Набор персонала

Введение Управление персоналом приз нается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного мног ократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персонал ом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-стати стического, до философско-психологического. Система управления персон алом обеспечивает непрерывное совершенствование процесса работы с пер соналом, в котором немаловажную роль играет обеспечение организации пе рсоналом, т.е. набор и отбор персонала. Процесс набора и отбора персонала, т.е. формирование трудового коллектива занимает ведущее место в системе управления предприятием. Говоря экономическим языком, важнейший факто р производства – труд, который создает добавленную стоимость. Персонал , работающий в организации, чтобы приносить максимальную пользу, должен соответствовать определенным требованиям. Но как найти подходящих кан дидатов, лучшего – эти вопросы являются важной проблемой, к оторую необходимо эффективно и в достаточно сжатые сроки решать. Эффект ивно налаженная система методов набора и отбора персонала будет способ ствовать решению этой проблемы. В СССР до 40-50-х гг. руководите лей организаций мало интересовали вопросы управления системой обеспеч ения персоналом. В принципе тоже самое наблюдалось и на Западе, где госпо дствовали принципы тейлоризма. С выходов в свет научных трудов основопо ложников школы человеческих отношений (Мэйо, Драккер, Макгрегор и др.), рос том наукоемких производств управленческая наука обосновала вывод о то м, что эффективное функционирование организаций, получение максимальн ой прибыли, возможно при условии совпадении интересов и целей фирмы с ин тересами персонала, т.е. руководителей, рабочих и служащих. Становится яс но, что эффективно работающие организации - те, в которых руководство уде ляет значительное внимание подбору и управлению персоналом. Данный фак т объясняет, почему в последние десятилетия в менеджменте можно наблюда ть радикальное изменение представлений о роли персонала в деятельност и предприятия. Современный руководитель понимает, что человек - важнейши й фактор производства, а значит выбор эффективного персонала не менее ва жен, чем снижение издержек или маркетинг. Прибыль организации, прежде вс его, приносит высококвалифицированный персонал и подход к нему, должен б ыть не просто как к средству для функционирования организации. Такой под ход, по меньшей мере, не эффективен, т.к. человек, чувствующий себя средств ом, а не целью, не заинтересованный в эффективном приложении своих знани й и умений не будет приносит пользы своей организации. Актуальность проблемы обостряется в большей мере в связи с развитием рыночной системы в России , в кот орой большую значимость приобретает рынок трудовых ресурсов . Поэ тому политика предприятия по отбору и наб ору персонала является приоритетной для фирмы , поскольку он а играет важную роль для достижения м иссии и целей организации . Длительное время в наш ей отечественной науке управлению персоналом ( в том числе и по поводу метод ов набора и отбора ) практически не придавало сь значения . В настоящее время эта проблема осознается , возрастает понимание необходимости в специалистах - управленцах , менеджерах по перс оналу . Высшие учебные заведения Ро ссии уже готовят таких специалистов , и сущ ествует масса примеров успешного внедрения новых методик подб ора персонала , которые успешно себя зарекомендовали . Поэтому разб ираться в вопросах управления персоналом — оч ень важно и нужно менеджеру любого уровн я . Именно поэтому данная тема была выбрана для изучения . Исходя из поставленной це ли работы, нужно выделить несколько задач, которые необходимо решить, чт обы достичь этой цели: · показать необходимость научного подхода к наб ору и отбору персонала на предприят ии ; · выявить все негативные последствия от найма неподходящих сотрудников ; · показать те преимущества, которые дает продуманная и взвешенная политика по набору и отбору персо нала; · сделать выводы и рекомендации. Для большей наглядности и луч шего понимания исследуемого предмета будут проведены параллели теорет ических разработок по управлению персоналом с реально существующей ра ботой по управлению персоналом. 