Реализация принципа процессного подхода на СМП

Содержание Введение І. Внедрение процессного подхода к управлению организации. 4 І.1. Суть процессного подхода. 6 І.2. Эволюция процессного подхода. 12 І.3. Требования к процессному подходу в международных стандартах для организации. 15 І.4. Проблемы, связанные с реализацией процессов СМК и применением стандартов 22 ІІ. Анализ деятельности организации«МУ ССМП» с внедрением процессного подхода 26 ІІ.1. Общие сведения организации «МУ ССМП» 26 ІІ.2. Процессный подход в СМК организации «МУ ССМП» 35 ІІ.3. Нормативная документация описывающая и регулирующая бизнес- процессы в рамках СМК. 43 Заключение 49 Список литературы Приложение№1 Приложение№2 Приложение№3 Введение Современные реалии бизнеса характеризуются высоким динамизмом внешней среды, постоянно возрастающим уровнем конкуренции и усиливающимися требованиями потребителей, и успеха могут добиться только те компании, которые обладают способностью быстро адаптироваться к изменениям, могут рационально использовать имеющиеся у них ресурсы и технологии. Этого можно достичь, только уделяя пристальное внимание вопросам обеспечения качества продукта или услуги через реализацию качества процессов планирования, производства и управления. Фокус реализации качества сместился с продукта на процессы. Качество продукта всё в большей степени достигается через качество процессов. Одним из современных и результативных подходов к управлению компанией является процессный подход. В основе этого подхода – взгляд на деятельность предприятие как на реализацию совокупности его бизнес-процессов. Управляя процессами, компания предупреждает ошибки, которые могут возникнуть, и отслеживает эффективность деятельности за счет использования ключевых показателей процессов. Цель работы – рассмотреть внедрение принципа процессного подхода в организацию « МУ Станция скорой медицинской помощи ». Объект исследования – организация « МУ ССМП » и её процессная область: сеть процессов, на основе которой р еализуется деятельность организации . Предмет исследования – совокупность процессов, которые необходимо усовершенствовать в соответствие с требованиями стандартов ISO 9001:2000 В соответствии с поставленной целью предполагается решение следующих задач: - рассмотрение применения процессного подхода для совершенствования системы управления деятельностью компании; - ознакомление с требованиями современных международных стандартов ISO, реализующих процессный подход; - исследование поля деятельности СМК организации , анализ проблем и выявление узких мест; - анализ процессов и поиск возможностей их улучшения в соответствие с требованиями стандарта CMMI ; І. Внедрение процессного подхода к управлению организации и построение СМК на базе требований современных международных стандартов В настоящее время для большинства российских предприятий характерна функционально-иерархическая модель управления, которая имеет ряд существенных недостатков, практически невозможных для устранения в рамках больших организаций. Основная проблема – неэффективный обмен информацией между функциональными подразделениями, т.к. информация, необходимая для принятия решения, сначала направляется снизу вверх к руководителю, а затем спускается вниз по цепочке к непосредственному исполнителю, тем самым, преодолевая множество различных преград. Подобная система управления не способна быстро реагировать на постоянные изменения во внешней среде и порождает многочисленные ошибки в передаче данных и контроле решений. Со временем внедрение и широкое использование информационных технологий в управление привело к тому, что топ-менеджмент делегировал значительную часть своих полномочий на средние уровни управления, так как менеджеры на своих рабочих местах могут получать и анализировать любую информацию необходимую для принятия решения. Для решения задач современного бизнеса по усовершенствованию продукции и завоеванию потребительских предпочтений был разработан новый подход к управлению, а именно процессный подход. Ключевым в понимании процессного подхода является переход от вертикального построения организационной структуры к горизонтальной. Рис.1. Процессный подход В основе этого подхода – взгляд на предприятие как на совокупность ключевых бизнес-процессов, а не функциональных подразделений. Основное внимание уделяется межфункциональным процессам, которые объединяют отдельные функции в общие потоки и в целом направлены на достижение конечного результата бизнеса, а не отдельного подразделения. В связи с этим внедрение процессного подхода позволяет, например, снизить такие характерные для функциональной модели издержки как большая трата времени на передачу результатов деятельности между подразделениями и сотрудниками. Также внедрение процессного подхода приводит к сокращению издержек, снижению рисков и увеличению эффективности управления персоналом. При процессном подходе сотрудники компании мотивированы точно исполнять процессы, так как несут ответственность за то, чтобы процесс вовремя перешел с этапа на этап. Появляется возможность собирать статистику об исполнении регламентов процессов, анализ статистики позволяет выявить источники сокращения издержек и времени на исполнение процессов. Сокращается время принятия управленческих решений. Таким образом, деятельность компании начинает представлять собой процесс постоянного усовершенствования и предупреждения возможных проблем. Именно такое направление обеспечивает удовлетворение потребителей, как внешних, так и внутренних и обеспечивает качество производимой продукции. Как отметил вице-президент «Корпорации ПАРУС» Сергей Макаричев в интервью: «серьезные компании… понимают, что система менеджмента качества, в основе которой лежит процессный подход, – это реальный инструмент, который позволит им повысить качество управления и экономическую эффективность в первую очередь». Преимущества процессного подхода : -ориентация на результат; -упрощение системы управления; -возможность прямых измерений; -повышение эффективности. При использовании процессного подхода, оргструктура становится более плоской за счет сокращения лишних потоков информации на верхние уровни управления: -стирание граней между подразделениями. -устранение барьеров в управленческой иерархии. І. 1. Суть процессного подхода Процессный подход является основным элементом менеджмента в организации. В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как система бизнес-процессов, конечной целью которой является выпуск продукции или оказание услуг. При этом одним из ключевых аспектов этого подхода является обеспечение наглядности («прозрачности») объекта управления (организации или системы) посредством его точного, достаточного, лаконичного, удобного для восприятия и анализа описания. Вход процесса управляющие воздействия, финансы, сырье, комплектующие, данные и информация Выход процесса продукт, система, услуга, интеллектуальная собственность, информационный отклик Рис.2. Концептуальная схема управления процессом Очевидно, что для сложных систем, к которым относится предприятия или организация, практически невозможно получить одно единственное описание, пригодное для любых случаев, с которыми сталкиваются менеджеры. Являясь многогранной по формам и содержанию представления, организация, как совокупность взаимосвязанных компонентов, может быть представлена самостоятельными, законченными «проекциями», количество которых определяется потребностями и задачами менеджмента. Например, одна и та же организация может быть представлена как: -организационная структура; -сеть процессов, из которых состоит деятельность организации; -инфраструктура (территории, здания, сооружения, коммуникации) и т.