. Матрица «Издержки – потребительская цен ность» для нахождения стратегии инноваторов Анализ рисунка 2 показывает, что труднее всего фирм ам, придерживающимся стратегии эксплерента, так как им для выживания при ходится одновременно повышать ка чество товаров и с нижать их себе стоимость. Ч тоб ы удержаться в данном сегменте рынка при отсутствии возможности соверш енствования технологии или организации производства, фирме часто прих одится идти на снижение цены товара и уменьшение доли прибыли. Коммутант ы и патиенты при сохранении на прежнем уровне издержек производства (при сохранении технологии и организации производства) повышают качество в ыпускаемых товаров путем внедрения инноваций. Виоленты реализуют стра тегию внедрения инноваций в совершенствование технологии, организации производства, труда и управления. Фирмы, не внедрившие своевременно инн овации в продукт и процессы, оказались неудачниками, рынок в соответстви и с объективным законом конкуренции их вытеснил (или вытеснит). Из рассмотренных стратегий наиболее рискованной я вляется стратегия эксплерентов, так как им приходится решать двойную за дачу. Однако на частичном улучшении трудно удержаться н а рынке. Исследования показывают, что главным фактором успеха новых това ров на рынках является повышение их качества. Например, в 1993 г. 58% прибыли аме рикански м компаниям дали новые товары ( 8 ). В настоящее время крупные американские, японские, европейские компании с целью монополизации выпуска товаров по радикальным инновациям и сниж ения влияния венчурного бизнеса на конечные результаты идут по пути кон центрации и диверсификации производства. Американские компании (корпо рации) «Дженерал моторс » , «Форд мотор», «Дженерал электрик», японские «Сони», «Т оёта», шведская «Электролюкс», германская «Сименс», южно-корейская «Сам сунг» и многие другие организации свои стратегии формируют на основе сл едующих принципов: а) диверсификация выпускаемых товаров; б) сочетание в портфеле товаров, совершенствуемых в результате внедрения различных видов инноваций; в) повышение качества товаров и ресурсов за счет углубления НИОКР и акти визации инновационной деятельности; г) применение по различным товарам, в зависимости от их конкурентоспособ ности, различных стратегий: виолентов, патиентов, каммутантов или экспле рентов; д) развитие международной интеграции и кооперирования; е) повышение качества управленческого решения и др. Из сказанного можно сделать вывод: фирму можно назвать по типу стратегии только в том случае, когда она специализируется на одном виде выпускаем ого товара или выполняемой услуги. Если фирма выпускает несколько видов товара, то по ним она часто применяет разные стратегии. В этом случае ниве лируется риск в целом по фирме. Здесь уместно напомнить поговорку: «Нель зя класть все яйца в одну корзину». В целом анализ стратегий функционирования крупных фирм показывает, что с увеличением доли чистой конкуренции среди других структур рынка увел ичивается доля эксплерентной стратегии. «Кто не ри скует, тот не пьет шампанское». 2 Стратегии инновационного поведения ПРЕДПРИЯТИЙ Существенной характеристикой инновационного п роцесса является его целенаправленность, развитие в строго определенн ом и заранее заданном направлении. Из этой предпосылки вытекает необход имость признания стратегического мышления менеджмента предприятий и у правляемого преодоления барьеров, стоящих на пути нововведений. Однако эмпирические исследования поведения инновационно активных предприят ий показывают, что такой рационалистический и «менеджмент-центристски й» подход имеет ограничения и не в полной мере учитывает реальную ситуац ию инициирования нововведений, в которой часто присутствует элемент сп онтанности. В связи с этим обстоятельством в данном разделе под целью мы будем понимать «не столько называемую, артикулируемую руководством це ль инновационного проекта, но саму логику (подспудно присутствующую нап равленность) инновационной деятельности» (1) . Спонтанность и бессистемность может характеризовать не только начальн ый этап, но и процесс нововведений на всем его протяжении. На одном предпр иятии периоды спонтанности и целенаправленного регулирования инновац ионного процесса могут чередоваться, что может проявляться в преоблада нии «активной» или «пассивной» модернизационной политики. Кроме того, процесс инновации трудно описывать с точки зрения какого-то одного изменения. В большинстве случаев это комплекс мер, вызывающих раз личные трансформации на предприятиях. Этот процесс развивается очень с ложно и динамично, при одновременном влиянии на него всей совокупности в нешних и внутренних факторов. И только на некоторых предприятиях обновл ение осуществляется в соответствии с заранее продуманной программой. Ч аще всего начальная инновация (например, приобретение оборудования) ста новится детонатором целой цепочки изменений в организации предприятия , в трудовых отношениях, в отношениях с поставщиками и потребителями про дукции. Материалы исследованных случаев дают вполне убедительные свид етельства того, что инициаторы инноваций не всегда представляют себе ма сштаб последующих изменений, не всегда к ним готовы и не всегда способны с ними справиться. В данном случае трудно говорить о том, что в действиях руководителей пре дприятий видна четкая стратегия в полном смысле этого слова. Традиционн ое понимание стратегии подходит