Стратегический маркетинг и менеджмент как средство обеспечения стабильности ор-ганизации в условиях нестабильной внешней среды

ОГЛАВЛЕНИЕ Введение Глава 1. Стратегический м аркетинг как 1 – ая общая функция управления и ст а дия жизненного цикла управляемого объекта. Маркетинг как специфическая фун к ция управления. 1.1 Взаимосвязь стратегического маркетинга с управленческим решением и стратегическим менеджментом . 1.2 Этапы стратегического маркетинга 1. 2 .1 Методы разработки нормативов конкурентоспособности объектов 1. 2 .2 Пр огнозирование потребностей и спроса , м акросегментация и ми к р осегментация рынка 1. 2 .3 Анализ конкуренции на рынках 1. 2 .4 Управление конкурентными преимуществами объектов на основе их экскл ю зивных ценностей 1.2 .5 Оценка реальной конкурентосп о собности объектов 1.2 . 6 Формирование нормативов конкурентоспособности объектов Глава 2 . Основные понятия и сущность ст ратегического управления 2 .1 Возникновение потребности в с тратегическом управлении 2 .2 Сущность стратегического управления и его характерные особенности Глава 3 . Оптимизация стратегического управления: от планирования до реализа- ции 3 .1 Анализ внутренней и внешн ей среды организации 3 .2 Определение миссии организации Глава 4 . Заключительный этап разр аботки стратегии 4 .1 Оценка и контроль выпол ненной стратегии Заключение Список литературы Введение «В российских вузах обучение методам обеспечения конкурентоспособн о сти управляемых объектов п од менили изучением рыночных кривых спроса и предложения, бессистемных фактов, ситуаций, матриц и т.п. из прошлой практи ки американского менеджмента и маркетинга. В американской действительности с 1988г., после принятия Закона США « О конкурентоспособности и торговле» во главу угла ставят управление конкурентоспособностью, а повышение качества, ресурсосбережение , правовое, методическое, финансовое, а повышение кач е ства, ресурсосбережение, правовое, методическое, финансовое, информацио н ное обеспечение и др. вопросы являются компонентами системы управления ко н курентоспособнос тью. Только американцы (или рас пространители их книг у нас) об этом опыте в представленных нам книгах ничего не пишут, как будто целью кампании является не обеспечение конкурентоспособности товаров, а упра в ление персоналом. Отметим, что после выхода вышеупомянутого закона в США значительно усилилось государственное регулирование экономики по всем направлениям … Чем дольше власть будет не замечать происходящие изменения в мир о во й экономике (прежде всего в США) в области образования, развития наукоемких технологий, управления конкурентоспособностью различных объе к тов (от специ а лист а до страны), тем большим будет отставание России от развитых стран . С а мая актуальная проблема для России – повышение научного уровня управления различными объектами . Если научных уровень управления в 1990г. принять за единицу, то сейчас он, по нашей оценке, составляет порядка 0,2 ( в 6 раз сниз и лось качество стратегических управленческих решений), а лет через 5-20 для в ы ход а из кризиса его нужно поднять до 2-5. В срочном порядке необходимо пер е ориентировать подготовку и переподготовку экономических и управленческих ка д ров с бессистемного набора сп ециальных дисциплин на систему дисциплин, обеспечивающих конкурентоспособность управляемых объектов на всех уровнях иерархии … » ,- говорит доктор экономических наук Р.А.Фатхутдинов в своем уче б нике «Стратегический маркетинг» ( Учебник для ВУЗов.3-е изд. – СПб.: Питер, 2003 ) и переворачивает представление современного менеджмента о стратегич е ском управлении. Он говорит о том, что стремление к обеспечению конкурент о способности и только оно должно стать главной целью той о рганизации, которая работает не на саму себя (удовлетворение только своих собственных потребн о стей), а на удовлетворение потребностей и нужд внешнего окружения . Именно к такому представлению пришла американская экономика к 1988г.(Закон США « О конкурентоспособности и торговле» )за более чем 250 лет капиталистического управления организациями. Более того, там за это взялось государство, это во з вели в государственную политику. Причем в главе «Оценка реальной конкурент о способности» Р.А.Фатхутдинов показывает, что конкурентоспособной должны прежде всего быть: система, методология управления компанией: маркетингом, производством, ресурсами(персонал,сырье и т.д.) . Фактически в автор передает нам много нов ых идеи западного менед ж мента, в частности: конкурентоспособность – вот то ради чего должна работать компания, выпускающая объект(продукт) во внешнее окружение, при этом в 1-ую очередь компания должна обеспечивать конкурентоспособные методы управл е ния внутри самой себя – постоянно искать и применять новые, эффективные м е тоды менеджмента на научной основе. Р.А. Фатхутдинов говорит, что на данный момент конкурентоспособным, эффективным методом менеджмента компанией, выпускающей объект во внешнюю среду является стратегический маркетинг и только он. Как отличить стратегический маркетинг от стратегического менед ж мента? Стратегический менеджмент все-таки более широкое понятие . Фатхутд и нов в своем учебнике не смешивает эти два понятия и говорит о том, что страт е гический маркетинг должен встать во главу стратегического менеджмента, он и должен руководить стратегическим менеджмен том, производиться перед всякой другой стратегической деятельностью. В данной работе будут рассмотрены два понятия, которые постоянно ф и гурируют в современном менеджменте – стратегический маркетинг Повышение конкурентоспособности продукта возможно только с помощью грамотного м е неджмента, который должен начинаться с разработки комплекса стратегического маркетинга и влечь за собой стратегическое управ л ение . При этом стратегический маркетинг идет до стратегического менеджмента и «вплетается в ткань » страт е гического управления . О маркетинге как о специфической и предплановой функции стратегич е ского менеджмента говорит и И.Н.Герчикова в своем учебнике(Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов.- М.: ЮНИТИ, 1997). Целью данной работы является : 1) рассмотрение двух понятий: стратег и ческий менеджмент и стратегический маркетинг как двух основных средств обе с печения стабильности организации в условиях нестабильной внешней среды ; 2) выявление взаимосвязи стратегического маркетинга со стратегическим менед ж ментом. Задачи работы: 1) рассмотрение важности, места и функциональных ч а стей стратегического маркетинга (п.1) ; 2) рассмотрение основных понятий и фун к циональных частей стратегического менеджмента (п.2) ; 3) подведение итогов о роли и взаимосвязи стратегического маркетинга и менеджмента как средств в ы живания компании (заключение) . Глава 1. С тратегический Маркетинг как 1 – ая общая функция упра в ления и стадия жизненного цикла управляемого объекта. Маркетинг как специфическая функция управления. 1.1 Взаимосвязь СМ с управленческим решением и стратегическим менеджментом . Рис. 1. Взаимосвязь СМ с управленческим решением и стратегическим менеджментом Приведем примеры объектов СМ. Его следует проводить перед ра з работкой планов (программ) социально-экономического развития крупных орган и заций (предприятий, фирм) независимо от формы собственности , районов, г о родов, субъектов РФ, страны в целом. В этом случае акцент делается на прогн о зировании потребностей, конкурентных преимуществ, разработке стратегических нормативов конкурентоспособности объектов. Чем крупнее объект, тем большее число факторов должно учитываться. СМ обязательно должен проводиться ПЕРЕД ПЛАНИРОВАНИЕМ НИОКР по сложной уникальной технике, массовым орудиям труда и товарам народного потребления, перед разработкой крупных проблем и т.д … Работы по стратегическому маркетингу очень сложны и трудое м ки, т.к. они выполняются в условиях жесткой конкуренции, требующей применения научных методов управления, характеризуются нестабильностью внешней среды и внутренней структуры объекта и отсутствием качественной информации. Знач и тельная сложность СМ в конечном счете требует больших затрат различных р е сурсов. Поэтому работы по стратегическому маркетингу могут выполняться не по всем объектам, а по дорогим и сложным либо по объектам массового крупнос е рийного производства … Исследования показывают, что на ранних стадиях жизненного цикла об ъ ектов формируются страт егич. (будущие параметры ) этих объектов, с другой – траты на формирование параметров в сотни-тысячи раз меньше затрат на их ра з работку, проектирование, изготовление, строительство и эксплуатацию. Одновр е менно, рубль, вложенный в прогнозирование и оптимизацию стратегических п а раметров объектов, на последующих стадиях жизненного цикла дает эконом. Э ф фект, в сотни – тысячи раз превышающий первоначальные затраты. Для оптим и зации стратегических параметров по большинству объектов (кроме биологических систем) необходимо анализировать механизм действия экономических законов и законов организации, применять научные подходы принципы, современные м е тоды и модели анализа, прогнозирования и оптимизации. В условиях рыночной экономики качество управленческих решений в о б ласти стратегического планирования з начительно выше, чем в условиях плановой экономики. Чтобы удержать свои позиции или отвоевать новые сегменты рынка в условиях жесткой конкуренции, ведущие фирмы мира одновременно уделяют внимание всем факторам конкурентоспособности. А для реализации такого по д хода необходимо повышать