Влияние ошибок делегирования полномочий на социально-психологический климат в организации

Содержание Стр. Введение 1. Основные элементы исследования 1. 1 Общие понятия полномочия, ответственность и делегирование 1. 2 Технология делегиров ания 1. 3 Барьеры для успешного делегирования 1. 4 Социально-психологический климат в организации 2. Влияние ошибок делегирования на социально-психологический клим ат в коллективе 2.1 Влияние ошибо к делегирование на подчиненных 2.2 Схема влияни я ошибок делегирования на факторы благоприятного социально-психологич еского климата Заключени е Библиогра фический список литературы 3 5 8 12 17 23 25 27 28 Введение Важным услов ием эффективного функционирования любой организации является наличие благоприятного социально-психологического климата. Характер руководства непосредственно влияет на клима т в организации. Искусство управления – это умение работать посредством других людей, а не выполнять работу самому. Задача руководителя (менеджера) – уметь дум ать, анализировать информацию, организовывать, планировать, принимать с тратегические решения. Менеджер дол жен помнить, что он всего лишь один человек. Независимо от того, как усердно он работает, он не в си лах сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому его главная функция заключается в том, чт обы правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинени и. Одним из опти мальных решений данной проблемы явл яется делегировани е полномочий. Однако неумелое деле гирование полномочий может пагубно повлиять на социально-психологичес кий климат, а, следовательно, на всю организацию в целом. Проблема делегирования полномочий стала актуальна сравнительно недав но, однако эта проблема нашла свое место в ряде управлен ческой литературы. Такими книгами являются: Управление персоналом организации / под ред. А.Я К ибанова; Г.М Андреева , Социальная психология и р яд других книг . В этих книгах дается определение делеги рования полномочий , описываются правила делегировани я, проблемы и ошибки, возникающие при этом деликатном деле. Изучение с оциально-п сихолог ического клим ата в организации началось очень давно, и этой теме посвящено большое ко личество литературы, написанной как пс ихологами, так и менеджерами: Д. Майерс С оциальная психология; Управление человеческими ресурсами. Энциклопеди я / Под ред. М. Пула, М.Уорнера; С.В. Иванова М отивация на все 100% . В них подробно описывается система фо рмирования социально-психологического климата, его влияние на коллект ив и организацию в целом. Стиль руководства, как фактор, влияющий на социально-психологический кл имат, также подвергался глубокому анализу. О днако аспекту влияния делегирования полномочий (в особеннос ти ошибок делегирования) на социально-психологический климат, уделено н е значительное внимание. Цель написания работы построение схемы влияния ошибок делеги рования на социально-психологический климат в коллективе. Задачи работы: 1. Дать четкое определение де легирования полномочий, а так же выявить условия эффективного делегиро вания; 2. Дать определение соци ально-психологическому климат у в организации, и условия м , вли я ющим на него; 3. Проанализировать полученную информа цию для построения единой схемы влияния ошибок делегирования полномоч ий на социально-психологический климат в коллективе. Предмет – социально-психологический климат в организации. Объект – процесс делегирования полномочий. 1. ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ 1. 1 Общие п онятия полномочия, ответственность и делегирование Прежде чем го ворить об истории, факторах и техниках перераспределения полномочий и о тветственности, необходимо определить сами эти понятия и очертить прос транство их применения. Вообще, логич но отталкиваться от утверждения, что дл я реализаци и планов определенного масштаба и степени сложнос ти необходима работа некоторого количества людей. По окончании п ериода п ланирования должен быть осуществлен переход к неп осредственному в ыполнению разработанных планов, работе по достижению установленных цел ей. Для эффективного выполнения плана не обходимо проведение предва рительных работ, опреде ляемых в дисциплине менеджмента как “организация ”. И чем выше степень сложности плана и крупнее его размер, тем сложнее и тщательнее должна выстраиваться организация. Согласно опре делению, приводимому в “Основах менеджмента” М. Месокна 1998г. , « организация — это процесс создания структуры пред приятия, которая дает возможность л юдям эффективн о работать вместе для достижения целей » . Таким образом мы определим одну из составляющих пространства существо вания перераспределения полномочий и ответственности. Однако, следует по нима ть, что границы определения предмета управления ве