Стратегическое управление организацией

План 1. Введение 3 2. Стратегическое управление организац ией ……………………………… .5 2.2 Определение миссии и целей ………………………………………… 6 2.2 Анализ среды ………………………………………………………… .. 7 2.3 Анализ и выбор стратегии …………………………………………… . 8 2.4 Выпол нение стратегии … … … … … … … … … … … … … … … … … … .1 0 2.5 Оц енка и контроль ………………………………………………… …10 3. Структура организации ЗАО « DPN компьютерная фирма» 3.1 Предисловие … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … .. 12 3.2 Миссия ………………………………… ……………………………… 13 3.3 приоритетные цели «DPN компьютерная фирмы» ……………… .. 16 3.4 Услуги 19 3.5 Организационная структура ЗАО « DPN компьютерная фирма» … 20 3. 6 Итог анализа деятельности « DPN компьютерная фирма» ……… .. 27 4. Заключение … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 30 5. Список литературы ………………………………………………… …… 3 2 Введение. Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурен тной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние деся тилетия. Ускорение изменений в окружаю щей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, по явление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческ их ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки с тратегии развития организации. Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство раз вертывания войск в бою» или «искусство генерала». Это т военный термин широко вошел в обиход специалистов, т еорию и практику менеджмента. В мене джменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно опред еленное направление развития организации, касающееся сферы, средств и ф ормы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а так же позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее ц елям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуе тся организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая ор ганизация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характерист ик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, к ультурной среды и т.д. Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, су ществует четко организованное комплексное стратегическое планирование, что бы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения це лей фирмы и создание управленческих ме ханизмов реализации этой стратегии через систему планов. Стратегическое упра вление организацией. Стратегическое управление – это такое управление организаци ей, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организац ии, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гиб кое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответст вии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурент ных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей ц ели в долгосрочной перспективе. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фи рмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позвол яла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практи ка же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правил о, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятель ность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинаетс я с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти в заимосвязанных управленческих процессов: · анализ среды · определение миссии и целей · выбор стратегии · выполнение стратегии · оценка и контроль выполнения Определ ение миссии и целей Определ ение миссии и целей , рассматриваемое как один из процесс ов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов – определ ение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткос рочных целей. Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существо вания - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществлен ия этой миссии. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и о риентиры для определения целей и стратегий на различных организационн ых уровнях. Формулировка мис сии предприятия должна содержать следующе е: · выяснение, какой предприн имательской деятельностью занимается фирма; · определение рабочих прин ципов фирмы под давлением внешней среды; · выявление культуры фирмы. Некоторые руководите ли не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта мис сия кажется очевидной – получение прибыли. Но если тщательн о обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общ ей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприяти я. Поскольку организация является от крытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, на ходя щуюся вне ее самой(6). Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить з а средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде рук оводство подыскивает общую цель организации. Долгосрочная цель имеет горизонт план ирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинс тве случаев представляет один из планов организации, который следует за вершить в пределах года. Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и п риняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успе шным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировани и целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фи рмы. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что стано вится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, м ожно вернее выбрать стратегию поведения. Анализ среды Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управле ния, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки ст ратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1. Анализ макроокружения . Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экон омики; правовое регулирование и управление; политические процессы; прир одная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; на учно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п. 2 .