1 Место процесса формирования персонала в общей сис теме управле ния персоналом Для того, чтобы построить э ффективную систему формирования персонала, прежде всего важно понять е е место в общей системе управления человеческими ресурсами организаци и. Отбор персонала не является изолированной функцией, представляющей с амостоятельную ценность; он должен быть взаимоувязан со всеми другими ф ункциями управления персоналом, чтобы не превратиться в самоцель, котор ая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом. Плохо организованный подбор персонала приводи т к нежелательным последствиям : высокой теку чести персонала , плохому морально - психологическому климату ( конфликты , склоки , халат ное отношение к пор ученному делу и т . п .), низкой трудовой и исполнительской дисциплине ( низкое качес тво работы , прогулы , опозда ния на работу и преждеврем енные уходы с работы , низкая эффективность использования рабочего вре мени , невыполнение распоряжений руководства ). Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и ответствен ность за ее результаты несет высшее руков одст во . Полит ика руководства в отношении персонала ( обучение и развитие работников , мотивация персонала , обеспечение хорошего морального к лимата в организации и др .) о казывает значительн ое влияние на методы и эфф ективность поиска и отбора персонала . Основными предпосылками , определяющими эффективность работы по поиску и отбору персонала , являются : • постановка четких целей ор ганизации; • разработка эффективной организационной стру ктуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей; наличи е планирования персонала, являющегося связующим звеном между целями ор ганизации и организационной структурой управления. Планирование персо нала - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий сист ематичный подход к поиску и отбору персонала. Процесс управления персоналом традиционно включает де вять основных направлений деятельности [1]: 1. Планирование персонала, ос уществляемое с учетом потребностей организации и внешних условий. 2. Поиск и отбор персонала. 3. Адаптация новых работников. Введение в организацию, в подразделение и в должность для обеспечения мя гкого вхождения новых работников в организацию и максимально быстрого достижения ими требуемых рабочих показателей. 4. Анализ работы и нормирован ие труда. 5. Система стим улирования труда : широкий набор средств воздействия на мо тивацию работников , от материальных стимулов до расширений п олномочий и обогащения содержания труда с цел ью улучшения отношения персонала к выполняемой работе и организации и повышения заинтересованности в дос т ижении высо ких результатов . 6. Обучение и развитие , которое призвано уве личить потенциал работников , их вклад в дос тижение целей организации . 7. Оценка исполнения, сравнение результатов работы с имеющимися стандартами или с целями, установленны ми для конкретных должностных позиций. 8. Внутриорганизационные пере мещения работников, повышения и понижения в должности, переводы, отражаю щие ценность работника для организации. 9. Формирование и поддержание организационной культуры, традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обесп ечивающих эффективное функционирование организации. Поиск и отбор персонала, явл яясь ключевым элементом политики персонала, должен быть тесно увязан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом. Пр и поиске и отборе персонала следует иметь в виду три основные положения: 1. Поиск и отбор персонала не д олжны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с общим контекстом плана по персоналу и со всеми существующими программами, реа лизуемыми в сфере управления персоналом. 2. Необходимо п ринимать во внимание не только уровень проф ессиональной компет ентности кандидатов , но и что н е менее важно - то , как н овые работник и будут вписываться в культурную и соц иальную структуру организации . Организация больше потеряет , чем приобретет , е сли наймет на работу технически грамотного ч еловека , но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе , с клиента ми ил и поставщиками , или подрывающего установленные нормы и порядки . 