сьма обширны, и под процесс управления могут попасть и сами функции управления. Так, определены и существуют методические разработки, наприме р, по организации планирования, организа ции контроля и так далее, где делегирование также ак тивно применяется ( с ледует отметить, что по скольку перераспределение полномочий инициирует ся в подавляющем большинстве случаев более высоким руководством по отношению к низшему, и поскольку решения о перераспр еделении принимаются только “св ерху - вниз”, синони мом понятия “перераспределение” мы можем сч итать понятие “делегирование” и у потреблять их на взаимозаменяемой основе ) . В общем случае делегирование ставит своей целью закрепление различных участков (под участком имеется в виду и у часток работ, объединенный по функциональному при знаку; и обособленное оргструктурное подразделени е , и подразделения, обособленные по территориальному признаку) за р азлич ными людьми (должностями), которые управляют их рабо той и организую т ее на достижение результатов, пост авленных перед участком. В свою очередь, « ответственность представляет собой обязательств о выполнять имеющиеся задачи и от вечать за их удовлетворительное разр ешение. » [ [1] Мексон М. Х., Альбер М., Хедоурн Ф., Основы мен еджмента .1] Кро ме того, « это обязат ельство правомочно использовать полном очия для правильного выполнения обязанностей » [ [2] Мексон М. Х., Альбер М., Хедоурн Ф., Основы менеджмента . 2] . В общем случае, после делегир ования какой-либо должности определенного участка деятельности, эта должность автоматиче ски становится ответственной за результ аты работы данного участка. В полне логично предпол ожить, что человек — человеческое наполнение дол жности — должен соответствовать некоторым, определенным для каждого кон кретного случая, требованиям. К ним относятся и квал ификационные, профессиональные требования, и личностные характеристики, и со от ветствие персональной истории установленным на пр едприятии принц ипам, и многое другое. Методики установления требований и определение соответствия к онкретного человека должност и является предметом управл енческой дисциплины “у правление персоналом” (Human Resource Management ), обладающей достаточно хорошо проработ анной теорией и находящейся в периоде расцвета в ра звитых капиталистических странах. В дополнение сл ед ует отметить, что особеннос ть ответственности заключается в ограниченности е е вертикального движения. Другими слова ми, она не может делегироваться вниз по ст руктуре компании до конечн ых исполнителей; каждый уровень управления ответственен за результаты раб оты вверенного ему подразделе ния. Таким образом, руководит ель становится ответс твенным за работу своих подчиненных; и если результаты работы окажутся неудовл етворительными, то ответственность перед вышестоя щим руководством несет именно руководитель подраз деления. Именно он является организующей и руководящей силой, и результаты раб оты его подразделения — это результ аты его работы как управленца. Бесспорно, для обеспечения выполнения участком поставленных перед ним задач, руководитель этого участка должен и меть возможность влияния на его работу. В формальных организациях так ая возмож ность предоставляется путем передачи полномочий р уководителю. Полномочия — “ ограниченное право использов ать ресурсы организации и направлять усилия некот орых ее сотрудников на выполнение опр еделенных задач ” . [ [1] Мексон М. Х., Альбер М., Хедоурн Ф., Основы менеджмента .1] Также понятие “п олномочия” могут быть определены как “ п раво распределять обязанности среди подчиненных и удостоверяться в их надлежащем исполнении ” [ [2] Карташова Л. В., Николаева Т. В., Сал амандина Т. О. Организационное поведение.2] . На взгляд автора , данное определение д олжно быт ь дополнено словами « и предпринимать меры к исполнению подчине нными их обязанностей с надлежащим качеством и в не обходимые срок и » . Таким образом, предоставляя полномочия, руководитель предоставляет человеку, занимающему должность право руководства и контроля вверенного ему подразделения “в обмен” на принятие ответственности за результаты такого руководства. В некоторых случаях руководит ель также получает право и на изменение технологии деятельности его участка, также неся при этом ответ ственность за достижение уста новленных результатов. В любом случае, пределы распространения полномочий должны быт ь строго определены; какая-либо должност ь не должна получать слишком мно го или слишком мало полномочий. В первом случае объем полномочий и, след о вательно, возможности управлять работой, не соответствует налагаемо й на должность ответственности, вынуждая руководителя нести наказание за недостатки, которые он бессилен изменить; во втором случае