д.; -персонал, реализующий деятельность предприятия; -совокупность и структура информации, которая создается и обрабатывается в процессе функционирования организации. Общепризнанно, что ключевой для целей общего руководства является представление объекта в виде сети процессов, определяющих его миссию. Действительно, каждая организация или система создаются для того, чтобы создавать добавленную стоимость. Представление деятельности организации в виде сети процессов для менеджеров является одной из основных «проекций». Описание объекта управления для целей общего руководства начинают с описания процессов, определяющих миссию, и продолжают до достижения необходимой степени «прозрачности», достаточной для корректного анализа и выработки эффективных управленческих решений. Эффективный менеджмент качества через призму процессного подхода можно представить условно как совокупность двух элементов: -хорошо описанная сеть взаимодействующих процессов, определяющая деловой процесс (процессы) организации; -постоянно реализуемые процедуры планирования, обеспечения, управления, улучшения качества в рамках каждого процесса сети. В соответствии с идеологией стандартов ISO семейства 9000 наличие эффективной системы менеджмента качества в контрактных ситуациях являются объективным доказательством того, что организация потенциально способна стабильно поставлять продукцию, отвечающую обязательным требованиям и требованиям потребителей, а также неуклонно повышать удовлетворенность потребителей. Требование стандартов о представлении деятельности предприятия в виде сети процессов является необходимым и достаточным условием обеспечения «прозрачности» для оценки первой, второй и третьей сторонами, доказательством потенциальных возможностей обеспечения результативности. Наличие актуализированного описания процессов является «объективным доказательством» того, что они находятся под контролем, т.е. в управляемых условиях. Описание процессов должно отражать не только отдельные процессы, но также взаимосвязи и взаимодействия между процессами. Процессы вместе с взаимосвязями и взаимодействиями представляют собой сеть процессов организации. Под бизнес-процессом понимают совокупность операций, которые вместе взятые создают результат (продукт, услугу), и меющий ценность для потребителя . Потребителем результата бизнес-процесса также может быть другой бизнес-процесс системы. Все бизнес-процессы компании образуют сеть работ, выполняемых структурными элементами, расположенными на различных уровнях организационной структуры компании. Каждый бизнес-процесс в системе состоит из набора отдельных операций. Порядок их выполнения в рамках указанного бизнес-процесса четко определен технологией или утвержденными правилами и инструкциями. Поэтому такие понятия, как маршруты и правила, определяющие бизнес-логику процесса, являются необходимыми его характеристиками. Внешне бизнес-процесс характеризуется своими входами и выходами, потребляемыми ресурсами, участниками, владельцем, механизмами, инструментами управления, а также информационными потоками. Владелец процесса должен знать свой бизнес-процесс, отвечать за его ход и результат в целом, измерять и совершенствовать эффективность. Следовательно, одним из первых основных этапов построения процессной системы управления деятельностью компании является выделение и классификация бизнес-процессов. В общем виде бизнес-процессы компании принято делить на основные, вспомогательные и организационно – административные. Основными бизнес-процессами являются процессы целевой деятельности компании, которые ориентированы на производство продукции или оказание услуг и обеспечивают получение дохода для компании. Как правило, основных бизнес-процессов в компании немного. Вспомогательные бизнес-процессы – это обеспечивающие процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных бизнес-процессов. Они формируют инфраструктуру компании. В отличие от основных, количество обеспечивающих процессов может достигать нескольких десятков. Среди наиболее обобщенных обеспечивающих процессов можно отметить процессы материального обеспечения (сырье, комплектующие), финансового обеспечения и т.д. Рис.3. Этапы построение БП Отдельно стоит отметить процессы управления и организационно-административные процессы – обеспечивающие бизнес-процессы, которые охватывают весь комплекс функций управления, как на уровне каждого бизнес-процесса, так и системы в целом, то есть взаимосвязанного множества всех бизнес-процессов компании. Понимание принципов разделения и взаимодействия основных и обеспечивающих процессов компании очень важно для определения влияния обеспечивающих процессов на затраты на производство продукции и оказание услуг и определения их себестоимости. Отметим, что «процессный подход» как концепция известен уже давно, как в методологии классического менеджмента, так и в различных его техниках, таких, например, как структурный анализ сложных систем, ре-инжиниринг деловых процессов и др. Однако, нас он будет интересовать в рамках системы качества. Процессно-ориентированный подход является основой ISO 9000:2000 года. І.2. Эволюция процессного подхода Как уже было отмечено ранее, основу концепции новой версии стандартов ISO серии 9000 версии 2000 составляет процессный подход. Это и обусловливает коренное отличие стандарта данной версии от ISO серии 9000 версий 1987 г. и 1994 г., для которых характерен элементный подход. С экономических позиций элементная основа стандартов ISO серии 9000:1994 обусловливает необходимость распределения ограниченных ресурсов по всем элементам системы качества, а не предусмотренную новой версией этих стандартов концентрацию ресурсов на строго определенных процессах, предопределяющих экономические результаты деятельности фирмы. Именно поэтому системы качества, в которых реализована концепция стандартов ISO серии 9000:1994, не обеспечивают необходимой эффективности управления. Таким образом, с прагматических позиций существующая концепция стандартов ISO серии 9000:1994 перестала удовлетворять пользователей, так как не отражала современных тенденций развития менеджмента, и на смену ей пришла версия стандарта ISO 9000:2000. Однако, следует отметить, что общая концепция процесса впервые была изложена в стандарте ISO 9000-1:94, но она не получила должного развития в стандартах ISO 9001- ISO 9003 и ISO 9004 и в результате не применялась в практике проектирования систем качества. Если в схеме, приведенной в международном стандарте ISO 9000-1:1994, заменить слова "поставщик" – на "организация", а "субпоставщик" – на "поставщик" в соответствии с терминологией, принятой в стандартах ISO серии 9000:2000, то можно увидеть иллюстрацию процессного подхода, который через шесть лет – в 2000 г. – стал обязательным для организаций, внедряющих стандарты ISO серии 9000. Причем, текст стандарта ISO 9000-1:1994 поясняет принцип процессного подхода в определенной степени даже лучше, чем стандарты в редакции 2000 г. «Международные стандарты семейства ISO 9000 основываются на понимании того, что всякая работа выполняется с помощью процессов. Каждый процесс имеет вход. Выход – продукция материальная или нематериальная. Процесс сам по себе является (или должен быть) преобразованием, которое добавляет ценность. Каждые процессы включают определенным образом трудовые и/или другие ресурсы. Выходом может быть, например, фактура, программный продукт и т.д. Общее руководство качеством достигается через управление процессами в организации. Процессом необходимо управлять по двум направлениям: через структуру и работу самого процесса, внутри которого имеются потоки продукции или информации, и через качество продукции или информации, протекающих внутри структуры. Сеть процессов в организации. Каждая организация существует для выполнения работы по добавлению ценности. Работа выполняется посредством сети процессов. Любая организация, как правило, многофункциональная. Однако при всей сложности большинства организаций важно выделить основные процессы, упростить и расставить процессы в зависимости от приоритетов с целью общего руководства качеством. Организации необходимо определить, организовать и управлять своей сетью процессов и взаимодействием. Организация создает, улучшает и обеспечивает постоянное качество в своих предложениях с помощью сети процессов. Это – коренная концептуальная основа стандартов ISO 9000. Процессы и их взаимодействие должны подвергаться анализу и непрерывному улучшению. Для выяснения взаимодействия, ответственности и полномочий у каждого процесса должен быть владелец – лицо, несущее за него ответственность. Качество процессов, за которые ответственно исполнительное руководство, таких, как стратегическое планирование, является особенно важным. Система качества функционирует посредством процессов, которые существуют как внутри, так и во взаимодействии функций. Для эффективности системы качества эти процессы и соответствующие ответственность, полномочия, методики и ресурсы следует определить и развернуть на постоянной основе. Система является чем-то большим, чем