Формальное и неформальное управление, их особенности и сочетание

Содержание Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Глава I . Понятие управл ения. Признаки, функции и различия формального и неформального управления. . . . . . . . 4 Глава II . Анализ бюрократиче ских принципов как Высшей формы проявления формального управления Сочетание формального и неформального управления. . . . . . .13 Глава III (Заключение). Модели решения проблемы Сочетания формального и неформального управления. . . . . . .26 Список использованной литературы Введение Изо дня в день, исполь зуя формальное управление для выполнения производственных задач, люди одновременно внедряют и неформальное руководство. Почвой для возникно вения неформальных отношений являются дружеские: отношения на основе о бщих интересов, приятельских чувств. Использование формального и неформального управления невозможно без з нания теоретических основ данной проблемы. Вот почему в курсовом проект е будут рассмотрены общее понятие управления, признаки двух видов управ ления, их функции, причины возникновения, а также различия между этими ти пами управления. Но одной только теории зачастую недостаточно для понимания проблемы. Та ким образом, возникает необходимость применения аналитического матери ала, для того чтобы лучше разобраться в методологии, адаптируя ее к практ ике. В рамках этого материала могут быть рассмотрены возникновение, прич ины и истоки бюрократии как высшей формы проявления формального управл ения и сочетание формального и неформального управления. В заключительной части необходимо на основе уже имеющейся информации д ать оценку степени применения этих видов управления. Глава I. Понятие уп равления. Признаки, функции и различия формального и неформального упра вления. Управлять – это, зна чит, давать указания, разрешения, распоряжения, это, значит, подписывать п риказы и накладывать резолюции, устанавливать ответственность и требо вать выполнения функций. Но опытный менеджер прекрасно знает, что иногда более эффективной оказывается просто беседа с подчиненным, просьба к не му выполнить работу, наконец, просто доброжелательное и внимательное от ношение воодушевляет его на активность, самостоятельность, творчество, на производительный труд. Это тоже управление, но управление неформальн ое, управление, в основе которого лежит неформальное отношение менеджер а к своим подчиненным, к коллективу, и даже к проблемам и вообще к делу. Неформальное управление отражает потребность формального управления , является его необходимым дополнением. В практике управления возникают такие проблемы и такие ситуации, которые можно решить только на неформал ьной основе. Более того, количество таких проблем возрастает по мере раз вития человека, производства и общества. В деятельности человека и в развитии производства все большую роль игра ют творческий подход к работе, личная инновационность. Именно они являют ся главными факторами качества и динамики развития. Но отношение к делу с позиций творчества определяется в значительной мере неформальным уп равлением, позитивной социально-психологической мотивацией. Можно зас тавить исполнить, трудно заставить человека творить. Иногда бывает ошибкой стремление менеджера к предельно четкой формаль ной организации. Конечно, она имеет определенные преимущества. Повышени е ответственности, возможность контроля, продуманность в распределени и функций, исполнительская дисциплина, некоторый автоматизм в работе, чт о способствует оперативности и своевременности решений. Но на Западе вс е большее распространение получает такой вид забастовки, как «работа по правилам». И такая забастовка обычно воспринимается руководством фирм ы как бедствие. Это ведет к убыткам. Работа только формальная, без энтузиа зма и творчества, сегодня воспринимается как отрицательное явление. Признаки формального управления является опора на формально действующие (утвержденные, введенные в действие) организационные полож ения: - использование административных рычагов воздействия (приказ, установл енная административная ответственность, дисциплинарное требование и п рочие), - жесткий контроль исполнени я, - учет только тех факторов ра боты, которые укладываются в установленный порядок. Признаками неформального управления я вляются опора на человеческие неформальные отношения: - сл абые и сильные стороны человеческой натуры (уважение, авторитет, самолюб ие, психологическая расположенность, заинтересованность) - система индивидуальных или коллективных ценностей - лидерство Функции неформальног о управления: 1) реализация общих матер иальных и социальных интересов. Это может быть заинтересованность в рац ионализаторстве или разработке и внедрении изобретения, в получении до полнительных доходов, в совместном строительстве гаражей, в решении дач ных вопросов, в организации турпоходов и т.