возможное пере сечение полномочий руководителя одн ого подразделения с полномочиями другого могут вызвать несо стыковку технологий деятельности разли чны х участков и, в конечном итоге, двоеначалие. Таким образом, если преследуется цель построения четкой и эффективной организ ации работы предприятия, полномочи я должны предос тавляться только в объеме, не большем и не меньшем к ото рого они необходимы для ведения участка к выполнению им его функций и до с тижения установленных в рамках всей организации ц елей. Итак: Делегирование как термин, используемый в теории уп равления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает н а себя ответственность за их выполнение. Полномочия представляют со бой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определённых задач. Ответственность представл яет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удо влетворительное разрешение. Под обязательством мы понимаем то, что от ин дивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он за нимает определенную должность в организации. Ответственность означает , что работник отвечает за ре зультаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. 1. 2 Технология делегирова ния Как и в любом слож ном деле, в делегировании полномочий не обходится без трудностей. Для то го чтобы облегчить свою работу менеджер должен следовать определенном у алгоритму. Благо в тематической литературе достаточно нужной информа ции для руководителей. Рассматривая действия руководителя в процессе делегирования, выделяют три типа зада ч, которые руководителю: · Надо решать самому; · Можно делегировать; · Необходимо делегировать . Надо решать с амому – задачи сложные, касающиеся организации в целом и конфиденциаль ные задания Можно делеги ровать – задачи, с которыми менеджер хорошо справляется сам, однако мож ет делегировать для сокращения времени. Необходимо делегировать – легкая, нудная работа. Для того, что бы обеспечить выполнение подчиненными порученной работы, менеджер дол же н ответить на некоторые вопросы. [ [1] Травин В. В., Магура М. И., Курбат ова М. Б. Индивидуальные ресурсы управления .1] ЧТО? Что надо сделать, какие задания надо выполнить? Какие факторы, условия должны быть приняты во внимание? Какие трудности могут возникнуть? КТО? Кто будет отвечать за выполнение задания? С кем исполнителю придется взаимодействовать? Кого следует проинформировать или поставить в известность ЗАЧЕМ? Достижению какой цели служит выполнение данной задачи ? В чем состоит значение задачи в общем контексте раб оты организации (подразделения)? Что произойдет, если порученная задача не будет вып олнена? КАК? Как выполнить задачу? Какие методы следует использовать? На что обратить внимание? Каким требованиям должен отвечать результат? Какие средства и ресурсы могут быть использованы? К акими могут б ыть затраты ? КОГДА? Когда следует начать ра боту? Когда следует ее завершить? Когда установить промежуточные сроки, контрольные точки? Когда и в какой форме сотрудник должен информировать руководителя о ход е работы? Ответы на эти воп росы помогут руководителю лишь при соблюдении оп редел енных правил делегирования : [ [1] Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же кнопка?1] 1. Передавайте свои полн омочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, его польза, а не амбиции являются критериями делегирования. 2. Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах. Это не менее, е сли не более, важно, чем решение самой поручаемой задачи. 3. Будьте готовы поддержать того, к ому вы делегировали задачу. Даже самый самостоятельный и компетентный с отрудник нуждается в поддержке босса хотя бы для того, чтобы быть уверен ным в том, что босс все еще считает его самостоятельным и компетентным. 4. Учитывайте то, что, получив задан ие, подчиненный может принять не самые точные, а порой и ошибочные решени я. Конечно, есть задачи, которые должны решаться безошибочно, но как раз их и не следует поручать другим. 5. Делегируйте непосредственно, н е используя передаточные звенья, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона». Вспомните закон «расщепления» и искажения смысла управленч еской информации, который сможет сослужить плохую службу. 6. В случаях, когда сотрудники сове ршают ошибки в выполнении делегированных функций, объективно разбирай те существо дела, суть ошибки, а не личностные качества, недостатки и прос четы подчиненного. Ведь в конце концов именно вы выбираете его для решен ия данной задачи. Так что критикуйте осторожно, требуйте не извинений, а о бъяснений причин, которые привели к ошибке, и конструктивных предложени й по исправлению положения. 