сумма процессов». Из этого , прежде всего, следует, что процессный подход, включенный редакцией 2000 г. в перечень обязательных требований МС ISO 9001, никоим образом не является чем-то новым даже для стандартов серии 9000. Смысл, основное назначение процессного подхода, вытекает из приведенного текста ISO 9000-1 и состоит в том, чтобы получать результат на выходе. Именно результат является цепью организации и каждого отдельного процесса. И именно большая нацеленность на результат (выход отдельного процесса и всей организации как цепочки процессов) – одно из отличий стандартов ISO 9000:2000 от предыдущих редакций. Вот определение понятия «процесс», приводимое в ISO 9000:2000: "процесс – совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы". То есть на самом деле, кроме "входов", ничего в процесс не входит. И приказы, и документация, и персонал, и все другое, что оказывает влияние на "входы", – это "входы" процесса. Именно так рассматривается управление в "методе черного ящика", лежащего в основе процессного подхода. Существенный аспект процессного подхода при внедрении МС ISO 9001:2000 в организации в том, что каждый процесс является одним из элементов системы менеджмента качества (СМК). Если в стандартах редакции 1994 г. речь прямо шла о 20-ти элементах системы качества, то в тексте редакции 2000 г. ни количество, ни перечень элементов не приводятся. Тем не менее, СМК – есть совокупность элементов. Поэтому естественным практическим шагом любой организации является определение этих элементов. Один из возможных вариантов перечня состава элементов СМК организации: -политика организации в области качества; -персонал организации; -ресурсы (финансы, здания, оборудование, приборы, оснастка, транспорт, энергообеспечение, связь); -процессы; -документация и т.д. После разработки подобного перечня целесообразно назначить ответственных работников организации за состояние каждого элемента. Этот же подход целесообразно реализовывать и при решении важнейшей (с точки зрения организации внедрения МС ISO 9001:2000) практической задачи организации – идентификации и группировки процессов. І.3. Требования к процессному подходу в международных стандартах качества для организации МУ ССМП Основу процессного подхода составляет необходимость не только выделения из совокупности процессов наиболее экономически значимых, но и постоянной оценки соотношения "вход – выход", т.е. "ресурсы – результат", всех процессов, функционирующих в рамках системы качества. Следовательно, с экономических позиций применение концепции процессного подхода должно способствовать повышению экономических результатов деятельности. Сегодня среди менеджеров всех уровней сформировалось понимание, что основные резервы в повышении эффективности бизнеса лежат именно в области оптимизации бизнес-процессов. Рис.4. Модель СМК, основанной на процессном подходе Процессный подход в управлении позволяет серьезным образом повысить конкурентноспособность и гибкость предприятия, сделать его более адекватным к изменениям на рынке, принципиально улучшить качество продуктов и услуг. Он заставляет устранить фрагментарность в работе, организационные и информационные разрывы, дублирование функций, нерациональное использование материальных и людских ресурсов, а также значительно сократить операционные издержки. Успешное внедрение процессного подхода – непростая задача. Здесь принципиально важно использовать профессиональные инструментальные средства, позволяющие описывать и анализировать бизнес-процессы, делать их более прозрачными и управляемыми. Необходимо понимать, что сами по себе процессный и системный подходы не являются конечной целью реинжениринга и реорганизации – это механизмы для достижения основных бизнес- целей компании, одной из которых является реализация качества производимого продукта или услуги. Как добиться, чтобы система качества учитывала пожелания пациентов и была эффективным механизмом обеспечения высокого качества медицинской услуги? Решить вопрос повышения качества медицинских услуг можно при помощи внедрения в медицинские учреждения современных систем управления, в частности системы управления качеством на базе международных стандартов качества ИСО 9000. Когда говорят о «стандартах серии ИСО 9000», имеют в виду три международных стандарта: ИСО 9000: 2008 «Системы управления качеством, основы и терминология», ИСО 9001: 2008 «Системы управления качеством, требования», ИСО 9004: 2008 «Системы управления качеством. Руководство по улучшению и повышению эффективности». Функционирование такой системы управления ориентировано на удовлетворение потребностей пациентов и постоянное улучшение качества медицинских услуг. Очевидно, что ознакомившись со стандартами, вы не получите четкого ответа по поводу практического использования стандарта в медицине, поскольку они описывают общие механизмы взаимодействия процессов. Стандарт качества серии ИСО 9001 применим в медицинских учреждениях как базовый, с обязательной разработкой и внедрением внутренних документов, в зависимости от специфики работы медицинского учреждения. Стандарт ИСО 9001 базируется на двух методологических аспектах: 1) процессном подходе и ориентации на потребителя (пациента) и 2) удовлетворении ожиданий потребителей (пациентов). Внутренняя документация по качеству описывает взаимодействия процессов и услуг в соответствующих протоколах, положениях, инструкциях и т. д., а также предполагает обязательный мониторинг и контроль всех процессов с анализом полученных результатов, целью которого является постоянное улучшение качества и выбора оптимальных и эффективных методик оказания услуг. Принципиальным условием в разработке внутренних стандартов по качеству остается следование нормативным требованиям законодательства: учитываются новые законы, постановления, приказы, протоколы и другие нормативные документы, в том числе санитарно-гигиенического, правового и экономического характера. Стандарты могут быть разработаны как для структуры, так и для процесса и результатов деятельности медицинского учреждения. Качество медицинской услуги может быть определено как выполнение профессиональных стандартов медицинской помощи и соответствие оказанной медицинской помощи ожиданиям пациента. В литературе можно встретить множество определений понятия «качество», некоторые из них: «Качество медицинской помощи определяется использованием медицинской науки и технологии с наибольшей выгодой для здоровья человека, при этом без увеличения риска. Уровень качества, таким образом, это степень достижения баланса выгоды и риска для здоровья» (Аведис Донабедиан). «…Должное проведение (согласно стандартам) всех мероприятий, которые являются безопасными, приемлемыми в смысле затрачиваемых средств в данном обществе и влияют на смертность, заболеваемость, инвалидность…» (М. Рёмер и С. Монтойя Агиляр, ВОЗ). «Качество — это следование стандартам» (Проект обеспечения качества). Концепция качества является глобальной и разносторонней. Эксперты обычно различают несколько основных характеристик качества: - Профессиональная компетенция : относится к уровню навыков и умений, которые реализуются в процессе деятельности людей, предоставляющих медицинское обслуживание, деятельности руководства и обслуживающего персонала. - Доступность медицинской помощи : под ней мы понимаем степень, в которой медицинская помощь может беспрепятственно предоставляться, независимо от географических, экономических, социальных, культурных, организационных или языковых факторов. - Результативность : подразумевается степень, в которой лечение пациента приводит к улучшению его состояния или к желаемому результату. - Межличностные отношения: этот фактор относится к качеству взаимодействия между поставщиками услуг и потребителями, а именно: между руководством и персоналом, медицинскими работниками и пациентами. - Эффективность : это постоянно существующее напряжение между потребностью в обслуживании и имеющимися ресурсами оказания помощи. Проект обеспечения качества определяет эффективность как предоставление оптимальной медицинской помощи населению, то есть оптимальное количество медицинской помощи, достижимое при используемых ресурсах. - Непрерывность : это степень, в которой пациент получает необходимое ему медицинское обслуживание без перерывов, остановок или излишних повторений диагноза или лечения. - Безопасность : относится к степени, в