п. 2) защита от чрезмерного д авления администрации, чрезмерной интенсификации труда, повышение нор м выработки, сокращения работников и т.п. 3) получение и передача не обходимой или интересной информации 4) облегчение коммуникац ий и налаживание взаимопомощи при решении как организационных, так и лич ных задач; 5) сохранение и культивир ование общих культурных, социальных, национальных, религиозных и иных це нностей; 6) удовлетворение потреб ностей в групповой принадлежности, в признании уважении и идентификаци и. Это повышает удовлетворенность трудом и пребыванием в организации; 7) создание благоприятно й среды деятельности и психологического комфорта, преодоление отчужде ния, страха, обретение уверенности и спокойствия; 8) адаптация и интеграция новых и молодых сотрудников. Принятие их в коллектив помогает им быстрее адаптироваться к требованиям организации, позволяет получать ценные с оветы и помощь, облегчает различные виды коммуникаций. Функции формального у правления: 1) установление статусов, прав и обязанностей членов группы 2) жесткое определение и р аспределение ролей 3) обеспечение единства в сех составных частей организации, 4) связь различных подраз делений с ее общими целями 5) целесообразное общест венное разделение труда 6) обеспечение повышения эффективности за счет известного ограничения разнообразия в организац ии Виды структур организ ации осуществляющих формальное управление: · административная стру ктура Включает подчиненных лиц, которые непос редственно отчитываются перед определенным руководителем. Подчиненна я взаимосвязь между менеджером отдела и инспекторами или между старшей медицинской сестрой ее подчиненными характерна для административной с труктуры. · оперативная структура Включает рабочих и служащих, которые вместе выполняют какое-либо задание или прое кт, например деятельность клерков в страховой компании. Когда происходи т какой-либо инцидент, несколько клерков должны работать сообща и коорди нировать свою работу друг с другом, если требуется справедливо разрешит ь иск. Решение этих необходимых задач и осуществление нужных взаимодейс твий создаются условия для формирования оперативных структур. Медицин ские сестры, которые оказывают неотложную помощь в больнице, обычно сост авляют оперативную группу, так как требуется определенная последовате льность во время ухода за пациентом. Эти структуры имеют значительно бол ьше самостоятельности в планировании и осуществлении своей деятельнос ти, хотя у них есть общий руководитель. Виды структур, осуществляющих неформальное управление: · структуры по интереса м Отдельные лица, которые могут не быть чл енами одной и той же административной или оперативной структуры, могут о бъединяться для достижения определенной совместной цели. Цели таких ст руктур не имеют отношения к целям организации и являются специфическим и для каждой структуры. Примерами структур по интересам могут быть объед инения рабочих и служащих с целью получения больших выгод, а также объед инение официанток, создающих из своих чаевых единый фонд. · группы на основе дружбы Многие группы формируются на основании , каких либо общих интересов или признаков: возраст, политические убежде ния, этническое происхождение и другие. Эти группы на основе дружбы част о продолжают свое взаимодействие и вне рамок рабочей деятельности. Мотивы членства рабочих и служащих в те х или иных группах характерны для подавляющего большинства групп, котор ые четко разделяются на формальные и неформальные. Основное различие ме жду ними заключается в том, что формальные и административные структуры создаются организациями, а неформальные возникают сами по себе. Неформа льные группы имеют важное значение, удовлетворяя основную человеческу ю потребность в общении. Хотя группы друзей неформальны, менеджерам следует попытаться, если воз можно, позитивно воздействовать на них, направив их усилия на достижение целей организации. Пути воздействия на такие группы – это налаживание хороших отношений с лидером группы, обучение лидера групповому поведен ию и поддержка усилий членов группы сохранить групповые отношения. Ступени возникновения и развития проце сса неформального управления: · осознанно, стихийно объединяются отдельные группы людей для упра вления и регулирования