только к некоторым случаям, когда руков одители достаточно четко формулируют цели и способы их достижения. В ост альных случаях следует говорить о стратегии в смысле сложившейся практ ики, реализуемой в рамках более или менее продуманного замысла (инвенции ). Как правило, программа есть в отношении начальной стадии инновационно го процесса, а необходимость дополнительных изменений (реорганизации п роизводства, изменения режима работы и увеличения численности коллект ива) воспринимается как нечто неожиданное. Программы изменений в других сферах деятельности предприятия отсутствуют полностью или представле ны в самом общем виде. Поэтому «нельзя определять стратегию современных российских предприя тий как законченный перспективный план, в который на основе концептуаль ной идеи внесены глобальные перспективные цели и принципиально опреде ленные решения по их достижению. Для разработки подобных планов нет ни о пыта, ни возможности. То, что может сегодня называться стратегией на пред приятиях, чаще всего имеет вид практик в соединении с кратко- и среднесро чным планированием» (2) . Многообразие инновационных стратегий, обнаруженн ых нами в ходе исследования, во многом объясняется исходными различиями между предприятиями и вариативностью условий, в которых им приходится д ействовать. В некоторых современных исследованиях также можно найти ут верждения о неоднородности постсоветской промышленности и, соответств енно, разных типах поведения предприятий, правда, типология предприятий строится на других основаниях: «Современная российская промышленность является многоукладной в том смысле, что ее структура образована как по стсоветскими предприятиями, главной задачей которых является адаптаци я к рыночным условиям, так и вновь созданным мелким и средним бизнесом, в о снове которого лежит предпринимательская мотивация получения прибыли и завоевания рынка» (3) . Наши исследования подтвердили, что на новых предприятия х, не имеющих «советской истории», логика инновационного процесса дейст вительно совершенно иная. Тем не менее в фокусе исследований, проводимых а рамках проекта «Управление инновациями и модернизация постсоветско й промышленности», оказались традиционные советские предприятия, поэт ому предлагаемая в этом разделе типология инновац ионных стратегий предприятий охватывает только традиционный сектор пр омышленности. Экономические реформы поставили перед такими предприятиями целый ряд проблем («вызовов»), связанных с необходимостью обновления и развития. К аждое изученное нами предприятие на момент проведения исследования ок азалось в уникальной инновационной проблемной ситуации, выразившейся в определенном сочетании «внутренних» и «внешних» факторов инновацион ного процесса. Метод кейс-стади (монографического исследования) позволи л выдвинуть и проверить гипотезу о том, что «состояние» предприятия, та п роблемная ситуация, в которой оно оказывается, не являются статичными и имеют тенденцию к динамике, изменению. В описаниях кейсов (исследования проводились в три этапа) мы можем видеть характеристику «начального» эт апа, затем тех усилий, которые предпринимались предприятиями для решени я проблем, и, наконец, то «конечное» состояние, к которому привело развити е событий. Некоторые предприятия пережили не одну, а несколько проблемны х ситуаций, а некоторые так и остались в статичном состоянии. Природа инновационного процесса диалектична. С одной стороны, он дискре тен: мы застаем на предприятии и описываем ту ситуацию, которая сложилас ь в определенный момент времени. С другой стороны, через восприятие учас тников мы можем восстановить ретроспективу, развитие событий, а в ходе м ноголетнего наблюдения описать последовательность шагов, смену состоя ний. Несмотря на многообразие индивидуальных «траекторий» поведения предп риятий в меняющихся условиях, мы можем говорить об инновационных страте гиях как обобщении множественных единичных случаев и понимать их как за кономерную смену состояний предприятия. 2.1 Два основания для выделения п роблемных ситуаций Наиболее значимыми, на наш взгляд, являются два основания для выделения проблемных ситуаций (состояний), в которых оказываются предприятия в тот или иной период времени. Они достаточно универсальны, и большинство мен еджеров так или иначе указывают на их исключительную важность в пониман ии природы проводимых на предприятиях преобразованиях. Для руководите лей они предстают в виде двух ключевых проблем: «нехватка ресурсов» и «п адение спроса». Первое основание – ресурсы . При анализе инновационного механизма в разделе «Эволюция социального механизма инноваций» подробно рассматривается их состав. Для нашей зад ачи важно то, что, во-первых, ресурсы имеют сложную структуру: финансовые, материальные, информационные, социальные и т.д. Во-вторых, они частично мо гут быть взаимозаменяемы (конвертируемы). Так, производственные помещен ия или оборудование могут быть проданы или сданы в аренду, т.е. становятся финансовыми ресурсами. Высококвалифицированный персонал не требует до полнительного обучения при внедрении новой технологии (экономятся фин ансовые ресурсы), может служить источником инновационных идей и активно сти. В случае соответствующей мотивации работники могут некоторое врем я «потерпеть» относительное снижение уровня заработной платы (происхо дит «конвертирование» социальных ресурсов в финансовые) и т.