7. Передав подчиненному задачу и с оответствующие полномочия, не вмешивайтесь в ход ее решения без довольн о веских оснований, то есть до тех пор, пока не увидите, что могут возникну ть серьезные осложнения. 8. Принимайте на себя от ветственность за все решения, которые сделаны вашими подчиненными, полу чившими от вас необходимые полномочия. В случае успеха отдайте его подчи ненному — непосредственному исполнителю задания, в случае неудачи воз ьмите ответственность на себя. Можете быть уверены, что э то оценят по достоинству. 9. Делегируйт е заблаговременно. Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить , принимайте сразу после составления рабочего плана на день. 10. Помните — делегирова ние без мотивации и стимулирования невозможно! Мотивируйте сотруднико в во время делегирования. 11. Делегируйте задачу или работу п о возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий. 12. Решение однородных задач лучше поручать одному и тому же сотруднику. 13. Убедитесь в том, что сотрудник мо жет и хочет взяться за работу. 14. Остерегайтесь того, чтобы, так ск азать, «для надежности» поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом. 15. Передавайте вместе с задачей по лномочия и компетенцию (вплоть до права подписи документов, если это нео бходимо). 16. При инструктировании важно не т олько объяснять суть задания, но и его смысл и цель. 17. Крупные и важные задания рекоме ндуется поручать приказным путем в письменной форме. Это, конечно, не сни мает необходимости мотивировать и тщательно инструктировать сотрудни ка. 18. Вместе с тем создайте у подчинен ного уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или пробле м он всегда может попросить у вас совета или поддержки. 19. Договоритесь с сотрудником о то м, когда, как часто и в какой форме он будет сообщать вам, как продвигается дело. 20. Контролируйте конечн ые результаты порученного и немедленно информируйте сотрудника об ито гах контроля. Соблюден ие этих правил поможет частично или полностью устранить проблемы, возни кающие в процессе делегирования. 1. 3 Барьеры для успешного делегирован ия Делегирование полномочий, несомненно, является одним из самых эффективных способов управления на предприятии. Однако не все р уководители используют его. Все зависит от структуры ор ганизации , от личностных предпочт ений менеджера и самих работников . Эксперты наз ывают ряд установок и представлений, которые препятствуют тому, чтобы ру ководители делегировали полномочия подчиненным. [ [1] Травин В. В., Магура М. И., Курбат ова М. Б. Индивидуальные ресурсы управления .1] 1. Опасение сорвать зад ание, боязнь риска. Руководители часто не уверены в том, что работа будет выполнена должным образом, и делегирование при это м воспринимается как слишком высокий риск. Они полагают, что любая ошибк а в работе подчиненных может самым негативным образом отразиться на реп утации руководителя. Им кажется, что самый надежный способ выполнения ра боты такой, когда они самостоятельно выполняют всю ответственную работ у, включая и рутинную, а не делегируют ее другим. 2. Страх за свое положение, сознательное сосредоточение всей власти в своих руках, ст ремление поддерживать у окружающих убежденность в собственной незаменимости. Боязнь конкуренции со стороны сотрудников приводит к тому, что некоторые руководители сознательно выполняют само стоятельно многие задачи, которые они могли бы делегировать, опасаясь по ручать подчиненным выполнение такой работы, которая позволит полнее ра скрыться потенциалу. 3. Боязнь по терять контроль над подчиненн ыми, опасение руководителя, что расширение зоны ответственности и передача достаточных полномочий могут сделать подчиненных слишком н езависимыми, что затруднит контроль над их работой. Обычно такие руковод ители придерживаются авторитарного стиля управления и не позволяют св оим подчиненным принимать сколько-нибудь значимые решения. 4. Отсутстви е доверия к подчиненным, к их возможностям. (“Никто н е сделает это лучше меня”). Часто руководители считают, что их подчиненные могут выполнять только рутинные задания, кото рые не требуют большого уровня подготовки и ответственности. 5. Убеждение , что делегирование не позволит выполнить работу достаточно быстро. Многие руководители убеждены, что если они сами быстре е могут выполнить работу, то делегирование будет означать лишь пустую тр ату времени. 6. Отсутстви е или недостаток знаний, опыта и навыков делегирования, незнание технологии и методов делегирования; непонимание пр инципов , обеспечивающих высокое качество выполнен ия исполнителем делегированной ему работы . 7. Боязнь ис портить отношения с подчиненными. Некоторые руков одители опасаются, что делегирование трудных заданий может оттолкнуть от них кого-то из подчиненных из-за того, что они могут воспринимать поруч енную (делегированную) им работу как несправедливое повышение рабочей н агрузки. Выполнение задач, которые могли бы быть делегированы другим раб отникам, при этом рассматривается как способ поддержания хороших отнош ений с людьми. 