каких-либо событий · основой объединения о бычно становятся более осознанные эмоции – ненависть или, наоборот, при верженность к чему-либо или к кому-либо. · Неформальное управлен ие уже органично развивается, борясь с какой-либо внешней постоянной опа сностью · стремление укрепления процесса управления на предприятиях и организациях · объединение людей для более масштабного управления Причины побуждающие в ступать в неформальные отношения и использовать этот метод управления. - чувство принадлежности. Уд овлетворение потребности в чувстве принадлежности – одна из самых сил ьных наших эмоциональных потребностей. Поскольку формальное управлени е сознательно лишает людей возможностей социальных контактов, рабочие вынуждены обращаться к неформальному управлению, чтобы обрести эти кон такты; - взаимопомощь. Естественно, можно обратиться за помощью к своему формальному начальнику. Однако одн и считают, что начальник может плохо о них подумать, другие боятся критик и. В этих и других случаях люди предпочитают прибегать к помощи неформал ьного управления. - Защита. Люди всегда знали, чт о сила – в единстве. В силу этого важной причиной вступления в неформаль ные отношения является осознанная потребность в защите; - Общение. Люди хотят знать, чт о происходит вокруг них. Поскольку в формальных отношениях система внут ренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрыв ает от своих подчиненных определенную информацию, доступ к неформально му получению информации возможен только в неформальной организации; - Симпатия. Люди часто вступа ют в неформальные отношения просто для того, чтобы быть ближе к тому, кто и м симпатичен. Существуе т три источника возникновения неформального управления: - функциональная недостаточ ность самой формальной организации; - социальная интеграция в ра мках организации; - разделение феноменов функц ий и личности (индивид может варьировать средства) Различия между формал ьным и неформальным управлением: · по структуре: 1. неформальному управле нию присуще спонтанное возникновение, а формальному – запланированно е организацией 2. основная причина возни кновения формальных отношений – эмоции, а неформальных – достижение ц ели 3. формальное управление отличается от неформального стабильностью · по целям: В формаль ных организациях основное – достижение целей организации, в неформаль ных же – удовлетворение потребностей группы. · по источнику влияния Неформаль ное управление исходит от отдельной личности. Формальное управление об условлено положением организации В неформальных организациях человек обладает личной властью и руковод ит снизу вверх, а в формальных подчиняется иерархическим полномочиям и у правляет сверху вниз · по средствам контроля: Различают ся на угроза увольнения или понижения в должности в формальном управлен ии и физические или общественные санкции – в неформальном. · по коммуникациям Выделятся официальные каналы, хорошо определенные и передаваемые по официальным линиям используемые в формальном руководстве, а также каналы в форме вин оградной лозы, плохо определенные и пресекающие постоянные каналы – в н еформальном руководстве. · В формальной организа ции присутствуют все члены рабочей группы, межличностные отношения пре дписываются должностной инструкцией, руководитель назначается органи зацией, основой для взаимодействия служат функциональные обязанности или положение. В неформальную органи зацию включаются только те, кто «приемлемы», межличностные отношения во зникают спонтанно, роль руководства обусловлена результатом членства, основой для взаимодействия являются личностные черты, статус. Несмотря на то, что существуют два типа управления в России, преобладает формальное руководство. Поэтому необходимо рассмотреть такую особенно сть формального управления как бюрократия. Глава II . Анализ бюрок ратических принципов как высшего проявления формального управления. С очетание формального и неформального управления. Все современные формальные организации являются по своей природе бюрократическими. Ча сто бюрократия ассоциируется с неэффективностью, бесполезностью, воло китой. В такого рода управлении нередко средства деятельности превраща ются в цели К исследованию бюрок ратии неоднократно обращались социологи(М.Вебер, П.М.Блау,Дж.Унклер). наиб олее значительный вклад в него внес немецкий социолог М.Вебер. Он ввел по нятие «идеальный тип бюрократии» и дал ему следующую характеристику: 1) наличествует четкая ие рархия авторитетов, в которой реализуется «цепь» команд сверху. Каждый в ысший авторитет осуществляет контроль за авторитетом, занимающим боле е низкое положение в иерархической структуре. Горизонтальные связи отс утствуют. 