Активные методы обучения персонала

Актив ные методы обучения персонала Содержание Введен ие 3 1. Понятие ак тивных методов обучения 5 2. Значение и принципы выбора метода обучения персонала 8 3. Виды метод ов обучения 10 3.1. Критерии деления методов на группы 10 3.2. Традиц ионные методы обучения персонала 12 3.3. Активные методы обучения персонала 13 4. Разработк а и реализация методов обучения 18 4.1. Первые по пытки обучить сотрудников 18 4.2. Попытка н авести порядок 19 4.3. Формализ ация обучения 19 4.4. Выявлени е потребностей в обучении 20 4.5. Автомати зация (от учебного центра к корпоративному университету) 21 4.6. Самообуч ающаяся организация 22 Заключение 23 Список исп ользованной литературы 24 Введение Бизнес развивается. Конкуренция растет. И задача любой компании — не только выжить, но и оставаться конкурентоспособной как можно дольш е. Успех предприятия напрямую зависит от эффективности работы его сотру д ников. Поэтому проблема обучения персон ала актуальна для многих комп а ний. Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в услови ях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персона ла, знаниям и навыкам работников: знания, навыки установки, кот о рые помогали персоналу успешно работать еще вчер а, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешни е условия (экономич е ская политика госуда рства, законодательство и система налогообложения, появляются новые ко нкуренты и т.п.) так и внутренние условия функцион и рования организации (реструктуризация предприятий, технологич еские и з менения, появление новых рабочих мест и др.) что ставит большинство ро с сийс ких организаций перед необходимостью подготовки персонала к сег о дняшним и завтрашним изменениям. Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость п о вышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и че тко организованную работу по обучению персонала. При этом дело не ограни чивается передачей рабо т никам тех или ин ых знаний и развитием у них необходимых навыков. В ходе обучения работни кам может быть передана информация о текущем состо я нии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, о бучение пр и звано повышать уровень трудо вой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенно сти в ее дела. Несмотря на очень сложное финансовое положение большинства ро с сийских организаций в период перехода к работе в условиях рыночных о т ношений, рас ходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматр и ваться как приоритетные и необходимые. Все больш е организаций проводит широкомасштабное обучение персонала разных уро вней, понимая, что име н но обученный, высок оквалифицированный персонал и будет решающим фактором в выживании и ра звитии предприятия. На практике больше всего зарекомендовали себя активные методы обучения персонала, что рассмотрено в следующих главах данной курсовой работы. Исходя из этого целью курсовой работы яв ляется теоретическое из у чение и сравнен ие различных методов обучения персонала, выявление пр е имуществ активных методов обучения, а также рассмотрение процесса их р е ализации на практике. 1. Понятие активных методов обуч е ния Обучение персонала — это развитие професс иональных знаний, ум е ний и навыков сот рудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою о чередь определяются стратегией компании. Благополучная, стабильная ор ганизация думает о своем будущем, готова вкладывать в него деньги Кибанов А.Я. Управление п ерсоналом организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 512 с . В зависимости от целей и возможностей конкретной организа ции об у чение может быть узкоспециальным ( профессиональным) и корпоративным, проходить в форме лекций, семинаров, тренингов. Сейчас модным стало д и станцио нное обучение через Интернет: обучаемые выполняют задания и проходят те стирование на сайте обучающей организации, после чего пол у чают по почте официальный документ о квалификаци и. Организовать уче б ный процесс можно по-р азному: привлечь специалистов и менеджеров фи р мы, пригласить внешних преподавателей, тренеров, экспертов. Комп ании обычно используют смешанные формы обучения, а крупные организации с о здают собственные учебные центры и кор поративные университеты. Методы обучения персонала - способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихс я Цыпкин Ю.А. Управлени е персоналом: Уч.пос. -М.:Юнити-Д.,2001.