8. Неудачны й прошлый опыт делегирования. Есть хорошая послови ца – “ Обжегшись на молоке, дуют на воду ” . Бывает, что ошибка или безответственно сть одного из подчиненных, приведшая к срыву важного задания, надолго от бивают ответственностью работу. 9. Нечеткое р аспределение работы. Дублирование функций, неравно мерное распределение заданий между исполнителями могут приводить к тр удностям при контроле за исполнением, к срыву работы и недостаточно эффе ктивному использованию потенциала подчиненных. 10. Плохое взаимодейств ие с подчиненными. Успех делегирования в значитель ной степени зависит от умения руководителя наладить хорошее взаимодей ствие с подчиненными в процессе выполнения порученной работы. Делегиро вать не значит свалить на кого-то свою работу и забыть об этом. 11. Конфликты и нездоровая атмосфер а в коллективе. Успех делегиров ания возможен лишь при четком взаимодействии и высоком уровне взаимопо нимания между исполнителями. Конфликты, склока, плохой морально-психоло гический климат убивают атмосферу сотрудничества, без которой невозмо жно рассчитывать на хорошее выполнение делегированной работы. 12. Отсутстви е четких приоритетов. Выполнить делегированную р а боту наи лучшим образом можно лишь тогда, когда исполнитель имеет четкое предста вление о требованиях, предъявляемых к его работе, о системе приоритетов, определяющих, что в порученной работе главное, а что второстепенное. 13. Конфликт интересов. Драматические затруднения при выполне нии порученной сотруднику работы возникают из-за того, что при этом заде ваются чьи-то интересы, ущемляются чья-то власть или чьи-то полномочия. 14. Неготовность или нежелание под чиненных брать на себя большую ответственность (не достаток опыта и квалификации, боязнь принять на себя ответственность, б оязнь критики, узость кругозора, большая производственная нагрузка, лен ь, нежелание выполнять дополнительную работу и т.п.). Так как большинство причин, по которым менеджер не делегирует полном очий подчиненным, зависят от него самого, он должен четко проследить все моменты, касающиеся этих барьеров и по возможности устранить их, не взирая на свои собственные интересы. Проанализировав все приведенные выше правила и рекомендации, менеджер может довольно ус пешно распределить работу между сотрудниками организ ации. Однако не понимание правил делегирования, а так же не надлежащее сл едование им, приводит к ошибкам. В мировой практике было множество подобных случаев, и эти ошибки так же приводятся в соответствующей литературе: [ [1] Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Индивидуальные ресурсы управления .1] 1. Неумение инструктиро вать. От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей. Инструктирование: · показывает значимост ь, важность и ответственность поручаемого дела и тем самым настраивает с отрудника на качественное решение, на серьезное отношение к делу; · позволяет избежать соблазна объ яснить неудачу тем, что «меня плохо проинструктировали». 2. Фиктивное делегирова ние. Это ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, кот орые подчиненные имеют в силу их должностных обязанностей. Для того чтоб ы этого не случилось, и вы свои ми действиями не дискредитировали себя, прежде чем делегировать, ознако мьтесь с должностными обязанностями сотрудников. А если таковых нет, раз работайте их. Это полезно и даже необходимо со многих точек зрения. Удиви тельно, но факт: многие сотрудники плохо знают (или знают лишь в общих черт ах) свои должностные обязанности. Об организации труда в таком коллектив е едва ли можно говорить всерьез. 3. Ошибка в выборе делегата. От этой ошибки никто не застрахован, однако соблюдение правил делегирования св едет возможность и последствия этой ошибки к минимуму. 4. Ориентация не на дело, а на личнос ти. Ворчливость, несдержанность, излишняя эмоциональность в таком делик атном деле, как делегирование, недопустимы. А хладнокровие и ровные отно шения с подчиненными необходимы. 5. Делегирование функций и полномо чий группе сотрудников без определения индивидуальной ответственност и. 6. Боязнь «уронить авторитет». Есл и вы чего-то не знаете, то лучше проконсультироваться у специалиста. Что к асается сотрудников, то им можно правдиво признаться, что вы не знаете, ка к решить данную задачу. Это не нанесет сильного удара по вашему авторите ту. 7. Наиболее опасной ошиб кой при делегировании является перепоручение подчиненным объединяюще й функции руководства. Основным координатором деятельности подчиненны х является именно руководитель. У любой ош ибки есть свои последствия. Одним из последствий ошибок делегирования я вляется негативное влияние на с оциально-психологическ ий климат. Однако прежде чем говорить об этом влиянии, ну жно дать четкое определение социально-психологическом у климату. 