Вход

Целеполагание в системе способов трудовой мотивации

Реферат по менеджменту
Дата добавления: 23 января 2002
Язык реферата: Русский
Word, rtf, 833 кб
Реферат можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
Содержание Введение 3 1. Описание теорий мотивации. 4 1.2. Содержательные теории трудовой мотивации 5 1.2. Процессуальные теории трудовой мотивации. 11 2. Теория целеполагания и ее практическое применение. 21 2.1. Теоретические основания целепол агания. 21 2.2. Процесс постановки целей 23 2.3. Применение целеполагания для мотивации трудовой деятельности 30 Заключение 37 С писок использованной литературы. 39 Введение Управление персоналом включает м ногие составляющие . Среди них : кадровая полити ка , взаимоотношения в коллективе , социально-пси хологические аспекты управления . Ключевое же место занимает определение способов повыш ения производительности , путей роста творческой инициативы , а так же стимулирование и м отивация работников . Ни одна система управления не станет эффективно фу нкциониров ать , если не будет разработана эффективная модель мотивации , так как мот ивация побуждает конкретного индивида и колле ктив в целом к достижению личных и ко ллективных целей . Эволюция применения различных мод елей мотивации показала как положительные , та к и о трицательные аспекты их применен ия , и это естественный процесс , так как в теории и практике управления нет иде альной модели стимулирования , которая отвечала бы разнообразным требованиям . Существующие моде ли мотивации весьма различны по своей нап равленност и и эффективности . Результаты изучения моделей мотив ации не позволяют с психологической точки зрения четко определить , что же побуждает человека к труду . Изучение человека и е го поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации , н о даже они позволяют разрабатывать пр агматические модели мотивации работника на ко нкретном рабочем месте . Целью данной работы является рассмотрени е одного из важнейших аспектов повышения эффективности деятельности , а именно процесса мотивации , на приме ре такой теории мотивации , как целеполагание , или постановка ц елей в системе способов и теорий трудовой мотивации работников в целом . Одна из главных задач , поставленных в ходе проведен ия данной работы , - попытаться выяснить , каковы же основные факторы , к о торые способствуют совпадению индивидуальных целей с корпоративными , т.е . отождествлению целей и задач каждого конкретного сотрудника с целями деятельности предприятия . Глава 1 дает объяснение процессу мотивации как таковому и приводит пояснение сущест вующих на сегодняшний день теорий мот ивации . В данной главе способы мотивации рассматриваются с точки зрения двух основных подходов к процессу мотивации , а именно : содержательных теорий мотивации и процессуа льных теорий мотивации . Глава 2 содержит под робной описание и анализ так называемой теории целеполаган ия , основоположником которой является Эдвин Л окк . Приводятся подробные теоретические выкладки существования такой теории , а также харак теристика процесса постановки целей . Отдельное внимание уде л ено анализу исследов аний , проведенных учеными относительно применения теории целеполагания и воздействий методов постановки целей на мотивацию работников . Важной составной частью данной главы явля ется описание и рекомендации по практическом у приме н ению целеполагания для до стижения наиболее оптимального решения мотивации сотрудников предприятий . В качестве примера применения целеполагания приводится система Управления по Целям . В данной работе со держатся конкретные рекомендации по проведению меро п риятий Управления по Целям . 1. О писание теорий мотивации. Итак , для т ого , чтобы разобраться в том , каковы наибо лее эффективные методы мотивации , необходимо понять , в чем состоит суть самого пр оцесса мотивации . В разных источниках приводятся разнообразные определения мотивации . П о Л.В . Карташовой мотивация – это «процес с сопряжения целей предприятия и целей ра ботника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих , это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника , и предприятия». Карташова Л.В ., Никонова Т.В ., Соломанидина Т.О . «Организационное поведение» . М ., «Инфра-М» , 2001. стр . 85 Мескон определяет мо тивацию как «процесс побужде ния себя и других к деятельности для достижения ли чных целей и целей организации». Меск он М ., Альберт М ., Хедоури Ф . Основы мене джмента . – 1993. Работник мотивирован – следов ательно , он заинтересован , создана ситуация , пр и которой , решая общие цели пре дприяти я , он тем самым удовлетворяет свои личные потребности , сознательно выбирая тот или иной тип поведения . В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил , побуждающих человека к осуществлению определен ных д ействий . Эти силы н аходятся вне и внутри человека и заставля ют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки . При этом связь между отдельными силами и действиями чел овека опосредована очень сложной системой вза имодействий , в результате че го различные люди могут совершенно по - разному реагиро вать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил . Более того , поведение челове ка , осуществляемые им действия в свою очер едь также могут влиять на его реакцию , на воздействия , в результате чего может меняться как степень влияния во здействия , так и направленность поведения , выз ываемая этим воздействием. Принимая во внимание сказанное , можно попытаться дать бол ее детализированное определение мотивации . Мотивация - это совокуп ность внутренних и внеш них движущих с ил , которые побуждают человека к деятельности , задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность , ориен тированную на достижение определенных целей . Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества фак торов , во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. На рис . 1.1 графически представлены различные теоретические направления в области трудовой мотивации . В частности , на рисун ке показаны четыре основных подхода . Сод ержательные теории восходят к началу XX в . и связаны с представителями школы научного менеджмента , такими , как Фредерик У . Тейлор , Фрэнк Гилбрет и Гарри Л . Гантт , котор ые предложили тщательно разработанные модели прогрессивной заработ н ой платы для мотивации работников . Вслед за ними появила сь школа человеческих отношений» , а затем содержательные теории мотивации Маслоу , Герцберга и Альдерфера . За содержательными теориями последовали процессуальные . Основанные главным образом на когнити в ной концепции ожидания , процессуальные теории теснее всего связаны с работами Виктора Врума , Лаймана Портера и Эда Лоулера . Позже наибольшее вн имание при изучении трудовой мотивации стало уделяться теории справедливости и особенно теории атрибуции. На рис. 1.1 специально показано , что в настоящее время интеграция или синтез разных теорий отсутствуют . В настоящ ее время группа содержательных и процессуальн ых теорий уже стала укоренившимся объяснением мотивации трудовой деятельности и сохраняетс я исследовател ь ский интерес к тео риям справедливости и атрибуции , однако согла сованной всеобъемлющей теории пока не существ ует . В целом же , в целях данной работы мы будем выделять два основных подхода к мотивации трудовых отношений : содержательн ый и процессуальный . 1.2. Содержате льные теории трудовой мотивации Содержательные теории трудовой мотивации пытаются определить , что же все-таки конкретно стимулирует лю дей к труду . Разработчиков содержательных тео рий интересует выявление имеющихся у лю дей потребностей (мотивов ) и их приоритетности . Они озабочены тем , какого рода вознаграж дения или целей люди стараются добиться , ч тобы чувствовать себя удовлетворенными и рабо тать хорошо . Содержательные теории считаются «статичными» , поскольку они един о врем енно учитывают всего один или несколько ф акторов и ориентированы либо на прошлое , л ибо на настоящее . Поэтому они не всегда могут предсказать мотивацию к труду или поведение ; тем не менее , эти теории важн ы для понимания того , что же мотивирует людей к т рудовой деятельности James L. Bowditch and Anthone F.Buono, A Primer of Organizational Behavior, 3d ed., Wiley, New York, 1994, стр . 72 . Первоначально считалось , что единственным стимулом к деятельности являются деньги (науч ный менеджмент ); несколько по зже стали полагать , что стимулы также включают условия работы , безопасность и , по всей видимости , демократический стиль руководства (школа чел овеческих отношений ). Еще некоторое время спус тя стали считать , что содержание мотивации заключается в так называ е мых п отребностях или мотивах «более высокого уровн я» , таких , например , как уважение и самовыр ажение (Маслоу ); ответственность , признание , достиже ние и продвижение (Герцберг ); рост и самосо вершенствование (Альдерфер ). Рассмотрим подробнее в згляды основопол а гающих представителей содержательного подхода к мотивации трудовой деятельности. Иерархия потребностей Маслоу Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу . В своей классической работе Абрахам Маслоу в общих чертах наметил ц елостную т еорию мотивации Маслоу А.Г . «Теория Чел овеческой Мотивации» , Психологический обзор , Июль 1943, стр . 370-396. . Основываясь главным образом на своем клиническом опыте , он считал , что мотивирующие потребности человека можно расположить в иерархич еском порядк е . По существу он полагал , что если пот ребности определенного уровня удовлетворены , они перестают играть роль мотивирующих факторов . Чтобы мотивировать человека к труду , нео бходимо активизировать следующий , более высокий уровень потребностей. В своей иерархии потребностей Маслоу выделил пять уровней (рис . 1.2). Ниже дается их краткое описание. 1. Физиологические потребн ости . Самый первый , базовый уровень в иера рхии — физические потребности , соответствующие врожденным первичным потребностям , к оторые обсуждались выше . Примерами могут служить голод , жажда , сон и секс . В соответствии с теорией , как только эти потребности удовлетворены , они перестают мотивировать челов ека . Например , голодный человек уйдет старатьс я получить морковку , которая наход и тся в пределах досягаемости . Однако , с ъев ее , человек не станет стремиться доста ть еще одну , и потребуется мотивация на более высоком уровне потребностей. 2. Потребность в безоп асности . Этот уровень потребностей приблизительно соответствует мотиву безопас ности . Масло у выделяет как эмоциональную , так и физиче скую безопасность . Весь организм может стать механизмом поиска безопасности . И все-таки , как и в случае с физиологическими потр ебностями , если потребность в безопасности уд овлетворена , она перестает бы т ь мо тивирующим фактором. 3. Потребность в любви . Третий , средний уровень потребностей , в о бщем , соответствует потребностям в любви и принадлежности . Как и Фрейда , Маслоу обвиняю т в неудачном выборе слов при определении уровней . Использование им слова «люб о вь» имеет много вводящих в заблуждение ко ннотаций , таких , например , как секс , который в действительности является физиологической по требностью . Возможно , более подходящими понятиями для обозначения этого уровня были бы «потребность в принадлежности» или « социальные потребности». 4. Потребность в уваже нии . Уровень потребности в уважении включает более высокие потребности человека . Как с оставные этого уровня могут рассматриваться п отребности во власти , достижениях и статусе . Маслоу обращает особое внимание на т о , что уровень признания включает как само уважение , так и уважение со стороны других людей. 5. Потребность в самов ыражении . Этот уровень представляет кульминацию всех низших , средних и высших потребностей человека . Люди , добившиеся возможности самовы р ажения , реализовали свой потенциал . В сущности , самовыражение является индивидуальной м отивацией человека к преобразованию восприятия самого себя в реальность. Маслоу не имел в виду , что его иерархия потребностей будет напрямую использована в трудовой м оти вации . И в самом деле , на протяж ении 20 лет после разработки своей теории , М аслоу всерьез не интересовался проблемами мот ивации людей в организации . Несмотря на не достаток интереса со стороны самого Маслоу , другие ученые , например Дуглас Макгрегор в своей широко известной книге The Human Side of enterprise , включил теорию Маслоу в число источников для изуч ения менеджмента . Иерархия потребностей оказала огромное влияние на современный подход к мотивации в менеджменте. В очень общем виде иерархия потребностей Маслоу может быть преобразо вана в содержательную модель трудовой мотивац ии , представленную на рис . 1.3. Если оценки Ма слоу применить к некоей организации , то по требности низших уровней могут быть , например , в основном удовлетворены (базовые потребност и — на 85%, потребности в безопаснос ти — на 70%), тогда как социальные потребнос ти могут быть удовлетворены на 50%, потребность в признании — на 40%, а потребность в самовыражении — менее чем на 10%. На первый взгляд содержательная модель на рис . 1.3. и р ас считанные Маслоу проценты кажутся логич ными и применимыми к мотивации работников в современных организациях . Часто иерархия потребностей Маслоу слепо принималась авторами книг по менеджменту и менеджерами-практиками . К сожалению , весьма ограниченный круг п роведенных исследований дает слабое эмпирическое подтверждение этой теории . Приб лизительно через десять лет после публикации своей первой работы Маслоу попытался раз ъяснить свою позицию , заявив , что , удовлетворяя потребность в самореализации у людей , мот и в ированных служебным ростом , на с амом деле можно скорее повысить , чем умень шить эту потребность . Он также отошел от некоторых своих первоначальных идей , наприме р о том , что потребности более высокого уровня проявляются лишь тогда , когда удовле творяются пот р ебности более низкого уровня , которые долгое время подавлялись и не удовлетворялись . Маслоу подчеркивал , что поведение человека определяют и мотивируют многие факторы. Результаты бол ьшинства исследований показывают , что идеи Ма слоу не являются окончательны м ответом на все вопросы , касающиеся трудовой мотивац ии . И все же эта теория стала крупным вкладом в науку , дав менеджерам представл ение о разнообразных потребностях людей в условиях трудовой деятельности . Вывод , к кот орому привел недавний глубокий анализ, с остоит в том , что «общие идеи , лежащие в основе теории Маслоу , по-видимому , подтвержда ются , например , потребности , связанные с недост атком чего-либо , отличаются от потребности в росте» Лютенс Ф . «Организационное поведение» . М ., «Инфра-М» , 1999. стр . 