2) На всех уровнях данной организации имеются письменные предписания, которыми руководствуются официальные лица. 3) Каждый работник получа ет фиксированный оклад; для получения более высокого оклада индивид дол жен поступательно продвигаться по служебной (карьерной) лестнице. 4) Никто из членов организ ации не владеет материальными ресурсами, которыми он оперирует. 5) В целом бюрократия все более отдаляет рабочих от участия в управлении. Бюрократия – иерархически организованная, зачастую не уязвимая управляющая система, подчиняющаяся своему основному закону ф ункционирования: сохранение своих привилегий, власти и обеспечение сво его постоянного воспроизводства. Носителем системы бюрократического п роизвола – обязательного атрибута административной власти – являетс я слой привилегированного чиновничества, для которого характерны глуб окое чинопочитание, карьеризм, угодничество, замена дела словом. Не буде т преувеличением сказать, что бюрократия является антиподом оптимальн ого управления и его врагом номер один. В нашей стране с удивительной регулярностью появляются грозн ые указы «о сокращении административно-управленческого персонала», но через самое короткое время количество министерств и ведомств с обширны м чиновничьим аппаратом вырастает вновь. В России бюрократический аппарат стал заметно расти при Петре I . В 1715 году численность чиновни ков в центральном аппарате и в системе местного управления составляла 5300 человек, и на их содержание ежегодно тратилось около 100 тыс. рублей; через 5 лет, в 1721 году, количество чиновников и расходы на них удвоились. К началу XX века чис ленность бюрократии вновь удвоилась (358 тыс. человек) Бюрократ – талантливый конформист, блестяще владеющий искус ством воздействия на личность. Беспощадно точно сказала помощница Рейг ана Элизабет Доул, что Президенту в его окружении не нужны сотрудники, ум еющие только поддакивать. «Если он говорит «нет», то и мы все говорим «нет ». К сожалению, это правило распространяется на окружение практически лю бого начальника. Законы бюрократии определяют ценность работника по ег о умению соблюдать установленные правила, ритуалы, оберегать иерархиче ские устои и поддерживать статус-кво во всех случаях служебной практики. Одним из блестяще отработанных бюрократий способов уклонения от лично й ответственности является нехитрый метод передачи решения вопроса ко ллегиальному органу, различным комиссиям и совещаниям – призыв «поруч ить комиссии рассмотреть данный вопрос более глубоко и всесторонне» вы зывает настороженность у опытного руководителя. Другой блестящий бюро кратический прием, известный еще древним римлянам и отшлифованный за ст олетия до удивительного совершенства, - метод подмены дела словом. Аналитические данные Института государства и права Академии наук РФ по зволяют определить характерные черты бюрократичекого сознания: - безразличие к целям и задач ам деятельности организации, что проявляется в преувеличении внимания к процедуре, форме в ущерб существу дела. Традиционной маскировкой таког о равнодушия являются повышенная бдительность и якобы существующая не обходимость выполнять формальные указания, циркуляры и предписания (из вестна горькая шуточка о медсестре, которая будит больного «Проснитесь, вам пора принять снотворное»); - подмена общих государствен ных интересов узковедомственными, корпоративными и особенно частными. Такой чиновник руководствуется в основном формальными указаниями и со ображениями карьеры и изначально не только нравственно неполноценен, н о и профессионально неэффективен. Вся его деятельность предельно прагм атична и рациональна, – важна только та работа, только те люди, которые мо гут принести личную выгоду; - консерватизм, боязнь и неже лание перемен (особенно если эти перемены сокращают зону интересов чино вника), предельное сокращение любой неопределенности и риска. Все эти те нденции неминуемо ведут к застою, стагнации; - бюрократ высокого уровня, к ак и большинство работников сферы управления, по своему талантлив: он ве ликий мастер – имитатор бурной деятельности, виртуозно владеет демаго гией и в совершенстве умеет уйти от неприятных, обременительных и ответс твенных заданий, умеет собирать и утаивать важную информацию, прекрасно ориентируется в корпоративных секретах своих коллег. И все же основа бюр ократического сознания – посредственность. Верно заметил Оноре де Бал ьзак: «Существует только одна гигантская машина, управляемая