д. Поэтому в дальнейшем мы будем говорить об отсутствии, ограниченности или достато чности ресурсов. Учитывая, что изученные нами предприятия относятся к разным отраслям промышленности, расположены в разных регионах, имеют собственную историю развития, строгих критериев отнесения конкретного предприятия в ту или иную группу не существует. Зд есь мы основываемся на том влиянии, которое оказывают ресурсы на характе р инновационной активности предприятия. · Отсутствие ресурсов оз начает, что предприятие в состоянии поддерживать в основном (и нередко с большим трудом) свою текущую производственную деятельность. Инновацио нная активность осуществляется на таком предприятии через обновление оборудования, выработавшего свой ресурс и выходящего из строя; незначит ельные структурные изменения, реорганизацию управления и т.п. · Ограниченные ресурсы позволяют предприятию осуществлять инновации в «пошаговом» режиме. При этом теря ется их «комплексность», они выстраиваются в «цепочку», и инновационная активность носит эпизодический, «мерцающий» характер. · В случае обладания (или получени я) достаточных ресурсов предприятие может осуществлять полномасштабны е, комплексные преобразования. Вторым основ анием для классификации проблемных ситуаций является характеристика с проса на производимую предприятием продукцию. Ключевой проблемой для б ольшинства исследованных нами традиционных предприятий является резк ое снижение спроса при переходе от административно-командной (плановой) к рыночной экономике. Такое снижение спроса во многом инициирует иннова ционную активность предприятий. В ряде случаев высокий спрос (как следст вие монопольного положения предприятия на рынке) снижает инновационну ю активность. Спецификой постсоветского периода является то, что спрос в меньшей (чем в развитых рыночных экономиках) степени определяется чисто рыночными ф акторами. Его определяют и нерыночные факторы: вмешательство государст ва и местных властей, законодательство, особенности хозяйственной инфр аструктуры и т.д. Для упрощения анализа практик мы будем оперировать тер мином «спрос», подразумевая интегральный характер этого критерия и вкл ючая в него «нерыночные» факторы. Здесь, как и в случае с ресурсами, целесообразно выделить три ситуации: · высокий спрос – равен или превышает возможности предприятия и позволяет улучшать его эконом ическое положение и увеличивать ресурсы; · средний спрос – меньше, чем возм ожности предприятия; объем реализации продукции не позволяет значител ьно улучшать экономическое положение и быстро увеличивать ресурсы пре дприятия; · слабый спрос – практически нет спроса на продукцию предприятия, что ухудшает экономическое положение и постепенно уменьшает ресурсы предприятия. В отношении к аждого из оснований, выбранных нами для анализа инновационных стратеги й, существует тенденция, заставляющая предприятия рано или поздно прояв лять инновационную активность. Так, ресурсы (в статичном состоянии) пост епенно «обесцениваются»: стареют здания и оборудование, инфляция «съед ает» денежные накопления, устаревают технологии, знания, методы управле ния и т.д. Спрос на продукцию (в результате деятельности конкурентов и раз вития рынка) падает, или снижается экономическая эффективность выбранн ого сегмента рынка. В результате действия этих тенденций предприятие ок азывается не в стабильной среде («озере»), а в изменчивой ситуации бизнес а («реке») и вынуждено адаптироваться к ней («грести»). Однако действительность может нарушить эту схему, и в определенные моме нты ресурсы предприятия могут неожиданно для него увеличиться. Наприме р, инфляция и резкий обвал рубля на некоторое время увеличили ценность в алютных запасов или контрактов, оплату по которым предприятия получали в валюте. Спрос также подвержен колебаниям и может резко увеличиться по не зависящим от предприятия причинам. Предприятие стремится контролировать обе эти тенденции, снизить риски случайных колебаний и делает это, прежде всего, через инновационную деят ельность и модернизацию: «Резкое падение покупательной способности су бъектов хозяйствования, а соответственно и спроса на продукцию машинос троения, поставило многие предприятия этой отрасли на грань выживания. В этих условиях необходимость инноваций, в том числе и в принципах хозяйс твования, почти ни у кого не вызывала сомнений. Вопрос заключался в том, ка к именно следует распоряжаться доступными ресурсами, чтобы добиваться максимально возможной эффективности их использования» (4) . Основания группировки предприятий – ресурсы и спрос – связаны между с обой (через инновации) и могут служить как целью, так и средством. Предприя тие, осуществляя инновационную деятельность, завоевывает все большую д олю рынка, получает прибыль и в результате увеличивает свои ресурсы. И на оборот, затрачивая ресурсы на инновации и развитие, предприятию удается все больше и больше теснить конкурентов и захватывать рынок. 2.2 Тип ичные ситуации Комбинация трех вариантов спроса с тремя вариантами обеспеченности ре сурсами дает девять типичных ситуаций, в которых может оказаться предпр иятие. Каждой проблемной ситуации (состоянию предприятия) можно постави ть в соответствие преимущественную инновационную стратегию, которая н аправлена на решение проблем и изменение состояния в более благоприятн ом направлении: увеличение ресурсов и повышение спроса. РЕСУРСЫ (Р) Достаточны 3 3 «АГРЕССИЯ» «СОВЕРШЕН-СТВОВАНИЕ» «БЛАГО-ПОЛУЧИЕ» Не достаточны 2 2 «РЕГРЕССИЯ» «ВЫЖИВАНИЕ» «СТАБИЛИ- ЗАЦИЯ» Отсутствуют 1 1 «АГОНИЯ» «КРИЗИС» «ВЫЖИДАНИЕ» (С) 1 2 3 СПРОС Слабый Средни й Высокий Отсутствие ресурсов ставит любое предприятие на грань банкротства – поэтому при любом состоянии рынка основной целью б удет поиск (или накопление) ресурсов для развития, обновления производст ва и т.