17 3 . Однако число и названия уровней не столь ва жны , так же как и концепция иерархии , ч то подтверждают результаты исследований . В де йствительности важно то , что у работающих людей имеются разнообразные мотивы , некоторые из которых относятся к «высшему уровн ю» . Другими словами , потребности в уважении и самореализации очень важны для содержате льной мотивации к труду . Точная природа эт их потребностей и то , как они соотносятся с мотивацией , не совсем ясны . Пытаясь преодолеть некоторые трудности в связи с иерарх и ей Маслоу , Альдерфер несколько позже предложил теорию ERG , которая включает три хорошо известные группы потребностей . Теория ERG будет расс мотрена позже , после обсуждения двухфакторной теории Герцберга , которая является логическим продолжением теоретически х разработок Масл оу. Двухфакторная теория мотивации Ге рцберга Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Герцберг продолжил работу Маслоу и создал специфичес кую содержательную теорию мотивации трудовой деятельности . Он провел широко освещавшееся исследование в области мо тивации , в котором участвовали бухгалтеры и инженеры компаний города Питтсбурга и его окрестностей (штат Пенсильвания ). Для получени я данных о н использовал метод к ритической ситуации . Специалистам задавались два вопроса по существу : 1) Когда вы испытывали наиболее полное удовлетворение от своей работы , и что его порождало ? 2) Когда вы относились к работе хуже всего , и что породило это отношение ? Молл . Е.Г . «Менеджемент : организационное поведение» . М ., «Финансы и стат истика» , 2000, стр . 39 Ответы , получен ные с помощью метода критической ситуации , были интересными и достаточно согласованными . Высказанн ые положительные ощущения глав ным образом ассоциировались с опытом работы и ее содержанием . Примером может служить начальник бухгалтерии , который был очень доволен , когда ему поручили инсталлировать но вое компьютерное оборудование . Он испытал чув ство горд о сти за свою работу и был удовлетворен тем , что новое оборудов ание коренным образом изменило всю деятельнос ть его отдела . В то же время отрицател ьные ощущения были связаны главным образом с внешними условиями , в которых осуществляе тся работа , — ее контекст о м . Н апример , о таких ощущениях высказался один инженер , первая работа которого состояла в заполнении табелей и управлении офисом в отсутствие начальника . Выяснилось , что послед ний был всегда очень занят и не мог найти время , чтобы обучить инженера , а к огд а тот пытался задавать вопросы — раздражался . Инженер рассказал , что в таких условиях он постоянно испытывал фрус трацию и чувствовал себя как подсобный ра бочий , выполняющий работу , у которой нет п ерспективы . Расположив эти высказанные положитель ные и отриц а тельные ощущения в виде таблицы , Герцберг сделал заключение , чт о удовлетворенность связана с содержанием раб оты , а неудовлетворенность — с ее контекс том . Герцберг назвал факторы , вызывающие удовл етворение , мотиваторами , а неудовлетворение — гигиеническими факторами . Термин «гигие на» (так же как в здравоохранении ) относит ся к факторам , которые носят превентивный характер ; в теории Герцберга к гигиеническим относятся факторы , предотвращающие неудовлетворе нность . Вместе взятые , мотиваторы и гигиеничес кие факт о ры образовали основу дву хфакторной теории мотивации Герцберга Люте нс Ф . «Организационное поведение» . М ., «Инфра-М» , 1999. стр . 175 . ТАБЛИЦА 1.1. Двухфакторная теория Герцберга Гигиенические факторы Мотиватор ы Политика ком пании и ее администрирование Т ехнический надзор Зарплата Межличностные отношения с начальником Условия работы Достижения Признание Работа как таковая Ответственность Продвижение Теория Герцбер га тесно связана с иерархией потребностей Маслоу . Гигиенические факторы по своей прир оде пре вентивны и связаны с окружающи ми условиями (см . табл . 1.1.), грубо они соответ ствуют низшим уровням потребностей Маслоу (см . рис . 1.4.). Эти гигиенические факторы устраняют неудовлетворенность , но не приводят к удовл етворению . Действительно , они поднимают мотивацию до теоретически нулевого уровня , представляют необходимое «основание» для пр едотвращения неудовлетворенности и служат отправ ной точкой для истинной мотивации . Сами по себе гигиенические факторы не создают мо тивации . Только мотиваторы (или истинн о мотивирующие факторы ) побуждают людей к деятельности . В некотором приближении они соответствуют потребностям высших уровней иера рхии Маслоу . Согласно теории Герцберга , для истинной мотивации у человека должна быть работа , содержание которой связано с опр е деленным напряжением сил. Двухфакторная теория Герцберга пролила но вый свет на содержание трудовой мотивации . До ее появления менеджеры концентрировали свое внимание главным образом на гигиенически х факторах . При столкновении с моральными проблемами типичн ым решением было повышен ие оплаты труда , увеличение дополнительных ль гот и улучшение условий труда . Однако обна руживалось , что такие упрощенные решения по-на стоящему не работают . Это ставило менеджеров в тупик — они платили более высокую зарплату , предлаг а ли прекрасный п акет дополнительных льгот , обеспечивали очень хорошие условия труда , а их работники так и оставались немотивированными к труду . Т еория Герцберга предлагает объяснение этой пр облемы . Сосредоточивая внимание исключительно на гигиенических фак т орах , руководители не мотивируют свой персонал. Вероятно , мало кто из рабочих или менеджеров думает , что они не заслужили по вышенной зарплаты . С другой стороны , очень многие рабочие и менеджеры , испытывающие чувс тво неудовлетворенности , считают , что получи ли недостаточное повышение . Это простое наблюдение показывает , что гигиенические фактор ы важны для устранения неудовлетворенности , н о не приводят к удовлетворенности . Герцберг был , вероятно , первым , кто сформулировал мыс ль о том , что гигиенические факторы абсолютно необходимы для сохранения челов еческих ресурсов организации . Однако в соотве тствии с пониманием Маслоу , когда «желудок полон» благодаря удовлетворению гигиенических потребностей , что характерно для большинства современных организаций , эти фактор ы перестают мотивировать работников . Согласно тео рии Герцберга , персонал будет мотивировать то лько работа , требующая определенных усилий и обеспечивающая возможности достижений , признания , ответственности , продвижения и роста. Хотя двухфакторная теория Герц берга широко используется в учебной литературе и имеет значение для практиков , с акаде мической точки зрения она , несомненно , чересчу р упрощает мотивацию трудовой деятельности . К огда исследователи отступали от методологии к ритической ситуации , использованн о й Г ерцбергом , им не удавалось выявить два фак тора . Оказывается , что существуют относящиеся к работе факторы , которые вызывают как удо влетворенность , так и неудовлетворенность . Эти исследования указывают на то , что в стр огом смысле двухфакторная теория не н аходит подтверждения. Гибсон Дж.Л ., Иванцевич Дж ., Донелли Д . Х . «Организации . Поведение . С труктура . Процессы» . М ., «Инфра-М» , 2000., стр . 139 Несмотря на очевидную ограниче нность двухфакторной теории , мало кто сомнева ется , что Герцберг внес существенн ый в клад в изучение трудовой мотивации . Он рас ширил концепцию иерархии потребностей Маслоу и сделал ее более применимой к трудовой мотивации . Герцберг также обратил внимание на значение содержательных факторов , относящихся к работе , для мотивации трудовой деятельности , которыми ранее несправедливо пренебрегали ; зачастую их и вовсе игнориров али . В целом Герцберг много сделал для лучшего понимания содержательных факторов рабо ты и удовлетворенности , но , как и его п редшественники , не достиг цели в разработке в с еобъемлющей теории трудовой моти вации . Его модель охватывает лишь некоторую часть содержательной мотивации к труду ; она не дает адекватного описания этого сложн ого процесса. Теория ERG Альдерфера Содержательные теории трудовой мо тивации Герцберга и в особ енности Мас лоу получили развитие в работах Клейтона Альдерфера . Он сформулировал модель категорий потребностей , которая больше подтверждена имеющим ися эмпирическими данными . Так же как Масл оу и Герцберг , он выделяет определенные ка тегории потребностей и с ч итает , чт о существуют основополагающие различия между потребностями низшего порядка и высшего. Альдерфер выделил три группы основных потребностей : существования , в связях и рост е (отсюда название — теория ERG ). Потребности сущес твования касаются выживания (физиологическое благополучие ). Потребности в связях подчеркиваю т значимость межличностных , социальных взаимоотно шений . Потребности в росте связаны с внутр енним стремлением человека к развитию . На рис . 1.4 показано , каким образом эти группы п отребностей с оотносятся с категориями , которые выделяют Маслоу и Герцберг . Очевидн о , что они связаны очень тесно , но потр ебности ERG не имеют четкой демаркации. Рис . 1.4. Взаимоо тношение теории ERG Альдерфера , иерархии потребностей Маслоу и двухфакторной теории Герцбе рга Альдерфер пред полагает скорее континуум , чем иерархические уровни или два фактора доминирующих потребнос тей . В отличие от Маслоу и Герцберга о н не утверждает , что потребности более выс окого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетво рения потребностей более низкого уровня или что лишение ч его-либо является единственным способом активизац ии потребности . Например , согласно теории ERG , происхождение человека и культурная среда могут обусловить то , что потребности в связях будут пр едшеств овать неудовлетворенным потребностям существования , и чем больше удовлетворяются п отребности в росте , тем сильнее они станов ятся. Исследований по теории ERG проводилось немного . Хотя есть некоторые данные , противоречащие ей , многие современные аналитически е работы по трудовой мотивации поддерживают скорее тео рию Альдерфера , нежели теории Маслоу или Г ерцберга . Представляется , что теория ER G в целом обладает рядом сильных сторон , присущих ранним содержательн ым теориям , но лишена многих свойственных им ограни чений . Однако остается фактом неспособность содержательных теорий объяснить всю сложность трудовой мотивации , и , за ис ключением возможного применения следствий из теории Герцберга для проектирования рабочего места , они не могут быть непосредственно т рансл и рованы в реальную практику управления человеческими ресурсами. Конечно же , содержательные теории мотивац ии не ограничиваются тремя рассмотренными вы ше , но , как нам кажется , описание теория Маслоу , Герцберга и Альдерфера достаточно д ля того , чтобы понять суть содержательно го подхода в целом . Далее , мы остановим внимание на второй крупной категории теори й трудовой мотивации , а именно процессуальных теориях мотивации деятельности. 1.2. Процессуа льные теории трудовой мотивации. С помощью содержательных моделей делаются попытки определи ть , что мотивирует людей на рабочем месте (например , самореализация , ответственность или рост ); конкретизировать корреляционные механизмы мотивированного поведения . Процессуальные же те ории , напро тив , исследуют когнитивные пред посылки , которые затем реализуются в мотиваци и или действиях , и , что более существенно , их взаимосвязь друг с другом . Как пок азано на рис . 1.1., понятие «ожидание» из теор ии познания вносит существенный вклад в п онимание сло ж ных процессов , связанных с трудовой мотивацией . После того как будут рассмотрены процессуальные теории , мы представим и проанализируем теории справедливо сти и атрибуции как наиболее современные когнитивные модели мотивации трудовой деятельнос ти. Мотивацио нная теория ожидания Врума Теория ожидания уходит своими корнями в концепции психологов-новаторов Курта Левина и Эдуарда Толмена , касающиеся процес са познания , как показано на рис . 1.1, а т акже в концепции выбора поведения и полез ности классической экономи ческой теории . Однако первым сформулировал теорию ожидания п рименительно к трудовой мотивации Виктор Врум . В отличие от большинства критиков содерж ательных теорий Врум предложил свою теорию ожидания как альтернативу . Он считал , что содержательные модели н е дают аде кватного объяснения сложным процессам мотивации трудовой деятельности . По крайней мере , в академических кругах теория Врума стала популярным объяснением трудовой мотивации и п родолжает стимулировать проведение множества исс ледований. Согласно теор ии ожиданий не тольк о потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели , но и выбранный тип поведения. Процессуальные теории ожидания устанавливают , что поведение сотрудников определяется поведением : · руководителя , кот орый при определенных условиях стимулирует р аботу сотрудника ; · сотрудника , который уверен , что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение ; · сотрудника и руков о дителя , допускающих , что при определенном улучшении качества работы ему будет вы дано определенное вознаграждение ; · сотрудника , который сопоставляет размер вознаграждения с суммой , которая необходима ему для удовлетвор ения определенной потребности. В.П . Кокоре в , «Мотивация в управлении» , Барнаул , 1997 Сказанное озна чает , что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения ка чества труда и уверенности в том , что это будет отмечено руководителем , что позволяет ему реально удовлетворить свою п отребность . Исходя из теории ожиданий , можно сделать вывод , чт о работник должен иметь такие потребности , котор ые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаем ых вознаграждений . А руководитель должен дав ать такие поощрения , которые могут удовлетвор ить ожидаемую потребность работника . Например , в ряде коммерческих структур возна граждение выделяют в виде определенных товаро в , заведомо зная , что работник в них ну ждается . На рис . 