пигмеями, и это бюрократия»; - широкое и умелое применени е штампа с грифом «секретно» позволяет спрятать важную для коллектива и нформацию и подкрепить репутацию как надежного, осторожного и бдительн ого сотрудника. Известно, что крупный итальянский физик Э. Ферми, много на страдавшийся от бдительности чиновничьего аппарата, написал на конвер те одного из писем «Совершенно секретно, сжечь до прочтения». - Умение перенести на свою пе рсону регалии того высокого учреждения, где он служит, и, как следствие эт ого, талантливо играть роль недоступного, барственного вельможи. В этом случае в ход идут отработанные приемы закрытия доступа к барину: милицей ский пост при входе в учреждение, неприступный секретарь, длительные сро ки рассмотрения просьб и жалоб, резкость и безапелляционность высказыв аний в адрес рядовых сотрудников и просителей. Однако бюрократия как форма организации имеет не только недостатки, но и преимущества. Преимущества бюрократии: · возможность принимать решения согласно общим критериям · заинтересованность в поддержании высокого уровня компетенции служащих · уменьшение коррупции благодаря полной занятости и фиксированному окладу Недостат ки бюрократии · Сдерживание инициати вы работников · Исключение из процесс а экспертизы талантливых людей · Неспособность полност ью ликвидировать коррупцию Сложность борьбы с б юрократией заключается в том, что не всегда удается распознать, кто пряч ется под маской добросовестного сотрудника, старающегося сохранить ад министративный порядок и зачищающий организацию от волюнтаризма и хао са. Ошибочно принимать за бюрократа каждого работника аппарата управле ния, отождествлять бюрократизм с организованностью и порядком, без кото рых немыслим труд коллектива. Ведь бюрократия реализует свою власть на о сновании формализованных в принципе разумных правил, првомерность кот орых закреплена в служебных инструкциях и законах. Таким образом, бюрокр атия проявляется в легальном господстве и становится выразителем воли закона, гарантом объективной рациональности при жесткой иерархии и выр аженной централизации управления. Существенно подрывают основы бюрократии, расширяющиеся с каждым годом компьютерные методы обработки информации, так как они объективны и широ ко открыты для всех пользователей. Компьютер претендует раскрыть общес твенности даже такие охраняемые тайны, как наличие билетов на самолет ил и свободных мест в гостинице. И два века назад опасность бюрократическог о стиля управления понимали в России со всей очевидностью: «Когда началь ство вместо настоящих дел занимается одними рапортами о получении и исп олнении указов, ответами и объяснениями – сие правление по существу и т ечению дел доказывает происходящий от него вред. Все остается на одних б умагах». В весьма своеобразной форме выразил свой протест против армейс кой формалистики и бюрократии великий писатель Эдгар По во время его кра тковременного обучения в Вест-Пойнтской военной академии. В 1831 году слуша телям академии было приказано явиться на парад «с белым поясом, в белых п ерчатках и при оружии», и он вышел на парад точно в соответствии с приказо м – вся его одежда состояла только из белого пояса и белых перчаток и, хот я он был при оружии, из Вест-Пойнта его исключили за «грубое нарушение вои нского долга». Что же можно противопоставит бюрократизму? Нужно помнить, что каста бюро кратов, несмотря на попытки спрятаться, разнообразить методы бюрократи и, все же распознаваема и по своей сути глубоко антиобщественна. Бюрокра тия действует в обстановке постоянного страха, под угрозой разоблачени я ее творческой и духовной неразвитости, и по мере дальнейшей демократиз ации общества, развития самоуправления этот страх все более усиливаетс я. Открытость системы управления, гласность, общественный контроль, рост культуры и духовности общества губительны для бюрократии. Преувеличение или усиление роли формального управления веде т к охарактеризованному выше бюрократизму, делает управление бездушны м, механическим и тем самым снижает его эффективность. Но вообще без форм ального управления также не может быть не только эффективного, но и норм ального управления. Преувеличение роли неформального управления, особенно без уч ета конкретных обстоятельств работы, анализа ситуации, также чревато от рицательными последствиями. В этом случае управление может рождать бес конечные конфликты, подхалимство, безответственность, протекционизм. Поэтому для более правильного управления организацией необх одимо сочетать формальное и неформальное управление. Факторы, от