д. В случае отсутствия спроса на продукцию менеджмент рассматрива ет варианты ликвидации предприятия. Р1:С1. Состояние «агонии» предполагает ликвидационную стратегию, т.е. прод ажу остатков продукции, оборудования, зданий, других ресурсов, сокращени е штатов. Чаще всего это происходит в рамках процедуры банкротства предп риятия. Однако среди предприятий, изучавшихся в рамках проекта, ни одно н е было ликвидировано. В нашу выборку попали только те предприятия, на кот орых инновации протекали достаточно успешно. Р1:С2. Средний (невысокий) спрос и отсутствие ресурсов ставят предприятие в ситуацию «кризиса». Инновационная стратегия такого предприятия лежит не в обновлении производства, а в сокращении издержек. Активность менедж мента направлена на поиск внешних инвесторов, которые зачастую приходя т через процедуру банкротства. Р1:С3. Состояние «выжидания» – высокий спрос на продукцию предприятия не подталкивает менеджмент к проведению активных преобразований, тем бол ее что они не обеспечены ресурсами. Продукция продается, и за счет прибыл и происходит замена выходящего из строя оборудования, может быть, на бол ее современное. При такой пассивной стратегии ситуация может развивать ся (1) в сторону потери пре дприятием рыночных позиций вследствие прихода на привлекательный сегм ент рынка сильных конкурентов; (2) накопления собственных достат очных ресурсов для проведения масштабных инноваций; (3) прихода внешнего инвестора. Р2:С3. «Стаби лизация» – тоже ситуация высокого спроса. Но предприятие, имеющее некот орые ресурсы, использует их для закрепления в найденной рыночной нише. С тратегия стабилизации положения не предполагает масштабных инноваций , они носят локальный характер, или же ресурсы продолжают накапливаться для кардинальных преобразований. Отсутствие спроса на продукцию побуждает предприятие к наиболее актив ным действиям, особенно при наличии ресурсов. Если их недостаточно, пред приятие пытается изменить ситуацию, налаживая выпуск другой продукции. Р2:С1. «Регрессия»: новая продукция, которую начинает выпускать предприят ие, технологически проще, чем та, от выпуска которой оно отказывается. Это ведет к общей деградации предприятия (используется более примитивное о борудование из имеющегося, постепенно снижается квалификационный уров ень персонала и т.д.). Р3:С1. «Агрессия»: если у предприятия есть достаточные ресурсы, то оно пров одит полноценную диверсификацию (смену продукта, а иногда и отрасли прои зводства). Как правило, при этом закупается достаточно современная техно логия и импортное оборудование. Средний уровень спроса (часто неустойчивого, колеб лющегося) подталкивает предприятие к следующим инновационным стратеги ям: Р2:С2. В ситуации «выживания» при недостаточных рес урсах происходит имитация инновационного развития: совершенствуется с уществующая на предприятии технология, несколько видоизменяется выпус каемая продукция, совершенствуется производственная и управленческая структура и т.д. Некоторые предприятия пытаются осуществлять более масш табные преобразования, однако ограниченность ресурсов приводит к тому, что они осуществляются «мелкими шагами», теряется комплексность преоб разований и отодвигается на неопределенный срок отдача. Р2:С3. В ситуации «совершенствования» ресурсы позволяют предприятию конц ентрировать усилия на развитии продукта. Цели данной инновационной стр атегии – повышение качества, снижение себестоимости, расширение ассор тимента. Р3:С3. В идеальной ситуации «благополучия» у предприятия существуют все в озможности для осуществления далеко идущих инновационных планов. Стра тегия развития продукта (или сегмента рынка) предполагает проведение (ил и финансирование) научных исследований, новых технологических разрабо ток. Стратегия роста направлена на расширение бизнеса (экспансию). Представленные в схеме варианты состояний достаточно динамичны. На при мере изученных нами предприятий можно видеть смену состояний даже за то т небольшой срок, который длилось исследование (3 года). Идеальными «направлениями» развития предприятия в соответствии со схе мой представляются: (1) увеличение собствен ных ресурсов – для предприятий не обладающих ресурсами; (2) принятие мер (инноваций) по увел ичению спроса на продукцию – для тех предприятий, чья продукция не поль зуется спросом. Однако в ре альности «траектории» предприятий не всегда соответствуют такому «иде алу». 