которой система медицинской помощи снижает риск повреждений, инфицирования, вредных побочных явлений или иного ущерба, наносимого в процессе оказания медицинской помощи. - Комфортность : принадлежит к тем характеристикам медицинского обслуживания, которые непосредственно не относятся к клинической эффективности, но могут положительно повлиять на удовлетворенность пациента качеством обслуживания. Комфортность определяется как внешний вид и чистота всех используемых помещений, оборудования и персонала, а также меры, принимаемые для обеспечения комфорта и удобства пациента. Деятельность по обеспечению качества медицинского учреждения должна быть направлена как на клинический, так и на организационный аспект предоставления медицинских услуг. В целях достижения значительного улучшения качества современным руководителям необходимо расширить данное понятие и включить в него все виды деятельности, начиная с медицинской и заканчивая административной, в том числе и вспомогательную. Все сотрудники должны понимать зависимость качества не только от деятельности отдельного человека, но и от их совместной деятельности, так как пациент оценивает качество как комплекс услуг. Фактически мы рассматриваем процесс как сложный и часто междисциплинарный комплекс видов деятельности, в результате которого достигается определённый результат. Применяя данное представление к оказанию медицинской помощи, мы связываем изменения в процессе с улучшением результатов, а также с ролями участников работы по оказанию медицинской услуги в этом изменении. В предоставлении медицинских услуг можно выделить несколько потоков: поток пациентов, информации, материалов, процесса оказания клинической помощи, возможна также любая комбинация этих потоков. Качество результата во многом зависит от качества процесса, который предопределяет данный результат. Поэтому процесс должен быть постоянно в центре нашего внимания в течение работы по улучшению качества. Чтобы достигнуть нового уровня в качестве нашей деятельности, мы должны рассматривать процесс с нескольких точек зрения. Сейчас почти любой процесс в медицинской деятельности является намного более сложным, чем это необходимо. Из этого следует, что ненужные его этапы и избыточные виды деятельности являются причинами неудовлетворительных результатов и больших затрат. Множество серьезных проблем качества возникает в «промежутках» между этапами процесса, различными его функциями или во взаимоотношениях между разными подразделениями, принимающими в нем участие. Рис.5 Блок-схема предоставления муниципальной услуги «оказание скорой медицинской помощи» Все недостатки процесса дают в конечном счете дополнительные затраты, которые не улучшают качества услуг, получаемых потребителем. Чтобы увидеть и оценить возможные проблемы, необходимо постоянно контролировать все процессы деятельности и анализировать потенциальные риски с целью их ликвидации или сокращения. Деятельность по улучшению качества может одновременно и сократить потери, и улучшить качество. І.4.Проблемы, связанные с реализацией процессов СМК и применением стандартов (ISO 9001:2000) Надо помнить, что при сертификации системы качества на соответствие требованиям международных стандартов (ISO 9001:2000) часто возникают следующие проблемы: -ограниченное понимание руководителями, что такое совершенствование качества и как это связано с эффективностью деятельности организации; -сопротивление проводимым изменениям; -рассмотрение процесса совершенствования управления качеством как очередной управленческой кампании, имеющей определенный конец, в то время как на самом деле этот процесс бесконечен; -рассмотрение процесса совершенствования управления качеством как статистического, а не управленческого мероприятия. Существует также ряд препятствий внутри самой организации, без устранения которых будет невозможно эффективное функционирование системы качества: -Непонимание высшим руководством организации своей роли и своих обязанностей при построении СМК. Встречаются ситуации, когда первые руководители инициируют проект по разработке СМК (выпускают приказ) и после этого самоустраняются от участия в его реализации. -Отношение к системе качества со стороны работников или руководителей формальное, иногда даже отрицательное. Причиной такого отношения может быть то, что руководство в деле создания системы качества не проявляет заинтересованности или у руководства отсутствует мотивация в функционировании системы качества. -Руководство организации не понимает того, что для реализации проекта по разработке СМК, отвечающей требованиям стандартов ISO 9001:2000, CMMI , требуются существенные денежные и временные затраты на: -проведение консультаций и сертификационного аудита; -организацию службы качества, которая будет выполнять следующие задачи: · составление части необходимой документации и оказание консультативной помощи другим подразделениям по данному вопросу; · обучение персонала; · проведение внутреннего аудита; · оказание помощь в решении проблем, связанных с качеством системы, продукции и процессов; внедрение современных методов управления качеством, · постоянно улучшение системы, стремясь к совершенству -обучение сотрудников. -Неправильный выбор консалтинговой организации и консультанта. При выборе консультирующей организации необходимо ориентироваться не только на цену, но и не жалеть времени на сбор информации о практическом опыте фирмы и консультантов (длительность работы фирмы, число клиентов, число штатных консультантов и т.д.). -Неправильная организация процесса обучения персонала реализации требований стандартов ISO 9001:2000. -Руководство и персонал организации не воспринимает и не реализует рекомендации консультанта -Неправильное планирование работ по созданию СМК. -Руководство принимает решение о необходимости разработки СМК, отвечающей требованиям стандартов ISO 9001:2000, создает службу по качеству и поручает ей разработать документацию СМК без участия других подразделений и руководителей. -Организация формально подходит к реализации проекта: не прекращаются попытки построить систему только на бумаге. Это происходит тогда, когда в организации преобладает желание получить сертификат на СМК любым способом. -Организация не уделяет должного внимания этапу разработки (корректировки) нормативной документации: процедур, инструкций и т.п. Документы создаются в довольно сжатые сроки. Руководители и работники предприятия не ориентируются в действующей документации, не могут продемонстрировать ее рабочее состояние, а реально выполняемые операции не соответствуют положениям документов системы качества. -Недостаточно регламентированы процессы управления предприятием и качеством продукции (зачастую они вообще отсутствуют, неполны или изложены формально). -Отсутствуют регламентированные процедуры выполнения работ. -Разработка документа «Руководство по качеству» была проведена без учета предъявляемых к этому документу требований (например, документ не отражает организационную структуру предприятия или не имеет ссылок на другие документы системы качества и т. д.). -Документы системы качества недостаточны для осуществления управления качеством или отсутствует взаимоувязка документов системы качества между собой и с «Руководством по качеству». -Система качества не охватывает всех необходимых для документального оформления и практической реализации требований модели ISO 9001:2000 -Руководители или работники предприятия не отслеживают всего объема отчетных документов, не могут управлять ими, не полностью заполняют бланки документов. -При реализации процессного подхода в организации для оценки процессов СМК не применяют показатели эффективности, характеризующие соотношение между достигнутыми результатами и использованными ресурсами. -Организация не уделяет внимания проведению предупреждающих действий или совсем их не осуществляет. Информацией, анализ которой может привести к определению необходимых предупреждающих действий, может быть: -информация об удовлетворенности потребителей; -информация о результатах технологических процессов; -результаты мониторинга и анализа результативности и эффективности процессов СМК; -результаты анализа видов и последствий потенциальных отказов (FMEA); -результаты анализа функционирования СМК высшим руководством. -Не проводится внутренний аудит, который необходим для оценки функционирования СМК, нахождения проблем