Конкурентная среда . Анализируется п о ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуре нции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможнос тей. 3. А нализ внутренней среды . Вскрывает те внутренние возмо жности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентн ой борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяс нить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда п омнить, что организация не только производит продукцию для окружения, н о и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, воз можность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п. В нутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, и х потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разраб отки; производство, включающее организационные, операционные и технико- технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организацио нная культура. Анализ и выбор стра тегии Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считаетс я ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов орга низация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии . При определении стратегии фирмы руководство сталкива ется с тремя основными вопросами, связанными с положени ем фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в ка кой бизнес перейти. Первая область связана с лидерством в минимизации издерже к . производства . Вторая обл асть выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения с тратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. Все многообразие ст ратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстри руют в реальной жизни, являются раз личными модификациям и нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии вну тренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию(1). Ограниченный рост . Эту стратегию применя ет большинство орга низаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавл иваются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся услов ия . Рост . Эта стратегия чаще всего применяетс я в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Д ля нее харак терно установление еж егодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее ха рактерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К страт егии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности органи зации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенд енции . Комбинированная стратегия . Эта стратеги я представляет собой любое сочетание рассм отренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии как прав ило, придерживаются крупные организа ции, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии орга низа ции, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием . Выполнение стратеги и Выполнение стратегии является критическим процессом, т ак как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к дости жению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы ок азываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает ли бо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либ о потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однак о часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала. Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-пер вых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чт обы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и нефор мального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности доби ться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации с тратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспеч ивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксиров ать достижение каждой цели(7). В процессе реализац ии стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные зада чи и осуществляет закрепленные за ним функции. Оценка и контроль Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним пр оцессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями органи зации. Основными задачами любого контроля являются: · определение того, что и по каким показателям проверять; · оценка состояния конт ролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, норматива ми или другими эталонами; · выяснение причин откл онений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; · корректировка, если о на необходима и возможна. При контроле выполн ения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, о бусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение т ого, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы . Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческо го или оперативного контроля, так как его не интересует правильность вы полнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он с фокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стр атегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Кор ректировка по результатам стратегического контроля может касаться ка к стратегий, так и целей фирмы. Предисловие Рынок компьютеров не занимает ведущих ролей и не приносит сверхприбыле й, как в алкогольном или нефтяном бизнесе, но и сказать, что он убыточен то же нельзя. И все же, компьютеры прочно занимают свою нишу на рынке товаров и услуг. И как мне кажется, сдавать свои позиции рынок компьютеров не соби рается, по двум главным причинам: всеобщая компьютеризация и фантастиче ское падение цен. К примеру, если Вы покупаете сегодня довольно хороший к омпьютер, через год, а то и меньше никто Вам за него не даст больше половин ы его сегодняшней стоимости! Так что, покупая компьютер, приходиться свы каться с мыслью, что в некоторой мере выбрасываешь