-446с . Профессиональное обучение - процесс фор мирования у сотрудников организации специфических профессиональных н авыков постредством сп е циальных методов обучения. Активные методы обучения включают в себ я любые способы, при е мы, инструменты разра ботки, проведения и совершенствования процесса обучения чему-либо, кото рые отвечают следующим требованиям: · Приоритет характеристик, запросов, особенностей обучающих ся в разр а ботке и организации процесса об учения · Сотрудничество обучающих ся и преподавателя (в данном смысле – и н с труктора, координатора обучения) в планировании и реализации всех этапо в процесса обучения (от определения учебных целей до оценки ст е пени их достижения). · Активное, творческое, иниц иативное участие обучающихся в процессе получения необходимого им рез ультата обучения. · Максимальная приближенно сть результатов обучения к сфере практич е ской деятельности обучающихся; пригодность результатов к практич е скому внедрению, развитию и совершенство ванию после окончания об у чения · Развитие – наряду со спец ифическими изучаемыми навыками – приемов эффективного обучения Оганесян И. Управление п ерсоналом организации: Уч. пос. -Мн.:Амалфея,2000.-256с Таким образом, применение системы активных методов обучения, ра з работанной и совершенствуемой в зависим ости от особенностей конкретных учебных ситуаций, целевых аудиторий яв ляется одним из ключевых элеме н тов в реал изации идеи непрерывного обучения, правления накоплением и развитием н авыков и знаний индивидов для активной же (само) реализации. Проблема наличия адекватно квалифицированных, гибких, способных к само обучению и саморазвитию, эффективному планированию образов а тельных и карьерных путей кадров – прежде всего в области управления – является одной из ключевых в обеспечении успеха развития предприятия. В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотруд ников является одним из важнейших факторов успеха. Причины необходимости обучения персонала предприятия заключа ю т ся в следующих тезисах. 1. Повышение квалификации . В ооруженный новыми знаниями сотрудник может генерировать новые идеи и л егко справится со многими проблем а ми. 2. Мотивация. Получая дополнительные знания за счет компании, работник ч увствует заботу руководства о своей персоне. Понимая, что в него вкл а дывают деньги, он начинает стремиться к макси мальной производител ь ности на своем раб очем месте. 3. Специфика пр офессии . Сотрудники медицинских учреждений , програ м мисты, бухгалтеры и ряд других сп ециалистов по статусу обязаны идти в ногу с прогрессом в своей области. И наче они потеряют квалификацию. 4. Соответствие стандартам . В некоторых случаях, например, д ля прохо ж дения сертификации международн ой системы качества, предприятие должно включать в свою структуру, наряд у с другими обязательными условиями, и постоянно действующую систему об учения персонала. 5. Международно е сотрудничество . Наличие определенного ко личества дипломов и сертификатов у сотрудников может иметь существенн ое зн а чение в некоторых видах бизнеса (нап ример, ИТ). Это является обязател ь ным усло вием для получения статуса партнера (а вместе с ним и ряда пр е имуществ) крупной международной корпорации. 6. Отсутствие с пециалистов . Зачастую необходимость обучен ия работн и ков фирмы обусловлена отсутст вием на рынке уже готовых специалистов. Тут уж без переквалификации ника к не обойтись. Осваивая новое для России производство, а значит и техноло гии, компания берет на себя з а дачу подгото вки кадров. 7. Стратегия ко мпании . В некоторых фирмах обучение персона ла входит в производственную стратегию — там стремятся воспитывать св ои упра в ленческие кадры с «нуля» Герчекова И.А. Менеджмен т: Учебник. – М.: Бизнес и биржи, 2003 - 620 с . 2. Значение и принципы выбора мет о да обучения персонала К принципам выбора метода обучения персонала чаще всего относя т: объективность, надежность, достоверность, доступность, а также принци п соответствия общей кадровой политике организации. 1. Принцип объективности требует, чтобы профессиональное обучение персонала проводилос ь вне зависимости от чьего-то мнения или отдел ь ных суждений. 2. Принцип надежн ости предполагает работу системы обучения вне зав и симости от влияния ситуативных факторов (наст роения, погоды, пр о шлых успехов и неудач). 3. Принцип достов ерности определяет, насколько успешно человек на практике применяет знания и навыки, полученные в процессе обучения. 