Вход

Матричное предприятие

Реферат по менеджменту
Дата добавления: 05 ноября 2008
Язык реферата: Русский
Word, rtf, 110 кб
Реферат можно скачать бесплатно
Скачать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
Матричное предприятие Организационная ст руктура является ключевым параметром внутренней среды о р ганизации. Ее привлекательность для менеджмент а состоит в значительной подконтрол ь нос ти управлению: организационные структуры создают и изменяют, рассматри вают как предпосылку достижения высоких результатов и причину состояв шихся неудач. Пре д ставляя собой важнейшу ю внутреннюю ситуационную переменную, организационная структура выпол няет роль несущей конструкции предприятия. Организационная структура конкретного предприятия - это комбинация ра зличных типов департаментизации. Простота и ясность функционирования должны обеспечить ее понимание средой, минимизировать затраты и ориент ировать членов организации на р е зультат ы деятельности, а не на затрачиваемые усилия. Оптимальная организационн ая структура создает благоприятные условия для процесса принятия упра вленческих реш е ний, ее стабильность дела ет организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды. Обусловленная теми или иными управленческими решениями организационн ая структура предприятия является одной из динамичных ситуационных пе ременных - изм е нения в составе собственн иков и высших менеджеров, перемены во властных структурах и совершенств ование законодательства сопровождаются, как правило, трансформацией с труктуры организации. Динамичные и неопределенные условия развития ро ссийских фирм делают этот процесс перманентным, а его решающим фактором - смену команды управленцев. Матричные структуры представляют собой сложные организационные постр оения, ориентированные на нововведения и предъявляющие особые требова ния к персоналу (в частности - линейным руководителям) и уровню координац ии различных работ в орган и зации. Такой п одход особенно эффективен и требуется в условиях динамичного измен е ния сложной внешней среды. Матричная структура управления может быть охарактеризов ана как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойног о подчинения исполнителей: с о д но й стороны, непосредственному руководителю функционального подразделе ния, кот о рое предоставляет персо нал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой пр о граммы), с другой, - руководителю временной г руппы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственно сть за сроки, качество и ресурсы. При такой орган и зации руководитель проекта взаимодействует с двумя гр уппами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками ф ункциональных подразделений, подчиня ю щимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сох раняется их по д чинение непосред ственным руководителям подразделений - отделов, служб). Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой сте пени руководители проектов обладают профессиональными качествами мен еджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в орган и зациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хот я система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения выз ывает немало проблем с управлен и ем персоналом и его эффективным использованием. В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимо отношения между подразделениями предприятий и объединений с целью пов ышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры "не срабатывают", если остаются без изменения действ ующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводя тся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль ск оро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию. Это с особой наглядностью обнару живается при анализе сущности еще одной разновидности органического т ипа структур, получившей название бригадной, или командной. Начало применению матричной организации было положено средн ими по размеру авиа космическими филиалами в 50-е и 60-е годы нашего столетия . Эти фирмы были слишком малы, чтобы оказалась эффективной чисто проектн ая организация. Тем не м е нее, они были дост аточно велики, чтобы столкнуться с проблемами, порождаемыми функционал ьными структурами, в которых интеграция происходит только на самой ве р шине пирамиды управления. Для того, чтобы использовать преимущества и функци о нал ьных и проектируемых структур, такие фирмы, как «Дженерал Электирк», «Эк витабл Лайф Иншуэренс», «Ти Ар Дабл Ю», «Доу Кемикл» и «Шелл Ойл» провели э кспериме н ты по наложению проектной стру ктуры на постоянную для данной организации функци о нальную структуру. Основной недостаток матричной структуры – это ее сложнос ть - порождает множ е ство управленческих проблем. Накопленный опыт позволяет определить эти проблемы и сформули ровать направления их решения (табл. 1). Таблица 1 Проблемы матричных организаций Причины и пути устранения проблем Тенденция к анархии Нечетко распределены права и ответственность между двумя линиями структуры. Необходима ясность, четкость в этом в о просе Борьба за вл асть Нечеткое определение полномочий. Необходимо установить баланс отношений проектных и функциональных руководит е лей Развитие групповщины Становится нормой принятие всех решений группой. Необх о димо стимулирование индивидуальных усилий Крах в перио д эконом и ческого кризиса Матричные ячейки нерешительны в п ериод общего ухудшения обстановки. Необходимо вмешательство высшего р уководства в планирование и контроль выполнения работ Высокие накладные ра с ходы Увеличение числа руководителей т ребует увеличения расх о дов. Сократить “м ножественность” ролей руководителей Разрыв межд у управле н ческими уровнями В матрице работают по-новому нижни е звенья, высшие - не пользуются матрицей. Необходимо вовлечь высшее руко во д ство, уменьшив размер ячеек матрицы. Отсутствие контроля по уров ням управления Ячейки сущест вуют на каждом уровне и усложняют систему. Необходимо создавать матричн ые ячейки только вокруг кр и тических проб лем развития организации “Самолюбов ание орг а низации” Орга низация замыкается сама в себе. Высшее руководство должно постоянно дер жать в центре внимания цели организ а ции Трудности в принятии решени й Решения не принимаются вов ремя. Необходимо делегирование права принятия решений на уровень их реа лизации Несмотря на все с ложности, матричная организация стала использоваться во многих отрасл ях промышленности: химической, банковском деле и страховании и т.