деньги на ветер. Мне по нравилось высказывание одного человека, который сказал: «Если бы цены на самолеты падали также стремительно как на компьютеры, то сейчас не сост авило бы труда пойти в магазин, и купить себе неплохой самолет за пару дол ларов!». Но как бы то ни было, купить средний компьютер меньше чем за 500$ (на да нный момент) практически нереально. И если богатенькому западному польз ователю потратить такую сумму пара пустяков, то российский человек свод ит концы с концами, но все же находит необходимую сумму для приобретения этого «ящика». Особенно испортилась ситуация после 17 августа 1998 г., когда, к ак известно, доллар подскочил в 3-4 раза, что неминуемо отразилось на ценах. Выбрал же я для обзора этот сектор рынка потому, что он наиболее динамично развивающийся, и мне, по сф ере деятельности, приходится с ним частенько сталкиваться, и быть в курс е событий. В качестве своего объекта исследования я выбрал фирму ЗАО «DPN компьютерная фирма». Он находится по а дресу: г. Санкт-Петербург,ул.Звенигородская д.28Б. Миссия организации Предназначение фирмы в условиях постоянно меняющейся внешней среды яв ляется миссией фирмы, которая определяется руководством фирмы и реализ уется через ее стратегию. Следует подчеркнуть, что миссия организации — это скорее философское понятие, нежели управленческое. Одна ко она предполагает наличие определенных ценностей, правил и приемов, ко торыми пользуется фирма в своей деятельности. Это микрокультура фирмы, е е традиции, подход менеджеров к принятию решений, т. е. та уникальность, ко торая делает орга низацию неповторимой, отличной от других. Как правило, миссия организации формируется годами, оттачивается и редко меняется. Н а формирование миссии влияют: · собственники фирмы, развивающие о рганизацию для того, чтобы за счет прибыли решать свои жизненные проблем ы и интересы; · сотрудники фирмы, непосредственн о создающие про дукт, организующие получение необходимых ресурсов, обес пе чивающие (через маркетинг) реализацию продукции и решаю щие таким обр азом свои жизненные проблемы и интересы; · покупатели продукции фирмы, за сч ет своих финансовых ресурсов приобретающие продукцию для удовлетворен ия своих потребностей и интересов; · деловые партнеры фирмы, оказывающ ие определенные коммерческие услуги фирме в своих интересах; · внешняя среда организации, требую щая от фирмы под держки для формирования социальной и экологической сре ды обитания фирмы. При формирова нии миссии фирмы необходимо учитывать интересы всех пяти указанных суб ъектов, каждый из которых в разных решениях оказывает разное влияние. Че тко сформули рованная миссия показывает отличие фирмы от других, подоб ных ей. Для этого должны быть сформулированы следующие характеристики ф ирмы: философия фирмы, выбранная адми нистрацией компании для организац ии работы; сфера деятель ности фирмы, учет которой необходим для выбора р есурсов и продукта; система целей фирмы, показывающая, к чему стре мится о рганизация; технологические возможности фирмы. Таким образом, миссия — это не конкретное указание о том, что и в какие ср оки сделать. Она формирует лишь направ ление движения организации с уче том ее внешних и внутрен них условий. Миссия организации в известной степени влияет на про гноз действия фирм ы, который определяется рыночными усло виями и выбранным сроком существ ования фирмы. Именно здесь раскрывается управленческое содержание мис сии, по скольку миссия — это совокупность стратегий, которые выра батыв ает администрация компании для достижения глобальных целей. Миссия состоит в обеспечении предприятий, организаций и населения комп ьютерной, орг-, и другими видами современной техники, а также предоставле нием качественных услуг в сфере компьютерных технологий. Благодаря эфф ективности и бесперебойности функционирования подобных учреждений за висит не только успех деятельности отдельных хозяйственных единиц, но и темпы экономического и научно-технического развития страны в целом. Общие положения из устава фирмы: · закрытое акционерное общество«DPN компьютерная фирма» . учреждено Ком итетом по управлению имуществом г.Санкт-Петербурга закрытое акционерн ое общество несет ответственность за результаты своей деятельности, за выполнение взятых на себя обязательств перед акционерами и партнерами по заключенным договорам, а также перед трудовым коллективом, согласно д ействующему законодательству · организация получает право юриди ческого лица после ее государственной регистрации, вправе от ее имени за ключать договоры, приобретать имущественные и не имущественные права, н ести обязанности, быть истцом и ответчиком в судебных органах · организация отвечает по своим обя зательствам имуществом предприятия · организация руководствуется в св оей деятельности законодательством Российской Федерации, нормативным и актами, регулирующую предпринимательскую деятельность · организация имеет собственный ба ланс, расчетный и иные счета в банках, бланки, угловой штамп, товарный знак , печать со своим наименованием. Кратко миссию «DPN компьютерная фирма» можно изложить всего несколькими словами, котор ые произнес глава корпорации Microsoft Билл Г ейтс: «КОМПЬЮТЕР - НА КАЖДОМ СТОЛЕ!». На основе обще й миссии формулируются и устанавливаются цели предприятия - конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится достигн уть предприятие. Цель как важнейшая характеристика менеджмента Любая система управления — это, прежде всего целенаправ ленная система , имеющая иерархическое строение и организо ванная для достижения целей фирмы, которые принято назы вать целями функционирования. Цели , стоящие перед системой управле ния, являются от правной точкой планирования. В