4. Принцип доступ ности провозглашает, что процесс обучения и крит е рии оценки должны быть доступны и понятны как обу чающим, так и самим обучаемым. Кроме этого, актуальна задача разработки т акой с и стемы обучения, которая позволила бы решить проблему регулярного обучения вновь поступающих сотрудников и передачи им накопленных в компании знаний, опыта и культуры Маслов Е.В. Управление пе рсоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 1999 г., 295 с . Решением проблемы профе ссионального обучения персонала заним а ю тся отделы профессионального обучения компаний. Крупные организации н а Западе затрачивают на эти цели до 10% фонда заработной платы. Эти средств а рассматриваются не как досадные дополнительные расходы, а как инвести ции, которые в будущем сулят немалую прибыль. В современной быстро меняющейся рыночной среде компании могут добиться успеха только в том случае, если им удастся поднять метод ы своей работы на качественно новый уровень. Компания вынуждена раб о тать гибко, создавая новые системы отноше ний как с партнерами по би з несу, так и со своими сотрудниками, вырабатывать адекватные происх о дящим изменениям стратегии, пересматривать пр иоритеты в развитии о р ганизации. Поскольку важными характеристиками культуры компании являютс я уровень образования персонала, его профессионализм и умение работать в команде, то профессиональная подготовка и переподготовка персонала п р и обретает стратегическое значение. Обу чение персонала в таких условиях становится одним из главных ключей к ус пеху, поскольку позволяет перех о дить к пр офессиональным технологиям, в том числе и в области управления. Процесс модернизации знаний и навыков должен носить постоянный хара к тер, вот почему перед руководством компании вста ет задача создания об у чающейся организа ции, умеющей использовать, полученный в процессе св о ей деятельности опыт, в целях корректировки методов работы для решения реальных проблем компании. 3. Виды методов обучения 3.1. Критерии деления методов на групп ы Цели обучения образуют основу для создания детальной учебной п р о граммы, само содержание которой зависи т от количества и вида учебных ц е лей. Выяс нение целей обучения дает возможность ответить на следующие вопросы: ко гда и в течение какого периода проводится обучение? Каков наиболее подхо дящий метод обучения? Кто может предложить наиболее о п тимальное содержание курсов и, таким образом, обеспечить об учение? Где его лучше проводить? При этом не следует забывать о личностны х характ е ристиках сотрудника, которого п редполагается обучать. Таким образом, хорошее обучение требует индивидуального подхода к потр ебностям каждого сотрудника. Любой метод имеет свои преимущества и недо статки. Приемы и методы обучения, используемые для выпускников школ и ин ститутов, могут быть совершенно непригодны для людей пожилого возраста. Например, многие руководящие работники, сами поощряющие инициативу выб ора наиболее подходящего метода обучения, обнаруживают, что им самим оче нь трудно избавиться от сложившихся стереотипов. Они действительно иск ренне верят, что обучение может происходить только на основе прослушива ния лекций специалистов. И это будет происходить до тех пор, пока кто-то не откроет им глаза на то, что существуют намного более разнообразные и эфф ективные подходы к обучению. К выбору метода обучения нужно подходить дифференцированно — обучающ ие программы отличаются и по уровню сложности, и по стоимости, и по времен и прохождения, и по длительности воздействия. Виды обучения: подготовка новых работников, переподготовка, пов ы шение квалификации, развитие компетенции. Фор мы обучения: групповое и индивидуальное обучение. По длительности можн о выделить долгосрочное и краткосрочное обучение . Методы обучения делятся на традиционные и активные. К традицио н ным относятся лекции, семинары и учебные видеофильмы. Эти метод ы я в ляются преобладающими при передаче и закреплении знаний. Несмотря на то, что традиционные методы преобладают и сегодня, они имеют ряд нед о статков: не по зволяют учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связ и, демонстрирующей степень усвоения материала. При активных методах обучения б ольшое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слу шателям знаний, навыков и умений. В настоящее время распространены: трен инги, программированное обучение, групповые обсуждения, деловые и ролев ые игры, кейсы Генкин Б.М.,. К ононова Г.А., Кочетков В.