с последующим их устранением; -Не уделяется должного внимания подбору внутренних аудиторов, что приводит к возникновению конфликтов между проверяемыми и аудиторами и т. д. ІІ. Анализ деятельности организации МУ ССМП ІІ.1. Общие сведения об организации Среди проблем реформирования отрасли здравоохранения важнейшее значение имеет совершенствование службы скорой медицинской помощи, которая оказывает круглосуточную экстренную помощь взрослому и детскому населению на догоспитальном этапе, а так же транспортировку больных в медицинские учреждения. Станция скорой медицинской помощи (ССМП) функционирует в режиме круглосуточного дежурства и готовности к оказанию экстренной медицинской помощи населению. Для обеспечения установленных сроков прибытия выездных бригад скорой медицинской помощи (15 минут) к месту вызова в составе ССМП создана сеть из 10 подстанций, которые расположены по зональному принципу в каждом районе города. На каждой подстанции создаются бригады скорой медицинской помощи. Выделяют следующие виды бригад: · врачебные, · фельдшерские, · специализированные (кардиологические, реанимационные, психиатрические, бригады интенсивной терапии и другие). Основные функции подстанции скорой медицинской помощи -Круглосуточное оказание своевременной и качественной медицинской помощи заболевшим и пострадавшим, находящимся вне лечебно-профилактических учреждений, при катастрофах в стихийных бедствиях. -Своевременная транспортировка экстренных больных, в том числе инфекционных пострадавших и рожениц, нуждающихся в экстренной стационарной помощи. -Оказание медицинской помощи больным и пострадавшим, обратившимся за помощью непосредственно в подстанцию. -Обеспечение преемственности в работе с лечебно-профилактическими учреждениями города по оказанию скорой медицинской помощи населению. -Взаимодействие с органами местной власти, Управлением внутренних дел, ГАИ, пожарными частями и другими оперативными службами города. -Проведение мероприятий по подготовке к работе в чрезвычайных ситуациях, обеспечение постоянного неснижаемого запаса перевязочного материала и медикаментов. -Извещение органов управления здравоохранением административной территории и соответствующих органов обо всех чрезвычайных происшествиях и несчастных случаях в зоне обслуживания подстанции. Организация работы подстанции скорой медицинской помощи Процесс управления ССМП – это формирование управленческих решений по следующим направлениям деятельности станции: · формирование оптимального графика выхода на линию бригад и оперативного персонала; · управление материально-техническими поставками для обеспечения работы ССМП; · разработка мероприятий по совместным действиям скорой медицинской помощи с другими оперативно-диспетчерскими службами и лечебно-профилактическими учреждениями; · решения, связанные с оперативностью обслуживания вызовов бригадами и оперативным персоналом. Совершенствование службы скорой медицинской помощи является одной их важнейших задач организации системы здравоохранения. От своевременности и качества оказания медицинских услуг скорой зависит жизнь и в значительной мере здоровье многих людей. Повышение эффективности работы СМП должно обеспечивать равную доступность и оперативность в получении услуг СМП для каждого жителя. Оптимизация работы станции скорой медицинской помощи требует, в первую очередь, обоснованного планирования ее ресурсов; при любом решении этой задачи необходимо учитывать экономические и медицинские цели. Цель работы – повышение эффективности использования ресурсов станции скорой медицинской помощи. В соответствии с целью были поставлены следующие задачи: 1. выполнить системный анализ работы станции скорой медицинской помощи для определения основных параметров, влияющих на функционирование; 2. провести анализ обращений населения в скорую медицинскую помощь, определить их динамику и структуру; 3. разработать модель прогнозирования числа вызовов скорой медицинской помощи и определить ее параметры; 4. реализовать комплекс программных средств для оптимизации работы станции скорой медицинской помощи. . Планируемая практическая значимость работы состоит в разработке программных средств для оптимизации работы станции скорой медицинской помощи. Применение разработанной системы поддержки принятия решений позволит рационально планировать использование ресурсов скорой помощи. Рис.6 Организационная структура МУ ССМП . Административная часть: Возглавляет станцию скорой медицинской помощи главный врач, который назначается и подчиняется Комитету здравоохранения Администрации Свердловской области. Главный врач имеет заместителей: по медицинской части, по оперативной работе, по автотранспорту, по АХЧ, по бухгалтерскому учету, по экономическим вопросам, юриста. Бухгалтерия автоматизирована, весь персонал владеет работой на ЭВМ, автоматизированы бухгалтерские операции, расчет заработной платы. Заместитель по орг анизационно-методической работе осуществляет организационно-методическую работу по станции скорой помощи и для отделений скорой медицинской помощи районов Свердловской области . На подстанциях введена должность заведующего подстанц ией для организации работы подстанций. С целью оперативного решения кадровых вопросов комплектации бригад, контроля состояния бригад, внедрения новейших технологий и методов лечения на станции введены внештатные должности старшего врача детских бригад, специализированных бригад, общепрофильных бригад. Эти должности занимают высококвалифицированные врачи выездных бригад с доплатой за исполнения дополнительных обязанностей. Оперативная часть : Возглавляет заведующий оперативным отделом. Вся работа оперативного отдела осуществляется на базе медицинской информационной специализированной системы для скорой медицинской помощи (МИСС 03).. В системе работают 10 персональных ЭВМ объединенных в единую лока льную компьютерную сеть . В состав отдела входят стол справок, диспетчерская. Работу диспетчерской возглавляет старший врач смены. Автоматизированное рабочее место (АРМ) старшего врача позволяет проводить оценку качества оказания медицинской помощи, контролировать работу диспетчеров по приему вызовов, своевременность обслуживания вызова, обоснованность госпитализации, расхождение диагнозов скорой помощи и стационаров при необходимости старший врач смены может прослушать любой разговор диспетчера 03, поднять в течении 15-20 секунд любой вызов за любой промежуток времени. Весь персонал диспетчерской владеет работой на персональных ЭВМ. Прием вызовов и руководство бригадами осуществляется с центральной станции скорой помощи. Из средств связи Центральная станция имеет: 4 ввода 03 для приема вызовов от населения. Имеется прямая связь со службами 01, 02. Внутри здания имеется селекторная связь. Ведется постоянная круглосуточная запись всех телефонных переговоров диспетчеров по приему вызовов. Записи сохраняются в течение 6 месяцев. Радиосвязь осуществляется при помощи радиостанций «ALINKO» производства Японии, эти радиостанции обеспечивают устойчивую связь с бригадами как в черте города так и в ближайших пригородах. С целью повышения живучести системы радиосвязи станция скорой помощи имеет два зарегистрированных и закрепленных за ней канала связи. Один оперативный канал, второй канал связи задействуется в случае возникновения ЧС и загруженности первого канала, а также используется для конференцсвязи. Выездные бригады оснащены автомобильными радиостанциями «ALINKO», специализированные бригады имеют носимые радиостанции. Стол справок подключен к локальной компьютерной сети и поиск вызова занимает не более 15-20 секунд. В автоматизированную систему включены терминалы начмеда и главного врача. Постоянно осуществляется контроль за оперативной обстановкой, оценивается качество работы дежурной смены и старшего врача, а также оценка деятельности каждого врача индивидуально. Медицинская часть : Кроме линейных бригад работают круглосуточно специализированные бригады следующего профиля: три кардиологических , три реанимационных ( одна из них детская) , восемь п едиатрических , две психиатрические и одна неонатальная. Укомплектованность врачами 90%, средним медперсоналом 95%. 