сущности, планирование — это разработка целей и задач фирмы, нашедших конкретное выражение в п ерспективных и текущих планах. В зависимости от сроков достижения целей различают пер спективное и тек ущее планирование. Значение целей функционирования велико. Во-первых, по тому, что в организ ации должны приниматься только такие решения, которые реализуют ее цели функционирования. Во-вторых, во избежание такой деятельности, которая ме шает дос тижению целей функционирования, глобальная цель должна быть до ведена до каждого руководителя и исполнителя. Для этого необходимы пост оянный контроль за реальным состоя нием системы и сравнение его с целям и и задачами, стоящими перед фирмой. Отсюда следует, что любая деятельность в системе оправда на только в том случае, если она способствует достижению ее конечной цели функциониров ания. Иначе говоря, любая орга низация должна быть спроектирована таким образом, чтобы вся деятельность в системе реализовала только те цели фун к ционирования, для которых она создавалась. Поскольку задачей менеджмента является достижение цели, важно правиль но ее определить. Если ставится задача совершенствования организации, н е уточнив ее целей, то есть риск, что будут предложены лучшие способы выпо лнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительн ых конечных результатов, что может нанести материальный ущерб. Искусств о выбора и формулирования правильной цели, управ ление процессом ее реа лизации, включая оценку достигнутой степени реализации, отличают дейст вительно умелого руково дителя. Невозможно управлять людьми, если и руководителям, и подчиненным цели со вершенно не ясны. Управлять — значить побуждать других к достижению ясн ой им цели, а не заставлять делать то, что считаешь правильным. Определение целей функционирования — один из наиболее важных этапов в деятельности фирмы. От того, насколько пра вильно выбрана цель функцион ирования, насколько четко она сформулирована, зависит успех деятельнос ти. Неправильное и нечеткое формулирование цели приводит к тому, что сис тема управления, даже если она должным образом устроена, работа ет не с по лной отдачей, неэффективно, так как усилия аппара та управления расходу ются нецеленаправленно. В различных организациях, как правило, приходит ся иметь дело с совокуп ностью целей. Задача руководителя организации л юбого уровня — суметь учесть все многообразие факторов, влияющих на фун кционирование организации, правильно оценить ситуацию и выбрать оптим альные решения. Следовательно, в современном менеджменте понятие цели — одно из основн ых. Без определения этого понятия, без вы явления соотношения целей, сред ств достижения целей, оцен ки эффективности и путей достижения целей не льзя решать проблему эффективного управления. Это означает, что без чет кого формулирования целей функционирования нельзя ком плексно решить ни одной проблемы, связанной с построением фирмы, с планированием ее дея тельности, оценкой эффектив ности, разработкой ее стратегии. Когда цель функционирования сформулирована нечетко, тре бовать четкой организации работ практически бесполезно, так как невозможно правильн о выбрать средства достижения цели. Выбор средств достижения цели зависит от многих факто ров, которые по-ра зному влияют на конечные результаты функционирования фирмы. Так, выбор т ехнических средств автоматизации управленческого труда представляет ся целесооб разным проводить с учетом технических, экономических и ор г анизационных факторов. Если цель функционирования не вы брана точно, не т критерия, по которому можно судить о ее достижении, невозможно измерит ь эффективность текущей работы фирмы, скоординировать деятельность ст руктурных подразделений, практически нельзя четко организовать работу аппарата управления и оценить ее эффективность. Вследствие нечеткого формулирования целей невозможно рационально рас пределять обязанности между сотрудниками аппарата управления и оценив ать деятельность каждого из них. Как уже отмечалось выше, четкое определ ение целей функцио нирования, доведенных до каждого сотрудника аппарат а управ ления, повышает его производительность и способствует луч шей м отивации. Цели, стоящие перед фирмой, подразделяются на качест венные и количественные. Если количественные цели могу т быть оценены в едином эквиваленте, например, в денежном выражении, в год ах, в тоннах и т. д., то оценка качественных целей в количественных показат елях весьма затруднительна и требует применения метода, известного под названием метода экспертных оценок, который позволяет выбрать цель фун кцио нирования, определить приоритет целей и их важность. Такой метод наиболее прост, но имеет ряд недостатков, вы званных чрезмер ным влиянием психологических факторов. В последнее время разработаны м етоды, с помощью которых уда ется преодолеть эти трудности путем устран ения непосредст венного общения специалистов друг с другом либо путем у чета квалификации экспертов, взвешиванием их мнений. Ниже перечислены приоритетные цели «DPN компьютерная фирма» : · увеличение объема продаж · · конкурентоспособность цен · · увеличение доли рынка · · увеличение качества и ассортимен та продукции · · продвижение на рынок новинок Услуги Фирмы «DPN» : · продажа компьютеров и различных перифе рийных устройств · · ремонт любой компьютерной техники и ор гтехники, контрольно-кассовых аппаратов · · продажа, установка компьютерных програ мм, а также первоначальное обучение работе с программами серии «1С» и «Ко нсультант-Плюс» · · локальные вычислительные компьютерны е сети · · различного рода услуги · · гарантийное и послегарантийное обслуж ивание . Организационная структура ЗАО « DPN компьютерная