И. и др. Основы управления персоналом: Учеб. для вузо в – М.: Высшая школа, 2002. – 383 с . Разделить методы обучения однозначно на активные и неактивные н е просто. Некоторые из них являются переходными к практическим занятиям и самостоятельной работе. Бесспорно, к активным методам обучения можно отнести разбор конкретных ситуаций, занятия-дис куссии по проблемам предприятия, а также учебно-практические конференц ии по обмену опытом. Разновидностями активных методов обучения со специ альными возможн о стями формирования и ра звития социально-психологических качеств явл я ются ролевой разбор конкретной ситуации (инсценировка) и методы соц и ально-психологического тренинга. Также методы обучения персонала можно разделить на две группы Кибанов А.Я. Управление п ерсоналом организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 512 с : · обучение на рабочем месте : метод усложня ющихся заданий, смена раб о чего места, напр авленное приобретение опыта, производственный и н структаж, метод делегирования ответственности и другие метод ы; · обучение вне рабочего места : чтение лекций, проведение деловых игр, разб ор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и сем инаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы. Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обуч е ние в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от раб о ты. Кроме то го, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы час то совмещается с обучением в других организациях или учебных заведения х. Обучение на рабочем месте отличается своей практической направле н ностью, непосредственной связью с производст венными функциями сотру д ника, предостав ляет, как правило, значительные возможности для повтор е ния и закрепления вновь изученного. Метод обучения на раб очем месте включает в себя следующие методы. Методы обучения вне рабочего места дают учащемуся возможность абстраг ироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки трад иционного поведения. Такое обучение способствует формиров а нию принципиально новых поведенческих и професс иональных компете н ций. Метод бучения вне рабочего места включает следующие методы. 3.2. Традиционные методы обучения п ерсонала Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. Лекция явл яется непревзойденным средством изложения большого объема учебного ма териала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течени е одного занятия, сделать необход и мые акц енты. Ограниченность лекций как средства профессионального об у чения связана с тем, что слушатели являются пасси вными участниками пр о исходящего. В резул ьтате практически отсутствует обратная связь, инстру к тор не контролирует степень усвояемости материала и не мож ет внести ко р рективы в ход обучения. Лекци и позволяют преподавателю за короткое вр е мя передать большой объем информации и ответить на дополнительные в о просы. Современные лекции отличаются о т тех, которые раньше читали в институтах. Сейчас чаще обращаются к интер активному общению — пров о дят групповые дискуссии по рассматриваемой проблеме, предлагают решить практические задачи. Используют много наглядных пособий, таких как сла й ды, раздаточные материалы с основным содержанием курса и заданиями, а к туальные статьи по т еме. Семинары предполагают большую активнос ть участников и испол ь зуются для совмест ного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей . Наиболее известны и популярны семинары, посв я щенные развитию корпоративной культуры, стратегические сессии , мозговой штурм. Например, с приглашенными экспертами можно обсудить ко нкре т ные проблемы, возникающие в компани ях — проблемы сбора долгов, опт и мизации д окументооборота, управленческого учета. Самостоятельное обучение является наиб олее простым видом обуч е ния - для него не т ребуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут из влечь значительную пользу из самообучения при усл о вии разработки и предоставления сотрудникам эффективных в спомогател ь ных средств - аудио и видео кас сет, учебников, задачников, обучающих ко м п ьютерных программ. 3.3. Активные методы обучения персона ла Инструктаж представляет собой разъяснение и д емонстрацию при е мов работы непосредстве нно на рабочем месте и может проводиться как с о трудником, давно выполняющим данные функции, так и специально по дг о товленным инструктором. Инструктаж, к ак правило, ограничен во времени, ориентированным на освоение конкретны х операций или процедур, вход я щих в круг п рофессиональных обязанностей обучающегося. Ротация представляет собой метод самос тоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на д ругую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко прим еняется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалифи кации, т.