качество стратегического планирования. В методическом плане в этом направлении Междунарожной организацией по стандартизации уже сделан 1-ый шаг: в соответствии с международными ста н дартами ISO серии 9000 по системам качества 1 стадией жизненного цикла товара (ЖЦТ ) является МАРКЕТИНГ, след. стадия – НИОКР. Анализ структуры затрат за ЖЦТ показывает, что за 10 лет эксплуатации автомо биля затраты в этой сфере пример но в 20 раз больше производственных затрат. Затраты на разработку автомобиля составляют всего 0,5% от совокупных затрат за ЖЦТ. Отечественные автомобили уступают лучшим зарубежным по расходу топлива на единицу полезного эффекта, показателя м экологичности, эк о номичности,сохраняемости, комфортности, патентоспособности, условиям экспл у атации и восстановления. Нашим автостроителям следует увеличить долю затрат на стратегический маркетинг и НИОКР для применения соврем. Подходов и м е тодов менеджмента и повышения конкурентоспособности наших автомобилей. Необходимо проводить работы по СМ в самом начале пути , ОТБИРАТЬ ИЗ МНОЖЕСТВА ВАРИАНТОВ ОПТИМАЛЬНЫЙ. По времени перечисленные выше виды работ (прогноз потребностей, сегмен. рынка, анализ конкурентов, нормирование , управление конкурентностью) должны быть ПЕРЕД ПЛАНИРОВАНИЕМ, остальные общие функции – организ а ция процессов, учет, контроль, мотивация, регулирование). Следует, что качество последующих планов определяется качеством работ по стратегическому марк е тингу: Разработанные на стадии СМ позиции конкурентоспособности неверные – планы будут недейственными. Усиление конкуренции заставит большинство компаний мира выпо л нять работы по стратегическому маркетингу в полном объеме. Мы убеждены в том, что надо начинать применять на практике разработанную нами теорию СМ.» Фатхутдинов. Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник для ВУЗов.3-е изд. – СПб.: Питер, 2003 , с. 28 -30 «Философия маркетинга проста: производитель должен выпускать такую продукцию, которой заранее обеспечен сбыт, и получение фирмой намеченного уровня рентабельности и массы прибыли …Маркетинг - это система управления, имеющая свои принципы, функции, структуры, нормативные и правовые акты. · Основополагающим принципом М является обоснованный св о бодный выбор определенных целей и стратегий функциониров а ния развития фирмы, > нахождение наиболее эффектного соч е тания производства новейшей продукции с продукцией, уже в ы пускаемой или модернизируемой, а также предназначенной к снятию с производства. · Принципом М является комплексный подход к увязке целей с р е сурсами и возможностями предприятия, выработка путей дост и жения ЦЦ, что становится реальным только в результате разр а ботки программ М по продукту и по хозяйственной организации в целом. Методы разработки таких программ требуют ориентации на максимальное использование потенциальных возможностей и резервов П (произ-ва). Учитывая вышеизложенное, вполне правомерно рассматривать М как функцию внутрифирменного У, назначение которой состоит , чтобы обеспечить деятельность фирмы исходя из всестороннего, глубокого изучения и тщательного учета рыночного СПРОСА , ПОТРЕБНОСТЕЙ и ТРЕБОВАНИЙ конкретных потребителей к продукту, чтобы стало р е ально возможным получение наивысших результатов - МАКСИМАЛЬНОЙ И УСТОЙЧИВОЙ ПРИБЫЛИ». Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- М.: ЮНИТИ, 1997, С.161 ,164 1.2 . Этапы стратегического маркетинга ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГА 1. МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ НОРМАТИВОВ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОБЪЕКТОВ 2 . ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ ,СПРОСА, СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕГМЕНТАЦИЯ РЫНК А 3. АНАЛИЗ ПАРАМЕТРОВ КОНКУРЕНЦИИ НА РЫНКАХ ПРОДАВЦОВ И ПОКУПАТЕЛЕЙ 4 . УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСП ОСОБНЫМИ ПРЕИМУЩЕСТВАМИ НА ОСНОВЕ ИХ ЭКСКЛЮЗИВНЫХ ЦЕННОСТЕЙ 5 . ОЦЕНКА РЕАЛЬНОЙ КОНКУРЕНТОС ПОСОБНОСТИ ОБЪЕКТОВ 6. НОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНЫХ ХАРАКТЕРИСТИК ОБЪЕКТОВ (ОО) 1. 2 . 1 Методы разработки нормативов конкурентоспособности объе к тов « Нормирование – анализ состояния параметров объекта нормиров а ния. Норма – максимально/минимально допустимое значение параметра объе к та управления. Норматив – поэлементная составляющая нормы. Методами нормирования являются : рачетно-аналитические методы (нормативный метод, параметрический , опытно-статистический, экспериментал ь ный, индексный, метод экстраполяции, сравнения и др. подобные им методы), экспертные методы (применяется когда невозможно выделить один главный параметр или когда между позициями конкурентоспособности объекта и его п а раметрами невозможно установить функциональные зависимости) и метод фактрного анализа . Рассмотрим метод факторного анализа. Факторный анализ в нормировании Факторный анализ - процедура установления силы влияния фа к торов на функцию или результативный признак (полезный эффект машины, эл е менты затрат, производительность труда и т.д.) с целью ранжирования факторов для разработки плана организационно-технических мероприятий по улучшению функции. Проводится в следующей последовательности: Обоснование объекта анализа, постановка цели. 1. Сбор исходных данных и их уточнение в соответствии с ранее оп и санными требованиями. 2. Построение гистограмм п о каждому фактору с опред еления форм распределения случайных наблюдений. Построение по каждому фактору корелляционных полей, т.е. графическое изображение функций от фа к тора с целью предварительного определения тесноты и формы связи между функцией и каждым фактором. Примеры корреляционных полей показаны показаны на рис. 2. Корреляционные поля построены по и с ходным статистическим данным Х 1 - Х4 ( факторы) и Y ( функция ) . Ан а лиз корреляционных полей показывает, что: a) Между Y и Х 1 теснота связи слабая, по форме она линейная, о б ратно пропорциональная; b) Между Y и Х 2 теснота связи высокая, по форме она линейная, прямо пропорциональная; c) Между Y и Х 3 связи нет, т.к. график функции Y = f ( X 3 ) можно п о строить в любом направлении; d) Между Y и Х 4 теснота связи высокая, форма связи - гипербол и ческая, правее линии А – А фактор Х4 на Y уже не оказывает влияния. Рис.2 Типы взаимосвязи факторов. 2. Составление матрицы исходных данных. Оно производится в следующей форме: № п/п Y Х 1 Х 2 Х n Принадлежность строки 1 5,8 0,93 1,47 … Цех №1, 1 квартал 2 6,15 0,82 1,59 … Цех №1, 2 квартал … ... … … … … … ... … … … … … ... … … … … a) В матрицу исходных данных следует включать факторы, имеющие примерно такую форму связи, как Y с Х 1 и Х 2 на рис. 2. Фактор Х 3 с Y не имеет связи, поэтому этот фактор не следует включать в матрицу, поскольку правее линии А - А этот фактор влияния на Y не оказывает. Влияние подо б ных факторов на Y следует учитывать при помощи коэфф-ов, определяемых отдельно для каждого фактора и группы предприятий. b) К организационным факторам, имеющим с экономическими пок а зателями гиперболическую форму связи, можно отнести уровень освоенности продукции в установившемся производстве, программы ее выпуска и др. 3. Ввод информации и решение задачи на ЭВМ. В экономичес ких исследованиях для многоф а к торных регрессионных моделей чаще всего пр и емлемы две формы связи факторов с функцией: линейная и степенная. Для 2-х факторных моделей применяются также: гиперболическая и параболическая формы связи. 4. Анализ уравнения регрессии и его параметров (в соответствии с тр ебованиями, изложенными в табл.» Там же, с.118 - 119 «Основные параметры корреляционно-регрессионного анализа » учебника) . Примечение автора 5. Составление матрицы исходных данных для окончательной модели и решение ее на ЭВМ. Апробация окончательной модели мдели путем подст а новки в нее фактических данных по одной из строк матрицы и сравнение полученного результата значения функции с ее фактическим значением. 6. Проведение ранжирования. Качество норматива - сумма параметров норматива, отвечающих принципам и научным подходам к нормированию и дающим минимальное отклонение реальных от запланированных параметров объекта. Критерием Качества разработки и выполнения нормативов м.б. формула: К К = н Р - н П / н Р Х 100 К к - критерий качества норматива; н Р - реальный норматив ; н П - прогнозный норматив Чем длительнее период нормировани я, тем большее будет значение К к. Для нормативов на 5 лет его знчение м.б. задано не более ± 15%, для годового плана - ± 5%. Условиями повышения качества нормативов являются: · Применение научных подходов к управлению · Применения принципов нормирования · Повышение качества информационного и методического обеспечения нормирования · Стимулирование качества нормативов » Там же, с. 121 1. 2 . 