56% врачей и 60% фельдшеров имеют квалификационные категории. Транспортный отдел: Возглавляет отдел начальник гаража. ГУЗ Станция скорой медицинской помощи имеет свой автопарк состоящий преимущественно из автомобилей «УАЗ» и «ГАЗЕЛЬ», а также автомобиль марки «МЕРСЕДЕС» на детской реанимационной бригаде. Все машины закреплены за бригадами, в случае поломки выезжает на линию подменная машина. Технологический процесс организован агрегатным методом. В случае поломки агрегата водители станции в течение короткого времени производят замену агрегата целиком из обменного фонда и машина выходит на линию. Это сводит до минимума простои бригад при неисправности. Основные требо вания к работе выездных бригад: — оперативность; — качественное оказание скорой медицинской помощи; — взаимодействие с работниками других бригад скорой медицинской помощи, а также с сотрудниками лечебно-профилактических и пр авоохранительных учреждений; — качественное оформл ение медицинских документов. Оперативность работы выездн ых бригад предполагает, что: п осле получения вызова бригада выезжает в течение 1 минуты; прибывает к месту вызова по оптимальному маршруту и докла дывает о прибытии в оперативный отдел; — затрачивает минимальное время на качественное оказание помощи в полном объеме (объем помощи может быть сокращен только в условиях ЧС); — о выполнении вызова докладывает немедленно. В понятие качественного оказания скорой медицинской помощи включается: — правильное распознавание заболеваний и повреждений; — выполнение необходимых лечебных мероприятий; — верное тактическое решение. Взаимодействие с работниками других бригад скорой медицинской помощи, а также и сотрудниками лечебно-профилактических и правоохранительных и других учреждений: а) осуществляется в интересах как больного, так и работников выездной бригады; б) требует неукоснительного исполнения должностных инструкций и других нормативных документов. Качественное оформление медицинских документов подразумевает: — полное описание в карте вызова анамнеза и данных объективного исследования больного, а также дополнительных исследований (электрокардиография, экспресс-тесты и др.); — логичную и последовательную формулировку диагноза с учетом требований МБК-10; — запись времени осуществляется каждой лечебной процедуры; — стандартные временные отметки от начала до окончания выполнения вызова; — при доставке больного в стационар — обязательное заполнение сопроводительного листа форма 114/у) с кратким описанием «когда и что случилось?», состояние больного, оказанной помощи и (если есть) дополнительных сведений. Контроль работы выездных бригад Оперативная работа выездных бригад отслеживается по двум направлениям: 1) выезд на вызов со станции (подстанции) и 2) работа на линии. Выезд на вызов контролируется следующими должностными лицами: фельдшером по приему и передаче вызовов (далее — диспетчер) станции (подстанции, отделения), врачом-инспектором линейно-контрольной службы (ЛКС), главным врачом станции (заведующим подстанцией или отделением). Для контроля оперативности выездной бригады врач-инспектор ЛКС, либо главный врач станции периодически передает по телефону диспетчеру контрольный вызов и проверяет время выезда бригады. Оперативность работы на линии контролируется: а) Оперативным отделом станции, который отслеживает время прибытия бригады к месту вызова, время выполнения вызова. Старший выездной бригады обязан доложить о прибытии к месту вызова, а если обслуживание вызова занимает более 1 часа, то сообщить об этом в оперативный отдел (контроль местонахождения и состояния бригады). Время прибытия бригады к месту вызова может контролироваться с помощью радиосвязи (по сообщению бригады), либо с помощью системы навигации, позволяющей определять фактическое местонахождение выездных бригад и наблюдать за их перемещением с использованием электронной карты города. б) Инспектором линейно-контрольной службы, который может проверить фактическое время выезда бригады к месту вызова, время пребывания бригады на месте вызова, время передачи больного дежурному персоналу стационара. в) Заведующим подстанцией (начмедом станции), который проверяет карту вызова и может выявить несоответствие между действиями врача (фельдшера) и временем, затраченным на эти действия. Качество оказания помощи контролируется: — Заведующими подстанциями (отделениями) — по медицинским документам (картам вызовов, возвратным талонам сопроводительных листов) и при контрольных выездах. — Старшими врачами оперативного отдела (тактические решения выездных бригад). — Врачами бюро госпитализации (тактические решения выездных бригад). — Старшими врачами-специалистами станции (по медицинским документам). — Заместителем главного врача по медицинской части (по медицинским документам). — Лечебно-контрольной комиссией станции, назначаемой приказом главного врача. ІІ.2. Процессный подход в СМК Под процессным подходом теория менеджмента понимает рассмотрение деятельности организации с позиций совокупности протекающих в ней процессов (бизнес-процессов), ориентированных на некую конечную цель. При этом под процессом (бизнес-процессом) подразумевается устойчивая и целенаправленная совокупность видов деятельности (исследований, процедур, манипуляций и пр.), при которых происходит преобразование «входов» в «выходы», представляющие ценность для потребителя. Для потребителя медицинских услуг (пациента) такой ценностью является выздоровление как результат правильно выставленного диагноза и назначенного лечения, а также соответствующих профилактических мероприятий. Организация лечебного процесса в скорой медицинской помощи на основе системы менеджмента качества (СМК) является гарантом постановки правильного диагноза, повышения результативности терапии, а также улучшения качества жизни пациентов с учетом выявленной патологии и назначенного лечения. Управление лечением на основе процессного подхода с мониторингом целевых критериев и анализом рисков позволяет персонифицированно устанавливать цели для каждого больного и планировать наиболее эффективные методы их достижения. Деятельность организуется как совокупность взаимосвязанных процессов, направленная на достижение её стратегических целей для этого определяются девять процессов верхнего уровня: 1. Процесс «Стратегическое управление» представляет собой деятельность по управлени ю комплексным развитием организации в соответствии со стратегическими целями. 2. Основные процессы непосредственно связаны с производством услуги организации для внешних потребителей(пациентов), добавляют ценность услуги: Планирование– деятельность по идентификации и выявлении проблем в применении услуги; Организация – деятел ьность по производству услуги , включая разработку стандартов и ее применение ; Мотивация - деятельность по формированию интереса медицинского персонала к труду, как результата качественной работы. Контроль– деятельность по поддержанию качества услуги при реализации её потребителям; Рис. 7 Процессы верхнего уровня организации МУ ССМП Вспомогательные процессы обеспечивают инфраструктуру организации, предоставляют услуги и ресурсы, необходимые для выполнения основных процессов: Управление финансами – деятельность по управлению финансами и осуществлению расчетных операций; Управление персоналом – деятельность по обеспечению персоналом требуемой квалификации и мотивации; Управление бизнес-процессами и качеством – деятельность по организации структур и процессов, направленная на обеспечение качества услуги и достижения стратегических целей организации; Информационно-технологическое обеспечение – деятельность по обеспечению организации требуемыми ИТ-услугами и поддержанию ИТ-инфраструктуры; Административно-хозяйственное обеспечение – деятельность по обеспечению административно-хозяйственными ресурсами(медицинскими препаратами). Внедрение процессного подхода подразумевает определение конечных целей, анализ проблемы, структуры организации, самого процесса и его результатов, определение промежуточных индикаторов деятельности и создание системы мотивации для участников процесса. Дизайн структуры лечебно-диагностического процесса рассматривается с точки зрения взаимодействия пациента и медицинского работника. При этом учитываются потребности больного в медицинской помощи, его информированность о возможности её получения и наличие мотивации на выполнение рекомендаций врача. Основными характеристиками медицинского персонала является их профессиональная подготовка, оснащенность, уровень владения основными технологиями и методиками, мотивация на повышение качества оказываемых медицинских услуг. Процесс оказания медицинской помощи – это комплекс технологий, используемых лечебным учреждением для достижения цели. Условно весь лечебно-диагностический процесс можно разделить на подпроцессы, например, скрининг, диагностика, лекарственная терапия, диспансеризация(см.