е. владения н е сколькими профессия ми. Помимо чисто обучающего эффекта ротация ок а зывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преод о левать стресс, вызываемый однообр азными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте. Наставничество является традиционным м етодом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт и грает исключительную роль в подготовке специалистов. Данный метод треб ует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практич ески невозможно стать по распоряжению сверху. Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в опред е ленной мере преод олеть этот недостаток. Данный метод предполагает анализ и групповое обс уждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть предс тавлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе ра с смотрения практических ситуаций лежит дискуссия, обсужден ие, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролир у ет их работу. Деловые игры представляют собой метод о бучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности об учающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью р еальной организации, они обновременно дают возможность значительно со кратить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результ а там приведут их р ешения и действия. В условиях деловых игр создаются и с ключительно благоприятные возможности включения участни ков творчески и эмоционально в отношения, подобные действительным отно шениям в пр о изводстве. В игре происходят б ыстрое пополнение знаний, дополнение их до необходимого минимума, практ ическое освоение навыков проведения расч е тов и принятия решений в условиях реального взаимодействия с партн ерами. В отличие от конкретной ситуации, где воспроизводится момент пр о изводственной обстановки, в деловой игре обст ановка выражается в динам и ке, процесс про изводства – в развитии. Воспроизвести производство в дин а мике и включить в него участников – две сложные п роблемы использования игрового метода, которые заключаются в том, чтобы достаточно точно пер е дать характеристик и и условия производства, а также, помимо технологич е ских параметров и экономических факторов, социально-психо логические факторы. В этой связи привлекательна идея использовать в дел овой игре в качестве модели реальное производство. Таким образом, мы вид им, что и г ровые методы обучения не имеют ч еткой границы с методами практического освоения. Тренинг - это активная форма обучения с и спользованием практич е ских упражнений. Тренинги призваны развивать определенные управленч е ские и коммерческие навыки — управление исполнением, план ирование, д е легирование, мотивирование, т айм-менеджмент, эффективные продажи, п е ре говоры, презентацию. Благодаря тренингам можно повысить личную э ф фективность сотрудников — развить ориентац ию на результат, способность управления конфликтами, коммуникативные н авыки, лидерство. На трени н гах более 70 проц ентов времени посвящено деловым играм и их анализу, з а креплению наиболее эффективных стратегий поведения в типи чных деловых ситуациях. Эффективность усвоения новой информации на тре нингах гора з до выше, чем на лекциях и семи нарах, так как здесь не только приобретаются знания теоретического хара ктера, но в различных ролевых играх и учебных ситуациях вырабатываются п рактические умения и навыки. Повышению действенности тренингов способ ствует применение видеоаппаратуры, когда участники могут анализироват ь видеозапись деловых игр. Большинство перечисленных выше методов могут быть скомби нированы меж ду собой. К сочетанию этих двух методов можно от нести бр и финги, программируемое обучение, лекции, обучени е с по мощью компьют е ра, практические зан ятия, дистанционное обучение и т.п. Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным кр и терием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного р аботника. В таблице 1 перечислены основные пре имущества и недостатки спос о бов предост авления обучения. Большая часть из них под тверждается опытом многих ор ганизаций. Таблица . Преимущества и недостатки различных метод ов обучения Обучение на рабочем месте Обучение вне рабочего места + Содержание курсов и время их провед ения могут быть приспосо б лены к потребностям организации. Вряд ли точно соответствует п о тр ебностям организации Доступность и частота обычно ус т новлены внешней организацией Участники встречаются толь ко с р а ботниками єто й же организации + Участники могут обмениваться информацией, делиться проблема ми и опытом их решения с работниками других организаций +/- Участники могут быть отозваны прос тым уведомлением в связи с производственной необходимостью решить воз никшие на работе пр о блемы +/- Участники не могут быть отозв а ны простым уведомлением о том, что им необходи мо решить возни к шие на работе проблемы. + Могут исполь зоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в Вашей орг анизации, а также процедуры и/или методы в ы полнения работ + Мож ет использоваться дорогост о ящее учебное оборудование, кот о рое, возможно, окажется недосту п ным в стенах Вашей организации. - Участники мо гут чаще отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены вне ш ние курсы с использованием безво з вратной формы оплаты. - Если участники были отозван ы с курсов, оплата может быть и не возвращена. + Может быть эк ономически выго д ным, если имеются достаточное к о личество работников с одинаковыми потребностями в обучении, н еобх о димые средства, преподаватели, к о торые смогут провести обучение на предприят ии + Может быть более эко номически выгодным, если вы имеете небол ь шое количество работников с один а ковыми потребностями в обучении. + Квалифицированный обучающий персонал может быть доступен вне стен орг анизации, а не внутри Вашей организации. - Участники мо гут неохотно обсу ж дать некоторые вопрос ы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя. + В сравнительно безопасн ой нейтральной обстановке участники могут более охотно обсуждать к а кие-то вопросы. + Переходить о т обучения на уче б ных примерах к непосред ственному выполнению работы легче, если учебный материал непосредстве нно связан с работой. - Мо гут возникнуть проблемы при переходе от обучения (на примере учебных сит уаций) к непосредстве н ному выполнению ре альной работы Условные обозначения: + преимущества; - недостатки Хотя развитие техники в перспективе будет оказывать все бо ль шее влияние на процессы обучения, оно вряд ли сможет полностью исключ ить личные контакты человека с человеком. Это еще раз под черкивает важн ость роли руководства в процессе подготовки персо нала. 4. Разработка и реализация методо в обучения Разработка и реализация методов обучения персонала состоит из сл е дующих ш агов Базаров Т.Ю., Ере мин Б. Л. Управление персоналом: Учебник для вузов– М.: Банки и биржи, ЮНИТИ , 2003. – 423 с : 1. Опред елить: потребности персонала в обучении, уровень профессионал ь ного и личностного развития сотрудников, целесоо бразность обучения тех или иных сотрудников. 2. Разработать: систему обучающих меро приятий, включающих контроль за усвоением знаний и формированием навык ов, систему поддержки резул ь татов обучен ия. 3. Включить систему обучения в систему стимулирования/мотивирования персонала. 4. Организовать обучающие мероприятия (лекции, семинары, тренинги, р а бочие групп ы и т.д.), адаптированные к потребностям и особенностям в а шей компании. 5. Получить "обратную связь" по результа там обучения. 4.1. Первые попытки обучить сотрудник ов На малых предприятиях нет даже менеджера по персоналу, а кадрови к, как правило, не задумывается о необходимости развивать способности с о трудников. Поэтому идея обучения реализу ется кем-то из руководителей. Как правило, для пробы выбирают самый экономичный вариант. Например, рук оводитель по Интернету находит самый интересный для себя и недорогой би знес-тренинг, посещает его, и, если понравилось, направляет туда своих кол лег. Если эксперимент проходит успешно, на предприятии п о степенно входит в моду участвовать в различных о бучающих программах. Сотрудники все чаще обращаются к начальству с прос ьбой хотя бы частично оплатить их обучение. Руководство сначала радуетс я этим инициативам, а потом начинает напрягаться, ощущая отсутствие един ой системы. 