2.3 Инновационные стратегии в ситуации выживания В ходе экон омических преобразований в странах СНГ большинство предприятий, в том ч исле и те, на которых проводилось наше исследование, оказались (одни рань ше, другие позже) в ситуации выживания. Даже самым благополучным из тради ционных предприятий не всегда хватало «запаса прочности», чтобы удержа ть свои позиции. Предприятие «Фриз» долгое время существовало в си туации Р3:С3 – высокий спрос на продукцию и обеспеченность ресурсами. Изб ыток государственных ресурсов обусловил интенсивный рост и развитие п редприятия. Так, в 1980-1982 гг. был построен новый корпус, в это же время был внедр ен скоростной низкотемпературный метод обжига облицовочных плиток, ко торый позволил осуществлять эту операцию в течение 25-30 минут. Отказ от обж ига плиток в туннельных печах высвободил около 100 рабочих от тяжелого руч ного труда. Несмотря на успехи в производстве керамических плиток, их вы пуск был явно недостаточным. Поэтому было принято решение о расширении п редприятия. Намечалось увеличение производства плиток для полов, облиц овочных и фасадных плиток. Предусматривалось организация производства нового вида продукции – санитарных керамических изделий. Однако позже ситуация на «благополучном» предпр иятии «Фриз» осложнилась. Обострилась конкуренция, стало труднее прода вать продукцию. «Раньше «на склад» практически не работали, а сейчас пер иодически затовариваемся» (из интервью с работником предприятия). Политика нововведений в ситуации недостаточност и ресурсов и среднего (чаще всего снижающегося) спроса (Р2:С2) имеет свои отл ичительные черты. В основе решения о внедрении инноваций лежит идеологи я не развития, а выживания, т.е. поддержания жизненно важных функций предп риятия. Цели инноваций сводятся в первую очередь к сохранению предприят ия, консервации существующих форм функционирования, а не к получению при были. С такой пассивной стратегии начали свое развитие большинство обследов анных нами предприятий. Этой стратегии придерживаются те предприятия, д ля которых в 90-е гг. не произошло существенных изменений в положении на ры нке и специализации. Инновационные процессы на них выражены слабо либо п ротекают в рутинном режиме. Машиностроительное предприятие «Спица» может сл ужить типичным примером. В начале 90-х гг. завод «Спица» занял образовавшие ся ниши на рынке велопродукции. В условиях кризиса и спада руководство п редприятия избрало пассивную стратегию выживания, стремясь любой цено й сохранить целостность трудового коллектива, существующую номенклату ру продукции и традиционные экономические связи. И хотя на эти цели были растрачены средства нескольких крупных банковских кредитов, в т.ч. валют ных, экономическое положение завода оставалось тяжелым, продукция плох о реализовывалась, участились простои и вынужденные неоплачиваемые от пуска, у предприятия появились задолженности перед поставщиками сырья, энергетиками, бюджетом и внебюджетными фондами, клиентами и т.д. Пассивная стратегия выживания, выбранная в тот сл ожный период руководством предприятия, означала отказ от дорогостоящи х технико-технологических нововведений и масштабных продукт-инноваций . На «Спице» возобладала тактика точечных нововведений, когда производс тво новой продукции осуществлялось небольшими партиями, часто на заказ, после выполнения которого сборка изделия приостанавливалась. Вследств ие этого большинство инновационных проектов, реализованных на предпри ятии в 1995-1997 гг. (мотовелосипед "Кроха", комплекс средств реабилитации для ин валидов, велоприцеп, подростковые санки и снегокаты), оцениваются руково дством как неудачные, поскольку они "особо экономику завода не поправили " и, как следствие, были частично или полностью заморожены. Пассивной стратегии выживания соответствует традиционная модель инно ваций. Нововведения носят в основном «косметический» характер. Инновац ия сводится к замене устаревшего оборудования на более современное без существенных изменений в технологическом процессе. Внедрение новой пр одукции носит весьма условный характер и ограничивается заменой отдел ьных компонентов в рамках устоявшейся технологии производимого продук та. В ситуации выживания «менеджмент предприятия ощут ил, что состояние status quo чревато безнадежным проигрышем конкурентам на рын ке продукции, и в этой связи предпринимает спонтанные попытки что-либо и зменить, чтобы сделать предприятие конкурентоспособным… Такие нововве дения с точки зрения управленческой стратегии носят «реактивный» хара ктер, не связаны с заранее разработанными планами развития производств а и напоминают «латание дыр». Какими-либо заметными изменениями в социал ьной структуре предприятия или в управленческих стратегиях они, как пра вило, не сопровождаются» (5) . Для инновационных стратегий в ситуации выживани я характерно решение проблем скорее за счет внутренних резервов, чем пут ем получения внешних вливаний. Естественно, что в случае значительного р азрыва между наличием ресур сов и необходимостью затрат на нововведение проблема решается либо стр атегией «малых шагов» («Сова»), либо разного рода технико-экономическими компромиссами (закупка оборудования по частям, переориентация на отече ственное дешевое, но «недоделанное» оборудование («Сибирский хладоком бинат»), вынужденное использование кооперации («Котломаш»), покупка неко мплектного («Угольная») или подержанного («Звезда») оборудования). Стратегия «опоры на собственные силы» проявляется и при взаимодействи и с научными организациями, обеспечивающими инновационный процесс. В ус ловиях ограниченности финансовых возможностей руководство предприят ий явно предпочитает использовать наличный интеллектуальный потенциа л, аккумулированный в отделах главного конструктора, главного технолог а, производственных подразделениях и др. 2.4 Инновационн ые стратегии в кризисной ситуации Как показали наши исследования, для предприятий мо гут сложиться совсем неблагоприятные ситуации за счет: снижения спроса на продукцию и/или уменьшения ресурсов. Отсутствие