Стратегическое управление

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 2 ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ 6 1. Общая характеристика стратегического управле ния. 6 1.1. Сущность стратегического управления. 6 1.2. Система стратегического управления 6 2. Анализ среды 9 2.1. Анализ внешней среды 10 2.2. Анализ внутренней среды 16 3. Миссия и цели организации 23 3.1. Миссия организации 23 3.2. Цели организации 27 3.3. Установление целей 32 4. Стратегия фирмы 36 4.1.Типы стратегий бизнеса 36 4.1.1. Области выработки стратегии 37 4.1.2. Эталонные стратегии развития 38 4.2.Выработка стратегии фирмы 41 4.2.1. Шаги определения стратегии 41 4.2.2. Выбор стратегии 44 4.3.Выполнение стратегии 47 4.3.1. Стадии выполнения стратегии 47 4.3.2. Области проведения стратегических изменений 49 4.3.3. Проблемы проведения стратегических изменений 53 4.3.4. Мобилизация потенциала для выполнения стратегии 57 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 60 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ : 61 ВВЕДЕНИЕ Актуальность такой темы для курсовой работы как «Стратегическое управление» несомненно , велика . Она имеет большое значение так как , это , сравнительно молодое , перспективное и необходимое в бизнесе направление , активно используемое в странах Запада , как база ведения управленческих процессов в организации в условиях рынка . Это направление , постепенно вводимое в России , получило признание во всем деловом мире . А это значит , что , изучая его , менеджеры смогут каче с твеннее работать на рынке , правильно оценивая ситуацию и предпринимая необходимые для организации шаги . Цель и задачи . Выбрав для написания курсовой работы по предмету «Теория управления» довольно объемную тему «Стратегическое управление» , автор задаетс я целью : v провести исследование , изучив и проанализировав основополагающие источники российских и зарубежных специалистов в области научного управления , которое даст возможность не только познакомиться , но и разобраться в столь не простой , но , тем не мене е , очень интересной и актуальной на сегодняшний день сфере менеджмента как стратегическое управление . Задачи работы автор видит в рассмотрении таких вопросов : q как понимать стратегическое управление, q каковы его сущность и содержание ; q что такое стра тегия фирмы и как она вырабатывается ; Степень изученности темы довольно велика , но есть основания полагать , что ее развитие будет продолжаться , поскольку взлетов и падений в бизнесе не избежать . А человечество стремится к максимально простому , но в тоже вр емя безопасному и с финансовой точки зрения ведению управленческих процессов . Сам термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х годов XX века , чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управление м , осуществляемым на высшем уровне . Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов , как Виханский О.С . (Стратегическое управление 2003), Ансофф И . (Стратегическое управление 1989), Акофф Р . (Планирование будущего корпор а ции 1985). А также таких именитых западных ученых , как Schendel и Hatten, Higgens, Pears и Robinson, Thompson и Strickland и многих других специалистов в сфере управления . Важно отметить , что ведущей идеей , отражающей сущность перехода от оперативного уп равления к стратегическому (80-е годы ), стала идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение , чтобы надлежащим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения. Обзор источников . Рассмотрим основные использов анные источники . Так Олег Самуилович Виханский в своем учебнике “Стратегическое управление” от 2003 дает комплексное изложение теории стратегического менеджмента и освещает реализацию управления , выработку и осуществление стратегии в трех ключевых сферах : сфере развития и поведения во внешней среде , сфере создаваемого продукта , сфере персонала организации . Это , по-моему , лучшее пособие по данной теме , причем именно того автора , который написал первый в России учебник “Стратегическое управление”. Вторым ист очником послужила книга Ансоффа И . “Стратегическое управление” . В ней именитый американский ученый сформулировал саму суть стратегического менеджмента : “Стратегия — сложное и потенциально мощное орудие , с помощью которого современная фирма может противост оять меняющимся условиям.” [3, с .43] Также И . Ансофф выделяет два основных конечных продукта стратегического управления : обеспечение потенциала для достижения целей организации в будущем и создание подвижной структуры , обеспечивающей чувствительность органи зации к изменению во внешней среде. Акофф Р. в книге “Планирование будущего корпорации” систематизирует свои взгляды на управление в форме концепций интерактивного (основанного на взаимодействии ) и партисипативного (участие всех заинтересованных лиц , груп п , сил ) планирования корпорации. Интерес представляет веб-страница www.smanagement.ru/ . Сайт посвящен стратегическим вопросам развития бизнеса , рассмотрению всех моментов теории и применение их на практике , а так же помощи всем руководителям и менеджерам высшего звена в расстановке и установления всех связей взаимодействия структурных подразделений , понятиям и овладеванию инструментами стратегического управления , возможностям научиться пользоваться инструментами с т ратегического анализа , сопоставлять различные стратегические альтернативы , а также составлять стратегические планы , разрабатывать навыки системного анализа. Этот сайт предназначен прежде всего для отечественных предпринимателей , для отечественных руковод и телей всех уровней и для студентов российских бизнес-школ . Его найдут полезным и преподаватели российских бизнес-школ . Миссия сайта состоит в том , чтобы помочь всем руководителям , менеджерам разных уровней и студентам МВА постоянно совершенствовать свои з нания , получить возможность узнавать новые технологии управления и теории . Стратегия сайта , создать лучший информационный WEB-портал по стратегическому менеджменту . Стать независимым источником информации , для удовлетворения своих посетителей путем наиболе е полного и высококачественного содержания сайта . (Вечелковский Вячеслав - руководитель проекта ). [7] Теперь рассмотрим конструктивные определения , которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления . Шендел и Хаттен (Sche ndel и Hatten) рассматривали его как процесс определения и установления связи организации с ее окружением , состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов , поз в оляющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям . По Хиггенсу (Higgens), стратегическое управление – это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окр у жением Пирс и Робинсон (Pears и Robinson) определяют стратегическое управление как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий , разработанных , чтобы достичь цели организации . Существует еще много определений , авторы которых делают уп о р на разные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от так называемого «обычного менеджмента» . [4, с . 29-30] А «особенность стратегического управления состоит в том , что в нем очень мало рутинных процедур и очень много творче ства , т.е . очень велика роль искусства . Поэтому теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач управления фирмой и на основе выделения отдельных управленческих схем и утверждений , которые у казывают на то , с помощью чего можно добиться успешного результата . Иными словами , теория стратегического управления говорит о том , что в управлении организацией она может помочь ей добиться успеха на рынке.» [4, с .6] ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ 1. Общая характеристика стратегического управления. 1.1. Сущность стратегического управления. Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60 — 70-Х гг . для того , чтобы отражать отличие уп равления , осуществляемого на высшем уровне , от текущего управления на уровне производства . Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса . В качестве ведущей идеи , отражающей сущность пе р ехода к стратегическому управлению от оперативного управления , явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того , чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения , своевр е менно отвечать на вызов , брошенный внешней средой. Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией , которое : — опирается на человеческий потенциал , как основу организации, — ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, — осуществляет гибкое регулирование , своевременные изменения в организации , отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ. Это в совокупности позволяет организации выживать достигать своей цели в до лгосрочной перспективе. [4, c .32] 1.2. Система стратегического управления Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов . Эти процессы логически вытекают оди н из другого . Однако существует устойчивая обратная связь и , соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность . Это является важной особенностью системы стратегического управления . Схематически структура стратегическог о управления изображена на рис . 1. [4, с .39] Рис . 1.Структура стратегического упр авления Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления , так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения , позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей . Анализ ср еды предполагает изучение трех ее частей : 1)макроокружения ; 2)непосредственного окружения ; 3) внутренней среды. Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды , как : состояние экономики ; правовое регулирование и управление ; политические процессы ; природная среда и ресурсы ; социальная и культурная составляющие общества ; научно-техническое и технологическое развитие общества ; инфраструктура и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам : пок упатели ; поставщики ; конкуренты ; рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал , на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей , а также позволяет более верно сфо рмулировать миссию и лучше уяснить цели организации . Исключительно важно всегда помнить , что организация не только производит продукцию для окружения , но и обеспечивает возможность существования своим членам , предоставляя им работу , возможность участия в прибылях , создавая для них социальные условия и т.п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям · кадры фирмы , их потенциал , квалификация , интересы и т.п .; · организация управления ; · производство , включающее организационные , операционные и т ехнико-технологические характеристики , научные исследования и разработки ; · финансы фирмы ; · маркетинг ; · организационная культура. Определение миссии и целей , рассматриваемое как один из процессов стратегического управления , состоит из трех подпроцессов , каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы . Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы , которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы , ее предназначение . Далее идет подпроцесс определения долгос р очных целей . Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей . Определение миссии и целей фирмы приводит к тому , что становится ясным , зачем функционирует фирма и к чему она стремится . А , зная это , можно вернее выбрать стратегию поведения . После того как определены миссия и цели , наступает этап анализа и выбора стратегии . Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления . С помощью специальных приемов организация определяет , как она будет до стигать своих целей , и реализовывать свою миссию. Выполнение стратегии является критическим процессом , так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирм достижению поставленных целей . Очень часто наблюдаются случаи , когда фирмы оказываются н е в состоянии осуществить выбранную стратегию . Это бывает либо потому , что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы , либо потому , что произошли предвиденные изменения во внешней среде . Однако часто страте не выполняется и потому , что управлен и е не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии . В особенности это относится к использованию трудового потенциала. Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом , осуществляемым в страт егическом управлении . Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем , как идет процесс достижения целей , и собственно целя организации . Основными задачами любого контроля являются следующие : 1) определение того , что и по каким показателям проверять ; 2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами , нормативами или другими эталонными показателями ; 3) выяснение причин отклонений , если таковые вскрываются в результате проведенной оценки ; 4) о существление корректировки , если она необходима и возможна . В случае контроля и выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику , обусловленную тем , что стратегический контроль направлен на выяснение того , в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы . Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля , так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана , правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ , функций и операций . Стратегический контроль сфокусирован на том , возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии , и приведет ли их реализации достижению поставленных целей . Корректировка по результат стра т егического контроля может касаться как стратегий , так и целей фирмы. 2. Анализ среды Любая организация находится и функционирует в среде . Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае , если среда доп ускает его осуществление . Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы . Она заключает в себе тот потенциал , который дает возможность организации функционировать , а , следовательно , существовать и выживать в определенном промежутке вр е мени . Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае , если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. Внешняя среда является источником , питающим организацию ресурсами , необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне . Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой , обеспечивая тем самым себе возможность выживания . Но ресурсы внешней среды не безграничны . И на них претендуют многие другие Ор г анизации , находящиеся в этой же среде . Поэтому всегда существует возможность того , что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды . Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям . Задача стр а тегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой , которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне , необходимом для достижения ее целей , и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспе к тиве. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь , руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации , ее потенциале и тенденциях развития , так и о внешней среде , тенденциях ее развития и месте , занимаемом в ней организацией . При этом и внутренняя среда , и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того , чтобы вскрыть те угрозы и возможности , которые организация должна учитывать при определени и своих целей и при их достижениях. 2.1. Анализ внешней среды Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем : макроокружения и непосредственного окружения. Макр оокружение создает общие условия среды нахождения организации . В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации . Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации разл ична . Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций , так и с различиями во внутреннем потенциале организаций . Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то , как формируются и распределяются ресурсы . Оно предполагает анализ таких характеристик , как величина валового национального продукта , темп инфляции , уровень безработицы , процентная ставка , производительность труда , нормы налогообложения , платежный баланс , норма накопления и т.п . При изучении экономической компонен т ы важно обращать внимание на такие факторы , как общий уровень экономического развития , добываемые природные ресурсы ; климат , тип и уровень развитости конкурентных отношений , структура населения , уровень образованности рабочей силы и , величина заработной п л аты. Анализ правового регулирования , предполагающий изучение законов и , другие нормативных актов , устанавливающих правовые нормы и рамки отношений , дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими с убъектами права и , приемлемые методы отстаивания своих интересов . Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов . Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды , как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической , реализации законодательства . Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую , очередь для , того , чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государств енной власти в отношении развития общества и о средствах , с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику . Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того , какие программы пытаются провести в жизнь различ н ые партийные структуры , какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти , какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны , какие изменения в законодательстве и правовом регулиро в ании возможны в результате принятия новых законов и новых норм , регулирующих экономические процессы . При этом важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы , как-то : какая политическая идеология определяет политику правительства , наско л ько стабильно правительство , насколько оно в состоянии проводить свою политику , какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры , чтобы , используя это недовольство , захватить власть. Изучение социальной ком поненты макроокружения направлено на то , чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов , как : отношение людей к работе и качеству жизни ; существующие в обществе обычаи и верования ; разделяемые людьми ценности , демографические структур ы общества , рост населения , уровень образования , мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п . Значение социальной компоненты , очень важно , так как она является всепроникающей , влияющей как на другие компоненты макроокружения , так и н а внутреннюю среду организации . Социальные процессы изменяются относительно медленно . Однако если происходят определенные социальные , изменения , в то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации . Поэтому организация должна с ерьезно отслеживать возможные социальные изменения . Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности , которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции , для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции . Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм . Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы , так как технические в о зможности , для осуществления которых изменений преимущественно создаются за пределами отрасли , в которой они функционируют . Опоздав с модернизацией , они теряют свою долю рынка , что может привести к крайне негативным последствиям для них. Проводя изучение различных компонент макроокружения , очень важно иметь в виду два следующих момента. Во-первых , это то , что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния . Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому , что происходя т изменения в других компонентах макроокружения . Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности , а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте , но и с уяснением того , как эти изменения скажутся на других к о мпонентах макроокружения. Во-вторых , это то , что степень воздействия отдельных компонент окружения на различные организации различна . В частности , степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации , ее отраслевой принадлежности , те рриториального расположения и т.п . Например , считается , что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения , чем мелкие . Чтобы учитывать это при изучении макроокружения , организация должна определить для себя , какие из внешних факторо в , относящихся к каждой из компонент макроокружения , оказывают значительное влияние на ее деятельность . Кроме этого , организация должна составить список тех внешних факторов , которые являются Потенциальными носителями угроз для организации . Также необходим о иметь список тех внешних факторов , изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации . Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения , должна быть создана специальная система отслежива ния внешней среды . Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений ; связанных с какими-то особыми событиями , так и проведение регулярных (обычно один раз в год ) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов . Про в едение наблюдений может осуществляться множеством различных способов . Наиболее распространенными способами наблюдения являются : • анализ материалов , опубликованных в книгах , журналах и других информационных изданиях ; • участие в профессиональных конференц иях ; • анализ опыта деятельности организации ; • изучение мнения сотрудников организации • проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений . Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того , в каком состоянии ни преб ывали ранее или в каком состоянии они пребывают сейчас . Необходимо также вскрыть те тенденции , которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов , и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем , чтобы предвидеть то , ка к ие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем. Система анализа макроокружения дает необходимый эффект , если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию , если она тесно связана с сис темой планирования в организации и , наконец , если работа аналитиков , работающих в этой системе , сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам , которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими з а дачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации . Изучение непосредственного окружения организации направлена на анализ состояния тех составляющих внешней среды , с которыми о рганизация находится в непосредственном взаимодействии . При этом важно подчеркнуть , что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия , тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных в о зможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию . Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех , кто покупает продукт , реализуемый организац ией . Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то , какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями , на какой объем продаж может рассчитывать организация , в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организаций , н а сколько можно расширить круг потенциальных покупателей , что ожидает продукт в будущем и многое другое. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам : o географическое месторасположение покупателя ; o демографические характеристики покупателя , такие , как возраст , образование , сфера деятельности и т.п .; o социально-психологические характеристики покупателя , отражающие его положение в обществе , стиль поведения , вкусы , привычки и т.п .; o отношение покупателя к продукту , отражающее то , п очему он покупает данный продукт , является ли он сам пользователем продукта , как оценивает продукт и т.п. Изучая покупателя , фирма также уясняет для себя , насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга . Если , например , покупатель имеет о граниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара , то его сила торговаться существенно ослаблена . Если же наоборот , то продавец должен искать замену данному покупателю другим , который имел бы меньше возможности в выборе продавца . Торговая сила п окупателя зависит , например , также от того , насколько существенно для него качество покупаемой продукции . Существует целый ряд факторов , определяющих торговую силу покупателя , которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупател я . К числу таких факторов относятся следующие : · соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя ; · объем закупок , осуществляемых покупателем ; · уровень информированности покупателя ; · наличие замещающи х продуктов, · стоимость для покупателя перехода к другому продавцу ; · чувствительность покупателя к цене , зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок , его ориентации на определенную марку , наличие определенных требований к качеству товара , его прибыли , системы стимулирования и ответственности лиц , принимающих решение о покупке . Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов , снабжающих организацию различным сырьем , полуфабрикатами , энергетическими и информационн ыми ресурсами , финансами и т.п ., от которых зависят эффективность работы организации , себестоимость и качество производимого организацией продукта . Поставщики материалов и комплектующих изделий , если они обладают большой силой , могут поставить организацию в очень сильную зависимость о» себя . Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем , чтобы суметь построить такие отношения с ними , которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимод е йствии с поставщиками . Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы : § уровень специализированности поставщика ; § величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов ; § степень специализированности покупателя в приобретении опред еленных ресурсов ; § концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами ; § важность для поставщика объема продаж. При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их дея тельности : · Стоимость поставляемого товара ; · Гарантию качества поставляемого товара ; · Временной график поставки товаров ; · Пунктуальность и обязательность выполнения условий постав или товара. Изучение конкурентов , т.е . тех , с кем организации приходится бороться за ресурсы , которые она стремится получить из внешней среды , чтобы обеспечить свое существование , занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении . Данное изучение наделено на то , чтобы выявить слабые и сильные стороны конкуренто в и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами , производящими аналогичную продукцию и реализует ее на одном и том же рынке . Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы , которые могут войти на рынок , а также те фирмы , которые производят замещающий продукт . Кроме них , на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики , которые , обладая силой к торгу , могут заметно ослабить по з ицию организации на поле конкуренции. Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок . Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев» . Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта , низкие издержки за счет экономии от большого объема производства , контроль над каналами распределения и , использование локальных о собенностей , дающих преимущество в конкуренции , и т.п . Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда , когда она является реальным барьером для «пришельца» . Поэтому очень важно хорошо знать то , какие барьеры могут остановить или помешать по т енциальному пришельцу выйти на рынок , и воздвигать именно эти барьеры . Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции . Особенности трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том , что , если им «у б ит» рынок старого продукта , то он уже обычно не поддается восстановлению . Поэтому , для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм , производящих замещающий , продукт , организация должна иметь в себе достаточный потенциал , чтобы перейти к соз д анию продукта нового типа. Анализ рынка рабочей силы направлен на то , чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами . Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения на личия на нем кадров необходимой специальности и квалификаций , необходимого уровня образования , необходимого возраста , пола и т.п ., так и с точки зрения стоимости рабочей силы . Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсо ю зов , имеющих влияние на этом рынке , так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе. 2.2. Анализ внутренней среды Внутренняя среда организации — это та часть общей среды , кото рая находится в рамках организации . Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации . Внутренняя среда имеет несколько срезов , каждый из которых включает набор ключевых , процессов и элементов организации , состо я ние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности , которыми располагает организация . Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы , как : взаимодействие менеджеров и рабочих ; найм , обучение и продвижение кадров ; оценка результ а тов труда и стимулирование ; создание и содержание отношений между работниками и т.п . Организационный срез включает в себя : коммуникационные процессы ; организационные структуры ; нормы , правила , процедуры ; распределение прав и ответственности ; иерархию подч и нения . В производственный срез входят изготовление продукта , снабжение и ведение складского хозяйства ; обслуживание технологического парка ; осуществление исследований и разработок . Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связан с реализацией продукции . Это стратегия продукта , стратегия ценообразования ; стратегия продвижения продукта на рынке ; выбор рынков сбыта и систем распределения . Финансовый срез включает в себя процессы , связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации . В частности , это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности , создание инвестиционных возможностей и т.п. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой , которая так же , как вышеперечисленные срезы , должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации . Организационная культура может способствовать тому , что организация выступает сильной , устойчиво выживающей в конкурентной бо р ьбе структурой . Но может быть и так , что организационная культура ослабляет организацию , не давая ей успешно развиваться даже в том случае , если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал . Особая важность анализа организационной стру к туры для стратегического управления состоит в том , что она не только определяет отношения между людьми в организации , но и оказывает сильное влияние на то , как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением , как относится к своим клиентам и к а кие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления , то ее сложно изучать . Однако все же есть несколько устойчивых моментов , которые важно прояснить для того , чтобы попытаться указать н а те слабые и сильные стороны , которые организационная культура придает организации . Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций , в которых организация представляет себя . Для организаций с сильной организационной культуро й характерно подчеркивание важности людей , работающих в ней . Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии , пропаганде своих ценностей . В то же время для организаций со слабой организационной культуро й характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности. Представление об организационной культуре дает наблюдение того , как сотрудники трудятся на своих рабочих местах , как они взаимодейству ют друг с другом , чему они отдают предпочтение в разговорах . Также понимание организационной культуры может быть улучшено , если ознакомиться с тем , как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников . В случае , е с ли в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений , можно предположить , что существует слабая организационная культура . Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение в продвижении отдается ум е нию хорошо трудиться в коллективе , такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры. Пониманию организационной культуры способствует изучение того , существуют ли в организации устойчивые заповеди , неписаные нормы поведения , ритуальны е мероприятия , предания , герои и т.п ., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому . Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации , серьезно и с уважением относятся к правилам , риту а лам и организационным символам , то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности , что организация обладает сильной организационной культурой . Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе , организация должна уметь прогно з ировать то , какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем , и то , какие новые возможности могут открыться для нее . Поэтому стратегическое управление , изучая внешнюю среду , концентрирует внимание на выяснении того , какие угрозы и какие возможности т а ит в себе внешняя среда . Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности , отнюдь не достаточно только одного знания о них . Можно знать об угрозе , но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение . Также м о жно знать об открывающихся новых возможностях , но не обладать потенциалом для их использования и , следовательно , не суметь их использовать . Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере , как угрозы и возможности , определяют условия успешного существования организации . Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того , какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом . Суммируя вышесказанное , мо жно констатировать , что анализ среды , как он проводится в стратегическом управлении , направлен на выявление угроз и возможностей , которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации , а также сильных и слабых сторон , которыми обладает орга н изация . Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды , которые применяются в стратегическом управлении . Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов : сила , слабость , возм ожности и угрозы ) является довольно широко признанным подходом , позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды . Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью , которые присущи организации и внешними угроза м и и возможностями . Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон , а также угроз и возможностей , а далее установление цепочек связей между ними , которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Сначала , с учетом конкретной ситуации , в которой находится организация , составляются список ее слабых и сильных сторон , а также список угроз и возможностей . После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации , а также угроз и во зможностей , наступает этап установления связей между ними . Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис . 2). Возможности Угрозы Возможности 1. 2. 3.… Угрозы 1. 2. 3.… Сильные стороны 1. 2. 3.… Поле“СИВ” Поле“СИУ” Слабые стороны 1. 2. 3.… Поле“СЛВ” Поле“СЛУ” Рис . 2. Матрица SWOT Слева выделяются два раздела (сильные стороны , слабые стороны ), в кото рые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации . В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы ), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы. На пересечении ра зделов образуется четыре поля : поле «СИВ» (сила и возможности ); поле «СИУ» (сила и угрозы ); поле «СЛВ» (слабость и возможности ); поле «СЛУ» (слабость и угрозы ). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и в ы делить те , которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации . В отношении тех пар , которые были выбраны с поля «СИВ» , следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации , для того чтобы получить отдачу от во з можностей , которые появились во внешней среде . Для тех пар , которые оказались на поле «СДВ» , стратегия должна быть построена таким образом , чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся , в организации слабости . Если пара находится на поле «СИУ»» то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз . Наконец , для пар , находящихся на поле «СДУ» , организация должна вырабатывать такую стратегию , которая позволила бы ей как избавиться от слабости , так и по п ытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии , нужно помнить , что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность . Так , неиспользованная возможность может стать угрозой , если ее использует конкурент . Или наоборот , уда чно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную сильную сторону в : том случае , если конкуренты не устранили эту же угрозу. Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности , но и попытаться оценить их с точки зрения того , сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможн ости на матрице возможностей (рис . 3). Влияние возможностей на организацию Сильное влияние Умеренное влияние Малое влияние Высокая вероятность Поле “ВС” Поле “ВУ” Поле “ВМ” Ср едняя вероятность Поле “СС” Поле “СУ” Поле “СМ” Низкая вероятность Поле “НС” Поле “НУС” Поле “НМ” Рис . 3. Матрица возможностей Данная матрица строится следующим образом : сверху откладывается степень влиян ия возможности на деятельность организации (сильное влияние , умеренное влияние , малое влияние ); сбоку откладывается вероятность того , что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность , средняя вероятность , низкая вероятность ). Получ е нные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации . Возможности , попадающие на поля «ВС» , «ВУ» и «СС» , имеют большое значение для организации , и их надо обязательно использовать . Возможности же , попадающие на поля «СМ»» «Н У » и «НМ» , практически не заслуживают внимания организации . В отношении возможностей , попавших на оставшиеся поля , руководство должно принять позитивное решение об их использовании , если у организации имеется достаточно ресурсов . Похожая матрица составляет ся для оценки угроз (рис . 4). Сверху откладываются возможные последствия для организации , к которым может привести реализация угрозы (разрушение , критическое состояние , тяжелое состояние , «легкие ушибы» ). Сбоку откладывается вероятность того , что угроза б у дет реализована (высокая вероятность , средняя вероятность , низкая вероятность ). Влияние угроз на организацию Вероятность реализации угроз Разрушение Критическое состояние Тяж елое состояние «Легкие ушибы» Высокая вероятность Поле “ВР” Поле “ВК” Поле “ВТ” Поле “ВЛ” Средняя вероятность Поле “СР” Поле “СК” Поле “СТ” Поле “СЛ” Низкая вероятность Поле “НР” Поле “НК” Поле “НТ” Поле “НЛ” Рис . 4. Матрица угроз Те угрозы , которые попадают на поля «ВР» , «ВК» и «СР» , представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения . Угрозы , попавшие на поля ВТ» , «СК» и «НР» , также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке . Что касается угроз , находящихся на полях «НК» , «СТ» и «ВЛ» , то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства о рганизации . В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития , хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения . Наряду с методами изучения угроз , возможностей , силы и слабости организации для анализа среды может быт ь применен метод составления ее профиля . Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения , непосредственного окружения и внутренней среды . С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для о рганизации отдельных факторов среды. Метод составления профиля среды заключается в следующем . В таблицу профиля среды (табл . 1) выписываются отдельные факторы среды . Каждому из факторов экспертным образом дается : • оценка его важности для отрасли по шкале : 3 — сильное значение , 2 — умеренное значение , 1 — слабое значение ; • оценка его влияния на организацию по шкале : 3 — сильное влияние , 2 — умеренное влияние , 1 — слабое влияние , 0 — отсутствие влияния ; • оценка направленности влияния по шкале : +1 — позитивн ая направленность , -1 — негативная направленность. Таблица 1. Профиль среды Факторы среды Важность для отрасли А Влияние на организацию В Направленность влияния С Степень важности D=A*B*C Далее все три экспертные оценки перемножаются , и получается ин тегральная оценка , показывающая степень важности фактора для организации . По этой оценке руководство может заключить , какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и , следовательно , заслуживают самого серьезного внима н ия , а какие факторы заслуживают меньшего внимания . 3. Миссия и цели организации Итак , никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде , если она не имеет четко определенных ориентиров , направлений , которые задаю т то , к чему она стремится , чего она хочет добиться в своей деятельности . Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому , что ей нужно иметь ориентиры , чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении . В первую очередь целевое нача л о в деятельности организации возникает потому , что организация - это объединение людей , преследующих определенные цели . Люди создают организации для того , чтобы с их помощью решать свои проблемы . Это значит , что с самого начала организации имеют определенн у ю целевую ориентацию . Люди входят в организации для того , чтобы за счет этого получать для себя определенный результат . И это также придает организации определенную целевую ориентацию . Наконец , люди из внешнего окружения (покупатели , общественность , делов ы е партнеры и т.п .) так же , как и те , кто являются хозяевами организации или работают в организации , преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией , придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начал о в деятельности организации . Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией , то обычно говорят о двух составляющих : миссии и целях . Установление того и другого , а также выработка страте г ии поведения , обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей , является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления. 3.1. Миссия организации Существуют широкое и узкое понимания миссии . В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии предназначения , смысла существования организации . Философия организации определяет ценности , верования и принципы , в соответств ии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность . Предназначение определяет действия , которые организация намеревается осуществлять , и то , какого типа организацией она намеревается быть . Философией организации обычно редко меняется . Ч т о касается второй части миссии , то она может меняться в зависимости от глубины изменений , которые могут проходить в организации и вереде ее функционирования . В том случае , если имеется узкое понимание миссии , она рассматривается как сформулированное утве р ждение относительно того , для чего или по какой причине существует организация , т.е . миссия понимается как утверждение , раскрывающее смысл существования организации , в котором проявляется отличие данной организации , от ей подобных . Правильно сформулирован н ая миссия , хотя и имеет всегда общий философский смысл , тем не менее , обязательно несет в себе что-то , что делает ее уникальной в своем роде , характеризующей именно ту организацию , в которой она была выработана . Далее в работе миссия будет пониматься так, как она понимается , как рассматривается в узком смысле . Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей , так или иначе связанных с деятельностью Организации и вовлеченных в процесс ее функционирова ния . Основными группами людей , чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации , а , следовательно , должны быть учтены при определении ее предназначения , являются : • собственники организации , создающие , приводящие в действие и развивающие организа цию для того , чтобы за счет присвоения результатов деятельности организации решать свои жизненные проблемы ; • сотрудники организации , своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации , создание и реализацию продукта , и продвижение ресурс ов извне , получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы ; • покупатели продукта организации , отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги ) в обмен на продукт , предлагаемый им организацией , и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности ; • деловые партнёры организации , находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях , оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие аналогичные услуги со сто роны организации ; • местное сообщество , находящееся с организацией во взаимодействии , имеющем многогранное содержание , связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания организации ; • общество в целом , первую очередь в л ице государственных институтов , взаимодействующее с организацией в политической , правовой , экономической и других сферах макроокружения , получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития , плода м и которого наряду с другими членами общества также пользуется и организация. Миссия организации в большей или меньшей мере должна отражать интересы всех шести вышеназванных субъектов . Степень проявления в миссии интересов каждого из данных , шести субъектов принципиально зависит от того , какие размеры имеет организация , в каком она состоит бизнесе , где расположена и т.