4.2. Попытка навести порядок Стихийные попытки руководства подвести итоги (кого и чему обуча ли за последний период, сколь-ко денег потратили и какой результат получ или) в худшем случае могут привести к такому решению: “пусть обучением за н и маются конкуренты, а мы будем нанимать у же подготовленный персонал”. Однако хорошо обученные специалисты ценя т себя дороже, кроме того, при поиске работы многие принимают во внимание не только размер зарплаты, но и возможность учиться. Обучают обычно коммерческий персонал (например, продавцов) с ц е лью повышения отдачи от их работы и менеджеров, чт обы улучшить упра в ляемость организации. Желание руководителей повышать квалификацию с о трудников не всегда находит взаимопонимание со стороны последн их. Во з никает множество вопросов: проводи ть обучение в будни или в выходные (и предусмотрена ли компенсация по зар плате или отгулы за обучение в нер а бочее в ремя). На этом этапе компания прежде всего учится поощрять своих сотру д ников к обучению, решать организационные вопр осы, связанные с обучен и ем, взаимодейство вать с обучающими организациями. Самое главное закл ю чается в том, что ответственность за организацию обучения п ередается а д министратору. Наконец, в фирм е появляется менеджер по персоналу. 4.3. Формализация обучения На этом этапе встает вопрос о повышении эффективности расходов а ния средств и оценке результатов. Возник ает идея нанять внутреннего трен е ра, кото рый разрабатывал бы программы под нужды компании и проводил обучение по плану. Поначалу это решение кажется гениальным. Месячная зарплата внутр еннего тренера равна оплате одного тренингового дня во внешней обучающ ей компании. Кроме того, он всегда под рукой, управляем и предсказуем. Первые тренинги продаж проходят на ура. Персонал уже смирился с неизбежн остью обучения, руководитель коммерческого отдела с надеждой следит за кривой продаж, финансовый директор подсчитывает экономию расходов, а ру ководители других отделов составляют планы обучения для сотрудников. Опыт работы организации с внутренними тренерами приводит к выв о ду о том, что при большом штате тренеров должно быт ь несколько и каждый из них должен специализироваться на чем-то одном — на продажах, на управлении, на регионах. Простым программам можно обучит ь линейных менеджеров, которые поделятся знаниями с сотрудниками своих подраздел е ний. А программы топ-уровня при дется заказывать у внешних обучающих организаций или у внешних тренеро в. Кроме того, можно их “приручать”, чтобы получать скидки и особо теплое к себе отношение. Все это называется учебным центром, руководитель которо го управляет процессом обучения и отслеживает результаты. 4.4. Выявление потребностей в обучени и Когда в компании уже организован отдел персонала, у директора по персоналу возникает стремление систематизировать обучение в компании , освоить единые процедуры выявления потребности в обучении и оценки его эффективности. Центральным ядром целостной системы работы с персоналом может стать мо дель компетенций. Компетенцию нельзя путать с компетентностью, которая скорее относится к владению узкопрофессиональными знаниями. Компетенц ия — понятие более широкое, это совокупность ключевых знаний, умений, на выков, качеств, требуемых на определенной позиции. Например, для должнос ти бухгалтера главной компетенцией является внимание к дет а лям, для продавца — клиент-ориентированность, дл я менеджера — планир о вание и контроль. Каждая компетенция описывается в терминах поведенческих индик а торов, которые можно наблюдать в реальных раб очих ситуациях и в деловых играх. По личностному складу человек может бы ть недостаточно решител ь ным, мягким, но зд есь важно не то, как он общается с друзьями, а то, насколько он эффективен н а своем рабочем месте. Поэтому, если менеджер способен четко ставить зад ачи, осуществлять промежуточный и итоговый контроль, корректировать де йствия подчиненных и добиваться достижения поставленных целей, он полу чит высокие оценки по компетенции “управл е ние исполнением”. 4.5. Автоматизация (от учебного центра к корпоративному университету) На определенном уровне развития компании возникает необходимо сть автоматизировать работу по управлению персоналом, в том числе и по е го обучению. Существуют специальные программы, которые по заданным кр и териям выявляют потребность в обучении, помогают планировать обуча ю щие группы, р ассылают приглашения участ- никам, фиксируют результаты, делают выводы о необходимости продвижения сотрудников. Внутри компании помимо учебного центра начинает формироваться корпора тивный университет, главная задача которого — организация обуч е ния топов, в том числе и на западных программах . Корпоративный универс и тет интегрирует несколько направлений работы: узкопрофессиональное об у чение силами внутренних специалистов компании и приглашенных экспе р тов, теоретическое о бучение силами преподавателей вузов и развитие пр о фессиональных компетенций силами лучших провайдеров трен инговых пр о грамм. 