1.5. представлена упрощенная модель Врума . Как видно на рисунке , модель выст роена вокруг таких понятий , как валентность , значимость (инструментальность *) и ожидание , поэтому теорию обычно называют VIE ** теория. Рис . 1.5.Теория ожидания , или теория VIE Врума в трудовой мотивации. Смысл переменн ых . Под понятием валентность Врум понимает устойчивость предпочтений человека относитель но конкретного результата . Можно ыло б ы использовать и другие термины , например , такие понятия , как ценность , стимул , установка и ожидаемая полезность . Валентность будет положительной , если человек из двух вариант ов — «добиваться результата» или «не доб ив а ться» — отдает предпочтение п ервому . Валентность равна нулю , если человек равнодушно относится к результату ; отрицательно й валентность является в том случае , когда человек предпочитает не добиваться результат а , вместо того , чтобы постараться его дост ичь . Д ругой важной составляющей вале нтности является значимость , или инструментальнос ть результата первого уровня для достижения результата второго уровня . Например , человек может быть мотивирован выполнить свою ра боту на высшем уровне , поскольку хочет про двину т ься по службе . Лучшее выполн ение работы (результат первого уровня ) рассмат ривается как средство для продвижения по службе (результат второго уровня ). Другая важная переменная мотивационного п роцесса у Врума — это ожидание . Несмотря на то , что на первый взг ляд п онятие ожидания кажется аналогичным составляющей «инструментальность» в валентности , — в действительности это совершенно разные понятия . Ожидание определяет связь между усилиями и результатами первого уровня (см . рис . 1.5.), то гда как инструментально с ть связывает результаты первого и второго уровней . Дру гими словами , ожидание в теории Врума пред ставляет собой вероятность (колеблющуюся от 0 д о 1), с которой некоторое действие или усили е приведет к определенному результату первого уровня . Инструментальн о сть определяе т , в какой мере результаты первого уровня будут приводить к желаемому результату в торого уровня . Короче говоря , сила мотивации к выполнению определенного действия будет зависеть от алгебраической суммы валентностей результатов (включая инстру м ентальность ), помноженных на ожидание. Лютенс Ф . «Организационное поведение» . М ., «Инфра-М» , 1999. стр . 179 Теория Врума отличается от содержательных теорий тем , что описывает состояние когни тивных переменных , отражающих индивидуальные разл ичия в мотива ции трудовой деятельности . Она не пытается объяснить , что такое со держание мотивации и в чем состоят индиви дуальные различия . Каждый человек характеризуется уникальным сочетанием валентностей , инструментал ьности и ожиданий . Поэтому теория Врума ук азывает т олько на концептуальные де терминанты мотивации и на то , как они соотносятся друг с другом . Она не дает конкретных предложений относительно того , чем мотивируются члены организации , как это д елают модели Маслоу , Герцберга и Альдерфера. Хотя модель Врума и н е вносит непосредственного вклада в методы мотивации персонала , она представляет определенную цен ность для понимания организационного доведения . Эта теория помогает прояснить взаимосвязь личных целей и целей организации . Предположим , например , что для раб о чих опр еделена конкретная норма выработки . Измеряя р езультаты работы каждого из них , руководство может определить , насколько значимы разные индивидуальные цели (результаты второго уровня — например , деньги , безопасность , признание ); каким образом цели орг а низации (результаты первого уровня , такие , как норма выработки ) могут быть использованы в каче стве средства для достижения личных целей ; каковы ожидания рабочих относительно того , насколько их усилия и способности будут с одействовать достижению цели орган и за ции . Если их отдача ниже нормы , это мож ет свидетельствовать о том , что рабочие не особенно ценят результаты второго уровня или они не видят , как результаты первог о уровня позволят достичь результатов второго уровня ; либо они думают , что их усилия не при в едут к достижению рез ультатов первого уровня . Врум считает , что любой из этих вариантов сам по себе и ли в сочетании с остальными приводит к низкому уровню мотивации для выполнения ра боты . Модель разработана для того , чтобы п омочь руководителям понять и пр о а нализировать мотивацию рабочих и определить с оответствующие переменные ; она не дает конкре тных решений мотивационных проблем . Кроме сущ ествующих проблем практического применения , эта модель , подобно ранней экономической теории , предполагает , что люди рац и ональны , и их поведение можно логически просчитат ь . Подобное предположение , вероятно , чересчур и деалистично. Гибсон Дж . Л ., Иванцевич Дж ., Донелли Д . Х . «Организации . Поведение . Структура . Пр оцессы» . М ., «Инфра-М» , 2000., стр . 175 Основная причина , по чему модель Вр ума стала значимой современной моделью трудов ой мотивации и породила множество исследовате льских работ , заключается скорее всего в т ом , что она не прибегает к упрощениям . Содержа тельные теории слишком упрощают мотив ацию человека . Тем не мен е е , он и остаются исключительно популярными , поскольку идеи их просты для понимания и примене ния к тем ситуациям , с которыми сталкивают ся менеджеры-практики . С другой стороны , теория VIE признает сложность мотивации трудовой деятельности , но при этом она тру дна для понимани я и применения . Таким образом , с теоретиче ской точки зрения VIE помогает менеджерам осознать сложность процесса мотивации , но при этом не сп особствует решению практических проблем. Модель Портера-Лоулера Эта теория построена на сочет ании э лементов теории ожиданий и теор ии справедливости . Суть ее в том , что в ведены соотношения между вознаграждением и до стигнутыми результатами . В содержательных теориях безоговорочно принимается , что удовлетворенность ведет к улучшению работы , а неудовлетво ренность с нижает исполнительность . Модель Герцберга в д ействительности представляет собой теорию удовле творенности трудом , и все же она не ра ссматривает взаимоотношение удовлетворенности и исполнительности . Теория Врума также в значит ельной степени избега е т анализа э той связи . Хотя понятие удовлетворенности вне сло свой вклад в концепцию валентности Вр ума , а результаты связываются с исполнительно стью , взаимозависимость между удовлетворенностью и трудовой деятельностью конкретно была рассм отрена лишь в модел и мотивации Портера и Лоулера , усовершенствовавших и расш иривших модель Врума . (В их модели , наприме р , взаимоотношения отображаются с помощью диа граммы , а не математически , использовано больш е переменных , а когнитивный процесс восприяти я играет центральную роль .) Л . Портер и Э . Лоулер ввели три переменные , которые влияют на размер вознаграждения : затраченные усилия , личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда . Эл ементы теории ожидания зд есь проявляются в том , что работник оценивает вознагражд ение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то , что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям . Элементы теории справедливости проявляются в том , что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неп равильности вознаграждения по сравнению с дру гими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения . Отсюда важный вывод о т ом , что именно результаты труда являются причиной удовлетвор е ния сотрудника , а не наоборот . Согласно такой теории резул ьтативность должна неукоснительно повышаться . Портер и Лоулер исходят из предпосылк и , что мотивация (усилие или энергия ) не равна удовлетворе нности или исполнительнос ти . Мотивация , удовлетворенность и исполнительност ь представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе , чем принято считать. Люте нс Ф . «Организационное поведение» . М ., «Инфра-М» , 1999. стр . 181 На рис 1.6. изображе на мод ель со многими переменными , которую использую т для объяснения сложной взаимосвязи , существ ующей между мотивацией , исполнительностью и у довлетворенностью . Как показано на схеме , блок и 1, 2 и 3 в основном соответствуют параметрам уравнения Врума . Одна к о существенны м является указание Портера и Лоулера на то , что усилие (энергия или мотивация ) непосредственно не приводит к повышению прои зводительности . Эта связь опосредована способност ями , чертами характера и представлением работ ника о собственной роли. В модели Портера— Лоулера более важным считается то , что следует за выполнением работы . Степе нь удовлетворенности будут определять само по ощрение и его восприятие Другими словами , модель Портера— Лоулера предполагает — и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания , - что выполнение р аботы ведет к удовлетворенности Уже многие годы эта модель в знач ительной степени подтверждается исследованиями . Н апример , недавние полевые исследования показали , что уровень усилия и его направленность очень важн ы при объяснении трудовой деятельности отдельных членов организации Gary Blau. “ Operationalizing Direction and Level of Effort and Testing their Relationships to Individual Job Performance” , Organizational Behavior and Human Decision Process, June 1993, стр . 152-170 . Обширные исследования п одтверждают большое значение поощрения во вза имосвязи между выполнением работы и удовлетво ренностью . Было сделано конкретное заключение , что взаимозависимость между удовлетворенностью и производительностью сильнее , есл и вознаг раждение связано с исполнительностью , чем в отсутствие такой связи. Хотя модель Портера— Лоулера более , нежел и модель Врума , ориентирована на практическое использование , она все же очень сложна , чтобы ликвидировать существующий отрыв теории от управ ленческой практики . К чести Портера и Лоулера надо отметить , что они вполне отдавали себе отчет в необходи мости внедрения своей теории и результатов исследований в практику . Они рекомендуют пр актикующим менеджерам идти дальше традиционной оценки отношения к работе и ста раться оценивать такие переменные , как ценнос ть возможного поощрения , восприятие связей ме жду усилиями и вознаграждением , а также во сприятие ролей . Эти переменные , безусловно , пом огут менеджерам лучше понять , что определяет усилия и продукти в ность . Уделяя особое внимание тому , что следует за выполнением работы , Портер и Лоулер рекоменду ют организациям проводить критическую переоценку своей политики вознаграждения . Они подчеркив ают , что менеджмент должен сконцентрировать у силия , чтобы оценить, насколько уровень удовлетворенности соответствует уровню выполнен ия работы . Эти рекомендации были подтверждены научными исследованиями . Однако и последние исследования , и глубокий анализ по-прежнему указывают на комплексное воздействие когнитивн ого процес с а на вознаграждение и другие результаты деятельности организаций. Модель Портера и Лоулера , б ез сомнения , внесла большой вклад в повыше ние уровня понимания процесса мотивации трудо вой деятельности и взаимоотношений между выпо лнением работы и удовлетворенно стью , но пока еще не оказала сильного влияния н а реальную практику управления человеческими ресурсами . Тем не менее , модели ожидания с одержат некоторые рекомендации , которым могут следовать менеджеры по работе с персоналом . Например , было высказано предпо л оже ние , что на первом этапе (взаимосвязь межд у мотивацией и выполнением работы ) необходимо преодолеть барьеры , перечисленные ниже. 1. Сомнения относительно способностей , навыков или знаний. 2. Физическая или прак тическая возможность выполнения работы. 3. Зависимость данной работы от других людей или видов деятельн ости. 4. Неопределенность требов аний к этой работе 17 . Кроме того , для завершающей стадии (взаимосвязь между в ыполнением работы и удовлетворенностью ) даются следующие рекомендации. 1. Определит ь , како го рода поощрение больше всего ценит кажд ый из работников. 2. Определить желаемый уровень выполнения работы. 3. Сделать этот желаем ый уровень достижимым. 4. Связать ценимое люд ьми вознаграждение с выполнением работы. Последний из перечисленных вы ше пунктов нашел отраж ение в системах компенсации менеджмента во многих крупных компаниях , как это описано во фрагменте «Комплексное управление качеством в действии : Увязка вознаграждения менеджера с работой его подразделения» Карт ашова Л.В ., Никонова Т. В ., Соломанидина Т. О . «Организационное поведение» . М ., «Инфра-М» , 2001. стр . 100 . В последние годы появились теории справедливости и атр ибуции , привлекшие к себе внимание многих исследователей . Хотя и некоторые авторы учебн ых пособий выделяют нижепри веденные теор ии в отдельную категорию «современных теорий мотивации» Лютенс Ф . «Организационное поведение» . М ., «Инфра-М» , 1999. стр . 182 , по своей сути данные теории необхо димо относить к процессуальному подходу к мотивации трудовой деятельности . Те ория справедливости в т рудовой мотивации Теория справедливости существует почти столько же , что и мотивационная теор ия ожидания . Однако в области организационног о поведения только недавно на понятие спр аведливости обратили должное внимание . Как ви дно на ри с . 