которых зависит сочетание формального и неформаль ного управления: 1) качество персонала: про фессионализм, образование, отношение к работе, отношение к менеджеру, ди намика личности (самообразование, профессиональный рост и прочее); 2) личность менеджера: чел овеческие качества, коммуникабельность, профессионализм, доброжелател ьность, целеустремленность; 3) социально-экономическ ая обстановка, внешняя и внутренняя. Влияет на возможности варьировать с оотношение формального и неформального управления; 4) психологический клима т, существующий в управляемом коллективе. Он выступает и как следствие н еформального управления. Следствия всегда расширяют или сужают наши во зможности. Это касается многих проблем; 5) тип управления: стратег ическое, инновационное, маркетинг, корпоративное, антикризисное и проче е; 6) интересы, ценности и мо тивы, господствующие в коллективе; 7) динамика развития колл ектива, фирмы, организации В понимании формального и неформального управления могут про являться различные тенденции изменения их сочетания. Существуют объек тивные границы этих изменений, за которыми формальное управление или, то чнее попытка формализации управления ведет к неустойчивости управляем ой системы и в дальнейшем к ее разрушению. Это ситуация превращения чело века в машину, робот. Но есть объективные границы усиления неформального управления в рамках определенной орган изации или, точнее, определенного уровня управляемости. За этой границей система также скатывается к кризисным ситуациям и разваливается. Это си туация превращения человека в машину, робот. Но есть объективные границы усиления неформального управлен ия в рамках определенной организации или, точнее, определенного уровня у правляемости. За этой границей система также скатывается к кризисным си туациям и разваливается. Это ситуации безответственности, отсутствия к онтроля, конфликтности. Но если сочетание формального и неформального управления строится в ус ловиях повышения управляемости, тогда степень формализации управления имеет предел, потому что превратить человека в робота невозможно. А вот с тепень неформального управления может увеличиваться неограниченно. Эт о объясняется тенденциями развития человека, его сознания, профессиона льной подготовки, системы ценностей и прочее. И тогда изменение соотноше ния формального и неформального управления приобретает другую форму, и тенденции изменения этого сочетания становятся разнообразными, предпо лагают выбор одной из них по динамическим характеристикам роста соотно шения формального и неформального управления. Методология управления также является важнейшим фактором соче тания формального и неформального управления. Она определяет необходи мость использования научного, системного анализа в управлении. Построи ть необходимое сочетание невозможно без глубокого понимания всех факт оров активизации деятельности человека в конкретных условиях его рабо ты, без изучения господствующих в коллективе ценностей и интересов. И еще один фактор – искусство управления. Именно в сочетании ф ормального и неформального управления наиболее ярко и зримо проявляет ся то, что называется искусством управления. Искусство управления представляет собой соединение, и не просто соедин ение, а определенного вида комбинацию способностей, человеческих качес тв, опыта и профессионализма менеджера. Ведь в определении меры неформального управления имеет значение интуи ция менеджера, способность предвидения и реализм, ощущение опасности и п риобретение уверенности. Все это уходит в область искусства управления. В области неформального управления находится управление менеджером со стороны персонала. Неверно считать, что только менеджер управляет колле ктивом, что не существует обратного воздействия. И это воздействие не сл учайное, оно играет определенную роль в общих процессах управления. Обратное воздействие выступает чаще всего в виде реакции коллектива на решения, принимаемые менеджером, и не может не влиять на поведение менед жера в дальнейшем, не может не корректировать процессы управления. Неформальное управление способствует видению реакции коллект ива, своевременному распознаванию изменений в его отношении к делу, мисс ии, менеджеру. Неформальное управление способствует общей оценке состо яния управления. С другой стороны, оно влияет на благоприятные реакции к оллектива на действия менеджера, потому что предполагает наличие довер ия не только менеджера к подчиненным, но коллектива к менеджеру. Необходимо также в рамках данной работы рассмотреть динамику развития неформального управления: 1. преодоление широко распро страненного негативного, пренебрежительного отношения к неформальном у управлению, признание этого вида управления и работа с ним. При этом важ но помнить, что ликвидация неформальных отношений могут сделать нежизн еноспособной и формальные отношения; 2. внимательный учет мнения сотрудников при неформальном управлении, поощрение тех из них, которые п омогают достижению целей организации. Необходимо всячески избегать пр отивостояния формального и неформального лидеров; 3. постоянный учет влияния п ринимаемых решений, и в первую очередь на неформальные отношения и недо пущение негативных последствий такого влияния. 