спроса делает бессмысленным выпуск «профильной» продукции , и предприятие пытается выпускать что-то иное. Однако при недостатке рес урсов (Р2:С1) такие попытки сводятся к регрессионной инновационной страте гии – выпуск новой продукции, которая технологически значительно прощ е, чем выпускавшаяся ранее. Отсутствие рынка сбыта вынудило предприятие «Ст анок» перепрофилировать значительную часть производства на выпуск дер евообрабатывающих станков, которые технологически на порядок ниже ста нков с ЧПУ. Предприятие временно решило проблему выживания в изменяющих ся экономических условиях за счет осуществления инноваций регрессионн ого типа. Конечно, основная стратегическая цель предприятия (сохранение самостоятельности, работоспособности и производственной целостности) была достигнута, но за счет значительных издержек (потеряно место ведуще го производителя на рынке, снижен качественный уровень производимой пр одукции, ухудшилась профессионально-квалификационная структура, вдвое сократился промышленно-производственный персонал, сведен к минимуму м еханизм передачи производственного опыта, сокращена социальная сфера). Оборонный машиностроительный завод «Челнок» пер еориентировался на производство бытовой техники. Заводом приобреталос ь новое оборудование, но из-за ограничения денежных средств нового обору дования приобреталось очень мало, чаще всего изготовлялись приспособл ения к устаревшему, выработавшему ресурс оборудованию. Периодически ме нялись только запасные части и приспособления к ним, спроектированные и изготовленные на самом заводе. Еще одним ярким примером такой стратегии является случай с механическим заводом, анализируемый на первом этапе кейс-стади. В 1993 г. предприятием выпущ ено всего 69 единиц лесодеревообрабатывающей техники, в последующие годы производство машин снизилось до 8-11 единиц. Спад производства некогда вос требованной продукции руководство предприятия пыталось компенсирова ть товарами «ширпотреба», изготовление которых не требует высокой квал ификации от работников предприятия. Так дополнительным видом продукции являлись предметы народног о потребления: ограды, решетки, ящики для хранения овощей, дачные и банные печи и т.д. Для предприятий и организаций города предприятие начало выпу скать мусорные баки, крышки для люков, трубы и т.д. Были случаи, когда рабоч ие сами внедряли разновидность какого-то ширпотреба и реализовывали че рез магазин предприятия. Все заказы носили краткосрочный характер и не с пособствовали улучшению экономического положения. Помимо спада произв одства, существовали проблемы по выплате заработной платы (размерам и ср окам выплаты), что, в свою очередь, привело к оттоку трудовых ресурсов с пр едприятия. Лучшие специалисты завода начали уходить на более стабильны е предприятия, где заработная плата была выше и выплачивалась своевреме нно. Благодаря широкому выпуску товаров «ширпотреба», бартерным сделка м и взаимозачетам руководству предприятия удалось сохранить производс тво, поддерживать необходимые оборотные средства и коллектив. Другая неблагоприятная ситуация – отсутствие р есурсов при ограниченном спросе (Р1:С2). В ситуации кризиса, когда для радик ального перепрофилирования предприятия нет средств, а поиск новых потр ебителей является проблематичным, наиболее естественной представляет ся стратегия существенного снижения себестоимости. Данный мотив иннов ационной политики отчетливо проявился в деятельности обследованных пр едприятий (в частности, «Огни», «Хлебопродукт», «Совок»). Очень часто эта категория инноваций подразумевает закрытие или консервацию нерентабель ных производств, сокращение и сдачу в аренду производственных площадей и вообще «отсечение» неэффективных при данной рыночной конъюнктуре эл ементов предприятия (например, кемеровская «Таблетка»). В таких ситуация х вырабатывается основное, наиболее рентабельное направление производ ства, корректируется номенклатура производимых продуктов. Соответстве нно, нередко происходит сокращение штатов. В случае появления средств он и расходуются на внедрение ресурсосберегающих технологий – нововведе ния нацелены на экономию расходов. В ситуации кризиса часто предпринимаются меры по рационализации управ ления, которые выражаются во внедрении компьютерного учета и обработки информации в планово-экономическом отделе, ОТИЗе, бухгалтерии, отделе сб ыта, отделе маркетинга. Подчас именно с этого начинались изменения на пр едприятиях, но складывается впечатление, что они носили случайный харак тер, решения принимались под впечатлением поездок директоров в зарубеж ные страны и не являлись логичными звеньями инновационной стратегии. Во всяком случае, к существенному снижению управленческих расходов они не привели, и вскоре их инициаторы осознали, что для выживания производства структурных изменений недостаточно, необходимы более кардинальные ша ги. 2. 5 Пути к успеху Выход из самых неблагоприят ных ситуаций (Р1:С1, Р2:С1, Р1:С2) происходит, как правило, за счет привлечения вне шних инвестиций. Очень часто внешний инвестор появляется в ходе процеду ры банкротства предприятия или даже сам инициирует банкротство с целью смены руководства предприятия. Стратегия «инноваций после банкротства» имеет место, когда предприятия факт ически восстанавливаются с «нулевой точки», а неуспех прежних стратеги й оказывается очевиден. В этих условиях любые преобразования, подкрепле нные финансами, не могут не дать позитивный эффект (по сравнению с полной остановкой и развалом предприятия). Примерами предприятий, на которых пр оизводились такие инновации, в нашем исследовании являются сыктывкарс кие предприятия «Курочка Ряба» и «Керамика», мясоперерабатывающий ком бинат «АМИС» (Москва), ОАО «Химмаш» (Кемерово). В таких случаях «пассивная стратегия», претерпев крах, превращается в активную (производится изуче ние рынка, резко увеличивается номенклатура выпускаемой продукции и т.