1.1., корни этой теории мо жно найти в теории когнитивного диссонанса и теории обмена . Разработку теории справедл ивости как теории трудовой мотивации обычно приписывают социальному психологу Дж . Стейси Адамсу . Коротко говоря , эта теория показы вает , что о сновную роль в выполн ении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости ), которую ощущают работники в конкретной ситуа ции на своей работе . Другими словами , это еще одна , основанная на когнитивных проце ссах , теория м о тивации , и Адаме описывает , как возникает такого рода мотива ция. Несправедливость возникает в ситуации , ко гда человек чувствует , что отношение отдачи , которую он получает , к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным со ответствующему соотношению у других работни ков . Схематично это можно представить следующ им образом : Справедливость возникает в ситуации , когда Оценка трудово го вклада и полученной отдачи в отношении себя и других людей основана на субъ ективных представлениях человека . Возраст , пол, образование , социальный статус , положение в организации , квалификация и то , насколько усердно он трудится , — вот некоторые переменные , которые человек воспринимает как вклад в выполнение работы . Полученная отдач а заключается главным образом в различных в и дах поощрений , таких , как дене жные выплаты , статус , повышение по службе , степень внутренней заинтересованности самой рабо той . В сущности , это отношение основано на восприятии работником того , что он дает (вклад ) и получает (отдача ), по сравнению с тем , чт о соответственно отдает и получает другой человек . Его умозаключе ние может соответствовать , а может и не соответствовать представлению других об этом отношении или тому , что имеет место в действительности. Молл . Е.Г . «Менеджмент : о рганизационное поведение » . М ., «Финансы и статистика» , 2000, стр . 44 Если представление о собственном отношени и «вклад — отдача» не соответствует пред ставлению о том же отношении у других , человек будет прилагать все усилия , чтобы восстановить справедливость . Эта «жажда» вос стан овить справедливость используется как объяснение трудовой мотивации . Сила такого рода мотивации находится в прямой зависимости от ощущения существующей несправедливости . А дамс считает , что такая мотивация выражается в нескольких формах . Для восстановления справедливости человек может изменит ь свой вклад или получаемую отдачу , умышле нно искажать их , бросить работу , пытаться влиять на других людей или изменить их. Проведенные до настоящего времени исследо вания , имевшие цель проверить обоснованность теории спр аведливости Адамса , дали достат очно материала в ее поддержку . Обзор получ енных результатов показал , что лабораторные и сследования подтверждают существование «нормы сп раведливости» (люди оценивают вклад и отдачу в отношении самих себя и других , и если они о щущают несправедливость , то стараются ее устранить ), в то же время эта теория получила лишь ограниченное подтверждение при проведении соответствующих полевых исследований . Развитие и анализ теории справедливости выходят за рамки теории ожидания как когнит ивного объяснения трудовой мотивации и служат отправной точкой для теории атрибуции и объяснений , основанных на конце пции локуса контроля. Теория атрибуц ии В отличие от других теорий , теория атрибуции скорее является теорией в заимосвязи личного восприятия и межличностн ого поведения , чем теорией мотивации отдельно го человека . Разнообразие теорий атрибуции по стоянно увеличивается . Однако недавно проведенный их анализ позволяет сделать заключение , ч то все они объединяются следующими общими предположениями. 1. Мы стараемся найти смысл в окружающем нас мире 2. Мы часто объясняем действия людей либо внутренними , либо вне шними причинами. 3. Мы делаем это в значительной степени на основе логики. David G. Myers, Social Psychology. 2d ed., New York, 1990, стр . 7 1 Хорошо известн ый теоретик Гарольд Келли подчеркивает , что теория атрибуции связана главным образом с теми когнитивными процессами , с помощью к оторых человек интерпретирует поведение , как вызванное (или приписываемое ) определенными элемен тами соответству ющей окружающей среды . Он а касается вопросов «почему» в мотивации и поведении . Хотя большинство причин , атрибуто в и вопросов «почему» нельзя наблюдать не посредственно , теория утверждает , что люди пол агаются на когнитивные акты , преимущественно на ощущения. Теория атрибуции предполагает , что люди рациональны и испытывают потреб ность в определении и понимании каузальной структуры окружающей среды . Именно поиск эт их атрибутов и является основной характеристи кой теории атрибуции. Используя понятие «локус контро ля» , можно объяснить поведение человека на рабо те , исходя из того , откуда , согласно его ощущениям , исходит контроль за достигнутыми им результатами , изнутри или извне . Работник и , которые ощущают внутренний контроль , считаю т , что они могут влиять на собств е нные результаты посредством своих способн остей , умений или усилий . Работники , которые ощущают внешний контроль , считают , что они не могут сами регулировать свои результа ты ; они полагают , что ими управляют внешни е силы Важно , что ощущение локуса контроля м о жет оказывать дифференцированное воздействие на выполнение работы и на чувство удовлетворенности ею . В последние г оды был проведен ряд исследований для про верки теории атрибуции — модели локуса к онтроля в рабочих условиях . Одно из исслед ований выявило , чт о работники , ощущаю щие внутренний контроль , обычно в большей степени удовлетворены своей работой , чаще зан имают менеджерские должности и более удовлетв орены партисипативным Партисипативн ый менеджме нт (от англ . Participate – участвовать ) основан на вовлечении работников в принятие упра вленческих решений. менеджментом , че м работники , ощущающие внешний контроль. Другие исследования показали , что менедже ры , испытывающие внутренний контроль , более эф фек тивны , внимательнее к подчиненным , стар аются не работать на износ и при выпо лнении задания мыслят более стратегически . Бы ло также обнаружено , что процесс атрибуции играет роль в политической жизни организац ий при формировании коалиций . В частности , сотруд н ики , объединяющиеся в коалицию , приписывают большее значение внутренним фак торам , таким , как способности и желание , а люди , не вошедшие в коалицию , больше с клонны полагаться на внешние факторы , наприме р удачу. Лютенс Ф . «Организационное поведение» . М ., « Инфра-М» , 1999. стр . 186 Из этих исследований можно сделать пр актический вывод : менеджеры , испытывающие внутренн ий контроль , лучше менеджеров , испытывающих вн ешний контроль . Однако такого рода обобщения подтверждаются все же не полностью , поско льку сущес твует ряд противоречивых фактов . Например , после одного из исследований б ыло сделано заключение , что идеальный менедже р может иметь внешнюю ориентацию . Данные , полученные в процессе исследования , указывали на то , что менеджеры , контролируемые извне , воспр и нимаются как руководители , ра ботающие более структурированно и более тщате льно анализирующие обстоятельства , нежели менедже ры , контролируемые изнутри . Было показано , что , кроме практического применения в анализе управленческого поведения и эффективности д е ятельности , теория атрибуции вполне подходит для объяснения поведения при це леполагании , поведения лидера и причин плохог о выполнения работы сотрудниками . В обзорной статье делается заключение , что локус кон троля связан с эффективностью выполнения рабо ты и чувством удовлетворенности у членов организации и может выступать связующи м звеном во взаимоотношениях мотивации и вознаграждения. Кроме того , атрибуции связаны с органи зационным символизмом ( organizational symbolism ), который , в сущности , говорит о том , что если вы хотите понять организа цию , необходимо понять ее символическую приро ду . С этой точки зрения большинство органи заций основано скорее на атрибуциях , чем н а физической или наблюдаемой реальности . Напр имер , исследование выявило , что символы предст а в ляют собой важный источник инфо рмации , на основе которой люди формируют с вое впечатление о психологическом климате. Теория атрибуции содержит в себе мног ое , что может помочь лучше понять организа ционное поведение . Однако помимо внешнего и внутреннего локус а контроля в дальнейш ем должны быть объяснены и изучены и другие параметры . Например , один социальный пс ихолог предположил , что во внимание должен приниматься также и параметр устойчивости ( фиксированной или изменяющейся ). Возможно , например , что опытные р аботники могут им еть стойкое внутреннее представление относительн о своих способностей и неустойчивое внутренне е представление относительно усилий . К тому же , эти работники вполне могут иметь ус тойчивое внешнее представление о трудности по ставленных задач и нестабильное внешн ее представление относительно удачи. Кроме параметра устойчивости , Келли предп олагает , что такие параметры , как согласованно сть (действуют ли другие люди в подобной ситуации так же ?), постоянство (действует л и этот человек в данной ситуа ции и в других подобных случаях так же ?) и отличие (действует ли этот человек иначе в других ситуациях ?), будут влиять на тип устанавливаемых атрибуций . Рисунок 1.7 иллюстрир ует , каким образом эта информация влияет н а выбор параметров при оценке поведения работников . Рис . 1.7. Модель атрибуции Келли Чтобы правильно управлять этими параметра ми , следует помнить , что согласованность относ ится к другим людям , отличие связано с другими задачами , а постоянство связано со временем . Как показано на рис . 1.7., есл и степень согласованности , постоянства и отличия высока , то , вероятнее всего , атриб уции будут связаны с внешними или ситуаци онно обусловленными причинами окружающей среды . Внешние атрибуции могут быть , например , так ими : поставлена слишком трудная задача ; д авление со стороны домашних или колле г по работе мешает выполнению задания . Есл и степень согласованности низкая , степень пос тоянства высокая , а степень отличия низкая , тогда , возможно , атрибуции будут связаны с внутренними или личными причинами Начальник, устанавливающий внутренние атрибуции , может сделать вывод , что у подчиненного п росто недостает способностей либо он не п рикладывает достаточно усилий , либо недостаточно мотивирован для хорошей работы . Гибс он Дж . Л ., Иванцевич Дж ., Донелли Д . Х . «Организ ации . Поведение . Структура . Процессы » . М ., «Инфра-М» , 2000., стр . 99-100 Недавно социальные психологи обратили вни мание на два очень сильных предубеждения , которые проявляются при установлении людьми а трибуций . Первое называется фундаментальной ошибк ой а трибуции . Исследования выявили , что люди имеют тенденцию игнорировать сильнодейств ующее ситуационное давление при объяснении по ведения других людей . Люди , как правило , об ъясняют поведение других личностными факторами (например , интеллектом , способностями, мот ивацией , отношениями или особенностями восприятия ), даже когда совершенно очевидно , что люде й вынуждают поступать так , а не иначе , ситуация или обстоятельства. Другое предубеждение , выявленное в процес се исследований , заключается в том , что лю ди имеют т енденцию представлять себя в благоприятном свете . Такое завышение самооц енки проявляется во множестве исследований ; л юди с готовностью принимают похвалу , когда им говорят , что они в чем-либо преуспели (приписывая успех своим способностям и ус ердию ), тогда как неудачу часто спи сывают на внешние , ситуационные факторы , такие , как невезение или особый характер данной проблемы , делающий невозможным ее разрешение . Если на работе дела идут плохо , на чальник , как правило , находит оправдание этому в недостаточном ум ении или халатном отношении своих подчиненных , но если в этом обвиняют самого начальника , он пытаетс я объяснить все сложившейся ситуацией . То же справедливо и в отношении подчиненных . Они считают , что в их трудностях виновата сама ситуация , а неудачи нача л ьника приписывают его личным качествам . Более того , если все идет нормально , то начальник относит это на счет своих личных достоинств , если же успеха добиваются подчиненные , то он связывает это с вн ешними обстоятельствами ; последние же поступают наоборот, объясняя свои успехи собст венными личными качествами , а успехи начальст ва — ситуационными факторами . Одним из пу тей к созданию более продуктивных взаимоотнош ений исследователи считают необходимость усилий с обеих сторон , чтобы уменьшить расхожден ия в пред п оложениях и точках зрения , это может быть достигнуто за счет повышения межличностных взаимодействий , открытия каналов коммуникаций и проведения семинаров , построения команд , ориентированных на уменьш ение ошибок атрибуции. Различные аспекты теории атрибуции показывают сложность поведения человека , и ос ознание данного факта должно стать частью науки , которая пытается объяснить и понять организационное поведение . Несмотря на всю ее сложность и в отличие от некоторых предшествующих , рассмотренных выше теорий , и спользующих когнитивные подходы к мотивации , и у теории атрибуции действитель но имеется много шансов найти применение в практической деятельности. Итак , а данном разделе мы рассмотрели два основных подхода к процессу мотиваци и трудовой деятельности : содерж ательный и процессуальный . Каждая теория пытается содер жательным образом учесть основные факторы , сп особствующие объяснению мотивации в условиях трудового процесса . Но так , как по определ ению мотивация это «система различных способо в воздействия на пер с онал для достижения намеченных целей и работника , и предприятия» Карташова Л.В ., Никонова Т.В ., Соломанидина Т.О . «Организационное поведение » . М ., «Инфра-М» , 2001. стр . 85 , нам кажется необходимым более детально рассмотреть и проанализировать сам пр оцесс постановки целей для достиже ния эффективного управления персоналом . Этому и будет посвящен следующий раздел данной работы . 2. Теория целеполагания и ее практическое применение. С 1968 г ., когда Локк представил свою работу , которая сейчас считается классическо й Edwin A. Locke, “ Toward a Theory of Task Motivation and Incentives” , Organizational Behavior and human Performance, May 1968, стр . 