1. 4 Социально-психологический климат в организации С оциально-психологический климат представляет собой специфи ческое явление, которое складывается из особенностей восприятия челов ека человеком, вза имно испытываемых чувств, оценок и мнений, готовности к реа гированию определенным образом на слова и поступки окружаю щих. Он оказывает влияние на самочувствие членов коллектива; на выработку, прин ятие и осуществление совместных реше ний; на достижение эффективности с овместной деятельности. Таким образо м, социально-психологический климат — это “ преобладающий в группе или коллективе относительно усто й чивый психологический настрой его членов, проявляющийся в отношении д руг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на осно вании индивидуальных, личност ных ценностей и ориентации ” . [ [1] Сухов А. Н., Деркач А. А.: Прикладная социальн ая психология .1] При обращении к проблемам социально-психологичес кого климата особенно важным является исследование факторов, влияющих на климат. Это имеет не только теоретическое, но и практическое значение. Ведь выделив факторы, так или иначе влияющие на климат какой-либо группы, мы сможем попытаться воздействовать на эти факторы, регулировать их про явление. Схема 1. Факторы, влияющие на социально-психологический климат. [ [1] Сухов А. Н., Деркач А. А.: Прикладная социальн ая психология – М.: Издательство «Институт практической психологии» .1] 27 Как известно , социально-психологический климат может быть благ оприятным или небла гоприятным. Признаки благоприятного социально-психологического климата: · доверие и высокая тре бовательность друг к другу; · доброжелательная и деловая крит ика; · достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении; · свободное выражение собственно го мнения при обсужде нии вопросов, касающихся всего коллектива; · удовлетворенность принадлежно стью к фирме: · терпимость к чужому мнению; · высокая степень эмоциональной в ключенности и взаимо помощи; · принятие на себя ответственност и за состояние дел в груп пе каждым из ее членов. На формирование благоприятного социально-психологического климата оказывают влияние следующие факторы: [ [1] Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Инди видуальные ресурсы управления .1] 1. Совместимо сть его членов, понимаемая как наиболее бла гоприятное сочетание свойст в работников, обеспечивающее эф фективность совместной деятельности и личную удовлетворен ность каждого. Совместимость проявляется во взаим опонима нии, взаимоприемлемости, сочувствии, сопереживании членов колл ектива друг другу. Существует два вида совместимости: психофизиологическая и психологиче ская. Психофизиологическая связана с синхронностью индивиду альной психиче ской деятельности работников (различная вы носливость членов группы, ск орость мышления, особенности восприятия, внимания), что следует учитыват ь при распреде лении физических нагрузок и поручении отдельных видов ра бот. Психологическая предполагает оптимальное сочетание лич ностных психи ческих свойств: черт характера, темперамента, способностей, что ведет к в заимопониманию. Несовместимость проявляется в стремлении членов коллек тива избегать друг друга, а в случае неизбежности контактов — к отрицательным эмоцион альным состояниям и даже к конфлик там. 2. Стиль поведения руководителя, менеджера, хозяина пред приятия (а точнее, стиль управления предприятием; делегирование полно мочий входит именно в этот фактор) . 3. Успешный или неуспешный ход производственного процесса. 4. Применяемая шкала поощрений и наказаний. 5. Условия труда. 6. Обстановка в семье, вне работы, условия проведения сво бодного времени. В зависимости от характера социально-психологического климата его воз действие на личность будет различным — сти мулировать к труду, поднима ть настроение, вселять бодрость и уверенность, или, наоборот, действоват ь угнетающе, снижать энергию, приводить к производственным и нравственн ым поте рям. Кроме того, социально-психологический климат способен ускорять или зам едлять развитие ключевых качеств работника, необходимых в бизнесе: гото в ность к постоянной инновационной деятельности, умение дей ствовать в экстремальных ситуациях, принимать нестандарт ные решения, инициативн ость и предприимчивость, готовность к непрерывному повышению квалифик ации, сочетание профес сиональной и гуманитарной культуры. Нельзя рассчитывать на то, что необходимые отношения в коллективе возни кнут сами собой, их надо сознательно форми ровать. Меры формирования