п .). Инновации «с нуля» обычно сопровождаются также социальными нововведе ниями (контракты, контроль над рабочей силой, в случае «Керамики» – вахт овый метод). Модернизацию после банкротства можно считать специфическо й проблемной ситуацией, при которой внедрение инноваций происходит наи более интенсивно. Достаточно часто после банкротства происходит смена управленческой команды на более современную и «рыночно ориентированну ю», т.е. инициаторами инноваций выступают менеджеры, имеющие опыт предпр инимательской деятельности. В ряде случаев инициаторами и, что очень важ но, финансовыми инвесторами, позволяющими осуществить нововведения, яв ляются внешние собственники. К тому же ситуация банкротства оказываетс я достаточно удобной «стартовой точкой» для инновационной деятельност и, поскольку замораживаются долги предприятия, а процесс санации иногда подразумевает привлечение инвестиций. Банкротство предприятия «Ряба» в середине 1990-х гг. показало, что работа по- старому уже невозможна. Поэтому сам вопрос возрождения предприятия был тесно связан с изменениями в ее работе, которые позволили бы выжить в усл овиях жесткой конкуренции. Но процедура банкротства может и не начинаться, есл и у предприятия есть достаточные «административно-политические» ресур сы, которые менеджмент может «конвертировать» в инвестиции. В 1995 г. вследствие кризисных процессов рентабельность белорусского ПО «Т рактор» составляла минус 9 %. К тому времени выпуск тракторов упал на три ч етверти и при этом вся заводская территория была заставлена некомплект ной продукцией, не находившей сбыта. Стремительно росли долги. Однако с о ктября 1995 г. по октябрь 1996 г. после назначения нового генерального директор а завод увеличил выпуск товарной продукции в сопоставимых ценах на 8 %. В 1997 г. этот показатель вырос еще на 10,4 %, прибыль увеличилась более чем в 3 раза. Положительные сдвиги объясняются во многом тем, что руководство республики помогло ПО «Трактор» в 1995-1997 гг. с отсрочкой упл аты задолженности по налогам, поддержало бюджетной ссудой и в качестве г аранта при получении кредитов. Были предоставлены и некоторые налоговы е и таможенные льготы при закупках по импорту сырья, материалов, комплек тующих. Усилиями руководства республики были сняты излишние таможенны е препоны на границах с Россией и другими государствами СНГ. «В этих усло виях и коллектив объединения, увидев перспективу, сумел мобилизоваться на решение новых и сложных задач» (из интервью с генеральным директором). В ситуации регрессии предприятие «Бумажник» посте пенно отошло от выпуска обоев довольно низкого качества. Найдя внешних и нвесторов, руководство «Бумажника» в середине 90-х годов взяло курс на вып уск качественного основного продукта (бумаги), востребованного на внешн ем, рынке, и на технологические инновации. Руководители хорошо понимали, что без достаточного инвестирования в техперевооружение не удастся по ддержать современный уровень производства, качество и конкурентоспосо бность продукции на внешнем и внутреннем рынке. Объем инвестиции на техп еревооружение сыктывкарского «Бумажника» в последние годы не снижался и составлял значительную сумму из прибыли предприятия. Общие затраты еж егодно составляют 100-130 м лрд руб. Совершенствование основного продукта (ситуация Р3:С2), повышение к ачества сопровождалось внедрением технических, технологических, произ водственных, организационных и др. видов инноваций. Инновационная страт егия на «Бумажнике» имеет комплексный характер и направлена на долгоср очное получение прибыли (переход к ситуации Р3:С3). Постепенное накопление опыта внедренных нововведений и улучшение экон омического состояния предприятий приводит к тому, что цели инновационн ой активности уже не сводятся только к выживанию. Руководство предприят ий перестает удовлетворять п ассивная стратегия выживания, ориентированная на отказ от дорогостоящих технико-технолог ических нововведений и масштабных продукт-инноваций. Тактика точечных инноваций, когда производство новой продукции осуществляется небольши ми партиями, часто на заказ (после чего выполнение изделий прекращается), связывается со стратегией выживания и не имеет будущего. Продукт-иннова ции имеют смысл тогда, когда они масштабны, связаны с улучшением техноло гии и модернизацией производства, имеют выход на создание комплекса: про изводитель – потребитель при условии сложения их средств. Новый продукт – это всегда агрессия, «вторжение» на новые рынки (ситуац ия Р3:С1). В конечном итоге, речь идет о поиске предприятием своей «ниши». Иск ать нишу – значит искать тот продукт, который пользуется платежеспособ ным спросом. Так решил свои проблемы НПК «Стеклотара», объедин ив усилия с привлекательным партнером и постоянным потребителем в лице известного производителя водки – завода «Алмаз», обеспечившего необх одимые финансовые условия для организации современного