157-189 , наблюдался существенный и увеличивающийся интере с к приложению постановки целей к о рганизационным проблемам и вопросам . Локк пре дположил , что постановка целей — познаватель ный процесс , имеющий практическую полезность . Его точка зрения состоит в том , что ин дивидуальные сознательные цели и намерения — первые детерминанты поведен и я . Та ким образом , «одна из обычно отмечаемых ха рактеристик намеренного поведения — стремление сохранить его до тех пор , пока цель не будет полностью достигнута» . Когда челов ек начинает что-нибудь (например , работу , новый проект ), он продолжает заниматься э тим до тех пор , пока цель не б удет достигнута . Намерение играет большую рол ь в теории постановки целей . Кроме того , теория делает специальный акцент на важнос ти сознательных целей в объяснении мотивирова нного поведения . Локк употребил понятия намер ений и с ознательных целей , чтобы предложить и исследовать тезис о том , ч то более серьезные сознательные цели приводят к более высоким уровням производительности , если эти цели восприняты личностью. Целеполагание служит примером того , как в сфере организационного поведения про исходит переход от четких теоретических основ аний к глубоким исследованиям , а от них — к практическому применению наиболее эфф ективных управленческих решений . Целеполагание пр ошло значительный путь теоретического развития и было связано главн ы м образом с работой Эдвина Локка и его коллег , в которой использовался когнитивный подход . Для проверки теоретических оснований различ ных аспектов целеполагания были проведены мно гочисленные исследования , как в лабораторных , так и в полевых условиях . В ко н ечном итоге целеполагание стало эффективн ым инструментом в практике управления человеч ескими ресурсами и в целостном подходе к функционированию системы. 2.1. Теоретиче ские основания целеполагания. Работу Локка 1968 г . обычно рас сматри вают как основополагающую в теории целеполага ния . В ней он признал значительный вклад Райана , который привлек внимание к роли намерений в человеческом поведении , и выс казал предположение , что теория целеполагания по существу восходит к научному мене д жменту начала века . Он отдал должное его первому представителю Фредерику Тейлору , как «отцу теории мотивации работников» , и утверждал , что использование Тейлором «зада ний предвосхитило современное Целеполагание». Edwin A. Locke. “ The Ideas of Frederick W. Taylor: An Evaluation” , Academy of Management Review, Январь 1982, с тр . 16 Хотя Локк считал , что теории ожидания в трудовой мотивации изначально игнорировали Целеполагание и являлись не б олее чем «когнитивным гедонизмом» , его тео ретическая формулировка целеполагания весьма близка к их идеям . Он в принципе признавал целенаправленность поведения , которая с ледовала из когнитивной теории Толмена , а также значимость ценностей , или валентностей , и последствий . Таким образом , как и в т е о риях ожидания , ценности и оценка ценностей , которые Локк определял как неч то , что индивид стремится получить и /или удержать , являются важными когнитивными дете рминантами поведения . Далее он утверждал , что индивидуум воспринимает эти ценности посредс твом э м оций или желания . Помимо ценностей важную роль в качестве когнитивн ых детерминантов поведения играют стремления , или цели . В этом пункте , несомненно , теория целеполагания Локка выходит за рамки тео рий ожидания . Он понимал , что люди стремят ся достичь цели д ля удовлетворения своих эмоций или желаний . Цели придают направленный характер человеческому поведению и ориентируют мысли и действия человека н а достижение определенного результата . В даль нейшем индивидуум реагирует и действует в соответствии с этими нам е рениями или целями , даже если они не достигаютс я . Результатом реакций являются последствия , о братная связь или подкрепление. На рис . 2.1. обобщается теория целеполагания . Из обзора литературы следует , что эта теория в целом пользуется значительной под держк ой . Был проведен опрос специалистов по организационному поведению с целью пр оранжировать 15 основных теорий трудовой мотивации по критерию научной валидности и практич еской полезности . Теория целеполагания оказалась на первом месте по валидности и на втор о м — по практической поле зности. Л ютенс Ф . «Организационное поведение» . М ., «Инфра -М» , 1999. стр . 214 Рис . 2.1. Теория целеполагания Локка в трудовой моти вации Как отмечалось ранее , теория Л окка , если исключить понятие намерений или целей , весьма схожа с другими процессуальны ми теориями (особенно заметно — с теориям и ожидания ). В частности , последние усовершенст вования теории целей , включающие исследования помех и целостного целеполагания , использ уют понятия ожидания , валентности и инструмен тальности , как об этом сказано выше . Кроме того , в теории целеполагания была использ ована теория атрибуции , о которой также ид ет речь в разделе 1. Хотя теории ожиданий ч а сто используют в качестве те оретического обоснования целеполагания , Локк спец иально отмечал , что целеполагание не является единственным или обязательно наиболее важным понятием в трудовой мотивации . Он обращал внимание на то , что понятия потребностей и це н ностей являются более ф ундаментальными в трудовой мотивации и наряду со знаниями и установками личности — это как раз те факторы , которые определ яют цели. В отличие от многих других теоретиков Локк постоянно совершенствует и развивает свою теорию . Недавно он обратил внима ние на роль преданности . С самого начала он признавал , что в отсутствие преданност и конкретным целям целеполагание не будет работать . Однако чтобы прояснить некоторое недопонимание , связанное с использованием этого понятия , Локк и его колл е ги определили преданность как «приверженность или намерение личности достичь цели независимо от ее происхождения» и разработали когнити вную модель для объяснения этого процесса . Недавно было высказано предположение , что п реданность является посредником в о тношениях между целью и деятельностью , а м ета анализ выявил , что преданность цели су щественно влияет на ее достижение. Локк является горячим сторонником когнити вной интерпретации поведения и искренним крит иком других теорий . По его утверждению , це леполаган ие лежит в основе других тео рий , будь то VIE -теория Врума , теории мотивации Маслоу или Герцберга , или же , особенно — оперант но-обоснованный бихевиоризм . Он также критически настроен к появившейся позднее теории конт роля ( control theory ) и полагает , ч то она , подобно более ранним теориям , может быть интерпретирована в категориях т еории целеполагания ( goal theory ) Edwin A. Locke and Gary P. Latham. A Theory of Goal Setting and Task Performance, Englewood Cliffs, N.J., 1990, стр . 19 . Локк и Лэтем переводят ф орму теории контроля в теорию целеполагания следую щим образом : «Входной сигнал является обратно й связью от предыдущей деятельности , референт ный сигнал представляет собой цель , компарато р является осознанным суждением индивидуума , а исполнительный орган ил и реакция — это результирующее действие индивидуума , направленное на уменьшение рассогласования между целью и действием» . Это , конечно , лог ично и является лишним доказательством того , что теория контроля или другие теории могут также быть применены для объ я снения теории целеполагания. Рис . 2.2. Теория контроля Несмотря на то , что Локк к ритически оценивает оперантный бихевиоризм , как слишком механистичный , он поддерживает теорию Бандуры о расширенном социальном научении и появившуюся позднее социал ьную когни тивную теорию (о том , как люди приходят к пониманию того , что представляют собой другие , и как они объясняют поведение д ругих людей ), поскольку они совместимы с т еорией целеполагания . В частности , Локк считае т , что социальная когнитивная теория н е только включает в себя целеполагани е , но и привносит в нее важные парамет ры теории ролевого моделирования вместе с существенными эффектами , связанными с выбором целей , преданностью им и самоэффективностью , которые влияют на выбор цели , приверженн ость ей и реакцию на обратную связь. Для того чтобы более детально выяснит ь сущность целеполагания , необходимо разобраться , как же действует процесс постановки целе й . 2.2. Процесс постановки целей Цель — объект действия , то , чего ч елов ек пытается достичь или выполнить , например , произвести четыре устройства на п роизводственной линии , снизить прямые издержки на 3000 долл . или уменьшить абсентеизм в от деле на 12%. Фредерик Тейлор оказал непосредстве нное влияние на современную науку о цел я х и практику постановки целей. По выражению Локка , Тейлор использовал поставленные цели как один из основных приемов научного управления . Каждому рабочему назначались сложные , но достижимые цели на основе исследования его рабочего времени и движений . Метод ы , которыми он дост игал назначенных целей (например , используемые инструменты , разработанные рабочие приемы , спок ойствие , необходимое для работы ), были расписан ы в деталях Гибсон Дж . Л ., Иванцевич Дж ., Донелли Д . Х . «Организации . Поведение . Структура . Пр оцессы» . М ., «Инфра-М» , 2000., с тр . 179 . Таким образом , Локк указал на существе нное влияние Тейлора на его формулировку постановки целей . Локк также детально описал характерные признаки познавательных процессов постановки целей . Он выявил такие характер ные признаки , как специфичность , трудность и интенсивность цели. Специфичность цели — степень количествен ной точности (ясности ) цели . Трудность цели — степень умения или уровень продуктивнос ти , необходимый для достижения цели . Интенсивн ость цели относится к процессу постанов ки цели или определения , как ее достичь . К настоящему времени интенсивность цели — не слишком хорошо изученное понятие , хотя связанное с ним понятие Цена цели ра ссмотрено во многих исследованиях. Рисунок 2.3. На рис . 2.3. представлена пос тановка целей с точки зрения руководства . На рисунке показана пос ледовательность событий в программе постановки целей . Основные этапы процесса постановки ц елей : 1) диагноз : пригодны ли люди , орга низация и технология для постановки целей ; 2) подготовка пе рсонал а к постановке целей посредством увеличения межличностного общения и связей , обучения и планов действий ; 3) подчеркивание характерных признаков целей , которые должны быть поня тны и руководителю , и подчиненным ; 4) проведение промежуточных проверок , которые могут сделать необходим ой коррекцию поставленных целей ; 5) выполнение финальной пр оверки с рассмотрением поставленных , модифицирова нных и достигнутых целей . Если мы хотим , чтобы постановка целей была эффектив ным мотивационным приемом , то каждый и з этих этапов следует тщательно планировать и проводить . Слишком во многих приложения х постановки целей выделенные здесь этапы и вопросы (см . рис . 2.3.) игнорируются. Работа Лок ка привела к заметному увеличению лабораторны х и полевых исследований постанов ки ц елей . Кроме того , увеличение интереса к ис следованиям обусловлено интересом руководства к практическим и специфическим приемам , которы е оно могло бы применить в своих орга низациях . Постановка целей предложила такие п риемы многим руководителям . Значени е постановки целей как жизнеспособной мотивацион ной техники в наибольшей степени подчеркнуто авторами метааналитического исследования влияни я постановки целей на продуктивность постанов ки и решения задач , которые заявили : «Если когда- либо был достойный канд идат от органи зационной науки , способный повысить статус на учного закона природы , то отношения между трудностью , специфичностью , ценой целей и пост ановкой и решением задач больше всего зас луживают серьезного рассмотрения» Гибсон Дж . Л ., Ив анцевич Дж ., До нелли Д . Х . «Организации . Поведение . Структура . Процессы» . М ., «Инфра-М» , 2000., стр . 181 . Исследования показали , что специфические цели дают больш ий выход , чем нечеткие цели типа : «Делай то , что ты можешь лучше всего» . Полевые исследования с привлечение м служащих , техников по обслуживанию , обычного персонала , фермеров-овощеводов , водителей грузовиков , инженеров , машинисток и производственных рабочих прово дились для сравнения результатов постановки с пецифических и нечетких целей . Подавляющее бо льшинство э тих исследований полностью или частично подтвердило предположение , что постановка специфических целей ведет к бол ьшей производительности , чем постановка нечетких целей . В самом деле , 99 из 100 исследований , упомянутых в обзоре Локка и других , пок азали , чт о специфические цели привод ят к лучшим результатам Edwin A. Locke, “ Toward a Theory of Task Motivation and Incentives” , Organizational Behavior and human Performance, May 1968, стр . 157-189 . Одно исследование особенно прояснило прак тическую значимость по становки специфических целей. Гибсон Дж . Л ., Иванцевич Дж ., Донелли Д . Х . «Организации . Поведение . Структура . Пр оцессы» . М ., «Инфра-М» , 2000., стр . 