2 Прогнозирование потребностей , спроса , микро и макросегмент а ция рынка « Прогнозировать потребности следует по их видам, объектам СМ на предстоящий год, 5-летку и долгосрочную перспективу. Потребности людей укрупнено подразделяются на : физиологические, социальные, духовные. Потре б ности организации – как потребности ее составляющих - персонала, произво д ственных фондов, производства, обеспечения и обслуживания производства. П о требности территориальных образований, стран формируются из потребностей различных видов компонентов для функционирования как их компонентов, так и систем вцелом. Многие потребности в динамике изменяются в соответствии с зак о ном возвышения потребностей, который характеризует объективный процесс улучшения качественных, ресурсных и др. характеристик (О). При применении нормативного метода прогнозирования потребностей надо дать четкий ответ на 6 вопросов: 1) На каком уровне мы находимся сейчас; 2) На каком уровне находятся промышленно развитые страны; 3) Какова величина международного норматива в соответствии с офиц и альными нормативными актами; 4) На каком уровне мы хотим или можем быть завтра ( ч/з1 год, 5, 10 и б о лее лет) 5) Какие нужны инвестиции для достижения удовлетворения более выс о ких качественных потребностей 6) Какой эффект будет получен от инвестиций Прогнозирование потребностей по нормативному методу делается по формуле: П п = П ф х J n J n - изменение фактической потребности в прогнозном периоде, доли единицы – при увеличении степени удовлетворения потребности на 15% J n = 1,15; П ф - фактическая потребность; П п - прогнозная потребность. Анализ доли рынка начинается с определения объема продаж по орг а низации или по торговой марке в натуральном и стоимостном выражении. Расчет долей рынка предполагает, что фир ма точно определила свой базовый рынок, т.е. множество товаров или марок, которые являются для нее конкурирующими. После того как базовый рынок определен, доля рынка для марки О рассчитывается по формуле: Д О = кол-во проданных изд. О/ Общий объем продаж на базовом рынке . «Изучение спроса – это не просто достаточно точное выявление спроса на конкретную продукцию…, но и формирование этого спроса, предвидение, в к а ком направлении он будет изменяться под влиянием НТП (научно-технического прогресса) , возросших покупательских требований… Современная научно-техническая революция непосредственно связана с быстроизменяющимися з а просами рынка, появлением все более сложного наукоемкого продукта (зачастую с длительным циклом производства), выпуск которого, как правило, ориентирован на заранее известного потребителя. Образуется замкнутый круг непрерывного влияния потребителя на производителя . … Современная реализация НТ д о стижений служит непременным средством формирования новых потребн о стей ». Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- М.: ЮНИТИ, 1997, С. 160-161. Макроссегментация рынка - процесс исследования: закона возвыш е ния потребностей; степени удовлетворения потребностей потребителей; экон о мических, технических и организационных возможностей изготовителя, исходя из его миссии; предварительного выбора целевых рынков , главной и основных функций товара (услуги) для удовлетворения потребностей потребителей; Микросегментация рынка - это конкретизация и детализация п а раметров макросегментации, исходя из миссии и возможностей организации, технологии изготовления, продажи и сервиса потребителя товара, учитыва ю щих особенности переходной экономики, мотивы, менталитет и др. факторы. Задачами макросегментации рынка являются: 1) исследование действия ( проявления) закона возвышения потре б ностей; 2) исследование степени удовлетворения потребностей потребит е лей в конкретных в идах товаров и услуг; 3) исследование экономических, технических и организационных во з можностей изготовителя, исходя из его миссии; 4) предварительный выбор целевых рынков для товара ( товаров) изготовителя; 5) установление главной и основных функций товара для удовл е творения потребностей потребителей. М.б. такие варианты стратегий организации-изготовителя: a) стратегия узкой концентирации - один товар в одном сегменте; b) стратегия широкой концентрации по товару - один товар в нескольких сегментах; c) стратегия широкой концентрации по сегментам рынка - несколько товаров в одном сегменте; d) стратегия избирательной концентрации - несколько тов а ров в нескольких сегментах; e) стратегия специализации по товару - один товар во всех сегментах; f) стратегия специализации по сегментации рынка - н е сколько товаров в одном направлении сегментов. Задачи микросегментации рынка: 1) изучение конкурентных преимуществ, технических, технологических, эк о номических и организационных возможностей изготовителя; 2) регламентация или конкретизация главной, основных и вспомогательных функций (показателей качества) объекта, удовлетворяющих конкретные п о требности потребителей, а также уточнение нормативов по конкурентоспосо б ности; 3) уточнение потребностей потребителей, их мотивов, менталитете, ценностей; 4) уточнение факторов внешней среды, оказывающих влияние на эффекит в ность и качество функционирования объектов (рынков, изготовителя и др.); 5) уточнение (конкретизация, углубление) стратегии базовых рынков, ра с смотренных укрупнено в процессе макросегментации. » Там же, с. 134 - 150 1. 2 .3 Анализ конкуренции на рынках « Конкуренция - процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами на конкретном рынке (территории) для одержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами. Как было доказано многими экономистами, конкуренция является движущей силой развития общества, главным инструментом экономии ресурсов (например,в Японии ресурсы используются в целом в 3 раза эффективнее, чем в России). Рынок - понятие очень емкое, его функции многообразны: · ценообразующая, на основе закона спроса и предложения; · посредническая между изготовителем (продавцом) и покупателем (потребителем); · регулирующая отношения между продавцом, покупателем и орг а нами власти; · реализующая интересы рыночных субъектов; · экономическая, переводящая полезности товара в денежное в ы ражение; · интегрирующая технические, экономические, правовые, организ а ционные аспекты управления экономикой и другие интересы по всем уровням управления; · информационная, по всем аспектам; · стимулирующая неуклонное повышение качества объектов купли-продажи и всеобщую экономию ресурсов через закон экономии вр е мени, закон конкуренции и другие механизмы; · контролирующая соблюдение законодательства и других нормати в ных актов. Анализ реакции конкурента на действия фирмы в условиях олиг о полии Олигополия - это ситуация, когда число конкурентов невелико, несколько фирм доминируют на рынке, создавая сильную взаимозав и симость. На подобных рынках с высокой концентрацией каждая фирма хорошо знакома с действующими лицами и маневры любого конкуре н та известны остальным игрокам. Аналитики отмечают, что именно такой вид конкуренции свойственен в большинстве отраслей современному ро с сийскому рынку. Применяемые в теории и на практике 2 вида конкуренции - цен о вая и неценовая - не отвечают требованиям современной конкуренции. Нами обосновано, что главными методами конкуренуии являются: v на основе повышения качества товара (О) v на основе снижения его цены v на основе повышения качества сервиса потребителей v на основе снижения эксплуатационных затрат v на основе использования управленческих факторов Первые 4 являются статичными, 5 – динамичный. Усиление конкуренции вынуждает субъекты применять все методы конуренции . В условиях переходной экономики следует больше внимания уделять ос о бенностям и функциям такой формы рынка как олиго полия. Поведение изгот о вителя ( продавца) в различных условиях рынка следует увязывать с повед е нием покупателей в условиях монопсонии, олигопсонии, полипсонии. В наст о ящее время приорететные стратегии поведения изготовителей (продавцов) в зависимости от силы конкуренции на рынках продавцов и покупателей не опред е ляются, не ограничиваются анализом силы конкуренции на рынке продавцов. З а висимости между силой конкуренции на рынке продавцов и экономическими пок а зателями изготовителя не устанавливаются». Там же, с. 166 1.2 .4 Управление конкурентными преимуществами объектов на основе их эксклюзивных ценностей « Необходимо отказаться от мифа, что конкурентоспособность - это результат нашей работы в области качества объектов и она м.б. оценена только на реальном рынке. Нами доказано, что конкурентоспособность, как и многие экономические категории, м.б. стратегической и тактической. Стратегическая конкурентосп-ть прогнозируется и нормируется на 1-ой стадии ЖЦО (жизненного цикла объектов) - стадии стратегического маркетинга, на которой она будет виртуальной. Тактическая конкурентосп-ть м.б. только реальной, на конкретном рынке. В России стратегической конкурентоспособностью никто не занимается, специ а листов ВУЗы не готовят. Отсюда все снижающееся положение России по уровню конкурентоспособности. Управление конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью об ъ ектов следует строить не на основе «ромбов», «бриллиантов», матриц, а на основе эксклюзивных ценностей объектов. Ценность - это нечто особенное, то чем система владеет (содержит в себе), стремится сохранить либо иметь в будущем. Ценности рекомендуем классифицировать по 30 признакам Теория конкурентного преимущества М.Портера не учитывает многих аспе к тов экономики, маркетинга, менеджмента, не учитывает условий переходной экономики. Нами предлагается новая теория управления конкурентными пр е имуществами объектов на основе их эксклюзивных ценностей. Классификацию конкурентных преимуществ рекомендуется осуществлять по 7 признакам: o отношение к системе o сфера возникновения o содержание o метод получения o место реализации o время o вид получаемого эффекта. Для повышения точности стратегических управленческих решений рекоме н дуются функции подразделять на всеобщие и общие, выполянеемые на всех стадиях ЖЦО. К всеобщим функциям, выполняемым по всем общим функц и ям управления ( стратегический маркетинг, планирование, организация проце с сов и т.