благоприятного социально-психо логический климат: [ [1] Сухов А. Н., Деркач А. А.: Прикладная социаль ная психология .1] · комплектование колл ектива с учетом психологической со вместимости работников. В зависимос ти от целей работы в кол лективе надо сочетать разные типы поведения люд ей. Очень во многих ситуациях группа с представителями одного типа пове дения окажется мало работоспособной, например, если соберутся только ли ца, ждущие указаний и не умеющие проявить иници ативу или только любител и командовать · необходимо оптималь но ограничить количество лиц, подчиненных одному руководителю (5-7 челове к); · отсутствие лишних работников и вакансий. Как недоста ток, так и избыток членов группы ведет к ее неустойч ивости: появляется почва для возникновения напряженности и конфлик тов в связи с желанием нескольких лиц занять вакантное место и получить прод вижение по работе или в связи с возникающей не равномерностью трудовой загрузки отдельных работников при наличии лишних лиц: · служебный этикет, который начин ается с внешнего вида. · применение социально-психологи ческих методов, способ ствующих выработке у членов коллектива навыков э ффективно го взаимопонимания и взаимодействия (увлечение сотрудников личным примером, тренинг, деловая игра, метод убеждения и т. п.). В любой орга низации важен тот психологический климат, который формируется в первую очередь руководителем. От особенностей его взаимодействия с подчиненн ыми зависят результаты работы предприятия, а устойчивые хорошие резуль таты и создают психологический климат. Схема 2. Цепочка взаимосвязи руководства, эффективности и психологическ ого климата 27 В результате получаются взаимосвязанные процессы: руководство — эффективность — психологический климат. В этой цепочке нельзя выделить приоритеты и установить однозначную последовательнос ть. 2. ВЛИЯНИЕ ОШИБОК ДЕЛЕГИРОВАНИЯ НА СОЦИАЛЬНО- ПСИХ ОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ В КОЛЛЕКТИВЕ 2.1 Влияние ошибок де легирование на подчиненных В силу выделе нных ранее ошибок делегирования можно обозначить их влияние на социаль но-психологический климат в организации: 1. Неумение инструктиро вать. Менеджер долж ен четко определить задачи перед сотрудником, иначе: · Подчиненный решит, ч то руководитель не может ясно выражать свою мысль, после чего по многочи сленным каналам эта информация будет преувеличенна и донесена до остал ьных служащих. Подрыв авторитета руководителя повлечет всевозможные с кандалы: выступающих в поддержку руководителя и аппозиции; · Так и не поняв всего, что от него т ребуется, подчиненный может впасть в стрессовое состояние, вызванное ст рахом не выполнить поручение; 2. Фиктивное делегирова ние. Менеджер не до лжен поручать сотрудникам те задачи, которые итак входят в круг их обяза нностей так как: · Неосведомленность руководителя об обязанностях подчиненных может расцениваться как неуважительное отношение к персо налу, что сильно встревожит его; 3. Ошибка в выборе делег ата. Руководителю нужно четко установить задачи и выбрать сотрудника, действительно спос обного выполнить поставленную перед ним задачу, не взирая на личностное отношение к подчиненным: · Вне зависимости от в ыбора делегата в коллективе может возникнуть конкуренция за право быть избранным и неприязнь к делегату. Подобного рода конфликты могут быть по лезны для развития организации, однако если в этом нет необходимости, ме неджер может выбрать сотрудника, пользующегося авторитетом у остальны х членов группы; 4. Ориентация не на дело, а на личности. Менеджер долж ен быть расчетлив и хладнокровен в любом деле, в том числе и делегировани и: · Излишняя эмоционал ьность руководителя (особенно агрессивность) может настроить подчинен ных против последнего; · Излишняя расслабленность может навести работника на мысль о несерьезности поручения; 5. Делегирование функци й и полномочий группе сотрудников без определения индивидуальной отве тственности. Как известно о дной из отрицательных последствий работы в группе является отсутствие чувства ответственности. Менеджер должен четко распределить обязаннос ти и ответственность между делегатами: · В конечном итоге раб отникам придется отдавать готовую работу руководителю, и если он буден н е доволен, то сотрудники будут сваливать вину друг на друга. Конечно все э то приведет к конфликту, обычно неблагоприятному; 6. Боязнь «уронить авто ритет». Руководитель должен быть авторитетом в коллективе, однако он не может быть компетенте н в любом вопросе, поэтому он не должен бояться сообщить о своем затрудне нии персоналу: · Менеджер, спрашиваю щий помощи у подчиненных, может стать “своим парнем”, разрядить обстанов ку в коллективе; 7. Перепоручение подчин енным объединяющей функции руководства. Основным коор динатором деятельности подчиненных является именно руководитель. · Взваливание на подч иненного функций руководителя может спровоцировать конфликт к остальн ыми членами группы. · Этот подчиненный может стать не формальным лидером, и тогда уже у менеджера возникнут напряженные отнош ения с коллективом. Н а основе этих данных можно составить схему, на которой пока заны факторы благоприятного социально-психологического климата и ошиб ки, влияющие на эти факторы. 