п . Наиболее устойчивое , сильное и специфичное влияние на миссию организации не зависимо оттого , что организация собой представляет , оказывают интересы собственников» сотрудников и покупателей . Поэтому миссия организации должна быть сформулирована таким образом , чтобы в ней обязательно находило проявление сочетание интересов этих трех групп людей. Миссия должна вырабатываться с учетом следующих п яти факторов : · история фирмы , в процессе которой вырабатывалась философия фирмы , формировались ее профиль и стиль деятельности , место на рынке и т.п .; · существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала ; · состояние среды обитания организации ; · ресурсы , которые она может привести в действие для достижения своих целей ; · отличительные особенности , которыми обладает организация . Хорошо сформулированная миссия проясняет то , чем является организация и какой она стремит ся быть , а также показывает отличие организации от других ей подобных . Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации : · целевые ориентиры организации , отражающие то , на решение каких задач направле на деятельность организации , и то , к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе ; · сфера деятельности организации , отражающая то , какой продукт организация предлагает покупателям , и то , на каком рынке организация осуществляе т реализацию своего продукта ; · философия организации , находящая проявление в тех ценностях и верованиях , которые приняты в организации ; · возможности и способы осуществления деятельности организации , отражающие то , в чем сила организации , в чем ее отличит ельные возможности для выживания в долгосрочной перспективе , каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу , какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника. Наряду с выше перечисленными характеристиками организации форми ровании миссии организации важным является отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа , которым обладает организация . Миссия в большей или меньшей степени всегда отражает имидж организации . Однако при умелом подходе к формированию миссии можно д обиться того , что в ней будет очень ясно отражен тот имидж , которым обладает организация . Так для чего же все-таки формулируется миссия , что она дает для деятельности организации ? Во-первых , миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том , ч то собой представляет организация , к чему она стремиться , какие средства она готова использовать в своей деятельности , какова ее философия и т.п . Кроме этого , миссия способствует формированию и закреплению определенного имиджа организации в представлении с убъектов внешней среды. Во-вторых , миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа . Это проявляется в следующем : · миссия делает ясными для сотрудников общую цель , предназначение существования организации . В резу льтате сотрудники организации , осознавая ее миссию , как бы ориентируют свои действия в едином направлении ; · миссия способствует тому , что сотрудники могут легче установить идентификацию своей персоны с организацией . Для тех же сотрудников , которые идентиф ицируют себя с организацией , миссия выступает точкой концентрации их внимания при осуществлении своей деятельности ; · миссия способствует установлению определенного климата в организации , так как через нее до людей доводятся философия организации , ценности и принципы , которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации. В-третьих , миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того , что она : · является базой для установления целей организации , обеспеч ивает непротиворечивость набора целей , а также помогает выработке стратегии организации , устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования ; · обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает базу для оценки использ ования ресурсов в процессе функционирования организации ; · расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования. Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того , что , как и в какие сроки следует делать организации . Она задает основные направления движения организации , расположение организации к процессам и явлениям , протекающим внутри и вне нее. Очень важно , чтобы миссия была сформулирована предельно ясно дл я того , чтобы она была легко понятна всем субъектам , взаимодействующим с организацией , в особенности всем членам организации . При этом миссия должна быть сформулирована таким образом , чтобы она исключала возможность разнотолков , но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации. 3.2. Цели организации Если миссия задает общие ориентиры , направления функционирования организации , выражающие смысл ее существования , то конкретные конечные состояния , к кото рым стремится организация , фиксируются в виде ее целей , т.е . говоря иначе , цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации , достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Невозможно п ереоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования ; цели лежат в основе построения организационных отношений ; на целях базируется система построения мотивирования , используемая в организации ; наконец , цели являются точко й отсчета в процессе контроля и оценки результатов конкретных работников , подразделений и организации в целом. По установившемуся мнению , существует два типа целей с той точки зрения , какой период времени требуется для их достижения . Это долгосрочные и кр аткосрочные цели . В принципе , в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период , связанный с продолжительностью производственного цикла . Цели , достижение которых предполагается к концу производственного цикла , - долгосрочные цели . Отсюда сл е дует , что в различных отраслях должны быть различные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей . Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели , которые достигаются в течение одного года , и соответственно долгосрочные цели достигаются чере з два-три года. Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принципиальное значение , так как эти цели существенно различаются по содержанию . Для краткосрочных целей характерна гораздо большая , чем для долгосрочных , конкретизация и детализация в та ких вопросах , как кто , что и когда должен выполнять . Если возникает необходимость , между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели , которые называются среднесрочными. В зависимости от специфики отрасли , особенностей сос тояния среды , характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели , особенные как по набору параметров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации ), так и по количественной оценке этих параметров . Однако , несмотря на ситуационность в выборе целей , выделяются четыре сферы , применительно к которым организации устанавливают цели , исходя из своих интересов . Этими областями являются : • доходы организации ; • работа с клиентами ; • потребно сти и благосостояние сотрудников ; • социальная ответственность. Как видно , эти четыре сферы касаются также интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов , о которых говорилось ранее при обсуждении вопросов миссии организаций. Наиболее распро страненными направлениями , по которым в деловых организациях устанавливаются цели , являются следующие : · прибыльность , отражаемая в , показателях , типа величина прибыли , рентабельность , доход на акцию и т.п .; · положение на рынке , описываемое такими показат елями , как доля рынка , объем продаж , относительная по отношению к конкуренту доля рынка , доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п .; · производительность , выражающаяся в издержках на единицу продукции , материалоемкости , отдаче с единицы производ ственных мощностей , объеме производимой в единицу времени продукции и т.п .; · финансовые ресурсы , описываемые показателями , характеризующими структуру капитала , движение денег в организации , величину оборотного капитала и т.п .; · мощности организации , выра жаемые в целевых показателях , касающихся размера занимаемых площадей , количества единиц техники и т.п .; · разработка , производство продукта и обновление технологии , описываемые в таких показателях , как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования , сроки и объемы производства продукта , сроки введения нового продукта , качество продукта и т.п .; · изменения в организации и управлении , отражаемые в показателях , устанавливающих задания по срокам организацион ных изменений и т.п .; · человеческие ресурсы , описываемые с помощью показателей , отражающих количество прогулов текучесть кадров , повышение квалификации работников и т.п .; · работа с покупателями , выражаемая в таких показателях , как скорость обслуживания клиентов , число жалоб со стороны покупателей и т.п .; · оказание помощи обществу , описываемое такими показателями , как объем благотворительности , сроки проведения благотворительных акций и т.п. Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных , являются конкрети зацией и детализацией долгосрочных целей . Они «подчинены» им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе . Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей . Именно через достижение краткосрочных целе й организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей . В любой крупной организации , имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления , складывается иерархия целей , представляющая собой декомпозицию и более высокого уровня в цели более низкого уровня . Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том , что , во-первых , цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной и нтервал достижения . Во-вторых , цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня . Иерархия целей в организации играет очень важную роль , так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ори е нтацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня . Если иерархия целей построена правильно , то каждое подразделение , достигая своих целей , вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей орга н изации в целом. Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели роста организации . Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации , темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом . В зависимости от того , каково это соотношение , темп роста организации может быть быстрым , стабильным или может наблюдаться сокращение . Соответственно этим темпам роста могут устанавливаться цель быстрого роста , цель стабильного роста и цель сокращения . Цел ь быстрого роста является очень привлекательной , однако , и очень сложной для достижения . Организации , если у нее для достижения данной цели есть все необходимые предпосылки , следует отдавать предпочтение именно этой цели роста . Чтобы справиться с быстрым р о стом , руководство организации должно обладать такими качествами , как глубокое понимание рынка , умение выбрать наиболее подходящую часть рынка и сконцентрировать свои усилия на этой части рынка , умение хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы , у м ение чутко ощущать ход времени и хорошо контролировать во времени протекающие в организации процессы . В случае быстрого роста организации , необходимо иметь опытных менеджеров , умеющих рисковать . Стратегия организации должна быть сформулирована очень ясно. Цель стабильного роста предполагает , что при ее достижении организация развивается примерно таким же темпом . Как и отрасль в целом . Данная цель не предполагает экспансии организации , а означает , что организация стремится сохранить неизменной свою долю рын к а. Цель сокращения ставится организацией тогда , когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленными темпами , чем отрасль в целом , либо даже в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке . Постановка такой цели отнюдь автомати чески не означает , что у организации протекают , кризисные явления . Например , после периода быстрого роста может возникнуть необходимость сокращения . Здесь проявляется одна из интересных особенностей трех данных целей роста . Являясь совершенно различными п о своей направленности , они могут спокойно , последовательно совмещаться во времени , сменяя одна другую . При этом отсутствует какой-либо обязательный порядок в следовании у этих целей одна за другой. Как говорилось ранее , цели совершенно необходимы для успеш ного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе . Однако если цели неверно или плохо определены , это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации . Большой опыт человечества по установлению целей позволя е т выделить несколько ключевых требований , которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Во-первых , цели должны быть достижимыми . Конечно , в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников организации . Они не должны быть слишко м легкими для достижения . Но также не должны быть нереалистичными , выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей . Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира , что очень негативно сказывается на дея т ельности организации. Во-вторых , цели должны быть гибкими . Цели следует устанавливать таким образом , чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями , которые могут произойти в окружении . Менеджеры должны помнить об эт ом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом требований , выдвигаемых к организации со стороны окружения , либо же новых возможностей , появившихся у организации. В-третьих , цели должны быть измеримыми . Это означает , что цели должны быт ь сформулированы таким образом , чтобы их можно было количественно измерить , или можно было каким-то другим объективным способом оценить , была ли цель достигнута . Если цели неизмеримы , то они порождают разнотолки , затрудняют процесс оценки результатов деят е льности и вызывают конфликты ; В-четвёртых , цели должны быть конкретными , обладающими необходимой специфичностью , помогающей однозначно определить , в каком направлении должно осуществляться функционирование организации . Цель должна четко фиксировать , что не обходимо получить в результате деятельности , в какие сроки следует ее достичь , кто должен достигать цель . Чем более конкретна цель , тем легче выразить стратегию ее достижения . Если цель сформулирована конкретно , то это позволяет добиться того , что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее , а , следовательно , знать , что их ожидает впереди. В-пятых , цели должны быть совместимыми . Совместимость предполагает , что долгосрочные цели соответствуют миссии , а краткосрочные цели — долгосрочным . Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместимости целей . Важно , чтобы не противоречили друг другу цели , относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции , или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки , цели прибыльности и благотворительности . Также важно всегда помнить , что совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности. В-шестых , цели должны быть приемлемыми для основных субъекто в влияния , определяющих деятельность организации , и в первую очередь для тех , кому придется их достигать . При формулировании целей очень важно учитывать то , какие желания и потребности имеют работники . Учитывая интересы собственников , занимающих ведущую р о ль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли , менеджер , тем не менее , должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли . Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль , но желательно в долгосрочной перспективе . Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию ) играют в настоящее время ключевую , роль для выживания организации , менеджеры при установлении целей должны учит ы вать их интересы , даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта . Также , при установлении целей необходимо учитывать интересы общества , такие , например , как развитие условий среды п р оживания в местном масштабе и т.п. Естественно , что очень трудно свести воедино при установлении целей разнонаправленные интересы субъектов влияния . Собственники ожидают . Что организация обеспечит высокую прибыль , большие дивиденды , рост курса акций и безо пасность для вложенных капиталов , Сотрудники желают , чтобы организация платила им высокую зарплату , давала интересную и безопасную работу , обеспечивала условия для роста и развития , осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п . Для покупателей органи з ация должна предоставить продукт по подходящей цене , соответствующего качества , с хорошим обслуживанием и другими гарантиями . Общество требует от организаций , чтобы она не наносила ущерба окружающей среде , помогала населению и т.п . Менеджеры должны учитыв а ть все это и составлять цели таким образом , чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния. 3.3. Установление целей Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному . В одних организациях установление целей полностью централизовано , в других же организациях может быть полная децентрализация . Есть организации , в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характе р . Каждый из данных подходов имеет свою специфику , свои преимущества и недостатки . Так , в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации . При таком подходе все цели подчинены единой ор и ентации . Это является определенным преимуществом . В то же время у этого подхода есть существенные недостатки , суть одного из которых состоит в том , что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих и даже сопротивление. В случае децентрализа ции в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации . Есть две схемы децентрализованного установления целей . При одной — процесс установления целей идет сверху вниз . Декомпозиция целей происходит следующим образом : каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели , исходя из того , какие цели были установлены для более высокого уровня . Вторая схема предполагает , что процесс установления целей идет снизу вверх . В этом случае нижестоящие звенья у станавливают себе цели , которые служат основой для установления целей последующего , более высокого уровня. Как видно , для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий . Однако общим требованием к обновлению целей является то , что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству . С точки зрения логики осуществления действий , выполняемых при установлении целей , можно считать , что процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий . Н а первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды , на второй — выработка соответствующей миссии и , наконец , на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации . Ранее в учебнике были рассмотрены вопросы , относящиеся к анализу с р еды и миссии организации . Сейчас же рассмотрим процесс непосредственной выработки целей организации. Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз : · выявление и анализ тех тенденций , которые наблюдаются в окружении ; · установление целей для организации в целом ; · построение иерархии целей ; · установление индивидуальных целей. Первая фаза . Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации . Цели также сильно зависят от состояния среды . Ранее , когда обсуждался вопрос о требованиях к целям , говорилось , что они должны быть гибкими , чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями , происходящими в среде . Однако из этого никак не следует делать заключения , что цели должны быть привязаны к состоян и ю среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям , которые происходят в среде . При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то , в каком состоянии окажется среда , и устанавливать цели в с оответствии с этим предвидением . Для этого очень важно выявлять тенденции , характерные для процессов развития экономики , социальной и политической сфер , науки и техники . Конечно , правильно предусмотреть все невозможно . Более того , иногда в окружении могут происходить изменения , которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций . Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому , чтобы ответить на неожиданный вызов , который им может бросить среда . Тем не менее , не абсолютизируя ситуации , они должны формулировать цели , чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение . Вторая фаза . При установлении целей для организации в целом важно определить , что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу . Далее выбираетс я определенный инструментарий количественного расчета величины целей . Особое значение имеет система критериев , которыми пользуются при определении целей организации . Обычно эти критерии выводятся из миссии организации , а также из результатов анализа макро о кружения» отрасли , конкурентов и положения организации в среде . При определении целей организации учитывается то , какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации . Наконец , решение по ц елям всегда зависит от тех ресурсов , которыми обладает организация. Третья фаза . Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации , достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общео рганизационных целей . При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным , так и по краткосрочным целям. Четвертая фаза . Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом дост ижения целей организации , она должна быть доведена до каждого отдельного работника . В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации : каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместн о го достижения конечных целей организации . Сотрудники организации в такой ситуации получают представление не только о том , что им предстоит достичь , но и о том , как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации , как и в к акой мере их труд будет способствовать достижению целей организации. Установленные цели должны иметь статус закона для организации , для всех ее подразделений и для всех членов . Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизме нность . Уже ранее говорилось , что в силу динамизма среды цели могут изменяться . Можно подходить к проблеме изменения целей следующим образом : цели корректируются всякий раз , когда этого требуют обстоятельства . В этом случае процесс изменения целей носит с у губо ситуационный характер . Но многими организациями применяется подход систематического упреждающего изменения целей . При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели . На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные крат к осрочные цели (обычно годовые ). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели . При этом в целях учитываются те изменения , которые происходят в среде , и те изменения , которые происходят в наборе и уровне требований , выдвигаемых по отноше н ию к организации со стороны субъектов влияния . На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные цели , по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей . При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей , та к как они регулярно изменяются . Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей. 4. Стратегия фирмы Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия . "Стратегия " - от греческого "strategia" - "веду войско ". [Словарь иностранных слов ]. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению . В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации , касающееся сферы , средств и форм ее деятельности , системы взаимоотношений внутри организации , а т акже позиции организации в окружающей среде . Если цели организации определяют то , к чему стремится организация , что она хочет получить в результате своей деятельности , то стратегия дает ответ на вопрос , каким способом , с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения . Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации , так как стратегия , помогая продвигаться в сторону конечного состояния , оставляет свободу выбора в из м еняющейся ситуации. Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией большую роль играют правила (policy), которые так же , как и стратегии , определяют функционирование организации , но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого нача ла . Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер , создавая атмосферу , в которой осуществляется деятельность. Одни правила могут иметь очень широкий смысл , другие же достаточно узкий , касающийся отдельной стороны жизни организации л ибо отдельной функции . Общим для всех правил является то , что устанавливают границы деятельности и поведения в организации , ориентируя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий . Многие правила имеют очень долгую жизнь . В то же время существуют правила , которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или для способствования достижению какой-то определенной цели . Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае , если стратегической з а дачей организации становится изменение ее внутренней жизни , организационной культуры и т.п . Теперь затронем вопросы определения и реализации стратегии в рамках стратегического управления. 4.1.Типы стратегий бизнеса Определение стра тегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации , в которой находится фирма . Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки , в которые вписываются стратегии. 4.1.1. Области выработки стр атегии Как было сказано выше , в самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации , следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели . Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрен ии на верхнем уровне управления организации . Для более низкого уровня иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель , хотя для более высокого уровня она являлась средством . Так , например , стратегии поведения на рынке , разработанные для фирмы в цел о м , для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок . Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий , далее в данной главе будут рассматриваться только стратегии организации в целом , а не ее отдельных подразделений . При определе н ии стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами , связанными с положением фирмы на рынке : • какой бизнес прекратить ; • какой бизнес продолжить ; • в какой бизнес перейти. Это значит , что стратегия концентрирует внимание и связана с те м : • что организация делает и чего не делает ; • что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности. Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления . Портер [5, c .222-223] , существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке. Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства . Данный тип стратегий связан с тем , что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукц ии . В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка . Фирмы , реализующие такой тип стратегий , должны иметь хорошую организацию производства и снабжения , хорошую технологию и инженерно-ко н структорскую базу , а также хорошую систему распределения продукции , т.е ., чтобы добиваться наименьших издержек , на высоком уровне должно осуществляться все то , что связано с себестоимостью продукции . Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией производстве продукции . В этом случае фирма должна осуществлять высоко специализированные производство и маркетинг для того , чтобы становиться лидером в области производства своей продукц ии . Это приводит к тому , что покупатели выбирают данную марку , даже если цена и достаточно высокая , фирмы , реализующие этот тип стратегии , должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР , иметь прекрасных дизайнеров , прекрасную систему обеспечения вы с окого качества продукции , а также развитую систему маркетинга. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте . В этом случае фирма не стремится работать на в сем рынке , а работает на его четко определенном сегменте , досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа . В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производства продукта . Во з можно и совмещение этих двух подходов . Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то , что фирма должна строить свою деятельность прежде на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка , т.е . должна в своих н амерениях исходить не из потребностей рынка вообще , а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов. 4.1.2. Эталонные стратегии развития Наиболее распространенные , выверенные практикой и широко освещенные в литера туре стратегии развития бизнеса обычно называются базисными , или эталонными . Они отражают четыре разных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов : продукт , рынок , отрасль , положение фирмы внутри отра с ли , технология . Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний : существующее состояние или новое состояние. Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегий концентрированного роста . Сюда попадают те стратег ии , которые связаны с изменением продукта и (или ) рынка и не затрагивают три других элемента . В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый , не меняя при этом отрасли . Что касается рынка , то фирма ве д ет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие : · стратегия усиления позиции на рынке , при которой фирма делает все , чтобы с данным проду ктом на данном рынке завоевать лучшие позиции . Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия . Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции» , при которой фирма пытается установить к онтроль над своими конкурентами ; · стратегия развития рынка , заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта ; · стратегия развития продукта , предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке. Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса , которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур . Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста . Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий , если она находится в сильном бизнесе , не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям . Фирма может осуществлять интегрированный рост как п у тем приобретения собственности , так и путем расширения изнутри . При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли . Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста : · стратегия обратной вертикальной интеграции , напра вленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками , а также за счет создания дочерних структур , осуществляющих снабжение . Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты , с в язанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков . При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов ; · стратегия вперед идущей вертикальной интеграции , выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами , находящимися между фирмой и конечным потребителем , т.е . над системами распределения и продажи . Данный тип интеграции выгоден в тех случаях , когда посре д нические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста . Эти стратегии реализуются в том случае , если фир мы дальше не могут развиваться на одном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли . Стратегиями данного типа являются следующие : — стратегия центрированной диверсификации , базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе доп олнительных возможностей для производства новых продуктов . При этом существующее производство остается в центре бизнеса , а новое возникает , исходя из тех возможностей , которые заключены в освоенном рынке , используемой технологии либо же в других сильных с т оронах функционирования фирмы ; — стратегия горизонтальной диверсификации , предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет ; новой продукции , требующей новой технологии , отличной от используемой . При данной стратегии фирма должна ориент ироваться на производство таких технологически не связанных , продуктов , которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы , например в области поставок . Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта , то по своим кач е ствам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту . Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта ; — стратегия конгломеративной диверсификаци и , состоящая в , том , что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных , с уже производимыми новых продуктов , которые реализуются на новых рынках . Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития , так как ее успешное её осущ е ствление зависит от многих факторов , в частности , от компетентности имеющегося персонала , и в особенности менеджеров , сезонности в жизни рынка , наличия необходимых сумм денег и т.п. Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии со кращения . Данные стратегии реализуются тогда , когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности , когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике , такие , как , напри м ер , структурная перестройка и т.п . В , этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения . Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы . Однако необходимо четко осознавать , что э то такие же стратегий развития фирмы , как и рассмотренные стратегии роста , и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать . Более того , в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса , так как в подавляющем б ольшинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса : — стратегия ликвидации , представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда , когда фирма не может вести дальнейший бизнес ; — стратегия «сбора урожая» , предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе . Эта стратегия применяется по от ношению к бесперспективному бизнесу , который не может быть прибыльно продан , но может принести доходы во время «сбора урожая» . Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки , на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеюще г ося продукта и продолжающего сокращаться производства . Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то , чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода ; — стратегия сокращения , зак лючающаяся в том , что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того» чтобы осуществить долгосрочное изменение , границ ведения бизнеса . Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда , когда одно из произв о дств плохо сочетается с другими . Реализуется данная стратегия и тогда , когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых , более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов ; — стратегия сокращения расходов , основной и деей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат . Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями , которые состоят в том , что она больше ориентирована на устран е ние достаточно небольших источников затрат , а также в том , что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер . Реализация данной стратегии : связана со снижением производственных затрат , повышением производительности , сокращением найма и даже увольнением персонала , прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей. В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий . Особенно это распространено у многоотраслевых компаний . Может производиться фирмой и определенная последовательность реализации стратегий . По поводу первого и второго случаев говорят , что фирма осуществляет комбинированную стратегию. 4.2.Выработка стратегии фирмы 4.2.1. Шаги определения стратегии Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги : уяснение текущей стратегии ; проведение анализа портфеля продукции ; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии. Уяснение текущей стратегии очень важно потому , что нельзя приним ать решения по поводу будущего , не имея четкого представления по поводу того , в каком состоянии находится организация , и какие стратегии она реализует . Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии . А . Томпсон и А . Стрикланд считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов , чтобы разобраться с реализуемой стратегией. Внешние факторы : размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции , диверсифицированность фирмы ; общий характер и природа недавн их приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности ; структура и направленность деятельности фирмы за последний период ; возможности , на которые была ориентирована фирма в последнее время ; отношение к внешним угрозам. Внутренние факторы : цели фирмы ; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции ; отношение к финансовому риску как со стороны руководства , так и в соответствии с реальной практикой , осуществляемой финансовой политикой ; уровень и степе н ь концентрации усилий в области НИОКР ; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг , производство , кадры , финансы , научные исследования и разработки ). Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управле ния . Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том , что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы , чем состояние ее отдельн ы х частей . С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса , как риск , поступление денег , обновление и отмирание. Выделяется шесть шагов проведения анализа , портфеля продукции • Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции . Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля продукции , которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организаций. • Фиксация единиц анализа , называемых стратегичес кими единицами бизнеса (СЕБ ), для того чтобы использовать их при позицировании на матрицах анализа портфеля продукции . Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц . СЕБ могут охватывать один продукт , могут охватывать несколько продуктов , удовлетв о ряющих схожие потребности , некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты. • Определение параметров матриц анализа портфеля продукции проводится , для того , чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации , а также для выбора переменных , по которым будет проводиться анализ портфеля . Например , при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка , степень защищенности от инфляции , прибыльность , темп роста рынка , степень распростран е нности рынка в мире. • Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие переменные : доля рынка , рост доли рынка , относительная доля рынка по отношению к ведущей марке , лидерство в качестве или другие характеристики , такие , как , например , издерж ки , прибыльность по отношению к лидеру . При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов , норм приведения к единой базе , временных интервалов и т.д. • Сбор и анализ данных , проводимых по многим направлениям , из которых выделяют четыре наиболее важных направления : привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли , характера и степени риска и т.п .; конкурентная позиция фирмы ; возможности и угрозы фирме , которые оцениваются применител ь но к фирме , а не по отношению к отрасли ; ресурсы и квалификация кадров , рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли. • Построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения п редставления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы , на основе которого руководством могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы. • Разработка динамики изменения матри ц проводится для того , чтобы уяснить , приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей . Для этого должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции : включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях ; порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей ; имеется ли достаточное количество «денежных коров» для того , чтобы выращивать «звезды» и финансировать «вопросительные зн а ки» ; дает ли портфель достаточное поступление как прибыли , так и денег ; сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций ; много ли в портфеле бизнесов , слабых в смысле конкуренции. • В зависимости от ответов , на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции. • Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем , какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Подводя общий итог сказанн ому , следует еще раз подчеркнуть , что матрицы анализа портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения . Они только показывают состояние портфеля продукции , которое должно учитываться руководством при принятии решения. 4 .2.2. Выбор стратегии Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов , характеризующих состояние фирмы , с учетом результатов анализа портфеля продукций , а также характера и сущности реализуемых стратегий . Основными ключевыми факторами , которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии , являются следующие : Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегий роста фирмы . Ведущие , сильные фирм ы должны стремиться к максимальному использованию возможностей , порождаемых их лидирующим положением и к укреплению этого положения . При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях , обладающих большими задатками для рост а . Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста . Так , например , если отрасль идет к упадку , то следует делать ставку на стратегии диверсификации , если же отрасль бурно развивается , то выбор стратегии роста д о лжен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста. Слабые фирмы должны вести себя по-другому . Им следует выбирать те стратегии , которые могут привести к увеличению их силы . Если же таких стратегий лет , то они должны покинуть данную отрасль . Например , если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию , фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения . А . Томпсон и А . Стрикланд [6, c .83-84 ] предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли ) и конкурентной позиции фирмы .(рис .6). Быстрый рост рынка II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ 1. Пере смотр стратегий 1. Концентрация концентрации 2. Вертикальная 2. Горизонтальная интеграция интеграция или слияние 3. Центрированная 3. Сокращение диверсификация 4. Ликвидация Слабая конкурентная позиция Сильная конкурентная позиция III КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ 1. Сокращение расходов 1. Центрированная 2. Диверсификация диверсификация 3. Сокращение 2.Конгломер ативная 4. Ликвидация диверсификация 3. Совместное предприятие в новой области Медленный рост рынка Примечание : Стратегии выписаны в возможном порядке пред почтения . [5, c .231] Рис . 6. Матрица Томпсона и Стрикланда. Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме . В целях отражено то , к чему стремится фирма . Если , например , цели не предполагают инт енсивного роста фирмы , то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста , даже , несмотря на то , что для этого есть предпосылки как на рынке , в отрасли , так и в потенциале фирмы. Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы . Руководство может любить рисковать , а может , наоборот , стремиться любыми способами избегать риска . И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития . Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей так ж е могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии . Любые изменения в поведении фирмы , такие например , как выход на новые рынки , разработка нового продукта и переход в новую отра сль , требуют больших финансовых затрат. Квалификация работников , так же как и финансовые ресурсы , является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы . Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале , руковод ство не может сделать верного выбора стратегии фирмы. Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы . Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям . Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт , что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет , которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий. Степень зависимости от внешн ей среды оказывает существенное влияние , на выбор стратегии фирмы . Бывают такие ситуации , что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции , что она не вольна делать выбор стратегии , исходя из возможностей более полного использования своего потенциала . Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы , например , антимонопольным законодательством , социальными ограничениями , зависимостью от природной среды , зависимостью от политических факт о ров и т . п. Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии . Связано это с тем , что и возможности , и угрозы для фирмы , и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы . При этом важно учитыва ть и календарное время , и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию , а только в те моменты и в те сроки , в которые п оявляется возможность для осуществления стратегии. Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов , определяющих возможности осуществления стратегии . Вся процедур а оценки выбранной стратегии в , конечном счете подчинена одному : приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей . И это является основным критерием оценки выбранной стратегии . Если стратегия соответствует целям фирмы , то дальнейшая ее оцен к а проводится по следующим направлениям . Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения . Проверяется то , насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения , в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта , приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п. Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы . В данном случае оценивается то , насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями , соответствует ли стратегия возможностям персонала , позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию , выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п . Приемлемость риска , заложенного в стратегии . Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям : реалистичность предпосылок , заложенных в основу выбора стратегии ; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии ; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии. 4.3.Выполнение стратегии На первый взгляд , может показаться , что выполнение стратегии — это почти одно и то же , что и «обычное» управление . Действительно , раз стратегия фирмы определена , т о дальше должна начинаться рутинная работа по ее выполнению , которая очень далека от стратегического управления . На самом деле в таком рассуждении держится большое заблуждение . Для понимания , роли и сущности стадии выполнения стратегии очень важно иметь в виду следующее . Выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь . Важным свойством выполнения стратегии является то , что оно не только может в силу плохого осуществления реализации хорошей стр а тегии создать для организации трудности , но и то , что при условии хорошего осуществления оно может дать организации шанс на успех , даже если были допущены ошибки при выработке стратегии . Хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негат и вных последствий , которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений. 4.3.1. Стадии выполнения стратегии Выполнение стратегии направле но на решение следующих трех задач . Во-первых , это установление приоритетности среди административных задач с тем , чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии , которую будет реализовывать организация . Это касается в первую очередь таких задач , как распределение ресурсов , установление организационных отношений , создание вспомогательных систем и т.п . Во-вторых , это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем , чтобы сориентировать деятельно сть организации на осуществление выбранной стратегии . Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации , как ее структура , система мотивирования и стимулирования , нормы и правила поведения , разделенные ценности и верования , квалифик а ция работников и менеджеров и т.п . В-третьих , это выбор и привидение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией . Все три задачи решаются посредством изменения . Поэтому именно изменение является сердцевино й выполнения стратегии . И именно поэтому изменение , которое проводится в процессе выполнения стратегии , называется стратегическим изменением . Проведение изменений в организации приводит к тому , что в ней создаются условия , необходимые для осуществления дея тельности , соответствующей выбранной стратегии . Необходимость и степень изменений зависят от того , насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии . Бывают ситуации , когда фактически не требуется проведение изменений ; бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований . В зависимости от состояния основных факторов , задающих необходимость и степень изменения , таких , как состояние отрасли , состояние организации , состояние продукта и состояни е рынка , можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа изменений. Перестройка организации предполагает основательное изменение организации , затрагивающее ее миссию и культуру . Подобные изменения могут возникнуть тогда , когда организация меняет свою отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рывке . В случае перестройки организации наблюдаются самые большие трудности с выполнением стратегии . Серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой орг а низационной культуры . Очень большие изменения происходят и в технологической области , также на рынке рабочей силы. Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае , если организация не меняет отрасли , но при это м в ней происходят радикальные изменения , вызванные , например , ее слиянием с аналогичной организацией . В этом случае слияние различных культур , появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений , особенно касающихся о р ганизационной структуры. Умеренное преобразование осуществляется в том случае , когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей . В этом случае изменения касаются производственного процесса , а также маркетинга , осо бенно той его части , которая связана с привлечением внимания к новому продукту . Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации . Эти изменения не являются существенными , и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом . Неизменяемое функционирование организации происходит тогда , когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию . При таком выполнении стратегии не требуется проводить никаких изменений , потом у что при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты , опираясь на накопленный опыт . Однако при таком подходе очень важно четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде. 4.3.2. Области про ведения стратегических изменений Стратегические изменения , если они правильно проводятся , носят системный характер . В силу этого они затрагивают все стороны организации . Однако можно выделить два среза организации , которые являются основными пр и проведении стратегических изменений . Первый срез — это организационная структура , второй — организационная культура. Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса . Первый : в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии . Второй : на какие уровни в организационной структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии ? Выб ор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов . Наиболее существенными по значимости и степени являются следующие факторы : размер и степень разнообразия деятельности , присущие организации ; географическое размещение организации ; технология ; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации ; динамизм внешней среды ; стратегия , реализуемая организацией .(рис . 7) Рис . 7. Факторы , влияющие на выбор организационной структуры. Орган изационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной , чем это необходимо при имеющемся размере организации . Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней и е рархии управления организацией . Если организация небольшая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников , то применяется несложная организационная структура . Если же число сотрудников увеличивается до такого размера , что ими уже трудно упр а влять одному руководителю , или возникают отдельные специализированные виды деятельности , то в организации появляются промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура управления . Дальнейший рост организации может привести к появлению новых уровней в управленческой иерархии . В результате могут быть применены такие организационные структуры , как дивизиональная , или структура , отражающая создание стратегических единиц бизнеса . Возникновение в организации необходимости выполнен и я комплексных проектов приводит к тому , что начинает применяться матричная структура , Географическое размещение организации в случае , если регионы достаточно изолированы , приводит к делегированию филиалам определенных прав в принятии решений и соответстве нно к появлению в организационной структуре региональных подразделений . Если права не очень большие , то это приводит к увеличению числа ячеек в функциональной организационной структуре . Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительн о й самостоятельности , то происходит переход к дивизиональной организационной структуре. Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем . Во-первых , организационная структура привязана к той технологии , которая используется в организа ции . Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того , какая технология используется в организации . Во-вторых , организационная структура должна быть построена таким образом , чтобы она позволяла проводить технологическое обновлени е . В частности , организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления . Организационная структура в значительной мере зависит от того , как к ее выбор у относятся менеджеры , какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организаций . Часто менеджеры склонны к сбору традиционной , функциональной формы организационной структуры : она им более ясна и привычна . Также на то , какая организационная структура формируется в организации , оказывают влияние расположение и отношение к работе ; которые характерны для работников организации . Высококвалифицированные работники , а так же работники , труд которых име ет творческую направленность , предпочитают организационные структуры , дающие им больше свободы и самостоятельности . Работники же , выполняющие рутинные операции , более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры. Динамизм внешней среды является очень сильным фактором , определяющим то , какую организационную структуру должна выбирать организация . Если внешняя среда стабильна , в ней наблюдаются незначительные изменения , то организация может с успехом применять механистические организацион н ые структуры , обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения . В том же случае , если внешняя среда очень динамична , организационная структура должна быть органичной , обладающей гибкостью и способностью быстро реагировать на внешние и зменения . В частности , такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации , наличие больших прав у структурных подразделений в принятии решений. Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры . Совсем необязательно м енять организационную структуру каждый раз , когда организация переходит к реализации новой стратегии . Однако совершенно необходимо установить то , насколько существующая организационная структура соответствует стратегии , а уже потом , если это необходимо , п р овести соответствующие изменения. Если организационная структура , устанавливая границы структурных подразделений и задавая формальные связи между ними , выступает как бы остовом , «скелетом» организации , то своего рода «душой» организации , устанавливающей не видимые рычаги , направляющие действия членов организации , является организационная культура . Обычно в организации культура проявляется в виде разделяемых членами организации ценностей , принятых ими верований , норм поведения и т.п . Считается , что организаци онная культура складывается из следующих составляющих : • философия , задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам ; • преобладающие ценности , на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования л ибо же к средствам достижения этих целей ; • нормы поведения , разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации ; • правила , по которым ведется «игра» в организации ; • климат , существующий в организации и проявляющийс я в том , какая существует атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами ; • поведенческие ритуалы , выражаемые в проведении в организации определенных церемоний , в использовании определенных выражений , знаков и т.п. Органи зационная культура формируется как реакция на две группы проблем , с которыми сталкивается организация . Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий . Сюда относятся такие проблемы , как : 1) создание общего языка и единой , понятн ой для всех терминологии ; 2) установление границ группы и принципов включения и исключения из группы ; 3)создание механизма наделения властью и лишения прав , а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации ; 4) установление нор м , регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола ; 5) выработка оценок , касающихся того , что в поведении сотрудников желательно , а что нет . Ко второй группе относятся те проблемы , которые приходится решать организации в процессе взаимодейст вия с внешней средой . Это широкий круг проблем , связанных с выработкой миссии , целей и средств их достижения . Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов . C уществуют пять первичных и пять вторичных факторов , к оторые определяют формирование организационной культуры . В соответствии с концепцией к первичным факторам относятся следующие : · точки концентрации внимания высшего руководства ; · реакция руководства на критические ситуации , возникающие в организации ; · от ношение к работе и стиль поведения руководителей ; · критериальная база поощрения сотрудников ; · критериальная база отбора , назначения , продвижения и увольнения из организации. В группу вторичных факторов входят следующие : · структура организации ; · система передачи информации и организационные процедуры ; · внешний и внутренний дизайн и оформление помещения , в котором располагается организация ; · мифы и историй о важных событиях и лицах , игравших и играющих ключевую роль в жизни организации ; · формализованн ые положения о философии и смысле существования организации. Каждый из вышеперечисленных десяти факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов , позволяющих добиться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры . На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то , чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией . Однако если организационная структура относительно легко может быть подвергнут а изменениям , то они представляют собой очень сложную , а иногда и невыполнимую задачу . Поэтому на стадии определения стратегии необходимо , по возможности , максимально учитывать то , какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при в ыполнении стратегии , и стараться , если это возможно , выбирать такую стратегию , которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры. 4.3.3. Проблемы проведения стратегических изменений Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменении , без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал . Поэтому с полной уверенностью можно утверждать , что стратегические изменения — это ключ к выполнению стратеги и. Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной задачей . Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем , что всякое изменение встречает сопротивление , которое иногда может быть столь сильным , что его не удается пре одолеть тем , кто проводит изменения . Поэтому , для того чтобы провести изменения , необходимо , как минимум , проделать следующее : • вскрыть , проанализировать и предсказать то , какое сопротивление может встретить планируемое изменение ; • уменьшить до возможног о минимума это сопротивление (потенциальное и реальное ); • установить статус-кво нового состояния. Носителями сопротивления так же , как и носителями изменений , являются люди . В принципе люди не боятся изменений , они боятся быть измененными . Люди боятся тог о , что изменения в организации затронут их работу , их положение в организации , т.е . сложившийся статус-кво . Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем , чтобы не попасть в новую , не совсем ясную для них ситуацию , в которой им придется многое делать не так , как они уже привыкли делать , и заниматься не тем , чем они занимались ранее. Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов : 1)принятие или непринятие изменения ; 2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изме нению .(рис . 8) Открытое Проявление отношения к изменению Скрытое “Сторонник” “Противник” “Пассивный сторонник” “Опасный элемент” Принимается Не принимается Отношение к изменению Рис . 8. Матрица «изменение— сопротивление» Руководство организации на основе бесед , интервью , анкетирование и других форм сбора информации должно пытаться выяснить , какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации , кто из сотрудников организаций займет позицию сторонников изменений , а кто окажется в одном из трех оставшихся положений . Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организаций и в организациях , существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени , так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным. Уменьшению сопротивления изменениям , принадлежит ключевую роль в осуществлении изменения . Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет вскрыть т ех отдельных членов организации или те группы в организации , которые будут оказывать сопротивление изменению , и уяснить мотивы неприятия изменения . Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление , полезно провести объединение людей в творчес к ие группы , которые будут способствовать проведению изменения , привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников , провести среди сотрудников организации широкую разъяснительную работу , направленную на то , чтобы убедить их в необх о димости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач. Успех проведения изменения зависит от того , как руководство будет его осуществлять . Менеджеры должны помнить , что , проводя изменения , им следует демонстрировать высокий уровень увер енности в его правоте и необходимости и стараться быть , по возможности , последовательными в реализации программы изменения . В то же время они должны всегда помнить , что по мере проведения изменения позиция людей может меняться . Поэтому им не следует обращ а ть внимание на небольшое сопротивление изменению и нормально относиться к людям , которые вначале сопротивлялись изменению , а потом это сопротивление прекратили . Большое влияние на то , в какой мере руководству удается устранять сопротивление изменению , ока зывает стиль проведения изменения . Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления , а может проявлять гибкость . Считается , что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях , требующих немедленн о го устранения сопротивления при проведении очень важных изменений . В большинстве случаев считается более приемлемым стиль , при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех , кто изначально противился измене н ию . Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства , при котором к решению вопросов привлекаются многие члены организации. [1, c .12] При разрешении конфликтов , которые могут возникать в организации во время проведения изменения , менед жеры могут использовать различные стили руководства . Наиболее ярко выраженными стилями являются следующие : • конкурентный стиль , делающий упор на силу , базирующийся на настойчивости , утверждении своих прав , исходящий из того , что разрешение конфликта предп олагает наличие победителя и побежденного ; • стиль самоустранения , проявляющийся в том , что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации ; • стиль компромисса , п редполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с темя , кто сопротивляется ; • стиль приспособления , выражающийся в стремлении руководства устано вить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии предлагаемых им решений ; • стиль сотрудничества , характеризующийся тем , что руководство стремится как к тому , чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому , чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации . Невозможно однозначно утверждать , что какой-то из названных стилей более приемлем для разрешения конфликтов , а какой-то менее . Все зависит от ситуации , от того , какое проводится изменение , какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление . Важно также учитывать то , какой характер носит конфликт . Совершенно неверно считать , что конфликты всегда имеют только негативный , разрушительный характер . Любой конфликт з аключает в себе как негативное , так и позитивное начала . Если преобладает негативное начало , то конфликт носит разрушительный характер , то в этом случае применим любой стиль , который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия конфликт а . Если же конфликт приводит к позитивным результатам таким , как , например , выведение людей из безразличного состояния , создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах , то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов , возникающих в связи с изменениями , который способствовал бы возникновению как до более широкого спектра положительных результатов проведения изменения. Проведение изменения должно завершаться установлением но вого статус-кво в организации . Очень важно не только устранить сопротивление изменению , но и добиться того , чтобы новое положение дел в организации не просто оказалось формально установленным , а было принято членами организации и стало реальностью . Поэтом у руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений . Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво , то , значит , изменение нельзя счит а ть завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор , пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое. 4.3.4. Мобилизация потенциала для выполнения стратегии Наряду со стратегическ ими изменениями и созданием в организации необходимого климата важной задачей , которую приходится решать руководству организации на стадии выполнения стратегии , является формирование и мобилизация ресурсов организации и ее человеческого потенциала для осу щ ествления стратегии . По поводу стратегии использования человеческого потенциала необходимо сделать два самых общих замечания . Во-первых , важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность , преданность членов организации тому делу , которое в едет организация , в частности делу осуществления стратегии , реализуемой организацией . Развить чувство приверженности достаточно сложно . На стадии выполнения стратегии руководству следует делать все возможное , чтобы у членов организации выработалось как мо ж но более устойчивое восприятие стратегии организации как своего личного дела . Во-вторых , успех осуществления стратегии во многом зависит от того , насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов . Ум е ние хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей , которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и , в частности , должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии. Процесс мобилизации ресурсов начинается с того , что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией . Это делается для того , чтобы высшее руководство привело характер и направленность деятельности функциональных п о дразделений в соответствие с задачами реализации стратегии . До функциональных подразделений , осуществляющих руководство движением ресурсов внутри организации , должны быть доведены новые задачи . Важно также устранить сопротивление с их стороны , возникающее в связи с проведением изменения , и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и проведения для этого соответствующей подготовительной работы и изменений. Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение рес урсов организации по отдельным составляющим стратегии . Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и соответственно эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во времени . Так как внешняя среда динамична и возможно с ти , на которые ориентирована стратегия , не вечны , отсутствие необходимых ресурсов в нужный момент может привести к тому , что организация потерпит крах с реализацией своей стратегии , даже если она была очень , хорошо разработана . Поэтому , того чтобы избежат ь провала при реализации стратегии на старте выполнения , руководство должно организовать правильное определение финансовых ресурсов организации — такое распределение , при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства. Для этого рук оводству следует установить стратегические ориентиры использования денежных средств , которые фиксируют то , на какие цели могут осуществляться затраты , и то , куда деньги не следует вкладывать . Далее на стадии выполнения должна быть проанализирована потребн о сть в денежных средствах отдельных частей организации для решения отдельных задач и выполнения функций , а также определены приоритеты в распределении денежных средств . Данные приоритеты устанавливаются таким образом , чтобы финансирование в наибольшей мер е способствовало осуществлению стратегии. Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает , наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления капитала . Руководство не только должно знать о тех источниках , которые оно может использовать для получения денег , о возможностях и ограничениях на их использование , о стоимости капитала , но и делать все возможное для того чтобы , сохранять эти источники и обретать новые , если это необходимо для осуще с твления стратегии. Основным инструментом , используемым для распределения ресурсов , является составление и исполнение бюджета , который может касаться не только денежных средств , но и запасов , капитальных средств , продаж и т.д. Выполнение всегда является сам ой сложной стадией в любом процессе . Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководству организации . Как видно из этой главы , выполнение стратегии предполагает проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации на осуществл е ние стратегий . Эти две суперзадачи требуют от руководства организации не только ясного видения того , куда идет организация , но и умения повести ее в нужном направлении . Настоящий стратег проявляет себя в том , что он может в максимальной степени мобилизов а ть ресурсы организации и распределить их таким образом , чтобы их использование дало наибольший эффект . Для настоящего стратега характерно то , что он не только знает , что и как менять , но и может провести необходимые изменения . Наконец , настоящий стратег у меет взаимодействовать с членами организации таким образом , что они воспринимают его идеи и своим трудом проводят их в жизнь . И все же , выполнение стратегии — это творческий процесс и ключевая роль в нем принадлежит высшему руководству. ЗАКЛЮ ЧЕНИЕ В данной курсовой работе была сделана попытка провести исследование одного из направлений стратегического менеджмента как стратегическое управление . Автор воспользовался работами российских и зарубежных специалистов в области научного у правления . Эта работа , которая сейчас является лишь первой ступенью в комплексном изучении стратегического менеджмента , дает возможность : · определить приоритеты в дальнейшем изучении стратегического менеджмента · постичь всю глубину науки управления · помочь в развитии автора как специалиста в сфере научного управления · применить полученные теоретические наработки на практике . В ходе работы , автор , ответив на главные вопросы (как понимать стратегическое управление , каковы его сущность и содержание ; чт о такое стратегия фирмы и как она вырабатывается ) пришел к выводу , что : · стратегическое управление является следствием миссии организации ; · стратегия организации вырабатывается на основе детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения ; · с тратегия является основой деятельности организации ; · в рамках стратегии определяются приоритеты развития организации и основные направления деятельности. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ : 1. Акофф Р . - Планирование будущего к орпорации – М ., 1985. 2. Ансофф И . Новая корпоративная стратегия . - СПб : Издательство "Питер ", 1999. 3. Ансофф И . - Стратегическое управление - М .: Экономика , 1989. 4. Виханский О.С . - Стратегическое управление - М .: Гардарики , 2003. 5. Виханский О.С . На умов А.И . - Менеджмент - М .: Гардарики , 2003. 6. Thompson A. Jr., Strickland III A. J. Strategic Management: Concepts and Cases. 3rd ed. Plano, Tex: Business Publications, 1984. 7. www . smanagement . ru / - веб-стран ица о стратегическом менеджменте.