д.) рекомендуется относить: · организацию работ по разработке управленческого решения; · анализ и синтез проблемы по данной общей функции · прогнозирование параметров объекта · оптимизацию и оценку решения · оформление управленческого решения по данной функции » . Там же, с. 210 1.2 . 5 Оценка реальной конкурентосп обности объектов « Системообразующей проблемой повышения конкурентоспособности России исполнительная и законодательная власть, а также научные учр е ждения не занимаются. После принятия в 1988г. Конгрессом США Закона «О конкурентоспособности и торговле» в корне изменились подходы к обесп е чению безопасности, образовании., науке, социальной сфере и др. Нам неи з вестны результаты экономических исследований проблем конкурентоспосо б ности в США. Опубликованные в литературе принципы оценки конкурентосп о собности некомплексны , не охватывают всех главных аспектов междисципл и нарной науки - конкурентоспособности. Опубликованные методы оценки конкурентоспособности различных объектов недостаточно проработаны с точки зрения системного и комплексн о го подходов, обеспечения сопоставимости исходной информации и управле н ческих решений, соблюдения элементарных экономических требований. О т сутствуют общепринятые мировым сообществом методики по оценке конк у рентоспособности п ерсонала, товаров и услуг, организации, отрасли, страны, региона. Методики оценки конкурентоспособности товаров, услуг должны уч и тывать, с одной стороны, многообразие их по назначению, конструкц ии, сложности, с другой -многообразиефакторов конкурентоспособности. Мног о угольники ко нкурентоспособности не могут быть использованы для оценки (по разм еру площади многоугольника), т.к. они не могут учитывать разнонапра в ленность действия факторов и разную силу их влияния на результативную функцию. Многоугольники могут строиться и использоваться только для наглядной иллюстрации взаиморасположения факторов конкурентоспособности (и других факторов) нескольких сравниваемых объектов. В конструкцию формул для оценки конкурентоспособности тов ара (услуги) и организации неправомерно вводить показатели их эффективности, т.к. по следняя является следствием ( результатом) первой. Не будет конкуре н тоспособносых товаров, не придется утруждать себя подсчетом прибыли и ее распределением. С экономической, политической и др. точек зр е ния некорректно ставить «качество» выше или на один уровень с «ко н курентоспособностью»(системой). Из-за такого подхода в России пробл е мами повышения конкурентоспособности и ресурсосбережения системно н и кто не занимается. Все улучшают качество, а результат из-за игнорирования научных подходов получается нулевой » . Там же, с. 251 1 .2 . 6 Формирование нормативов конкурентоспособности объе к тов. « Для повышения обоснованности стратегических цен следует ра з рабатывать зависимости между ценой и различными организационно – техническими и экономическими факторами. Для повышения точности пр о гнозов конкурентоспособности товара кроме статичных факторов (качество, цена, сервис, экономичность для клиента) следует учитывать динамичные факторы, характеризующие качество управления статичными факторами. Показатели экономного использования материальных и трудовых ресурсов следует включать не в состав показателей качества товара, а в состав его ресурсоемкости. Показатели - нормативы комплексного разв и тия организации рекомендуется подразделять на 5 групп: · показатели об информационном развитии управления · социальное развитие коллектива · организационное развитие управления · техническое развитие производства · безопасность производства и окружающей среды Рекомендуется исследовать зависимости между параметрами ры н ка. Основными приоритетами инновационного развития отраслей, обеспечивающих повышение конкурентоспособности, являются : ресурс о сбережение, увеличение доли наукоемкой продукции высокой степени п е реработки, обеспечение необходимой динамики обновления технологии на конкурентоспособные, оптимизация сырьевой базы производства, обесп е чение его гибкости и др. От проводимой в наст. Время оценки рейтинга региона, учитывающего только часть его показателей социально – экон о мической эффективности , рекомендуется переходить к комплексной оценке его конкурентоспособности. Индекс развития человеческого капитала а РФ и регионах имеет тенденцию к снижению в связи с сокращением продолжительности жизни населения 9из-за снижения качества жизни) Для удержания конкурентных преимуществ в области образования и научно - технического потенциала и дальнейшего их наращивания гос у дарству необходимо в корне изменить подход к экономической и упра в ленческой подготовке и переподготовке специалистов, ориентировав е на конкурентоспособность. Степень рыночных преобразований в России в настоящее время низкая, равна примерно 0,3, т.к. к формированию рыно ч ных механизмов и стратегий подошли недостаточно профессионально » . Глава 2 . Основные понятия и сущность стратегического У правления 2. 1.Возникновение потребности в стратегическом управлении Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изм е нений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организ о ванное комплексна стратегическое планирование, с другой – структура управл е ния организацией отвечает «формальному» стратегическому планированию и п о строена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достиж е ния ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов. В развитии методологии стратегического управления выделяют несколько этапов. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие Изд. 2-е. – М., 2001 Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция о р ганизаций на изменения появляется после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организации, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений это непр и емлемо. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование). Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствуй щей стратегии (стратегическое планиров а ние). Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое упра в ление в реальном масштабе времени). Долгосрочное и стратегическое планирование достаточно широко испол ь зуются в практике управления многих крупных организаций, хотя последнее вне д рялось медленно и с большим трудом в течение 20 лет. В конце 60-х – начале 70-х годов в нашей стране появился целый ряд инт е ресных публикаций и многие отрасли приступили к разработке долгосрочных пл а нов развития производства. При этом субъектом планирования являлось мин и стерство, ведомство. Это обстоятельство объясняет причину недостаточной эффективности этой работы в прошлом. Министерство не и мело достаточных возможностей, страт е гической информации и времени на эту работу из-за чрезмерной перегруженности оперативными вопросами. План формировался как «жесткая конструкция», при которой игнорировался основополагающий принцип стратегического планиров а ния – адаптивность планов. Это важное, но не основное отличие долгосрочного планирования от пришедшего ему на смену планирования стратегического. Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования дел а ется допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции и с торически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики – постановка оптимист и ческих целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых. В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстр а поляции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится ан а лизу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенде н ций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, кот о рые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется ан а лизом позиций в конкурентной борьбе. Известно, что термин "долгосрочное планирование" употребляют для об о значения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на д е ятельности организации в долгосрочном аспекте. При этом в зависимости от сф е ры деятельности эта перспектива может охватывать 5, 10 лет или несколько дес я тилетий. Стратегическое управление организационно-экономической устойчивостью фирмы : Учебное пособие.- М.: Издательство МГТУ им. Н. Э. Баумана,2001 Содержание определения «долгосрочное планирование» во многом зависит от условий, в которых оно осуществляется. То, что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочным для другой. Следовательно, пл а новый горизонт для разных организаций может быть различным. В этом смысле использование термина «стратегическое планирование» представляется более предпочтительным, поскольку оно не вводит в заблуждение относительно гор и зонта планирования и указывает на важность и сущность этой работы. 2 .2. Сущность стратегического управления и его характерные особенности Стратегическое управление появилось путем эволюционного развития из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает все больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Что же представляет собой стр а тегическое управление? Чтобы ответить на поставленный вопрос, сначала обратимся к рассмотр е нию организационного поведения коммерческих и некоммерческих организаций. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организацио н ного поведения и видами управления. Термин «стратегическое управление» был введен в обиход в 60— 70-Х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость пров е дения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002 В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегич е скому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости п е реноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы с о ответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой Рассмотрим несколько определений, которые были предложены авторите т ными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен ра с сматривали его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распредел е ния ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организ а ции и ее подразделениям». Там же По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс управления с ц е лью осуществления миссии организации посредством управления взаимоде й ствием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегич е ское управление «как набор решений и действий по формулированию и выполн е нию стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Сущ е ствует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник для вузов.- М.: Гардарика, 2002 Следовательно, стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое: Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник для вузов.- М.: Гардарика, 2002 · осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в орган и зации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие доб и ваться конкурентных преимуществ, · ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, · опирается на человеческий потенциал, как основу организации. Система стратегического управления, получившая развитие на совреме н ном этапе, предусматривает: Кныш М.И., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями: Учебное пособие.- М.: Культ-Информ-Пресс, 2002 · выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно хозяйственной де я тельностью; · создание центров руководства каждой стратегической целью; · оценку и стимулирование производственных подразделений и их руко водителей по степени достижения стратегических целей. Это в совокупности позволяет организации выживать и развиваться, дост и гая своей цели в долгосрочной перспективе. Характерные особенности и принципы стратегического управления. Особенностями выработки стратегии является то, что она осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: разр а ботка стратегических целей ком пании; оценка ее возможностей и ресурсов; ан а лиз тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; оп ределение стратегии на перспективу; подготовка детал ь ных оперативных пла нов, программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы на основе опреде ленных критериев с учетом намеченных целей и планов. Исходя из необходимости решения вышеперечисленных задач, в процессе разработки стратегии производится оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факто ров, обеспеч и вающих рост и укрепление п озиций фирмы: коммерческих, тех нологических, с о циальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возник шим ситуациям; оценка ал ь тернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов фун кционирования и развития фирмы. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии прои с ходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласов а ния с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом; рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов из делий, сове р шенствование уже выпускаемой продукции, формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стр а тегических планов и контроль за их выполнением. Принятие и проведение своевременных решений в связи с возникновением неожиданных ситуации (меры правительства, действия иностранных конкурентов, результаты научно-технических достижении) требуют применения в управлении системы так называемого ранжирования стратегических задач. Эта система предусматривает следующее: Кныш М.И., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями: Учебное пособие.- М.: Культ-Информ-Пресс, 2002 · проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов: рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических; · доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства фирмы, которое проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений и очередности использования: а) самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пред е лах следующего планового периода, в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним решений. Срочные задачи передаются немедленно проектным группам для принятия по ним решений, а также соответствующим оперативно-хозяйственным подразд е лениям — производственным отделениям. Работа по ранжированию задач и в ы делению из них наиболее приоритетных ведется высшим руководством фирмы постоянно, также как и последующий контроль за их выполнением. Стратегическое управление основывается на стратегических целях компа нии, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятел ь ности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производствен ном, сбыт о вом потенциале фирмы, под который целевым направлением вы деляются ресу р сы. Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои клю чевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом: Современный менеджмент: принципы и правила: Дайджест .- Н. Новгород, ИКЧП, 2004 · Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение: видов конкре т ной продукции и технологий, которые фирма будет разрабаты вать; сфер и м е тодов сбыта; способов повышения уровня конкурентос пособности продукции. · Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятель ности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по фор сированию сбыта; ра с пределение средств, ассигнованных на маркетин говую деятельность, между выбранными рынками. · Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек произ водства, и н дивидуализацию и повышение качества продукции, опреде ление путем се г ментации новых секторов деятельности на конкретных рынках. · Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руково д ство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенкл а туру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельн о сти и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами. · Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объ единение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она пред у сматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь системати ческим поискам новых технологических возможностей. · Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска от дельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности. · Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойч и вых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и ее фил и алов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних комп а ний по следующим ключевым направлениям опреде ляет материнская комп а ния: разработка новых видов продукции, рас ширение вертикальной интегр а ции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; с о здание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капит а ловложений. · Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других ком паний, х а рактеризующихся быстрым ростом и научно-техническими до стижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала. · Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий — сборочных и по разработке сырьевых ресурсов. · Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить це лесообразность разв и тия такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребно стей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фот о аппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик. · Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам де я тельности: создание заграничного производства, экспорт в третьи страны т о варов и услуг, заграничное лицензирование. Выбор стратегии делается на о с нове сравнения перспектив развития фир мы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распреде ления ресурсов между видами деятел ь ности для обеспечения будущего успеха. В тех случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается, п е рестают удовлетворять ее целям, осуществляется анализ путей диверсифи кации и определение новых видов деятельности, к которым следует перейти. Стратегическое управление представляет процесс, определяющий посл е довательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых р е сурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач. Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления. Один из них – потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем. Что в этом контексте следует понимать под потенциалом организации? О б ратимся к рис. 3 Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002 . Со стороны «входа» этот потенциал состоит из сырьевых, ф и нансовых и людских ресурсов, информации; со стороны «выхода» – из произв е денной продукции и услуг, из набора правил социального поведения, следование которым помогает организации добиваться своих целей. Важно заметить, что не всякая продукция и услуги организации могут быть включены в ее потенциал, а лишь те, которые испытаны с точки зрения потенц и альной прибыльности. Это означает, что продукция организации создана на базе новых перспективных технологий, обладает отличительными особенностями и будет пользоваться спросом на рынке. Р – рабочие кадры, Ф – основные фонды, И – информация (по организации производства и управлению) Рис. 3 . Принципиальная схема коммерческой организации Другим конечным продуктом стратегического управления является внутре н няя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. B предпринимательской организации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организ а ционных изменений. Потенциал организации и стратегические возможности опр е деляются ее архитектоникой и качеством персонала. Архитектонику организации составляют: Рустомжи М.