181 В процессе работы по за готовке и вывозке леса водители грузовиков должны были грузить бревна и дост а влять их на лесозавод для обработки . Анали з производительности каждого водителя показал , что водители часто не загружали грузовики до максимально допустимого веса . В течени е трех месяцев , пока изучалась недогрузка , грузовики редко бывали загружены более ч ем на 58 — 63% от максимально возможной загрузки. Исследователи предположили , что недогрузка — результат практикуемого руководством нечетк ого инструктирования водителей по загрузке гр узовиков , типа : «Делай так , как лучше» . Они решили , что постановка специфич еской цели была бы действенным толчком для улуч шения ситуации . Исследователи поставили перед водителями специфическую цель : 94-процентную загрузку , в то же время обещав водителям не наказывать их за невыполнение поставленной цели . За повышение производите льности труда были обещаны только обычные премии от руководства — н икаких денежных наград или дополнительных льг от . Не было проведено никакого дополнительног о обучения или инструктирования водителей или руководителей. Через месяц после постановки целей за грузка увеличилась до 80% от допустимой . Однако через два месяца она снизилась до 70%. Исследователи выяснили , что водители провер яли , будет ли выполнено обещание руководства не наказывать их , если цель не будет достигнута . Через три месяца загрузка уве ли ч илась до 90% от максимально допус тимой . Такая же продуктивность сохранилась че рез 7 лет после первоначального исследования. Результаты этого эксперимента впечатляющи . Они убеждают , что постановка специфических целей может быть мощной движущей силой . Зн ачен ие постановки целей отражено в за явлении исследователей : «Постановка специфической цели ведет к повышению продуктивности , поскольку проясняет , что должен делать рабочий . Это , в свою очередь , может вызвать у рабочего чувство достижения , признания и ценности , поскольку он может сравнить , насколько хорошо он работает сейчас , с тем , как он работал в прошлом , и , в некоторых случаях , наскол ько хорошо он работает по сравнению с другими». Фактор трудности Как правило , чем труднее цель , тем выше производительность. Однако сущ ествует точка , начиная с которой при увели чении трудности результаты уменьшаются . Хотя лабораторные и полевые исследования подтверждают , что люди , имеющие более трудные цели , работают лучше , все-таки существует критическая точка . Если цель оказ а лась стол ь трудной , что , по-видимому , ее невозможно д остичь , то результатом часто оказывается фрус трация , а не достижение. Трудность поддерживаемых Объединенным фондом целей указывает на источник фруст рации . Чем труднее цель , тем больше нужно денег для под держки , поэтому их т руднее получить . Однако это лишь в том случае , когда цели рассматриваются как дост ижимые . Когда их расценивают как недостижимые , страдает психология людей. Принятие людьми поставленных целей крайне существенно при любом обсуждении эффек тивности постановки целей . Один из мет одов , используемых для повышения шансов приня тия цели , — позволить людям участвовать в постановке целей . Исследователи утверждают , ч то принятие трудной цели вероятнее , если л юди участвовали в ее постановке , чем если б ы цель была определена руково дством . В состоящем из двух частей исследо вании авторы пришли к выводу , что участвую щая и представительная постановка целей (выбр анные группой члены комиссии представляют дру гих в разработке коммерческих целей ) значимо повышает принятие целей каждой ли чностью , что , очевидно , вносит значимый вклад в производительность. Гибсон Дж . Л ., Иванцевич Дж ., Донелли Д . Х . «Организации . Поведение . Структура . Процессы» . М ., «Инфра-М» , 2000., стр . 182 Локк противопоставил постановку целей объяснениям мотивации по теории ожидания и теории удовлетворения потребностей . На рис . 2.4. представлена разница в объяснениях отно шения между трудностью целей и производительн остью , предлагаемых тремя теориями . Теория ожи дания предсказывает , что производ и тел ьность будет увеличиваться при наличии более легких целей , поскольку вероятность успеха (и вероятность награды ) в этом случае ув еличивается . Теория удовлетворения потребностей п редсказывает , что трудность цели увеличивает производительность до некоторо г о уров ня , но когда цели слишком трудны , производ ительность уменьшается. Одно из объяснений взаимосвязи между трудностью цели и достижением результата пред ставлено на графике III (рис . 2.4.). Локк считает , что результативность работы индивида будет по вышать ся по мере усложнения цели (при условии , что индивид привержен цели и способен ее добиться ) до момента , когда наступает потолок результативности (В ). У индив идов , которые не привержены трудным целям , результативность снижается либо она невысока (С ). Трудн ость определения цели увязывают с реакцией на нее организма человека . Результаты одного исследования показали , что у индивидов , настроившихся на умеренно труд ную задачу , существенно повышается кровяное д авление . У индивидов , выполняющих легкую работ у , физ и ологическая реакция незначител ьна . Вопрос о физиологической реакции при постановке задачи требует дальнейшего изучения , ибо возможны юридические санкции к работни кам , не справившимся с задачей , - увольнение , перевод на другую работу или понижение в должн о сти. Рисунок 2.4. Привнесение фактора участия в постановке цели В одном из интересных иссле дований постановки цели было проведено нескол ько совместных экспериментов с целью изучить последствия участия работника с точки зр ения его приверженности цели и резу ль тативности - Локк выступал в качестве посредни ка в дискуссии между Лэтемом и Эрезом . Лэтем утверждал : если трудность цели счита ть неизменной , то приверженность ей или ре зультативность остаются практически неизменными независимо от того , участвовал ли р а ботник в формулировании цели или нет . Эрез полагал , что участие работника в постановке цели имеет решающее значение с точки зрения приверженности ей ; иначе гов оря , если индивид не участвует в этом процессе , то он мало привержен достижению цели. В университ етах Мэриленда и Вашингтона в серии из четырех экспериме нтов были проверены эти взгляды на постан овку цели. Edwin A. Locke, “ Toward a Theory of Task Motivation and Incentives” , Organizational Behavior and human Performance, May 1968, стр . 157-189 В каж дом из четырех экспериментов никаких существенных последствий для приверженности цели и результативности не наблюдалось . Посредник удачно объяснил , ч то имелись некоторые различия в планировании и проведении экспериментов , хотя оба имен итых исследователя и з учали одно и то же явление . На участников , похоже , воздействовало то , какие им давались указания , и что при этом говорилось . Видимо , на результаты повлияли также данные , указанные в духе самодостаточности группе участников . Аналогичные указания эксперимен т аль ной группе не были даны . (Членам этой г руппы сказали , какой результат ожидают в ф актическом эксперименте в зависимости от резу льтата в пробном опыте .) Исследование интересно своей полнотой , уч астием исследователей , не согласных с предыду щими выводами др уг друга , и наличием посредника — третьей стороны . Все эти особенности способствуют доверию общественности к организационным исследованиям . Однако , несмот ря на замечания Локка о том , что лабор аторные исследования вполне применимы к общим случаям , лаборато р ный характер сн ижает ценность исследования . Практики в орган изации уделили бы больше внимания результатам такого новаторского исследования , если бы оно проводилось с участием работников и в производственной обстановке. Можно ли эти результаты повторить в о рганизациях и во всем мире ? Сейчас , когда страны Восточного блока пытаются п овысить эффективность своей экономики , будет ли действенной практика постановки целей ? Рас крепощенные экономики Венгрии , Польши и бывше го Советского Союза , возможно , не готовы к п а ртиципативной постановке целей . Прошлые культуры этих и других стран м огут существенно повлиять на результаты (если они вообще будут получены ) программ поста новки целей . Поскольку в течение многих ле т решения исходили от администраторов и б юрократов высше г о звена , многие ин дивиды не привыкли и не готовы участвоват ь в постановке целей . Раньше им указывали , что следует делать , и они подчинялись . Исследователи установили , что культура страны видоизменяет последствия стратегий принятия решений и постановки цел е й для результатов , если формулируются разные цели Люте нс Ф . «Организационное поведение» . М ., «Инфра-М» , 1999. стр . 622 . Индивидуальные различия В литературе о постановке цел ей разработаны исследования последствий постанов ки целей , связанных с индивидуа льными различиями . В большинстве исследований рассматрив ают влияние образования , расы и стажа рабо ты на процесс постановки целей . Исследование группы техников-электронщиков показало , что т олько у техников с 12-летним образованием т рудность цели существенн о связана с результатами . У техников с меньшим образо ванием с результативностью были существенно с вязаны ясность цели (т . е . четкое понимание ) и обратная связь от цели (т . е . об ратная связь о том , как результаты соответ ствуют цели ). В полевом эксперименте с равнивали результаты работы лесозаготовщиков в условиях : 1) установленных руководством заданий , 2) участ ия в постановке целей и 3) действия принцип а «старайтесь , как можете» . Было выявлено , что партиципативная постановка целей повлияла на результаты менее образованных рабочих , но не их более образованных коллег. В ходе одного исследования приводились три фактора , объясняющих , почему участие слу жащих в постановке целей может повысить р езультативность их работы : социальный фактор группового обсуждения , мотива ционный фактор участия в процессе формулирования цели и познавательный фактор обмена информацией . Резул ьтаты исследования применительно к служащим у казывают на то , что социальные и мотивацио нные факторы повысили результативность , стремлени е изучить работу, согласие с целью , п риверженность группе и удовлетворенность. В другом исследовании в качестве факт ора при постановке целей указывалась расовая принадлежность . Выяснилось , что ясность цели и обратная связь обусловливали результативно сть только чернокожих р абочих . Напротив , трудность цели соотносится с результативностью только белых работников . Исследователи сдела ли вывод , что ясность и обратная связь могли повлиять на чернокожих работников по тому , что они испытывают большую потребность в надежности , а ясно с ть цели и точная обратная связь — это спосо бы повысить надежность работы. Гибсон Дж . Л ., Иванц евич Дж ., Донелли Д . Х . «Организации . Поведен ие . Структура . Процессы» . М ., «Инфра-М» , 2000., стр . 184 Таким образом , из вышеприведенного исслед ования постано вки целей можно вывести следующие практические рекомендации , как посред ством целеполагания повысить эффективность трудо вой деятельности : 1. Конкретные цели луч ше , чем туманные или общие задачи типа «сделай как можно лучше» . Другими словами , предпочтительн ее задать продавцу конкретну ю норму продаж или рабочему — точное число деталей , нежели формулировать задачу таким образом ' «Старайся , как только можешь» или « Сделай лучше , чем в прошлом г оду». 2. Трудные , проблемные цели лучше относительно легких и обыде нных . Однако эти цели должны быть достижимы и не настолько трудны , чтобы выз ывать фрустрацию. 3. «Собственные» цели и цели , сознательно принятые на себя вслед ствие участия в их выработке , по-видимому , предпочтительнее целей , поставленных другими . Хотя исс ледование этой проблемы не дает столь ясного ответа , как по двум предыд ущим , имеются свидетельства , что люди , которые участвовали в определении целей и которы е таким образом сделали эти цели как бы своими собственными , будут показывать лучш ие результаты , н ежели те , кому це ли были обозначены со стороны . 4. Объективная , своевремен ная обратная связь , информирующая о продвижен ии к цели , предпочтительнее , чем ее отсутс твие . Хотя исследователи все еще пытаются точно разобраться , какой эффект оказывает обр атная, вероятно , будет справедливо сказать , что обратная связь является необходимым , но не достаточным условием для успешного пр именения целеполагания. Чтобы показать , какой массив исследований стоит за этими «ключевыми открытиями» , Локк и Лэтем неда вно сделали следующее заключение : Теория целепол агания основана на результатах 393 исследований только по таким аспектам , как трудности це леполагания и сопоставление трудностей со стр емлением делать «как лучше» . Показатель успех а или частичного успеха в этих исследова ниях , вне зависимости от качества рабо ты , превышает 90%. Основные следствия теории осно ваны на информации , полученной от почти со рока тысяч субъектов в восьми странах по восьмидесяти восьми различным заданиям , с использованием разнообразных типов измерени й эффективности деятельности , в лабо раторных и полевых условиях , с помощью раз личных схем экспериментирования и корреляционных моделей , во временных диапазонах от одной минуты до трех лет , на примерах поста вленных другими целей , целей , определенных сам им и н дивидуумом и выработанных пр и его участии , и на основе анализа дан ных с разных уровней : группового , организацион ного и индивидуального. Лютенс Ф . «Организационное поведение» . М ., «Инфра-М» , 1999. стр . 216 Несмотря на то что практические рекомендации тео ри и целеполагания и соответствующих исследований столь же достоверны , как и другие указа ния в области организационного поведения , нео бходимо иметь в виду , что здесь , как и в любом комплексном явлении , по-видимому , имеется много значимых опосредующих перем е нных в отношениях между целеполаганием и трудовыми показателями и что здесь имеются некоторые противоречивые факты . Так , например , в работе Лэтема и Саари было обнаружено , что стиль менеджмента , основанный на поддержке работника , оказывает важное опосреду ю щее воздействие и что , в противоречии с данными предыдущих исследован ий , постановка конкретных целей не приводит к улучшению показателей по сравнению с общей целевой установкой «делайте как можно лучше» . Однако в другом исследовании была обнаружена сильна я взаимосвязь меж ду уровнем цели и результатами деятельности . Другое недавно проведенное исследование пок азало наличие некоторых неизученных областей (таких , как различие между качественными и количественными целями или сложность задания ), которые ограничи в ают применение те ории целеполагания. Имеются также некоторые практические огра ничения в применении целеполагания . Например , постановка трудных целей повышает уровень рис ка , который менеджеры , и работники готовы взять на себя , а увеличение риска может оказа ть негативное воздействие на деят ельность . Кроме того , недавнее исследование по казало , что цели препятствовали работникам ок азывать помощь тем , кто ее запрашивал , и это сказывалось на деятельности команды . Др угие исследования показали , что трудные цели мо г ут приводить к стрессам , о казывать постоянное блокирующее воздействие на трудовую деятельность , побуждать служащих игнор ировать все , что непосредственно не относится к поставленной цели , стимулировать «близорук ость» мышления , нечестность и обман 63 . Однако Локк и Лэ тем сформулировали четкие рекомендации по пре одолению этих потенциальных трудностей — сов ершенствование коммуникаций , систем вознаграждений и конкретные примеры . В целом имеется з начительный объем данных , свидетельствующих о положительном воздейс т вии постановки конкретных и трудных целей , которые работники согласны достигать , и наличие обратной св язи относительно прогресса в достижении этих целей. Итак , выше были обозначены теоретические основы целеполагания , а также подробно о писан процесс по становки целей и иссл едований , проведенных относительно процесса поста новки целей . Все это , а также практические рекомендации к постановке целей , выведенные Локком и Лэтемом , помогают перейти к наиболее важной части , а именно , практике применения целепо л агания для повышен ия эффективности отдачи работников . 