фирма». В данный момент штат сотрудников фирмы составляет 17 чело век. Организационная структура DPN выглядит следующим образом: Рис. 1. Организационная структура « DPN компьютерная фирма». Линейно-функциональная структура. Я считаю, что приве денная мною структура организации является линейно-функциональной. Су щность линейно-функциональной структуры состоит в том, что в организаци онную структуру включаются отдельные структурные единицы, выполняющие узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне. В лияние деятельности этих структурных единиц распространяется на отдел ьные стороны линейной структуры таким образом: в какой-то момент деятель ности линейный руководитель передает свои права управления представит елям функциональной структуры, но следит за тем, чтобы прерогативы функц ионального руководителя не выходили за рамки его компетенции. участке, в ключая реализацию рекомендаций конструкторов. Очевидно, что отличител ьной чертой линейно-функциональных структур является наличие четко об означенных горизонтальных связей. Это способствует наилучшей горизонт альной коммуникации и прохождению информации, идей и влияния экспертов. Следует отметить, что единство такой организации достигается весьма не просто. Все проблемы совмещения линейной и функциональной структур свя заны с законом действия власти в условиях организации. Каждый линейный р уководитель полагает, что только он способен принимать правильные реше ния и содействовать их реализации. В то же время специалист в узкой облас ти деятельности - функциональный руководитель - считает, что в его вопрос ах не разбирается никто, кроме него. Такое отношение к вопросам принятия решений в подразделениях организации сможет породить напряженность и конфликты между линейными и функциональными руководителями, а также пр облему двойного руководства по отношению к исполнителям. Кроме того, при этом возникает еще одна проблема - технической и технологической неопре деленности в организации. Действительно, линейный руководитель не може т квалифицированно решать многие сложные проблемы, требующие вмешател ьства узких специалистов. Вместе с тем, если руководству организации уда ется решить проблему совмещения линейной и функциональной частей соци альной структуры организации, то структурные единицы организации поми мо четкого централизованного линейного руководства получают качестве нное профессиональное обслуживание каждого линейного подразделения. В настоящее время линейно-функциональная структура применяется в подав ляющем большинстве организаций. Права и обяза нности Директор 1) Управление фирмой 2) контроль за деятельностью и взаимодей ствием структурных подразделений, 3) ведение переговоров с кр упными поставщиками и клиентами Коммерческий директор 1) Ведение переговоров 2) сбыт продукции 3) контроль и анализ финансового состояния фирмы Секретарь – делопроизв-ль 1) Работа с документами, для обслу живание работы руководителя 2) выполнять различн ые операции с примене- нием компьютерной техники , предназначенной для сбора, обработки и предста вления информации при подготовке и принятии решений 3) Принимать докумен ты и личные заявления на подпись руководителя 4) Организовывать пр оведение телефонных переговоров руководителя, записывать в его отсутствие полученной информации и доведения до его сведения ее содержания 5) передавать и прини мать информацию по приемно-переговорным устрой ствам Менеджер по продажам 1) Изучение конъюнктуры рынка 2) разработка плана реализации продукци и 3) разработка плана це новой стратегии 4) подготовка и заключ ение договоров 5) Изучать рынок сбыта и покупательного спроса с целью определения наилучшего времени и места размещения рекламы, масштабов и сро ков проведения рекламных компаний, круга ли ц, на которые должна быть направлена реклама, ори ентируя ее на целевые группы по про фессии, возра сту, покупательной способности, полу Бухгалтерия 1) Вести бухгалтер ский учет имущества, обязательств и хозяйственных операций учет основн ых средств, товарно-материальных ценностей, затрат на производство, реал изации продукции, результатов хозяйств 2) Осуществлять, прин имать и контролировать первичную документа цию по соответствующим участкам бухгалтерского учета и подготов ку их к счетной обработке. 3) Производ ить начисления перечисления налогов и сборов в федерал ь ный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в госу дар ственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банков ские учреждения, средств на финансирование капитальных вло жений, заработной платы служащих, других выплат и пла тежей, а также от числение средств на материальн ое стимулирование работников фир мы 4)Обеспеч ивать руководителей, кредиторов, инвесторов, аудиторов и других пользователей бухгалтерской отчетности сопостави мой и дос товерной бухгалтерской информацией по соо тветствующим направ лениям счета. Главный инженер 1) Руководство техничес кими службами 2) координация подразделений по разрабо тке технического развития предприятия 3) обеспечение систем атического повышения эффективности производства, производительности труда 4) обеспечение произв одства конкурентоспособной продукции. Отдел технического обслуживания 1) Техническое обслужив ание 2) ремонт компьютерной и оргтехники Программисты 1) Изготовление програм много обеспечения 2) Установка программного обеспечения 3) настройка программного обеспечения Отдел кадров 1) Обеспечение подбора, р асстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов 2) организация системы учета кадров 3) анализ текучести ка дров В связи с тем, что организация имеет слишком малый ассо ртимент продукции, а также, двое из программистов работают