3. Необходимость полного учета всех требований т рудового законодате льства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандида там и претендентам на должность . Для того, чтобы политика ко мпании в области персонала была эффективной, а работники полностью подх одили фирме по своим профессиональным, деловым и л ичностным качествам требованиям организации, необходим комплексный по дход. Комплексный подход к поиску и отбору персонала состоит по меньшей мере из семи основных задач [3]: 1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации. 2. Получение то чной информации о том , какие требования к работнику предъявляет вакантная должность . 3. Установление квалификационных требовани й , необходимых для успешного выполнения работы . 4. Определение личностных и деловых качеств , необходимых для эффективного выполнения работы . 5. Поиск возможных источников пополнения персонала и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов . 6. Определение методов отбора персонала , позволяющих лучше всего оценит ь пригодность кандидатов к работе в дан ной должности . 7. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работн иков к работе в организации . Можно не говорить общих сл ов о том, насколько важно для любой организации найти таких работников, к оторые лучше всего соответствуют как требованиям той работы, которую он и будут выполнять, так и требованиям руководства. Найти наиболее подходя щего для занятия имеющейся вакансии человека, который согласится выпол нять данную работу на предлагаемых органи зацией условиях ее оплаты - во т цель процесса поиска и отбора персонала. Таким образом , поиск и отбор новых работников в организациях самого разного типа затруднен из - за от сутствия у них по разным причи нам соответс твующих процедур , методического и документального обеспечения . Кроме того , одной из серьезнейших проблем является недостаток квалифицированных специалистов , способных ор ганизовать работу по поиску и отбору персонала . 2 Набор персонала Залог успешной системы прои зводства — выбор эффективного персонала. Различие в производительнос ти между средними и высококлассными рабочим может быть весьма существе нным. Исследование, проведенное в 1987 году, американскими социологами, пок азало, что 27 % рабочего персонала компания осуществляют 52 % производства. Ср едний уровень текучести таких персонала составляет почти 20 %. Когда такой профессиональный работник увольняется, затраты на найм и обучение ново го сотрудника, а также убытки из-за потери времени составляют значительн ую сумму, порядка 30 тыс. долларов. К тому же предприятие, в котором преоблад ают новички, малопродуктивно [12]. При определении конкретного профиля работы рабочего персонала необходимо учитывать характер возлагаемых на него обязаннос тей: объем работы, возможность нервной работы, возможность физической р аботы. В принципе, на сегодняшний д ень при устройстве человека на работу его физические данные (сила, вынос ливость) не имеют решающего значения. Развитие технологии позволило зна чительно сократить ряд работ, для которых были необходимы физическая вы носливость и сила. Приоритетное значение отдается умственным способно стям личности, которые могут быть определены как способность эффективн о использовать свой интеллект – сумму общих умственных функций понима ния, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способность вступа ть во взаимные отношения. Успешное обучение и сдача экзаменов обеспечив ают определенный уровень умственных способностей, хотя некоторые рабо тодатели могут дополнительно потребовать от предполагаемых кандидато в решить тесты на проверку уровня интеллекта, а также склонностей характ ера. В контексте подбора на работ у важны личностные качества работника, которые обычно означают комбина цию эмоций, мотивации, интересов; определенное их соотношение позволяет создать благоприятный микроклимат в коллективе, что будет способствов ать, например, повышению производительности труда. Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо знание рынка труда, источников рабочей силы и метод ов поиска кандидатов на имеющиеся вакансии. Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечен ия кандидатов зависит от направления деятельности организации, от фина нсовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должно сть. Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специаль ности, из которого далее отдел персонала отбирает наиболее подходящих д ля нее работников. При этом учитываются такие факторы, как, текучесть, уво льнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деят ельности организации. Набор рабочего персонала отдел персонала обычно ведет из внешних источников. Это связано с тем, что рабочий персонал, друг ими словами, ремонтники – низший уровень во всем персонале фирмы и нет с мысла проводить внутренний набор на данную должность. Наоборот, ваканси и на административные должности, как правило, заполняются людьми, давно работающими на фирме. Внешний набор персонала Возможными внешними источниками трудовых ресурсов являются : 1) Объявление в средствах массовой информации - н а телевидении , радио , в прессе . Цель - получит ь эффективный результат с минимально возможными затратами . Он о содержит информацию о к лючевых элементах работы ; требу емой квалификации ; местонахождение ; предполагаемом жалованьем т . д . Ос новное преимущество данного метода подбора кандидатов - широкий охват населе ния при относительно низких первоначальных издержках . Выбор средства массовой ин формации дол жен быть обусловлен учетом существующих предпочтений потенциальных кандидатов . Для того , чтобы решить вопрос , через какое сред ство массовой информации с ледует дать объявление о поиске кандидатов н а вакантные должности в высшем руководстве , в э кономичес кой службе , в службе маркетинга и т . п ., следует ответить на вопрос , какие газеты читают , какие радиос танции слушают потенциальные кандидаты на имеющиеся вакансии ? Хорошо продуманное рекламное об ъявление должно одновременно решать ряд задач : • привлечение наиболее подхо дящих кандидатов; • исключение обращений со стороны лиц, мало подходящи х для имеющихся вакансий. Это достаточно важный момент, поскольку перегр узка службы персонала "обвалом" звонков от явно не подходящих кандидатов часто является пустой тратой времени и препятствием на пути реальных пр етендентов на должность. • обе спечение достаточно го числа обращений со стороны потенциальных претендентов на должность . Многие руководители , встав перед необхо димостью поиска персонала - особенно на кл ючевые руководящие должности - по лагают , что привлечь высококвалифицированных специалистов можно только высокой зарплатой . Ча сто небольшие компании не имеют возможности предложить кандидат у такой же уровень оплаты , как крупные стабильные организации . Чем ж е еще можно привлечь высококлассных специалистов ? Есть разные возможности: • Возможность быстрого р оста, продвижения по службе. Динамично развивающиеся организации часто дают уникальную возможность сделать быструю карьеру (что предполагает после дующий быстрый рост зарплаты). • Возможность самостоятельной работы, без жест кого контроля и излишней бюрократии. Небольшие компании свободны от жес ткого бюрократического регулирования деятельности каждого работника, они гибки и мобильны. Путь от принятия решения до его реализации на практ ике быстр и короток. Возможность увидеть результаты своих действий и пре дложений является довольно сильным стимулом, особенно для молодых, амби циозных, ориентированных на развитие работников. • Теп лые , дружественные отношения . Неб ольшие компании могут создать совершенно о собый климат - климат командной работы ( или д ух " одной семьи ", как говорят американцы ), к огда каждый работник понимает , каков его в клад в общее дело , когда он видит , что успех общего дела зависит от усилий всех ; Ду х в заимопомощи , взаимоп оддержки , тесные дружеские взаимоотно шения могут явиться важн ым аргументом в выборе места работы для потенциальных кандидатов . • Дополнительные льготы . Если невозможно предложи ть высокий уровень оплаты , нужно продумать , ка кие дополн ит ельные льготы может предложить компания , чтобы привлечь выс ококвалифицированных кандидатов . И ми могут быть : - бесплатное питание; - медицинское страхование за с чет компании; - распродажи для работнико в компании. К примеру, некоторые торговые компании устраивают распродаж и отремонтированной некондиционной техники для своих сотрудников. Шаги, которые следует предпр инять для привлечения потенциальных кандидатов: 1 шаг. Проанализировать уровень заработной платы на рынк е труда. 2 шаг. Принять решение о том, какой уровень оплаты может предложить организация. 3 шаг . Принять решение о том , какие дополн ительные льготы организация может предложить для привлечения высококвалифицированных специалистов . 