2.3. Применени е целеполагания для мотивации трудовой деятел ьности Для того чтобы подробно разобрать пра ктические аспекты применения целеполагания , снача ла рассмотрим , в ч ем же могут закл ючаться цели организации , виды целей и их влияние на эффективность деятельности . Затем перейдем к такому процессу , как Управлен ие по Целям и выведем практические рекоме ндации постановки целей . Цели организа ции В рамках у правления организ ацией цели выделяют след ующие функции : 1. Цели выражают ее философию , концеп цию деятельности и развития , а , следовательно , в конечном итоге определяют структуру ор ганизации и управления ею . Достаточно вспомни ть , что подразделения создаются , прежде всего , в соответствии с основными направления ми деятельности . 2. Цели уменьшают неопредел енность текущей деятельности , как организации , так и отдельного человека , становясь для них ориентирами в окружающем мире . Они по могают сконцентрироваться на достижении н ужных результатов , противостоять сиюминутным порывам и желаниям , регулировать собственное поведение . Это помогает действовать быстрее , добиваясь намеченного с минимальными затрат ами . 3. цели составляют основу критериев для выделения проблем , принятия р еш ений , контроля и оценки результатов деятельности , материального и морального поощрени я сотрудников , которые при этом в наибольш ей степени отличились . 4. Цели , содержащие в се бе вызов , сплачивают вокруг себя энтузиастов , побуждают их брать на себя довольно нелегкие обязанности и прилагать все усилия для их выполнения . Причем сложные и трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с мелкими ил и отсутствием целей , постановкой в общем в иде. 5. Официально провозглашенные цели служат оправдан ием в глазах о бщественности необходимости и законности существ ования данной организации. Березкина Т.Е ., Вачугов Д.Д ., Веснин В.Р . и др . «Основы менеджмента» . М ., Высш . Школа , 2001, стр . 269 К целям ор ганизации предъявляются определенные требования : 1) конкретность и измеримость . Это по зволяет выразить их не только в качествен ных , но и в количественных показателях . В результате облегчается оценка процесса их достижения , их восприятие людьми , согласование , а поэтому снижается конфликтность ; 2) реальност ь для д анных условий , обеспеченность соответствующими ре сурсами организации , что оценивается в процес се составления плановых бюджетов и распределе ния ресурсов . Иначе здравомыслящие люди не станут попусту тратить время на их дос тижение и утратят доверие к руково дству ; 3) гибкость , способность к трансформации в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации ; 4) признанность персоналом в качестве личных целей . Поскольку цели об ычно достигаются в результате совместной деят ельности людей , они должны быть известны ми , понятными , близкими большинству членов орг анизации ; 5) проверяемость – обуслов лена необходимость оценивать степень достижения целей и осуществлять существующее стимулиров ание людей ; 6) совместимость работников друг с друг ом во времени и прос транстве , взаимная поддержка. Цели , стоящие перед организацией , можно классифицировать п о источникам : - внешние цели , учитывающие потребности более широкой социальной общности , в рамк ах которой организация функционирует ; - внутренние ц ели – цели самого коллектива , ориентирующие на удовлетворение его потребностей . Они формиру ются либо как равнодействующая , либо как с овпадающая часть индивидуальных целей его уча стников , что во многом облегчает процесс управления. Также можно классифицир овать цели по уровню . Здесь выделяют : - миссию, - общеорганизационные и с пецифические цели. Миссия создает у окружающих представлению об организации , ее предназначении ; социальной ответственности перед обществом и своими работниками ; предпоч тениях , ценно стях , верованиях , принципах , ку льтуре ; наиболее привлекательных формах деятельно сти . Все это обеспечивает гармонию взаимодейс твия организации с внутренней и внешней с редой , помогает определить позиции и интересы в отношении разных социальных групп . В мис с ии находит отражение основа формулирования конкретных целей – общих и специфических , выработки стратегии , распределения ресурсов на различных организационных уровн ях . Она ориентирует текущую деятельность упра вляющих . Таким образом , миссия формулирует нап р авление движения организации с у четом внутренних и внешних условий . Она фо рмируется и оттачивается годами , редко меняет ся . На формулировку миссии влияют такие фа кторы , как : исторические традиции , конкурентные преимущества и угрозы , существующий потенциал о рганизации , мнение партнеров , власт ей , взгляды высшего руководства . На основе миссии формулируются общие цели , которые отра жают важнейшие направления деятельности организа ции в целом и могут быть интегральными и функциональными . Первые связаны , наприме р , с достижением ее устойчивости , обес печением необходимого уровня рентабельности , прод аж , прибыли , выходом на внешние рынки и т.д . Вторые – с отдельными конкретными сторонами работы организации : финансами , маркетинг ом , кадровой работой . Они являются зад а ниями для соответствующих служб . Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении ( стратегической хозяйственной единице ) и определяю т основные направления его деятельности в свете реализации их общих целей . Обычно они охватывают уже средне - краткосрочные периоды и обязательно выражаются в колич ественных показателях , составляя основу планов . Поскольку специфические цели отражают инт ересы относительно самостоятельных подразделений , они неизбежно вступают в определенные прот иворечия с общими . В связи с этим возникает необходимость их взаимной увязки в интересах достижения максимума общеорганизац ионных результатов . Процесс формирования целей в зависимости от особенностей организации может происходит ь как централизованно , так и децентрализованн о . В первом случае обеспечивается их единая ориентация в рамках организации , н о тогда для низших уровней управления цел и оказываются навязанными , что может вызвать сопротивление исполнителей . Во втором случае это проблемы снимаются , но возникают слож ност и , связанные с координацией целе й , направлением их в единое русло . В со временных условиях миссия и общеорганизационные цели часто формируются в совместной диал оге высших менеджеров , руководителей подразделени й , консультантов по вопросам управления . Постоя нные изменения во внешней и внутренней среде организации приводят к тому , что цели приходится корректировать или пересматривать . Одни организации это делают по мере накопления таких изменений ; друг ие – в зависимости от конкретной ситуаци и ; третьи – сис т ематически , на основе отслеживания тенденций , не дожидаясь серьезных потрясений . Чаще всего при корректировке применяется тактика «наползания» одной цели на другу ю . Например , сначала разрабатывается долгосрочная цель , а исходя из нее – краткосрочна я . При достижении последней с учетом накопившихся изменений разрабатывается новая д олгосрочная цель , а на ее основа – оч ередная краткосрочная. Березкина Т.Е ., Вачугов Д.Д ., Веснин В.Р . и др . «Основы менеджмента» . М ., Высш . Школа , 2001, стр . 273 В результате в организации складыва ется определенная система целей , а также механизм ее постоянного обновления . В ее р амках цели упорядочены и сбалансированы . На основе целей организации формируются задачи , которые должны быть решены в процессе их достижения . Задача – это совокупность требований для принятия действий в конкретной ситуации . Она реализуется ка к серия работ , работа или ее часть , ко торые должны быть выполнены заранее установле нным образом в оговоренные сроки. Задачи также содержат ограничения , т.е . переч исление действий , от которых необход имо воздержаться . Кроме того , по сравнению с целями задачи являются в большей степен и индивидуализированными и персонифицированными , включают элементы , позволяющие им быть привле кательными для исполнителей . Достижение целей организации требует определенной производственной и управленческой деятельности сотрудников организации , т.е . совок упности поступков , активного поведения . Если д еятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей , с управл е нческой точки зрения она считает ся эффективной . Значительное повышение эффективности произво дственной и управленческой деятельности , направле нной на достижение целей организации , возможн о в том случае , когда ее члены отождес твляют ее цели со своими собст венными . Это делает возможным применение так наз ываемого управления по целям , получающего сег одня все более широкое распространение. Управление по целям Таким образом , мы подошли к такому понятию , как упра вление по целям . Итак , можно сделать вывод , что л огическим развитием идеи целепо лагания является традиционный подход управления по целям (или МВО — management by objectives ), применяемый в планировании , контроле , о ценке персонала и функционировании системы в целом . Сегодня во многих западных фирмах нар яду с оф ициальными целями , содержащимися в планах , все более широкое распространение в управлении получают неофициальные цели – ориентиры . Они формулируются работниками с помощью не посредственных руководителей с учетом своих индивидуальных возможносте й и способнос тей . Достижение именно таких целей стимулируе тся в первую очередь . Иными словами , офици альное планирование дополняется системой индивид уальных целей и персональных их стимулировани ем с учетом конкретных должностных обязанност ей и личных каче с тв работников . Управление этими процессами , начиная с постановки целей и заканчивая оценкой их реализации , и получило название управление по целям (МВО ). С его помощью обеспечиваетс я более глубокое понимание персоналом целей организации или подраздел ения , а , сле довательно , и лучшее исполнение им своих о бязанностей . МВО дает возможность предоставить людям больше полномочий , повысить эффективност ь текущей работы , создать основы для более объективного контроля и поощрения работнико в . Этот подход сущ ествует уже свыше тридцати лет , таким образом , возник еще до появления теории и исследований по целеполаганию как таковых . Появление термина обычно приписывают Питеру Дракеру , который вв ел его в оборот и сформулировал предполож ение , что систематический по д ход к постановке целей и оценке по результатам должен приводить к улучшению деятельности организации и удовлетворенности работников . Под ход управления по целям эволюционировал в подход целостного функционирования системы , исп ользующий постановку целей и о ц ен ку по результатам . Например , Локк и Лэтем недавно заметили , что «МВО может рассматр иваться как метод постановки целей , примененн ый на макроуровне или уровне организации» Люте нс Ф . «Организационное поведение» . М ., «Инфра-М» , 1999. стр . 218 . Применению метода целеполагания и целостной оценки организационных систем по результатам обычно предшествует целый ряд последовательных шаго в , показанных на рис . 2.5. Из него видно , ч то как только поставлены общие цели и организация утвердила систему исполнения , опр е деляются индивидуальные задачи . Эти индивидуальные задачи определяются каждой вз аимодействующей парой начальник — подчиненный сверху донизу в той мере , в какой э то необходимо для функционирования системы . В соответствии с исследованиями по це леполаганию э ти задачи должны быть ко нкретными , трудными и приемлемыми . Как и в случае с общими задачами , к этому наб ору индивидуальных целей должен также прилага ться план действий , который определяет пути их реализации. Хотя целеполагание наиболее тесно связано с опис анным выше подходом к функ ционированию системы , рис . 2.5. свидетельствует о том , что обратная связь и оценка по ре зультатам также играют здесь важную роль. Индивидуумы получат обратную связь и оценку своей деятельности в соответствии с установленными целям и . Процесс обратной связи и оценки осуществляется как периодич ески (в большинстве организаций , по крайней мере , раз в квартал ), так и ежегодно Совещания , посвященные оценке деятельности , должны иметь скорее диагностический характер , нежел и быть оценкой ка к таковой . Это означает , что менеджер всего лишь устанав ливает причины , по которым цели были дости гнуты или не достигнуты , но не раздает соответствующие наказания или поощрения. Рис . 