Приложение№1). Каждый из них рассматривается с точки зрения самостоятельного процесса, имеющего вход, дизайн процесса и промежуточные показатели эффективности. Управление качеством внутри процесса осуществляется непрерывно, используя основные принципы менеджмента: планирование, организация, мотивация сотрудников, контроль и анализ. Такой подход позволяет не только констатировать уровень качества, а также определять проблемы, и разрабатывать коррегирующие мероприятия. Все процессы имеют паспорт процесса(см. Приложение№2) Организационная с труктура «МУ ССМП» в направлении деятельности процессов: Бизнес-единица Направление процесса Административный отдел Управление процессами оказания медицинских услуг Организационно-методический отдел Контроль качества и оценка оказанных услуг Медицинская часть Управление мед. персоналом и мотивация к труду Транспортный отдел Обеспечение необходимыми ресурсами (транспортн. единицами) для реализации услуг Центр обучения персонала Обучение в области специализации и повышения квалификации - Корпоративный центр Подразделения корпоративного центра формируются по функциональному принципу. Они направляют, координируют, контролируют и оказывают методическую помощь бизнес-единицам в их деятельности по своим функциональным областям, а также централизованно обеспечивают общие для бизнес-единиц вспомогательные ресурсы и услуги. Существующие в организации подразделения корпоративного центра и соответствующие им функциональные области: Подразделения корпоративного центра Функциональные области Финансово-экономический отдел Финансы Отдел управления персоналом Персонал Отдел управления качеством Бизнес-процессы и качество Служба информационных технологий (СИТ) Информационно-технологическое обеспечение Административно-хозяйственное управление (АХУ) Административно-хозяйственное обеспечение Политика организации в области качества Наша организация реализует услуги, осно ванные на современных технологиях , которые удовлетворяют потребности и оправдывают ожидания наших пациентов, гарантируя принятие грамотных решений на всех этапах выполнения работ. Основные цели организации в области качества: -Создание у пациентов уверенности в том, что поставляемая организацией услуга будет всегда обладать заданным качеством, отвечать требованиям международных и национальных стандартов и норм. -Получение устойчивой высокопрофильной деятельности, для поддержания технологии работ на современном уровне и достойной оплаты труда. -Гарантия обществу безопасности при реализации услуги. · Цели в области качества являются обязательствами, которые организация берет на себя перед пациентом, партнером и обществом в целом. · Основные направления деятельности в области качества: -Совершенствование Системы менеджмента качества организации на основе международных стандартов ISO серии 9000 -Изучение, адаптация и внедрение новых технологий и средств для оказания медицинской помощи. -Обеспечение и поддержание репутации организации, как надежного поставщика медицинскихуслуг. -Подбор и подготовка кадров, способных решать поставленные задачи в области качества, а также обеспечение сотрудникам организации условий для решения данных задач. · Для осуществления политики в области качества и реализа ции поставленных целей организации решает следующие задачи: -Разъяснение политики организации в области качества всем сотрудникам, поддержание инициативы сотрудников по улучшению качества услуг, совершенствование технологических и управленческих процессов. -Определение и документирование ответственности за качество всего персонала организации, выполняющего руководящие, исполнительные и контролирующие функции. -Выполнение каждым сотрудником требований по обеспечению качества, изложенных в Руководстве по качеству, Процедурах, Технологической документации и стандартахт.д. -Обеспечение постоянного повышения квалификации персонала как в сфере профессиональной деятельности, так и в области качества. -Проведение систематических проверок, анализа и оценки эффективности функционирования СМК организации, планирование работы по её совершенствованию. -Планирование работы по улучшению качества предоставляемой медицинской услуги. -Осуществление контроля услуг и процессов ее предоставления для создания уверенности, что ожидания и запросы потребителей будут удовлетворены. -Принятие необходимых мер для предупреждения потенциальных и устранения выявленных несоответствий. Процесс Владелец процесса Управление документацией Административный отдел Прием вызова по «03» Оперативный отдел Обработка вызова по степени срочности и сложности Оперативный отдел Передача вызова на подстанцию Оперативный отдел Реализация процесса «обслуживание вызова» Бригада СМП Кадровое делопроизводство (прием сотрудников на работу / увольнение, оформление отпусков и командировок) Отдел кадров Обучение персонала Центр обучения персонала Аттестация персонала Центр обучения персонала Оценка результативности вызова Орг-метод. отдел Оценка квалификационной возможности персонала Центр обучения персонала Организация доставки необходимыми ресурсами Административно-хозяйственный отдел Внутренний аудит Орг-метод. отдел Организация необходимого автотранспорта Транспортный отдел Финансовое планирование (бюджетирование) Финансово-экономический отдел ІІ.3. Н ормативная документация организации МУ ССМП , описывающие и регулирующие бизнес-процессы деятельности в рамках СМК Все процессы оказания медицинской помощи производится по определенным стандартам. Каждый стандарт направлен на применении тактики лечения определенного вида клинического состояния. Технология построена таким обр азом, чтобы не допустить использование «ненужного» препарата для ведения пациенту. Именно поэтому совокупность документов компании называется «технологической документацией». Главный врач руководствуется в своей деятельности законодательством Российской Федерации, нормативными и методич ескими документами Министерства здравоохранения Российской Федерации, Уставом станции скорой медицинской помощи, приказами и распоряжениями вышестоящего органа управления здравоохранением, настоящим положением. Ведется статистика документации. В организации существуют также отдельные документы по внешней и внутренней нормативно-технической документации по рег истрации внутренней НТД организации (регистрация, отмена, утверждение, передача в архив). Но рмативная документация организации(см.Приложение №3 ) Документация СМК Нормативная: Нормативная документация СМК Основополагающая Положение об организационной структуре Руководство по качеству Политика качества Стандарты по оказанию медицинской помощи Процедуры Внутренний аудит СМК Управление документацией Мониторинг и измерение процессов Планирование Оценка удовлетворенности пациентов Управление персоналом Организационная: Организационные документы СМК организации Положения Содержание, общие положения, назначение и основные функции, структура, права, ответственность, взаимодействие. Должностные инструкции Содержание, общие положения, основные обязанности, права, ответственность. Вспомогательная и прочая документация: Вспомогательная документация Прочая документация Ведется БД внесений изменений в документы, шаблоны, планы, заметки и т.д.; перечень документов, требующих немедленной актуализации; ведется журнал регистрации периодических изданий и т. д. Внутренние инструкции: инструкция по общему делопроизводству, политика защиты конфиденциальной информации, положение об участие в мероприятиях СМП, программа адаптации персонала, и т.