производства в одочной бутылки. В результате этого альянса НПК «Стеклотара» получил во зможность заменить старое оборудование и ввести новые мощности, а «Алма з», предъявляющий высокие требования к качеству тары, получил удовлетво ряющую его продукцию в необходимых объемах и поставщика, с которым удобн о работать. Наступательная (активная, агрессивная) инновацио нная стратегия рентабельна в длительной перспективе, ведь она требует н овых вложений и тогда, когда еще, возможно, не окупились затраты на предше ствующую инновацию. Следовательно, наступательная инновационная страт егия строится на непрерывном развитии и совершенствовании продуктов и технологий, и в отличие от направленности на достижение краткосрочных э кономических результатов приоритет в ней отдается технологической рез ультативности. Наиболее быстро действующим средством повышения технол огического уровня является применение более современной техники, выпо лнению этой задачи служат соответствующие изобретения, нововведения, а также квалификация, опыт работников, повышение культуры труда. Среди постоянно модернизирующихся предприятий довольно много принадл ежащих к пищевой промышленности («Парадиз», «Пищевик», «Сибирский хладо комбинат», хлебобулочные заводы в различных регионах и др.). Высокий динамизм их развития связан с те м, что они зависят от ситуации на перенасыщенных сегментах рынка, обслуж ивающих непосредственно население. Они существуют в условиях очень ост рой конкуренции с другими товаропроизводителями, колебания спроса на и х продукцию в торговой сети сказываются на объеме продаж очень быстро, п отому что цепочка, отделяющая их от «конечного потребителя», т.е. населен ия, очень коротка. В результате предприятие вынуждено постоянно менять а ссортимент и совершенствовать продукцию, чтобы привлечь внимание поку пателя и уловить тенденции спроса : «Упал спрос на один вид продукции, нужно новую осваивать, ин аче прогоришь. Закупаешь новую технику. Госстандарт выдвигает требован ие обязательной упаковки – ничего не остается делать, как выкраивать и покупать оборудование и материалы» (из интервью с директором Самарског о хлебозавода). Инновации на предприятиях этого типа осуществляются по более или менее нара ботанной схеме, можно сказать, имеют «рутинный» характер. ЗАКЛЮЧЕН ИЕ 1. Для иннов ационного процесса на постсоветском предприятии во многом характерна спонтанность и бессистемность. Планирование инноваций (в том числе бизн ес-планирование) происходит очень редко и в исключительных случаях. Иниц иаторы инноваций не всегда представляют себе масштаб последующих изме нений, не всегда к ним готовы и не всегда способны с ними справиться. 2. Инновационные стратегии мы понимаем как сложившиеся практики осущест вления нововведений. Характер инновационной стратегии во многом завис ит от сочетания двух условий: ресурсов предприятия и спроса на продукцию . Ограниченные ресурсы позволяют предприятию осущ ествлять инновации в «пошаговом» режиме. При этом теряется их «комплекс ность», они выстраиваются в «цепочку» и инновационная активность носит эпизодический, «мерцающий» характер. 3. Снижение спроса на продукцию – основная причина, подталкивающая пред приятие к осуществлению инноваций. При пассивной стратегии предприяти е сталкивается с проблемами сбыта в результате действий конкурентов и н асыщения рынка. Активная инновационная стратегия позволяет предприяти ю управлять ситуацией в системе координат «ресурсы – спрос». 4. Типичной стартовой позицией для большинства постсоветских предприят ий является ситуация выживания (недостаток ресурсов – неустойчивый сп рос). Эта ситуация во многом определяет характер инновационной стратеги и, которую мы описали на первом этапе исследования: пассивность, поэтапн ость, «точечность» (в ущерб «комплексности») и т.п. 5. Динамика состояний предприятий может осуществляться как в сторону уху дшения, так и в сторону улучшения. Улучшение здесь мы понимаем как увелич ение ресурсов и/или улучшение спроса на продукцию предприятия. 6. Несмотря на общераспространенную практику «опор ы на собственные силы» при осуществлении нововведений и модернизации п роизводства, коренные преобразования возможны только с помощью крупны х внешних инвестиций. Учитывая роль внешних инвесторов в формировании и осуществлении инновационной стратегии, можно предположить возрастани е потребности и усиление роли формального планирования нововведений. ЛИТЕРАТУРА 1. Алашеев С. Ко нсерватизм инноваций // Инновации в постсоветской промышленности / Под р ед. В.Кабалиной. Сыктывкар, 2000. Ч.1. С. 181. 2. Бизюков П. Инновационные стратегии и практики инновационной деятельно сти // Инновации в постсоветской промышленности. Ч.1. С. 190-191 3. Балабанова Е.С., Грудзинский А.О. Институциональные условия трансфера технологий // Социологические исследования. 2001. № 4. С. 40. 4. Кобяк О. Роль инновационных процессов в формирован ии культуры хозяйствования предприятий машиностроения// Инновации в по стсоветской промышленности. Ч.2. С.227. 5. Тартаковская И. Инициирование инновации // Инновации в постсоветской пр омышленности. Ч.1. С. 184. 8 . Ламбен Ж.-Ж. Стратегический мар кетинг. Европейская перспектива/ Пер. с франц. – СПб.: Наука, 1996. 9. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент . Учебник, 4-е изд.- СПб.: Питер, 2004. 10. Юданов А.Ю. Ко нкуренция. Теория и практика: Учебное пособие. – М.: Тандем, 2000.