К. Искусство управления..- СПб., 2000. · технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности; · оборудование, его возможности и мощности по переработке и" передаче информации; · уровень организации производства; · структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения; · организационные задачи отдельных групп и лиц; · внутренние коммуникации и процедуры; · организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе о р ганизационного поведения. Качество персонала определяется: · отношением к изменениям; · профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, ан а лизе рынка и т. п.; · умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности; · умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных и з менений; · мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью пр е одолевать сопротивление. Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой орг а низации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечив а ет постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести страт е гические изменения в организации; создать организационную архитектонику, сп о собствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, спосо б ные провести стратегические изменения в жизнь. Глава 3 . Оптимизация стратегического управления: от планирования до реализации 3 .1. Анализ внутренней и внешней среды организации Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую сов о купность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логич е ски вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их с о вокупность. Это является важной особенностью системы стратегического упра в ления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 4 Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: Учебник для в у зов. / С.Е. Каменипера, Ф.М. Русинова - М.: Высшая школа, 2003. Рис. 4 .Структура стратегического управления Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фи р мы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить ми с сию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1999 · макроокружения (общая среда); · внутренней среды. Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компоне н тов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; п о литические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная с о ставляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общ е ства; инфраструктура и т.п. Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде. В этой части анализа рассматриваются политико-правовые, те х нико-экономические, социокультурные, экологические и подобные факторы. Из у чение рабочей среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окруж е ния, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, это: покупатели, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры. Анализ внутренней среды раскрывает те внутренние возможности и тот п о тенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в проце с се достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать ми с сию и лучше уяснить цели организации. И проводится по следующим основным направлениям: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал, структура управления. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям- кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; Во-первых нужно помнить что предприятие это люди от компетентности которых и зависит выйдет ли оно на новый уровень или потерпит крах . П о этому к формированию кадров нужно подойти грамотно. По-моему люди, работающие в компаниях должны отвечать следующим к а чествам: · порядочный человек Мошенничество в современном бизнесе не только в России, но и в зар у бежных компаниях, является индикатором качества сотрудников. Поэтому многие предприятия разработали свои собственные эффективные системы найма перс о нала и профилактики мошенничества. Главным принципом таких систем является отбор честных людей и развитие в людях веры в то, что честность — это главное качество сотрудника. Корпоративные принципы одного из лидеров среди совр е менных глобальных компаний — General Electric — начинаются со слов: «Все с о трудники GE — всегда безукоризненно честны ...» · профессионал и патриот Образцом патриотизма и высокого профессионализма может служить сл е дующий пример. Глава одной из японских корпораций, не найдя поддержки у своих высших менеджеров в отношении реализации более динамичной стратегии, обратился на общем собрании к сотрудникам корпорации со своим видением перспектив дал ь нейшего развития. Он объяснил свою позицию, почему необходимо достичь именно таких высоких показателей, и что каждый сотрудник корпорации получит в результате этого. Результат деятельности корпорации превзошел все самые см е лые ожидания. Коллектив корпорации достиг еще более высоких показателей, т.е. совокупный эффект творческих сил был максимальный. · организация управления; · производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки; · финансы фирмы; · маркетинг; · организационная культура. Всегда важно помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них с о циальные условия и т.п. Существует несколько методов оценки условий деятельности предприятия. Одними из наиболее распространенных и признанных методов являются СВОТ-анализ (от SWOT — по начальным буквам английских слов: сила (strength), сл а бость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats)), и СТЕП-анализы (от STEP — по начальным буквам английских слов: социальные (social), технич е ские (technical), экономические (economic), политические (political) факторы). Ра с смотрим методику проведения анализа внешней среды на основе СВОТ-анализа, как более известного. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 2000 СВОТ-анализ, как инструмент оценки среды функционирования предпри я тия, состоит из двух частей. Его первая часть направлена на изучение внешних возможностей (положительные моменты) и угроз (отрицательные моменты), кот о рые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем. Здесь выявляю т ся стратегические альтернативы. Вторая часть связана с исследованием сильных и слабых сторон предприятия. Здесь оценивается потенциал предприятия. Друг и ми словами, СВОТ-анализ позволяет провести комплексное изучение внешнего и внутреннего состояния хозяйствующего субъекта. 3 .2.Определение миссии организации С учетом результатов, полученных в ходе проведения анализа внешней среды, определяется миссия предприятия. Миссии придается статус «задания» для проведения анализа внутренней среды. Рассмотрим принципы, по которым вырабатывается формулировка миссии, и определяются цели предприятия. Далее дадим определение понятию миссия. Это одно из ключевых понятий в современной теории стратегического управления. Разные авторы по-разному определяют его. Одни называют миссию организации гиперцелью или «таким в ы ражением цели, которое позволяет легко отличить данный бизнес от других п о добных ему фирм» . Там же Другие считают, что миссия организации определяется п о средством описания всего спектра параметров ее производственной системы. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов.- М.: ЮНИТИ, 2004. С нашей точки зрения, для аналитических целей удобнее рассматривать миссию организации как ту роль, которую она собирается играть на сцене своего бизнеса . Сцена бизнеса при этом определяется параметрами отраслей, рынков и макросредой бизнеса. Роль определяется отличительными особенн о стями, дающими возможности достижения делового успеха, и ее внутренним п о тенциалом. Потенциал организации складывается из ресурсов и источников их попо л нения, которыми она располагает, ее связей, положения и организационной с и стемы в целом. Потенциал организации сам по себе представляет источник фо р мирования конкурентного преимущества организации и именно поэтому нуждае т ся в постоянном развитии и совершенствовании. Потенциал организации является стратегическим ресурсом организации, который обеспечивает ей устойчивость в неадекватных условиях макросреды, позволяет нейтрализовать негативное влияние внешних факторов. Целевые установки организации могут быть представлены как долгосро ч ные результаты, которые стремится достичь организация для осуществления св о ей миссии. Эти установки жизненно важны для успеха организации, поскольку они являются ориентирами ее направлений развития, основанием для оценки дост и жений, фундаментом синергетического эффекта, отправными точками мотивации персонала организации. Цели представляют из себя результаты, которых стремится добиться орг а низация в ближайшей перспективе. Цели могут быть поставлены перед организ а цией в целом, перед ее структурными подразделениями, а также перед конкре т ными исполнителями. Цели в отличие от целевых установок отличаются ясн о стью, измеримостью, достижимостью, соотнесенными с миссией, а также должны иметь временные рамки их достижения. Вигман С.Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах .- М.: Велби, 2004 Эти отличительные черты целей называются SMART-характеристикой. SMART – это аббревиатура следующих пяти слов и понятий: Кныш М.И., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями: Учебное пособие.