п. Для данных процессов прописан владелец, показатель (стоимость/время), период контроля, и т. д. Последовательность действий административной процедуры: № Действия Ответственное лицо Максимальный срок 1. Прием, регистрация обращения гражданина медрегистратор 10 минут 2. Прибытие бригады ОСМП по указанному адресу Старший бригады 3. Осмотр врачом, определение состояния больного, наличия показаний к лечению Врач или фельдшер бригады ОСМП немедленно 4 4. Оформление медицинской документации в соответствии с установленн ы ми требованиями; Врач или фельдшер бригады ОСМП Во время приема больного 45 Купирование неотложного состояния Врач или фельдшер бригады ОСМП немедленно 5 6 Транспортировка больного в профильное отделение Бригада ОСМП Нормативно-правовые документы «МУ ССМП»: - Закон Российской Федерации «О службе скорой медицинской помощи» - Приказ от 26 марта 1999 г. N 100 «О совершенствовании организации скорой ме дицинской помощи населению РФ» - Постановление Правител ьства РФ "О лицензиров ании медицинской деятельности" - Приложение к Приказу №323 Перечень работ (услуг) при осуществ лении медицинской деятельности - Основные нормативные правовые документы, регулирующие лицензирование медицинской деятельности в Российской Федераци и - Документы необходимые для получения медицинской лицензии - Требования к специалистам с высшим медицинским образованием - Требования к специалистам со средним медицинским образованием Номенклатура специальностей специалистов с высшим и послевузовским медицинским и образованием в сфере здравоохранения Российской Федерации Стандарты оказания медицинской помощи — это перечень своевременных, последовательных, минимально достаточных диагностических и лечебных мероприятий, применяемых в типичной клинической ситуации. Основные принципы стандартизации медицинской помощи могут быть сведены к следующим четырем пунктам: 1. Стандарты должны быть дифференцированы с учетом возможностей лечебного учреждения (уровня оказания помощи); 2. При разработке новых стандартов следует максимально учитывать рекомендации существующих (национальных, территориальных, местных); 3. Утверждение стандартов следует проводить после клинических испытаний и обсуждения специалистами; по мере накопления информации стандарты необходимо периодически обновлять; 4. При применении стандартов необходимо соблюдение ряда обязательных условий. Обязательные условия применения стандартов: 1. Правильный выбор стандарта, соответствующего клинической ситуации. 2. Соответствие квалификации персонала и оснащения уровню оказания помощи. 3. Понимание не только используемого раздела, но и стандарта в целом (включая примечания). 4. Учет специфики неотложного состояния и индивидуальных особенностей больного для внесения обоснованных изменений в схему стандартного лечения. 5. Применение минимально возможного количества и доз препаратов, использование регулируемых способов их введения. 6. Учет противопоказаний, взаимодействия и побочных эффектов лекарственных средств. 7. Оказание неотложной помощи в максимально ранние сроки в минимально достаточном объеме. 8. Своевременная передача больного непосредственно специалисту. При разработке этих стандартов наша организация исходит из того, что содержание стандарта должно зависеть от уровня оказания помощи. Предлагается выделить 5 уровней оказания неотложной помощи на догоспитальном этапе: 1-й — самопомощь, доступная больному в рамках индивидуальной программы, подобранной лечащим врачом; 2-й — помощь, которую могут оказать врачи амбулаторно-поликлинических учреждений нетерапевтического профиля (специализированные диспансеры, консультации и проч.); 3-й — помощь, доступная в амбулаторно-поликлинических учреждениях терапевтического профиля, многопрофильных поликлиниках, офисе врача общей практики; 4-й — помощь, доступная врачам линейных бригад скорой (неотложной) помощи; 5-й — помощь, которую могут оказать врачи спец. бригад скорой (неотложной) помощи. Следует особо подчеркнуть, что неотложная помощь слишком многообразна, чтобы поместиться в рамках каких-либо схем, алгоритмов или стандартов. Поэтому и в экстренных случаях лечение должно основываться на клиническом подходе и быть направлено на больного, а не только на болезнь, синдром или симптом. Вместе с тем при недостатке времени, объективной информации и опыта работы в ургентных ситуациях осмысленное использование стандартов облегчает оказание неотложной помощи и повышает ее качество. Заключение Таким образом, попытки компаний выстраивать свои процессы в соответствии с требованиями международных стандартов являются чрезвычайно актуальным на современном этапе. Применение процессного подхода в СМК организации позволяет: -увеличить эффективность управления персоналом, т.к. при процессном подходе сотрудники несут ответственность за то, чтобы процесс вовремя перешел с этапа на этап, следовательно, сильнее мотивированы – точно исполнять процессы; -собирать статистику об исполнении регламентов процессов; -выявлять источники сокращения издержек, рисков и времени на исполнение процессов; -сократить время принятия управленческих решений. Поэтому, деятельность организации представляет собой процесс постоянного усовершенствования и предупреждения возможных проблем. Внедрение процессно-ориентированной систе мы управления мед ицинской деятельностью позволяет в медицинской организации улучшить работу персонала, повысить качество медицин ской помощи. Основным критерием работы медицинской компании является качество меди цинской помощи. Регулярный мониторинг качества оказываемых услуг позволяет иметь достаточно реалистичное представление о степени удовлетворенности кли ента услугами, а также уровнем предоставляемого сервиса, что в свою очередь дает возможность заблаговременно обнаруживать «узкие» (проблем ные) места в схеме обслуживания. Использование четко прописанных процедур реализации бизнес-процессов основной меди цинской деятельности позволяет повысить уро вень удовлетворенности пациентов оказывае мой медицинской помощью Список литературы 1. Андерсен Б., Бизнес-процессы: инструменты совершенствования / Б. Андерсен – М.: РИА «Стандарты и качество», 2005. – 260 с. 2. Ахен Д., CMMI : Комплексный подход к совершенствованию процессов / Д. Ахен, Клауз А., Тернер Р.; под ред. Кухарева А.Н. – М.: Учебный консалтинговый центр, 2006. – 298 с. 3. Боровиков В.П. Statistica : статистический анализ и обработка данных в среде Windows / В.П. Боровиков, И.В. Боровиков – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2002. – 608 с. 4. Джентри Д. Лучший отраслевой опыт: реин жиниринг в здравоохранении. [Электронны й ресурс] — Электронные данные - Режим досту па: http :// www . consulting . ru / main / text //107- prosci . shtml 5. Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В.В.Репин. – 4-е изд. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2006. – 408 с. 6. Линденбратен А.Л. Об оценке качества и эффективности медицинской помощи // Co в. здравоохранение. 1990. - N 3. С.20-21. 7. Хачатуров А. Основы менеджмента качества / А. Хачатуров. - М.: Изд-во Дело и Сервис, 2003. – 304 с. 8. Менеджмент систем качества / М.Г.Круглов [и др]; Учебн. пос о бие - М.: Изд-во стандартов, 1997. – 368 с. 9. Управление качеством / В.С. Мхитарян [и др.]; под ред.С.Д. Ильенковой.- М.: Изд-во ЮНИТИ, 1998. – 199с. 10. Международный стандарт ISO 9001. Системы менеджмента качества. Требования. 3-е изд. 2000-12-15. ISO – 2000. 11. Олешко В. Процессный подход к управлению [Электронный ресурс]. – 2005 – Режим доступа: http://www.modellab.ru/paper1.htm , свободный. – Загл. с экрана. Приложение №1 Декомпозиция процессов обследование и назначение лечения Приложение №2 : паспорт процесса «ВНУТРЕННИЕ АУДИТЫ» Назначение: 1. Оценка СМК с точки зрения выполнения системных требований 2. Выявление областей для улучшения и непрерывное совершенствование 3. Оценка эффективности процессов Владелец: Ведущий аудитор Вход в процесс: q План внутренних проверок; q Незапланированные проверки, направленные на оценку результативности (эффективности) процесса Выход из процесса: q Корректирующие/предупреждающие действия q Анализ данных q Анализ со стороны руководства Требования пациентов к процессу: Отсутствуют Применяемые пункты стандарта ISO 9001:2000: 8.2.2 Требования законодательства к процессу: Отсутствуют Применяемые нормативные документы СК: РК-001 Виды записей: q Отчет по внутренней проверке Критерии профессиональной подготовки: q Знание требований стандарта ISO 9001:2000 в области внутренних проверок q Опыт в планировании и проведении внутренних проверок Методы измерения и мониторинга процесса Ответственность за оценку результативности процесса: Главный врач Периодичность мониторинга: Полгода Метод мониторинга: Анализ со стороны руководства Запись: В виде входных данных для анализа со стороны рук оводства Критерии эффективности: 1. Выполнение запланированных мероприятий 2. Улучш ение управляемости процессов Приложение №3 Но рмативная документация МУ ССМП .