2.2 Схема влияния ошибок делегирования на факторы благоприятного социально-психологического климата. Ошибки делегирования Условия благоприятного социаль но-психологического климата Номера ошибок 1 Неумение инструктировать Доверие и высокая требовательность друг к другу 1 5 2 Фиктивное делегирование Доброжелательная и деловая кр итика 2 4 3 Ошиб ка в выборе делегата Достаточная информированность членов коллектива о задачах 1 3 4 Орие нтация не на дело, а на личности Свободное выражение собственного мнения 3 4 5 Делегирование группе без определения ответственности Удовлетворенность принадлежностью к фирме 3 4 6 Боязнь «у ронить авторитет» Терпимость к чужому мнению 6 7 Переп оручение подчиненным объединяющей функции руководства Высокая степень эмоциональной включенности и взаимо помощи 3 4 5 7 Приня тие на себя ответственности за состояние дел каждым 2 4 5 7 Как видно из эт ой схемы ошибки делегирования пронумерованы, а с правой стороны схемы, н апротив условий благоприятного социально-психологиче ского климата, расположены номера ошибок, влияющих на эти условия. Как видно из сх емы самыми пагубными, для социально-психологического климата, ошибками делегирования полномочий являются ориентация не на де ло, а на личности и ошибка в выборе делегата. При передач е полномочий менеджер у в первую очередь следует обратить внимание на это и постараться их не д опускать. Заключение В настоящее вр емя на любом предприятии все больше внимания уделяется человеческим р есурсам. Доказано, что персонал, в частности его отношени е к работе, к своей роли в организации и к ней самой, непосредственно влияе т на эффективность всей компании. Однако каким будет эт о влияние, позитивным или негативным? На этот вопрос нельзя ответить со с то процентной уверенностью, так как любая компания – система индетерми нированная, можно лишь приложить максимум усилий для того, чтобы это вли яние несло как можно больше конструктивных последствий. Однако и на про изводительность персонала влияет ряд факторов. Одним из них является психологическая атмосфера в коллективе, следовательно, для нормального функционирования любой организации т ребуется наличие благоприятного психологического климата . Этот климат меняется на протяжении всего жизненного цикла органи зации, а стиль руководства непосредственно влияет на него. На сегодняшний день делегирование полномочий является одним из самых популярных спо собов управления на предп риятии. О днако никто не застрахован от ошибок : менеджер может неправильно объяснить сотрудник у его обязанности или неправильно выбрать делегата; а э ти ошибки оказывают отрицательное воз действие на социально-психологический климат и, следовательно, на всю организацию в целом. В данной работе автор сопоставил ошибки делегирования с элементами, составляющими благоприятную среду в организации. Благода ря этому менеджер, оценивая состояние социально-психологического клим ата (а способов оценки очень много), может определить, где он ошибся при де легировании полномочий, и попытаться исправить ситуацию, что приведет к более эффективной работе организации в целом. Библиографический с писок использованной литературы . 1. Андреева Г. М. Социальная психология. – М.: Аспект – пре сс, 2000. – 376 с. 2. Виханский О. С., Наумов А. И. М енеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.,: Гардарики, 2002. – 528 с. 3. Иванова С. В. Мотивация на 100 % : А где же кнопка? 2-е издание. – М: Альп ина Бизнес Букс, 2006. – 288 с. 4. Карташова Л. В., Николаева Т. В., Саламандина Т. О. Организационное поведение. – М.: Инфра – М, 2001. – 210 с. 5. Красовский Ю. Д. Руководитель трудового коллектива. – М.: Инфра – М, 1997. – 195 с. 6. Майерс Д. Социальная психология. – СПб : Питер, 1997. – 160 с. 7. Мексон М. Х., Альбер М., Хедоу рн Ф., Основы менеджмента. – М.: Дело, 1998. – 702 с. 8. Саржвеладзе Н. И. Личность и ее взаимодействие с окружающе й средой. Тб., 1989. – 290 с. 9. Сухов А. Н., Деркач А. А.: П рикладная социальная психология – М.: Издательство «Институт практиче ской психологии», 1998. – 688 с. 10. Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Индивидуальные ресурсы управления: Модуль М: Учеб.-практич . пособие. – М.: Дело, 2004. – 80 с. 11. www.elibrary.ru 12. www.itlibitum.ru 13. www.lib.ru