- М.: Культ-Информ-Пресс, 2002 1. Specific – быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования; 2. Measurable – выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута; 3. Achievable – и начальник, и подчиненный должны быть уверены, что п о ставленная цель достижима; 4. Related – соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организ а ции, интересами исполнителя; 5. Time - bound – определена на шкале времени по срокам ее достижения. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического упра в ления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию. Глава 4. Заключительный этап разработки стратегии 4 .1.Оценка и контроль выполненной стратегии Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирм достижению поставленных ц е лей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли пре д виденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. Этот этап позволяет ответить на вопрос, каким наиболее эффективным сп о собом можно достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать. И так как к одной и той же цели можно двигаться различными способами, то этап выбора стратегии можно обозначить, как выбор маршрута и средства движения к одному и тому же пункту назначения. Для этого в экономической теории сущ е ствует карта (система) стратегий и перечень механизмов (моделей) выработки стратегического поведения. Рассмотрим существующую систему стратегий пре д приятия и модели, которые позволяют осуществить выбор того или иного напра в ления развития. Система стратегий экономической организации включает в себя три уровня принятия стратегических решений: Особенности формирования управления в АПК // Управление в АПК .- 2000.- № 9.- С.29 · общий или корпоративный; Корпоративная стратегия, которая также называется общей, показывает направление развития предприятия в целом. На этом уровне принимается реш е ние о совокупности форм и видов экономической деятельности субъекта. Здесь решаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизн е са. · деловой или конкурентный Деловые стратегии, известные также как конкурентные воплощение в би з нес-планах, описывают способ достижения конкурентных преимуществ на в ы бранном (на корпоративном уровне) товарном рынке. Данная стратегия направл е на на улучшение конкурентной позиции отдельных товаров и услуг. Здесь ра с сматриваются перспективы по выработке новых продуктов и отказа от существ у ющих неперспективных товаров, раскрывается производственная, ценовая, р е кламная, сбытовая и другая подобная политика на определенном товарном рынке или сегменте рынка. · функциональный Функциональные стратегии конкретизируют действия отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия. Производство, маркетинг, финансы, НИОКР и персонал планируют свой способ достижении корпоративной и деловой стратегий, а значит миссии и целей организации. Так, к примеру, фун к циональная стратегия в сфере производства может концентрироваться на выр а ботке продукции без брака, снижении сырьевых потерь или сокращении частоты переналадки оборудования на различные ассортиментные единицы продукции. На рисунке 5 можно посмотреть содержательную сторону каждого уровня в иерархии стратегий. Рис. 5 . Система стратегий развития предприятия Разновидности общего корпоративного развития в системе стратегий сводя т ся к трем основным типам: роста, стабильности и сокращения. Ведущими видами стратегий роста являются: Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник для вузов.- М.: Гардарика, 2002 · стратегия, направленная на рост за счет приобретения или установления ко н троля над поставщиками сырья и комплектующих изделий; · стратегия предполагающая получение во владения или под контроль пре д приятия системы распределения и сбыта; · стратегия представляющая собой объединение или скупку предприятий конк у рентов, выпускающих аналогичную продукцию. Некоторые авторы особо выделяют такой тип стратегии роста, как «первопр о ходца», «пионера» или «раннего выхода», которая означает, что компания пре д лагает на рынок принципиально новый товар или услугу, получая при этом пр е имущество «первого хода» в данном бизнесе или в конкретном регионе. Новые рынки появляются, как правило, в результате открытия новых технологий, возни к новения новых запросов у покупателей, появления новых финансовых инструме н тов и т.п. Стратегия стабильности предполагает сосредоточение и поддержку сущ е ствующих направлений бизнеса. Конкретными выражениями этой стратегии могут быть: Там же · стратегия усиления позиции на рынке на основе лидерства в формировании более низкой цены по сравнению с конкурентами; · создании уникальных свойств продукта за счет условий сервисного обслуж и вания, улучшенного дизайна или усовершенствованных характеристик самого товара; · концентрацию деятельности предприятия на одном из сегментов рынка (рег и оне) или на особой группе потребителей (по возрасту, по уровню дохода, по отношению к социальной группе). Стратегия сокращения применяется в силу сложившихся внутренних или внешних причин, приведших организацию к критической ситуации. Выделяют сл е дующие стратегии целенаправленного сокращения бизнеса: · «сбора урожая», направленной на получение максимального дохода в кра т косрочной перспективе; · «разворот», подразумевающей отказ от неэффективных продуктов; · «отделение», предполагающей закрытие или продажу нерентабельных производств; · «ликвидации», представляющей собой закрытие всей организации. Обобщая, можно схематично показать действия, выполняемые на этапе ан а лиза и выбора стратегии, и выделить совокупность результатов, которые необх о димо получить в качестве исходных данных для «реализации» стратегии пре д приятия Рис 6 . Процесс разработки и реализации стратегии . Из схемы видно, что этап анализа и выбора стратегии является центральным звеном в процессе разработки стратегического поведения. Здесь принимаются важные стратегические решения по вложению средств в перспективные направления развития предприятия и выделяются бизнес-области, которые подвергнутся временному сокращению инвестиций или даже полному з а крытию, как нерентабельные. С долгосрочной точки зрения наиболее существе н ное значение рассредоточение направленности бизнеса, а значит предприним а тельских рисков, в краткосрочном и долгосрочном периодах. Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним пр о цессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обесп е чивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения ц е лей, и собственно целя организации. Основными задачами любого контроля я в ляются следующие: Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: Учебник для в у зов. / С.Е. Каменипера, Ф.М. Русинова - М.: Высшая школа, 2003. · определение того, что и по каким показателям проверять; · осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; · выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате пр о веденной оценки; · осуществление корректировки, если она необходима и возможна. В случае контроля и выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к д о стижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стр а тегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность в ы полнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфок у сирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализации достижению поставленных целей. Корректировка по результат стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы. Основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении п о ставленных задач в установленные сроки и т.п. Главная же цель контроля - выя в ление внутренних резервов, позволяющих улучшить систему принятия решений и поиск путей повышения эффективности управления предприятием в целом. «Для повышения обоснованности стратегических цен следует разрабатывать зависимости между ценой и различными организационно – техническими и экономическими факторами. Для повышения точности прогнозов конкурентоспособности товара кроме статичных факторов (качество, цена, сервис, экономичность для клиента) следует учитывать динамичные факторы, характеризующие качество управления статичными факторами. Показатели экономного использования материальных и трудовых ресурсов следует включать не в состав показателей качества товара, а в состав его ресурсоемкости. Показатели - нормативы комплексного развития организации рекомендуется подразделять на 5 групп: · показатели об информационном развитии управления · социальное развитие коллектива · организационное развитие управления · техническое развитие производства · безопасность производства и окружающей среды Рекомендуется исследовать зависимости между параметрами рынка. Основными приорететами инновационного развития отраслей, обеспечивающих повышение конкурентоспособности, являются : ресурсосбережение, увеличение доли наукоемкой продукции высокой степени переработки, обеспечение необходимой динамики обносления технологии на конкурентоспособные, оптимизация сырьевой базы производства, обеспечение его гибкости и др. От проводимой в наст. в ремя оценки рейтинга региона, учитывающего только часть его показателей социально – экономической эффектовности, рекомендуется переходить к комплексной оценке его конкурентоспособности. Индекс развития человеческого капитала а РФ и регпионах имеет тенденцию к снижению в связи с сокращением продолжительности жизни населения 9из-за снижения качества жизни) Для удержания конкурентных преимуществ в области образованиея и научно - технического потенциала и дальнейшего их наращивания государству необходимо в корне изменить подход к экономической и управленческой подготовке и переподготовке специалистов, ориентировав е на конкурентоспособность. Степень рыночных преобразований в России в настоящее время низкая, равна примерно 0,3, т.