4. обязательное включение в процесс принятия важных решений участников неформального управления. Это устраняет или ослабляет сопротивление таких отношений принятым ре шениям. 5. систематическое обеспече ние участников неформальных отношений достоверной информацией. Это ми нимизирует возможности распространения различного рода слухов и появл ения деструктивного для организации в целом поведения. Таким образом, можно сде лать вывод, что влияние формального и неформального управления на межли чностные отношения играет очень большую роль в процессе развития орган изации. Вот почему в заключительной части необходимо обосновать оценку и дать авторское решения данной проблемы Глав а III (Заключение). Модели решения проблемы сочетания формального и неф ормального управления Большинство руководит елей формальных организаций к неформальному управлению относятся отри цательно, считая его результатом плохого руководства. Но неформальные о тношения – это явление естественное и от качество общего управления не зависят. Неформальное управление может оказывать как положительное вл ияние, так и отрицательное. Например, неформальная организация может при держиваться более низких норм, чем официальное руководство, или приверж енность существующему положению может стать на пути модернизации или д ругого нововведения. Из неформальных связей часто вырастает чувство ко ллективизма во всей организации. Отрицательное отношение к неформальному руководству в целом ведет к уп ущению эффективных факторов влияния на формальное управление В недалеком прошлом теоретики ориентировали менеджмент на упразднение неформальных отношений. Современная теория менеджмента считает необх одимым использовать неформальные связи в интересах официального управ ления, что требует выполнения следующих тезисов: 1. Признать неформальное упр авление и сочетать его с формальным. 2. Прислушиваться к мнению с отрудников– участников неформальных отношений 3. Не предпринимать действий , которые могут оказать отрицательное влияние на неформальное управлен ие 4. Для предотвращения слухов ускорять доступность официальной информации. Ключом к успеху на приме ре Компании « Microsoft » является способно сть сохранять чувство общности среди сотрудников, достигаемое с помощь ю неформального руководства. Все эти принципы применимы в России, но необходимо учитывать и специфику нашей страны. Поэтому можно выделить следующие тезисы развития неформального управл ения: · сокращение или ограничени е бюрократических приемов: директив, приказов и прочей официальной доку ментации, но в пределах разумного. · пересмотр общей концепции менеджмента применительно к российской рыночной экономике · внедрение системы различн ых кружков (например, кружков качества) и тематических мероприятий (вече ров отдыха, спортивных соревнований и т.п.), но не на директивном уровне, а п о желанию сотрудников организации · развивать комплекс обратн ых связей между руководителем и подчиненными, т.е. общение, обращение за с оветами, а также возможность совместного принятия решений Используя все эти принц ипы, и все больше развивая неформальное управление, в организации не тол ько будет благоприятный психологический климат, но это позволит ей боле е эффективно развиваться Список исполь зованной литературы 1) Кнорринг В.И. Теория, практи ка и искусство управления: Учебник для вузов по специальности «Менеджме нт». М.: Издательство: НОРМА – ИНФРА-М, 1999,с. 305-309. 2) Коротков Э.М. Концепция мен еджмента. М.: с. 118-123. 3) Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент,1998 г., с 288-291. 4) Менеджмент / Под ред. Ф.М. Рус инова, М.Л. Разу, М.: ФБК-Пресс, 1999, с.15-20. 5) Самыгин .Психология упра вления: Учебное пособие. Издательство. «Феникс»: Ростов-на Дону, 1997, с. 138-141. 6) Удальцова М.В. Социология у правления. М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 1999, с. 273-277.