4.6. Самообучающаяся организация Наконец наступает тот долгожданный момент, когда возврат инвес т и ций в обучение сотрудников становится очевидным. Обучение из инструме н та адапт ации и развития подчиненных превращается в инструмент развития органи зации. Принцип саморазвития принимается как основная ценность корпора тивной культуры и становится серьезным преимуществом компании в услов иях ужесточающейся конкурентной борьбы. Чтобы воплотить принцип саморазвития на практике, в организации вводит ся институт наставничества. Линейных менеджеров обучают тренир о вать коллег и подчиненных прямо на рабочих ме стах. Если компания планирует свои будущие потребности в персонале, она разра батывает специальные программы для старшекурсников и выпускников вузо в. Те, кто проходит жесткое сито вступительных испытаний, могут ра с считывать на стажировку в компании и в перспе ктиве на престижную и х о рошо оплачиваему ю работу. А компания получает хорошо подготовленных и адаптированных мо лодых специалистов. Заключение Реализация стратегических задач и краткосрочных планов развит ия любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенн ых производственных функций. Успешное выполнение этих функций сильно з а висит от уровня квалификации и профессио нальной компетентности сотру д ников комп ании. Одним из методов, позволяющим изменять и улучшать ур о вень квалификации и профессиональной компетент ности сотрудников, явл я ется система проф ессионального обучения персонала. Но единой униве р сальной методики, пригодной для решения всего комплекса за дач, стоящих перед разработкой и внедрением системы профессионального обучения пе р сонала, просто не существует и вряд ли она возможна. Нет общепринятой методики и за рубежом. Рассмотрев теоретические и практические аспекты выбора и приме н е ния активных методов обучения персона ла, можно сделать следующие выв о ды: 1. Для по ддержания работоспособности персонала должен проводиться р е гулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разраб о тать системы оценки э ффективности труда, аттестации. 2. Для обеспечения потребности в кадра х, особенно в ситуации закрытой кадровой политики, важно продвигать уже работающий персонал — что создает совершенно особое, патриотическое о тношение к организации. 3. Процедуры планирования карьеры, обу чения персонала помогают и орг а низации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организацио н ных, так и индивидуальных целей профессиональног о и должностного р о ста. 4. Для удержания благоприятной рабочей ситуации в организации важно правильно работать с конфликтной ситуаци ей. Список использованной литерату ры 1. Альбе рт М., Мескон М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1999. 2. Базаров Т.Ю., Еремин Б. Л. Управление перс оналом: Учебник для в у зов– М.: Банки и бирж и, ЮНИТИ, 2003. – 423 с. 3. Виханский О.С. Стратегическое управле ние: Учебник. – 2- е изд., пер е раб. и доп. – М.: Гардарика, 2003 – 296 с. 4. Генкин Б.М.,. Кононова Г.А., Кочетков В.И. и д р. Основы управления персоналом: Учеб. для вузов – М.: Высшая школа, 2002. – 383 с. 5. Герчекова И.А. Менеджмент: Учебник. – М.: Бизнес и биржи, 2003 - 620 с. 6. Кибанов А.Я. Управление персоналом орг анизации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 512 с. 7. Маслов Е.В. Управление персоналом пред приятия. – М.: Инфра-М, 1999 г., 295 стр. 8. Масло в Е.В. Управление персоналом предприятия:Учеб.пос.-М.:ИНФРА-М, НГАЭиУ,1999.-312с. 9. Оганесян И. Управление персоналом ор ганизации: Уч. пос. -Мн.:Амалфея,2000.-256с. 10. Перач ев В.П. Руководство персоналом организации.. – Москва, 1998 - 447 с. 11. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П. Управлени е организацией: Учебник– 2-е издание, Москва, 1999 - 282 с. 12. Пугач ев В. Тесты, дел. игры, тренинги в упр. персоналом: Уч. -М.:Аспект-Пр.,2000.-285с.-(Упр.пе рс.) 13. Пукас Г.К. Организация и методика производственного обучения раб о чих: Методические указания работникам отделов те хнического обуч е ния. – Днепропетровск, 2001 – 305 стр. 14. Спива к В.А. Управление персоналом: Практ. по курсу. -СПб.:ИВЭСЭП,Знание,2000.-144с. 15. Форси ф П. Развитие и обучение персонала СПб: Издательский дом "Нева"2003 – 182 с. 16. Цыпки н Ю.А. Управление персоналом: Уч.пос. -М.:Юнити-Д.,2001.-446с