к. к формированию рыночных механизмов и стратегий подошли недостаточно профессионально». Заключение В данной курсовой работе был проведен анализ современных подходов к «в ы живанию» компании в условиях нестабильной внешней среды и стратегическому маркетингу и менеджменту как способам этого «выживания» . Каковы связи стр а тегического маркетинга и менеджмента? Целью организации (компании, фирмы - юридически оформленной группы л ю дей) может быть удовлетворение либо своих собственных потребностей (группа по интересам), либо потребностей внешнего окружения (в основном все ко м мерч . и некомерч. организац.) Р.А. Фатхутдинов (особенно), И.Н.Герчикова в учебниках «Стратегический маркетинг», «Менеджмент» вводят новую систему координат в современный менеджмент. Главная суть такова: ч ем дольше власть будет не замечать происходящие изменения в мировой экономике (прежде вс е го в США) в области образования, развития наукоемких технологий, управления конкурентоспособностью различных объектов (от специалист до страны), тем большим будет отставание России от развитых стран . Самая актуальная пробл е ма для России – повышение научного уровня управления различными объектами. В американской действительности с 1988г., после принятия Закона США « О ко н курентоспособности и торговле» во главу угла ставят управление конкурент о способностью , а повышение качества, ресурсосбережение, правовое, методич е ское, финансовое, а повышение качества, ресурсосбережение, правовое, метод и ческое, финансовое, информационное обеспечение и др. вопросы являются ко м понентами системы управления конкурентоспособнос тью. Т.о. если компании х о тят «выживать», жить и развиваться в условиях нестабильной внешней среды, конкурентоспособность и управление ею должны быть приоритетными целями стратегического менеджмента компании . Причем в понятие конкурентоспосо б ность входят: конкурентоспо собность миссии, целей организации, системы и м е тодов управления (особую роль играет, конечно же, работа системы инновацио н ного управления в компании ) ,управления ресурсами (персонал, оборудование, финансы) и т.д. Для решения всех вышеперечисленных задач должен проводит ь ся стратегический маркетинг . Он предшествует всей плановой деятельности ко м пании. Его следует проводить перед разработкой планов (программ) социально-экономического развития крупных организаций (предприятий, фирм) независимо от формы собственности , районов, городов, субъектов РФ, страны в целом. В этом случае акцент делается на прогнозировании потребностей, конкурентных преимуществ, разработке стратегических нормативов конкурентоспособности объектов. Чем крупнее объект, тем большее число факторов должно учитываться. СМ обязательно должен проводиться ПЕРЕД ПЛАНИРОВАНИЕМ НИОКР по сложной уникальной технике, массовым орудиям труда и товарам народного п о требления, перед разработкой крупных проблем и т.д …Этапы стратегического маркетинга должны включать в себя: 1 Методы разработки нормативов конкурентоспособности объектов 2 Прогнозирование потре бностей, спроса , макро и микр осегментация рынка 3 Анализ конкуренции на рынках 4 Управление конкурентными преимуществами объектов на основе их эксклюзивных ценностей 5 Оценка реальной конкурентоспособности объектов 6 Формирование нормативов конкурентоспособности объектов. Как уже было сказано, стратегический маркетинг выполняется ПЕРЕД дал ь нейшим ПРИНЯТИЕМ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ, КОМПЛЕКСОМ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА. Стратегический менеджмент – это (кратко) 1) анализ внутренней и внешней среды; 2) определение миссии и целей; 3) выполнение, оценка и контроль выпо л нения стратегий. · стратегический менеджмент является следствием миссии организации; · стратегия организации вырабатывается на основе детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения; · стратегия является основой деятельности организации; · в рамках стратегии определяются приоритеты развития организации и о с новные направления деятельности Из содержания работы видно, что стратегичекий маркетинг производит о с новную часть работ , реализация которых в современном менеджменте пр и писываются стратегическому менеджменту : прогнозирование потребностей,спроса, макро и микросегментация рынка , анализ конкуренции на рынках и является частью анализа внешней среды и может быть одним факторов формирования миссии компании, разработка нормативов конкурент о способности объектов правление конкурентными преимуществами объектов на основе их эксклюзивных ценностей, оценка реальной конкурентоспособности объектов, формирование нормативов конкурентоспособности объектов также должен быть сильнейшим фактор ом влияния на формирование стратегии комп а нии и в ее рамках приоритетов развития организации и основных направлений деятельности . Мы видим, что стратегический маркетинг и есть тот «локомотив», «тягач», который фактически «тянет» за собой всю систему стратегического менеджмента и в то же время является образующей ее частью . Видно, что стратегический маркетинг влияет на все без исключения направления деятельности и по д разделения современной компании – от научной деятельности и произво д ства , до управления персоналом и охраны предприятия . М ожно с к азать, что стратегический маркетинг – это специфическая часть стр а тегического управления . Стратегический маркетинг и стратегический менеджмент сильно взаимосвязаны, здесь наблюдается взаимосвязь влияния: один фактор в огромной степени влияет на другой: стратегичес кий маркетинг является сре д ством влияния на стратегический менеджмент. Приоритетная роль в этой связи отдается стратегическому маркетингу как средству формирования стратегическ о го менеджмента. Можно сказать, что стратегичекий маркетинг – средство формирования стратегического менеджмента . В то же время стратегический Ма – составния часть стратегического менеджмента. В ЦЕЛЯХ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ ВЦЕЛОМ И КАК СЛЕДСТВИЕ ЕЕ ПРОДУКТА, СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ ДОЛЖЕН ПРЕДШЕСТВОВАТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ И СТАТЬ ОСНОВНОЙ ИДЕОЛОГИЕЙ, ФИЛОСОФИЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА. Т.о. т акой способ осуществления стратегического менеджмента порождает п о явление т.н. «маркетинг– менеджмента» и т.н. маркетинговых компаний относительно новых для России и давно знакомых «западному» миру. Не стоит говорить о том, что в т.н. «западной» рыночной экономике (рассматривается сл у чай, когда нет особого «кураторства» государства) (особенно показательны ра з витые страны: Сев. Америка, европейские страны, Япония, Сев. Корея, Китай) «маркетинговыми» являются все без исключения коммерческие и некоммерческие (!) компании, т.к. только такие компании , как показал «рыночный» опыт «выжив а ют» в рыночной конкурентной среде. Не маркетинговые компании гибнут,т.к. не получают ПРИБЫЛЬ. Только маркетинговые компании заполняют списки самых успешных и доходных компаний, являются лидерами мирового рынка сегодня. Т.О. МАРКЕТИНГ- МЕНЕДЖМЕНТ является ГЛАВНЫМ СРЕДСТВОМ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ в современной рыночной экономике. Список литературы: 1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 2000. 2. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник для вузов.- М.: Га р дарика, 2002 3. Вигман С.Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах .- М.: Велби, 2004 4. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов.- М.: ЮНИТИ, 1997, 2004. 5. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. – М.: Финпресс, 2003 6. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие Изд. 2-е. – М., 2001 7. Кононенко П.И. Стратегическое программно- целевое управление прои з водственно- хозяйственной системой .- М.:Дашков и К, 2003 8. Кохно П.А., Коморов С.Е. Менеджмент: Учебное пособие .- М.: Финансы и статистика, 2001 9. Кныш М.И., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корп о рациями: Учебное пособие.- М.: Культ-Информ-Пресс, 2002 10. Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. - М.,2002. 11. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффекти в ной организационной культуры .- М.: Финпресс, 2004 12. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1999. 13. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: Учебник для вузов. / С.Е. Каменипера, Ф.М. Русинова - М.: Высшая школа, 2003. 14. Особенности формирования управления в АПК // Управление в АПК .- 2000.- № 9.- С.29 15. Рустомжи М.К. Искусство управления..- СПб., 2000. 16. Современный менеджмент: принципы и правила: Дайджест .- Н. Новгород, ИКЧП, 2004 17. Стратегическое управление в региональных АПК // Управление в АПК .- 2003.- № 2.- С.24 18. Современное состояние агро-промышленного комплекса России – страт е гия управления // Управление в АПК .- 2002.- № 7.- С.12 19. Стратегическое управление организационно-экономической устойчивостью фирмы : Учебное пособие.- М.: Издательство МГТУ им. Н. Э. Баумана,2001 20. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румя н цевой, Н. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002 21. Фатхутдинов Р.А.. Стратегический маркетинг: Учебник для ВУЗов.3-е изд. – СПб.: Питер, 2003