4 шаг . Выбор наиболее подходящего средства массовой инф о рмации для размещения рекламного объявления 5 шаг . Составление текста рекламного обьявления . В тек сте рекламного объявления должно быть указано : - наименование вакантной должности - требования к потенциальным кандидатам ( критерии отб ора ) - информация , призв анная заинтересовать , привлечь потенциальных кандидатов ( уровень зарплаты , льг оты , условия труда , сведения об организации и др .) Предварительное собеседование . Поиск кандидатов на вакантн ую должность обычно начинается с предварительного собеседования - обме на информацией между работником службы персонала и претендентом на дол жность. Информация, полученная в результате предварительного собеседо вания, используется для того, чтобы выявить в первом приближении отсутст вие у кандидата тех или иных ограничений и несоответствия требованиям в акантной должности. Одной из целей предваритель ного собеседования является сообщение кандидату интересующих его свед ений о работе и об организации. Всегда есть опасность "упустить" подходящ его кандидата, поэтому очень важно, чтобы у кандидата уже с первых минут з накомства с организацией составилось о ней благоприятное впечатление. Первое впечатление часто оказывается наиболее стойким и определяет по следующее поведение, отношение и установки работника по отношению, к орг анизации. П редварител ьное собеседование обычно проводиться до того , как кандидат заполнил стандартную форму " Сведения о кандидате ". Обычно это собеседование занимает несколько ми нут . Оно дает возможность отсеять еще до заполнения стандартной формы неквалифицированных , незаинтересованных работников , тех л юдей , которых не устраивают условия , предлагаемые организацией ( режим график работ ы , зарплата и т . д .), а также людей , которые прои зводят явно неблагоприятное впечатление ( низкий культурный уровень , неопрятная о дежда , б росаю щиеся в глаза отклонения в поведении и т . д .). Сбор и анализ сведений о канди дате. Следующим этапом процесса набора является сбор и изучение информации, представленной кандидатам и в резюме и в стандартной форме "Сведения о кандидате". Содержание станда ртной формы со сведениями о кандидате может существенно различаться в р азных организациях. Общепринятая процедура сос тоит в приглашении кандидата в организацию для заполнения стандартной формы. В виде исключения кандидату предлагается написать автобиографи ю. Анализ сведений , указанных в резюме и в стандартной форме , и соп оставление полученн ой информации о кандидате с тре бованиями к должности позволяет произвести предварительный отсев части претен дентов , не подходящих для работы в организаци и по формальным п ризнакам ( возраст , профессиональный опыт , стаж работы , образование и др .). Отбор персонала – основной этап в процессе формирования фирмы персоналом. На этом этапе формирован ия персонала руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов. Ест ественно, выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию д ля выполнения данной работы на занимаемой должности, а не кандидата, кот орый представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объек тивное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основыват ься на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыт е предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, о собенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживан ия человеческих отношений, опыт руководящей работы. Эффективный отбор к андидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля к ачества человеческих ресурсов. Заключение Качественно новый уровень развития экономики и, в частности, конкретной организации не может быть достигнут без эффективного использования персонала. Это давно поняли н а большинстве фирм промышленно развитых стран. Пришло время для осознан ия этого и в России. Значение правильного выбор а персонала исключительно важно для любой фирмы. Высококлассный персон ал повышает эффективность функционирования организации, максимизируя прибыль и минимизируя вероятность неудач. Из представленного материала можно сделать следующие вы воды : 1. Персонал - один из важнейших фак торов выживания ор ганизации в условиях рыночных отношений . Порой минимальные вложения в обеспечение фирмы персоналом и мак симальное использов ание “человеческих ресурсов” позволяют предприятию выиграть в кон курентной борьбе . 