д. разли чные варианты матричной организации используются также в больницах, ба нках, правител ь ственных учреждениях, про фессиональных организациях. И легко понять почему. Ма т ричная структура (если использовать ее эффективно) дает ор ганизации возможность п о лучать некотор ые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизиональным стру ктурам. Матричная организация позволяет достичь определенной гибкости , которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольк у в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциона льными отделами. В матричной о р ганизации – обратная картина: поскольку сотрудники набираются из различных функ ци о нальных отделов для работы в конкретн ом проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибк о перераспределять в зависимости от конкретных потребн о стей каждого проекта. Помимо значительной больш ей гибкости, матричная организация дает большую возможность координац ии работ, характерную для дивизиональных стру к тур. Это достигается за счет создания должности руководителя пр оекта, который коорд и нирует все связи ме жду участниками проекта, работающими в различных функционал ь ных отделах. Представляется, что ограниченность использования матричн ых структур в росси й ской экономике вполн е понятна. Низкие темпы научно-технического прогресса и отсу т ствие условий обновления производства не заинт ересовывают в создании таких организ а ци й. Экономический кризис и деградация целых отраслей резко ухудшают внут риорган и зационную, отраслевую и региона льную координацию деятельности, порождают тенде н ции автономизации и организационного обособления. Анализ сущности, преимуществ и слабых мест той или иной организационной структуры дает серьезные основания для обоснования выбора ее конкретн ого типа для р е ально функционирующего ил и создающегося предприятия. Однако этим фактором нельзя ограничиться п ри принятии адекватных управленческих решений. Необходимо также учиты вать следующее. Прежде всего, на выбор организационной структуры влияет размер предпри ятия - размер капитала, основных средств, количество занятого персонала. С ростом масштабов организации увеличивается число уровней управления и количество выделяемых лине й ных подраз делений. Тем самым создаются условия для специализации управленческог о труда и выделения функциональных подразделений. С определенного этап а развития фирмы усложняющаяся структура начинает тормозить принятие решений и снижает э ф фективность управле нческого воздействия - начинается передача полномочий вниз, ра с ширение самостоятельности подразделений и пере ход к дивизиональным структурам (продуктовым или потребительским). Весьма жестким детерминирующим условием организационного строения пр едпр и ятия выступает используемая им тех нология. Во-первых, как отраслевая характеристика она устанавливает мин имальный эффективный размер предприятия и тем самым его ко м позицию. Во-вторых, технология принудительно опр еделяет количество и взаимосоотн о шение линейных подразделений и их взаимное расположение. Кроме того, организа цио н ная структура должна обеспечивать в озможность обновления технологии по мере разв и тия и совершенствования производства. Территориальные размеры рынка, обслуживаемого одной компанией, также п ре д определяют особенности ее организац ионного построения. Значительная удаленность и изолированность отдель ных подразделений обусловливают появление региональных о т делений (филиалов, представительств) с делегиров анием им более широких определенных прав и самостоятельности. Расширен ие масштабов деятельности таких подразделений и/или возможное их объед инение приводят к появлению организационной структуры д и визионального типа. Важнейшим фактором структурной динамики предприятия выступает характ ер внешней среды - степень ее неопределенности, предсказуемости и скорос ть изменений. Практика российских фирм показывает, что основные изменен ия, произошедшие в их структуре по сравнению с доперестроечным периодом , касаются, в том числе и расшир е ния сфер в лияния функциональных служб. Созданные на большинстве предприятий отд е лы маркетинга и управления персоналом, к оммерческие службы и содержательно новые финансовые подразделения обе спечивают тесное взаимодействие компаний с внешним окружением, позвол яют оперативно реагировать на рыночную конъюнктуру. Наконец, одним из оснований выбора типа структурного построения органи зации являются личностные характеристики и опыт руководителей, в том чи сле и, прежде всего - высшего менеджмента. Исторически сложившееся преоб ладание линейно-функциональных и дивизиональных структур в российской экономике сформировало и специфических руководителей: достаточно авт оритарных и в меру демократичных, умело использующих специалистов функ циональных служб и непосредственно руководящих основными подразделен иями. Как правило, большинство российских менеджеров зам ы кают на себя решение большинства принципиальны х вопросов, предоставляя подчине н ным воз можность проявить инициативу в строго очерченных рамках. Было бы неверн ым утверждать, что такое поведение и такие структуры недостаточно совре менны. В условиях высокой неопределенности, политической и экономическ ой нестабильности они зарек о мендовали с ебя вполне жесткими и устойчивыми, способными к выживанию в экстр е мальных условиях переходного периода. Библиографический список: 1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Ос новы менеджмента: Пер. с англ. – М.:с. ло, 2000. 2. Герчикова И.Н. Менеджмент.-М.: Банки и бирж и. ЮНИТИ, 1995
© Рефератбанк, 2002 - 2017