только с опре деленным программным обеспечением (Консультант-Плюс и 1С), организационн ая структура нуждается в переработке. Требуется ввести должности менед жера по продаже (закупке) компьютеров и менеджера по продаже (закупке) орг техники и периферийного оборудования вместо менеджера по продажам. Вме сте с тем, необходимо выделить отдельно программиста по программе «1С» и программиста по «Консультант-Плюс». Также, для уменьшения штата сотрудн иков, необходимо сократить должность инспектора кадров, и перепоручить полномочия коммерческому директору. Итог анализа деятельности « DPN компьютерная фирма». Итог анализа деятельност и « DPN компьютерная фирма». Факторы Сильные стороны Слабые стороны Последствия МАРКЕТИНГ Известность компании на рынке , занимает весомую долю рынка Низкий уровень обслуживания, низкая эффе ктивность невысокая репутация в отношении качества, средняя эффективн ость продаж, имеет неудобное месторасположение, недостаточная реклама Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов ФИНАНС Ы Высокая доходность кап итала, финансовая стабильность Невысокая стоимость капитала, доступн ость капитальных ресурсов Благополучное финансовое состояние фирмы ПРОИЗВ ОДСТВО Высокотехнологич ное современное оборудование, своевременная поставка продукции Очен ь скудный ассортимент продукции, большие затраты на производство, невыс окая степень удовлетворения покупательского спроса Потеря клиентов, увеличение стоимости продукции ОРГАНИЗАЦИЯ Инициативное руководство, дос таточно преданные организации работники Недостаточная квалификация руководства, среднего уровня (и ниже) квалификация и способности менедже ров, низкая реакция на изменение рыночной ситуации, больше необходимого число сотрудников Несокординированная работа фирмы Вывод: Неважные показатели в сфере маркетинга. Желательно скорейшее изм енение сложившейся ситуации. Сильные стороны финансового фактора неск олько превосходя слабые, необходимо отметить, что к преимуществам сильн ых сторон относится финансовая стабильность предприятия. Главный изъя н - в производственном факторе – недостаточный ассортимент продукции, э то приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупа тельского спроса. Существенным минусом организационного фактора являе тся недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы. Необхо димо повышение квалификации в первую очередь менеджеров, а также руково дства фирмы. Штат приятия с «DPN компьют ерная фирма» 01.01.2002 № п/п Наименование должностей Количество штатных единиц Оклад З/п 1 Директор 1 7000 11000 2 Главный инженер 1 5000 9500 3 Коммерческий директор 1 4800 9300 4 Главный бухгалтер 1 4700 9100 5 Менеджер по продажам 1 4300 8700 6 Инженер-электронщик 5 4000 8500 7 Инженер-программист 3 3800 8000 8 Бухгалтер 1 3700 7900 9 Бухгалтер-кассир 1 3000 7400 10 Инспектор по кадрам 1 2900 7000 11 Секретарь-делоп роиз-ль 1 2500 6000 Заключение. Для предприятия любой формы собственности и любых масштаб ов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной д еятельностью необходимо определение стратегии. Но так как единой для вс ех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, же лающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную с тратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, осно вываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая рабо та приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем ус пешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации ст ратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководител и организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюдже ты, мотивировать процесс, т. е. управлять им. Стратегическое управление предусматривает не только тщательную прора ботку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обяз ательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления. Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа к лючевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организац ионного поведения. Выделяют два основных стиля - приростный (от достигну того) и предпринимательский. Стратегическое планирование является сис темным подходом к предпринимательскому стилю поведения. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее ст руктурой и качеством персонала. Не имея достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не мож ет сделать верного выбора стратегии фирмы. Но при этом необходимо учитывать, что эффективность деятельности предприятия и успешная реализ ация стратегии зависит не столько от того, какое количество средств и ре сурсов было затрачено на рекламу, оборудование, технологию и другие инст рументы, используемые в конкурентной борьбе, сколько от того, насколько внутреннее состояние фирмы, ее готовность соответствует выполнению то го или иного управленческого решения. Список литературы: 1. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник для вузов. М.,: Высшая школ а, 1994. 2. М.М. Максимцов «Менеджм ент» А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, проц есс. М.,: Высшая школа, 1995. 3. Волкова К.А. «Предприят ие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инс трукции», Москва, ОАО «Издательство Экономика»», 1997 4. Исаева Е.Д. «Проектирование орган изационной структуры управления: методические рекомендации по выполне нию курсового проекта для студентов специальности 061100», Архангельск, АГТ У, 2000 5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента.- СПб.:Питер, 2003. 6. М.М. Максимцов «Менеджмент», Моск ва, ЮНИТИ, 1999 7. Мескон М., Альберт М., Хедоу ри Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. М., «Дело», 1998. 8. Радугин А.А. «Основы менеджмента» , Москва, Центр, 1998