2.4. Примене ние целеполагания к деятельности системы. Проводятся пер иод ические совещания с целью обеспечения обратной связи и оценки прогресса в достижении целей . Они дают возможность произв одить необходимые изменения этих целей . Кажда я организация функционирует в таком динамично м окружении , что набор задач , определенный в н а чале периода (обычно в нач але финансового года ), через несколько месяцев может оказаться устаревшим из-за изменения внешних условий . Поскольку приоритеты и усл овия непрерывно меняются , следует отслеживать эти изменения в ходе периодических обзорных сессий и вводить необходимые корр ективы . Постоянный пересмотр индивидуальных целей и , в меньшей степени , общих задач , фор мируют жизнеспособную систему , адаптирующуюся к изменениям . На ежегодной обзорной сессии пр оводится общая диагностика и дается целостная оцен к а в соответствии с дост игнутыми результатами . После чего все начинае тся заново. Итак , процесс управления по целям мож ет являться методом постановки целей в ко нкретной организации . Здесь необходимо более детально рассмотреть сам процесс управления по целя м . Цикл МВО начинается с анализа того , что сделано на данный момент , определения желательных характеристик ожидаемого результата , детализации предстоящих действий . Все необхо димые для этого материалы содержатся в п лане и других официальных документах о рганизации . Следующим шагом является создание так называемой Декларации – документа , содержащего систему индивидуальных и коллективной целей работников организации или подразделения . Пр и создании Декларации руководитель доводит д о сведения подчиненных ос новные позиции , содержащиеся в плане , на основании котор ых помогает составить список индивидуальных и ли групповых целей , организовать , если необход имо , их всестороннее обсуждение и согласовани е . Собственные же персональные цели он опр еделяет совместно со своим непосредст венным руководством . Для того чтобы цели организации повыш али трудовую активность персонала , они должны соответствовать основным направлениям работы организации , интересам персонала , быть достаточ но трудными и увлекательными , побуждать в людях азарт и стремление проявить себ я . Декларация позволяет определить конкретных лиц , ответственных за то или иное дело ; обязанности каждого из них в процессе реализации оставленных целей ; усилить связь между официальными и личными целями ; создат ь нео бходимую основу для персонифицирова нного морального и материального поощрения в соответствии с тем вкладом в общее д ело , который каждый собирался снести . Такая процедура реализуется на всех у ровнях организации , начиная с высшего в пр оцессе двусторонних и многосторонних консул ьтаций . В ходе их формируются приоритетные личные цели , представляющие особую важность для достижения общих , уточняются должностные инструкции , индивидуальные критерии оценки . При определении личных целей , которые обычно устанавлива ются на год , исходят из должностных обязанностей и реальных воз можностей исполнителей с учетом оптимизации к онечных результатов . Принимаются во внимание также субъективные ценности , материальное положен ие , возраст , здоровье , семейное положение работ ника . Необходимо четко сформулировать цели , ина че их нельзя будет достичь , и выбрать реальный путь к успеху , избежать неудач из -за переоценки сил . Нечеткие формулировки цели приводят к выбору ошибочных средств , нев озможности правильно распределять обязанности и оценивать деятельность . Такая сист ема индивидуальных целевых показателей , в отл ичие от плановых , является одновременно стаби льной и подвижной . Подробнее рекомендации к процессу постановки целей были рассмотрены в п . 2.2. Затем составляется конкретный пла н действий по достижению каждой цели (сроки , промежуточные и конечные результаты , ресурсы ) и определяются обязанности менеджера . Нужно иметь ввиду , что формулировка це лей Декларации сопряжена с рядом трудностей . Для ее составления необходимы большая п о дготовительная работа и соответственно н емалые затраты времени и средств . Она тре бует , чтобы все цели выражались в количест венных показателях , ибо их достижение являетс я основой стимулирования . На практике же э то удается достичь далеко не всегда . Декл ар а ция не пригодна для рабочих . Она часто бывает субъективной , ибо в не е стараются включать , прежде всего «красивые» , глобальные , престижные , а не практические цели ; текущие цели , вместо ориентированных на поиск дополнительных возможностей ; цели , св язанные с решением поверхностных проб лем и игнорирующие неявные , которые могут иметь для организации первостепенное значение . Подведение итогов деятельности работников в рамках МВО служит основой для нового ц икла планирования . Оно включает определение к ритериев и целевых показателей , по достижению которых будет оцениваться деятельност ь работника в следующем периоде , и разрабо тку мероприятий , направленных на их достижени е (индивидуальные планы работы , планы развития работника ). Специалисты отмечают следующие достоин ства управления по целям МВО Бере зкина Т.Е ., Вачугов Д.Д ., Веснин В.Р . и др . «Основы менеджмента» . М ., Высш . Школа , 2001, стр . 279 : 1) МВО привязывает работу персонала к стратегическому планированию и дает возможн ость быстро реагировать на изменения в нешних условий , позволяет работникам точн о знать , что от них нужно , улучшает общ ение между руководителями и подчиненными ; 2) Цели , содержащиеся в Декларации , не являются уже чисто формальными , навязанными исполнителям сверху . Это уже во многом их цели , а поэтому обычн о реализуются с гораздо большей заинтересова нностью , чем официальные ; 3) Производительность людей , имеющих конкретные цели , выше производительнос ти тех , кому цели не установлены . Этому не в последнюю очередь способствует предос тавление люд ям самостоятельности и всесто ронней информации о задачах организации и их собственной роли в их решении ; 4) Менеджер в системе М ВО выступает по отношению к подчиненным п реимущественно в роли контролера , регулярно в стречается с ними для промежуточной оце нки (если годовая , то ежеквартально ), ко торая проводится путем сопоставления достигнутых результатов с положениями Декларации и ц елями организации. Вышеописанная система управления по целям действительно ка жется высоко эффективной в целях повышения отдачи персонала . К сожалению , имеются некоторые доводы против использования метода постановки целей или чрезмерного энтузиазма по его поводу . Некоторые менеджеры и ис следователи отметили следующее Гибсон Дж . Л ., Иванц евич Дж ., Донелли Д . Х . «Организации . Пове дение . Структура . Процессы» . М ., «Инфра-М» , 2000., стр . 187 : Постановка целей довольно сложна , и ее трудно осуществлять . Постановка цел ей хорошо срабатывает применительно к простым работам (конторских служащих , машинисток , лесо рубов и механиков ), но не к сложным работам . Постановка целей применительно к т рудно измеримым работам (преподавание , уход за больными , конструкторские работы , бухгалтерский учет ) вызвала определенные проблемы. Постановка целей приводит к и гровым ситуациям . Подчиненные стремятся за низить цели , чтобы позже избежать упре ков в связи с невыполнением работы . Менедж еры поначалу усложняют задачу , чтобы определи ть реакцию подчиненных . Постановку целей испо льзуют в качестве еще одного контрольного механизма для слежения за результативностью. Достижение цели способно превратиться в навязчивую идею . В ряде случаев те , кт о поставил перед собой цель , настолько пог лощены ее достижением , что пренебрегают други ми важными участками работы. В соответствующих условиях постановка цел ей способна стать мо щным средством мо тивации сотрудников . Если ее правильно примен яют , тщательно контролируют , и она пользуется поддержкой менеджеров , ее использование може т повысить результативность работы . (Трудность цели и согласие с ней — таковы два момента , которые долж н ы учитывать менеджеры .) Менеджеры должны сознавать , что постановка целей и стремление добиться кон кретных и относительно трудных целей могут стать мощной побудительной силой. Заключение Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к т руду , его пассивность дает такие ощутимые результаты , как текучесть кадров ; руководитель вдруг обнаруживает , что ему приходится вник ать во все детали любого дела , выполняемог о подчиненными , которые , в свою очередь , не проявля ю т ни малейшей инициативы . Эффективность организации падает. Чтобы не допустить потерю потен циальных прибылей , менеджер должен добиться м аксимальной отдачи от своих подчиненных . Для эффективного управления таким дорогим ресурс ом как люди менеджеру необход имо выде лить определенные параметры работы , поручаемой подчиненным , изменяя которые он может возде йствовать на психологические состояния исполните лей , тем самым , мотивируя , либо демотивируя их . Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю м отивацию , ощуще ние личного вклада в выпускаемую продукцию . Человек - существо социальное , а значит , чувс тво сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение , оно та к же позволяет осознать себя как личность. Итак , в дан ной работ е была сделана попытка пров ести анализ теории и методов целеполагания в системе теорий трудовой мотивации в целом . Содержательные теории концентрируют внимание на индивидах , делая основной упор на особенностях людей . Каждая из процессуальных теорий имее т определенную направленность . Теория подкрепления ориентирована на производств енную среду , фактически игнорируя понятие инд ивидуальных потребностей и установок . Теория ожидания акцентирует внимание на индивиде , ра боте и факторах внешней среды ; она призна е т различия в потребностях , воспри ятии и убеждениях . Теория справедливости анал изирует главным образом взаимосвязь между оце нками вклада работников и их вознаграждением . Теория постановки целей подчеркивает познав ательный процесс и роль сознательного повед е ния в мотивации. В основной части данной работы речь идет об общих теоретических и прикладных направлениях системы целеполагания и конкретно о подходе к системам , функционирующим по принципу Управления по Целям (МВО ). Основы ваясь на когнитивном подходе , Л окк раз работал теорию мотивации через целеполагание . Эта теория делает акцент на взаимосвязи между целями и деятельностью . Лабораторные и полевые исследования в целом подтвердили наличие этой взаимосвязи . В частности , наилу чшие показатели деятельности , ви д имо место имеют , в тех случаях , когда рабо тниками принимаются конкретные сложные цели и когда обеспечивается обратная связь о пр одвижении к этим целям и конечных результ атах . Развитием и систематическим приложением подхода целеполагания является управлени е по результатам , которое получило развит ие в виде подхода целостной системы деяте льности и оказывает позитивное , но умеренное воздействие на удовлетворенность работой и ее результаты. Конечно , проблема целей в управлении о чень важна . Цель отражает главный смысл существования организации . Она характеризует состояние , которое ей желательно достичь как в текущей деятельности , так и в персп ективе . Цель является стержнем стратегии , она составляет основу стимулирования персонала. Необходимо обратить внимание на то , что в современных условиях ни одна о рганизация не может преследовать исключительно экономические цели , связанные с зарабатыванием денег . Все более важное значение приобре тают социальные цели – сохранение окружающей среды , достижение стабильности к олл ектива , улучшение положение работников и др. Ввиду важности процесса целеполагания , формулировка целей , с одной стороны , должна основываться на глубоких исследованиях специал истов , а с другой – отражать мнение р аботников фирмы . Только в этом случае цел и будут ориентиром для их действий . Каждая из представленных выше теорий может что-то предложить менеджерам , а различны е элементы теорий во многих отношениях до полняют друг друга . Вопрос — должен ли менеджер быть психологом — указывает на то , что все рассмотренные теории поле зны , если их правильно применять. Психологи и социальные психологи , разрабо тавшие эти теории , являются специалистами в области объяснения потребностей , мотивов и ценностей . Они не были , однако , столь же проницательными при объяснен ии того , чт о могут сделать менеджеры с целью мотивац ии работников . И , несмотря на обилие теори й , исследований и их взаимодополняемость , мног ие менеджеры по-прежнему предпочитают игнорироват ь предложенные учеными теории мотивации. Данная работа не претендуе т на то , что в ней были полностью освещены все моменты , связанные с процессом мотиваци и персонала , и в частности процесса поста новки целей . В ней лишь была предпринята попытка увязать теоретические аспекты теории целеполагания с практикой применения пос т ановки целей . Конечно же , сама по себе тема мотивации , а также целепол агания , является настолько обширной , что в рамках данной работы невозможно было провест и всеобъемлющего исследования процесса воздейств ия постановки целей на мотивацию сотрудников . Вс е же , мы надеемся , что воп росы , затронутые в работе , позволяют некоторым образом разобраться в том , какова роль процесса целеполагания на достижение конечного результата , а именно мотивации работников к трудовой деятельности . Практические моменты приме н ения целеполагания , надеемся , позволили прояснить проблему сопоставления инд ивидуальных целей сотрудников с корпоративными , а также выяснить вопросы , каким образом можно добиться того , чтобы персонал компан ии отождествлял свои личные цели с целями де я тельности и развития компании. Список использованной литературы. 1. Березкина Т.Е ., Вачугов Д.Д ., Веснин В.Р . и др . «Основы менеджмента» . М ., Высш . Школа , 2001. 2. Гибсон Дж . Л ., Иванцеви ч Дж ., Донелли Д . Х . «Организации . Пов едение . Структура . Процессы».М ., «Инфра-М» , 2000. 3. Карташова Л.В ., Никонова Т.В ., Соломанидина Т.О . «Организационное поведение » . М ., «Инфра-М» , 2001. 4. Кокорев В.П . , «Мотивация в управлении» , Барнаул , 1997 5. Кузнецов Ю.В ., Подлесных В.И . «Основы м енеджмента» . СПб ., «Олбис» , 1997. 6. Кузнецов Ю.В . «Проблемы теории и пр актики менеджмента». СПб . Гос . Университет , 1994 7. Лютенс Ф . «Организационное поведение» . М ., «Инфра-М» , 1999. 8. Маслоу А.Г . «Теория Человеческой Мотива ции» , Психолог ический обзор , Июль 1943 9. Мескон М ., Альберт М ., Хедоури Ф . «Основы менеджмента». М ., «Дело» , 1998 10. Молл . Е.Г . «Менеджмент : организационное поведение» . М ., «Финансы и статистика» , 2000 11. Одегов Ю.Г ., Журавлев П.В . Управление персоналом .- М ., - 1997. 12. David G . Myers , Social Psychology. 2d ed., New York, 1990 13. Edwin A. Locke, “ Toward a Theory of Task Motivation and Incentives” , Organizational Behavior and human Performance, May 1968 14. Edwin A. Locke. “ The Ideas of Frederick W. Taylor: An Evaluation” , Academy of Management Review, Январь 1982 15. Edwin A. Locke and Gary P. Latham. A Theory of Goal Setting and Task Performance, Englewood Cliffs, N.J., 1990 16. Gary Blau. “ Operationalizing Direction and Level of Effort and Testing their R elationships to Individual Job Performance” , Organizational Behavior and Human Decision Process, June 1993. 17. James L. Bowditch and Anthone F.Buono, A Primer of Organizational Behavior, 3d ed., Wiley, New York, 1994
© Рефератбанк, 2002 - 2017