2. Эффективному использованию “ч еловеческих ресурсов” предшествуют набор и отбор персонала пр едприятия . Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе отделов персонала . Ошибка в подборе персонала влечет за собой цепь непредвиденных осло жнений в работе фирмы связанных с воз м ожным перем ещением , а иногда и увольнением сотрудника . 3. Эффективность работы организации и ее подраздел ений в значительной мере зависит от то го , насколько качественно был осуществлен поиск и отбор персонала . 4. Процедуры поиска и отбора персонала до лжны рассматриватьс я в комплексе с общей систем ой управления организации и ее политики в области персонала . Разработка программы по об еспечению организац ии новыми работниками должна учитывать цель организации , сложивш уюся практику управления и наличные ресурсы . 5. Поиск и отбор работников требует комп лексного подхода , учитывающего требования должности , потребности организации , выбор адекватных м етодов отбора и т . д . 6. Формализация ( обеспеченность документами , инструкциями , положениями и т . п .) и планирование проц ессов обеспечения новыми работ никами повышают вероятность того , что будет отобран перс онал , полностью отвечающий всем необходимым требованиям . 7. При отборе важно использовать систему методов , напр авленных на то , чтобы с мак симальной степенью точности опре делить , насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации . Большее внимание руководст ву организации следует уделять мотивации своего персонала. Это позволи т заинтересовать работников в качественном выполнении своих обязаннос тей и, главное, еще уменьшить и так небольшую текучесть персонала. Это поз волит, во-первых, повысить производительность персонала в целом, во-втор ых, в какой-то мере упростит процесс формирования персонала, вследствие уменьшения количества процедур найма и увольнения. Более тщательный подход к отбору персонала позволит л учше выявлять людей, лучших по каким-то особенно важным для рабочего пер сонала критериям. С другой стороны, несколько дополнительных собеседов аний, других испытаний или более долгий испытательный срок помогут искл ючить из резерва людей, не подходящих для данной работы. Список литературы 1. Трудовой кодекс РФ. Собрание законодательства РФ. В ре дакции на 11.03.02. – М.: Славянский дом книги, 2002. – 68 с. 2. Абрамов а И . Г . Персонал - технология менеджера . - Москва .: ЦИПКК АП , 1995. – 236 с . 3. Виханский О . С . Стратегическое управление : У чебник . – 2- е изд ., перераб . и доп . – М .: Га рдарика , 1999. – 356 с . 4. Виханский О . С . Ме неджмент : Учебник .- Москва .: Гардарика , 1996. – 278 с . 5. Волгин А . П . Уп равление персоналом в условиях рыночной экономики . - Москва .: ЦИПКК АП , 1992. – 202 с . 6. Вудкок М ., Фрэнсис Д . Ра скрепощенный менедж ер . – М .: Дело , 1994. – 234 с . 7. Герчикова И . Н . Менеджмент . - М .: Юнити , 1994. – 456 с . 8. Грей сон Дж . Младший , О , Делл К . Американский менеджмент на пороге XXI века . – М .: Экономика , 1991. – 296 с . 9. Гусев Ю . В . Ст ратегия развития предприятий . - С - Пб .: И зд - во СПбУЭФ ,1992. – 198 с . 10. Драккер П . Ф . Уп равление , нацеленное на результаты . - Москва .: Зна ние , 1992. – 223 с . 11. Дружинин Е . Отбор персонала организации сквозь призму соционики // Управление персоналом . - 1999.- № 10. – 12-21 с . 12. Егоршин А . П . Уп равление персоналом . – Н . Новгород : НИМБ , 1999. – 311 с . 13. Зайцев Г . Г . Уп равление персоналом на п редприятии . - Москва .: Изд - во МГУ , 1992. – 329 с . 14. Зигерт В ., Ланг Л . Ру ководить без конфликтов . – М .: Экономика , 1990. – 341 с . 15. Исаенко А . И . Ка дры управления в корпорациях США . – М .: Наука , 1988. – 278 с . 16. Магура М . И . Поиск и отбор персонала .: - М .: ИНФРА - М , 1998. – 334 с . 17. Менеджмент в России и за рубежом // 1998-2001 гг . 18. Мескон М . Х ., Ал ьберт М ., Хедоури Ф . Основы менеджмента : Пер . с англ . – М .: Дело , 1998. – 642 с . 19. Минаев Э . С . Ме неджмент персонала : функции и методы . – М .: " Знание ", 19 93. – 235 с . 20. Мирская М.И., Дикарева А.Л. Соци ология труда. - Сб-П.:Поиск, 1996. – 198с.