Матричное предприятие

Матричное предприятие Организационная ст руктура является ключевым параметром внутренней среды о р ганизации. Ее привлекательность для менеджмент а состоит в значительной подконтрол ь нос ти управлению: организационные структуры создают и изменяют, рассматри вают как предпосылку достижения высоких результатов и причину состояв шихся неудач. Пре д ставляя собой важнейшу ю внутреннюю ситуационную переменную, организационная структура выпол няет роль несущей конструкции предприятия. Организационная структура конкретного предприятия - это комбинация ра зличных типов департаментизации. Простота и ясность функционирования должны обеспечить ее понимание средой, минимизировать затраты и ориент ировать членов организации на р е зультат ы деятельности, а не на затрачиваемые усилия. Оптимальная организационн ая структура создает благоприятные условия для процесса принятия упра вленческих реш е ний, ее стабильность дела ет организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды. Обусловленная теми или иными управленческими решениями организационн ая структура предприятия является одной из динамичных ситуационных пе ременных - изм е нения в составе собственн иков и высших менеджеров, перемены во властных структурах и совершенств ование законодательства сопровождаются, как правило, трансформацией с труктуры организации. Динамичные и неопределенные условия развития ро ссийских фирм делают этот процесс перманентным, а его решающим фактором - смену команды управленцев. Матричные структуры представляют собой сложные организационные постр оения, ориентированные на нововведения и предъявляющие особые требова ния к персоналу (в частности - линейным руководителям) и уровню координац ии различных работ в орган и зации. Такой п одход особенно эффективен и требуется в условиях динамичного измен е ния сложной внешней среды. Матричная структура управления может быть охарактеризов ана как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойног о подчинения исполнителей: с о д но й стороны, непосредственному руководителю функционального подразделе ния, кот о рое предоставляет персо нал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой пр о граммы), с другой, - руководителю временной г руппы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственно сть за сроки, качество и ресурсы. При такой орган и зации руководитель проекта взаимодействует с двумя гр уппами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками ф ункциональных подразделений, подчиня ю щимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сох раняется их по д чинение непосред ственным руководителям подразделений - отделов, служб). Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой сте пени руководители проектов обладают профессиональными качествами мен еджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в орган и зациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хот я система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения выз ывает немало проблем с управлен и ем персоналом и его эффективным использованием. В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимо отношения между подразделениями предприятий и объединений с целью пов ышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры "не срабатывают", если остаются без изменения действ ующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводя тся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль ск оро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию. Это с особой наглядностью обнару живается при анализе сущности еще одной разновидности органического т ипа структур, получившей название бригадной, или командной. Начало применению матричной организации было положено средн ими по размеру авиа космическими филиалами в 50-е и 60-е годы нашего столетия . Эти фирмы были слишком малы, чтобы оказалась эффективной чисто проектн ая организация. Тем не м е нее, они были дост аточно велики, чтобы столкнуться с проблемами, порождаемыми функционал ьными структурами, в которых интеграция происходит только на самой ве р шине пирамиды управления. Для того, чтобы использовать преимущества и функци о нал ьных и проектируемых структур, такие фирмы, как «Дженерал Электирк», «Эк витабл Лайф Иншуэренс», «Ти Ар Дабл Ю», «Доу Кемикл» и «Шелл Ойл» провели э кспериме н ты по наложению проектной стру ктуры на постоянную для данной организации функци о нальную структуру. Основной недостаток матричной структуры – это ее сложнос ть - порождает множ е ство управленческих проблем. Накопленный опыт позволяет определить эти проблемы и сформули ровать направления их решения (табл. 1). Таблица 1 Проблемы матричных организаций Причины и пути устранения проблем Тенденция к анархии Нечетко распределены права и ответственность между двумя линиями структуры. Необходима ясность, четкость в этом в о просе Борьба за вл асть Нечеткое определение полномочий. Необходимо установить баланс отношений проектных и функциональных руководит е лей Развитие групповщины Становится нормой принятие всех решений группой. Необх о димо стимулирование индивидуальных усилий Крах в перио д эконом и ческого кризиса Матричные ячейки нерешительны в п ериод общего ухудшения обстановки. Необходимо вмешательство высшего р уководства в планирование и контроль выполнения работ Высокие накладные ра с ходы Увеличение числа руководителей т ребует увеличения расх о дов. Сократить “м ножественность” ролей руководителей Разрыв межд у управле н ческими уровнями В матрице работают по-новому нижни е звенья, высшие - не пользуются матрицей. Необходимо вовлечь высшее руко во д ство, уменьшив размер ячеек матрицы. Отсутствие контроля по уров ням управления Ячейки сущест вуют на каждом уровне и усложняют систему. Необходимо создавать матричн ые ячейки только вокруг кр и тических проб лем развития организации “Самолюбов ание орг а низации” Орга низация замыкается сама в себе. Высшее руководство должно постоянно дер жать в центре внимания цели организ а ции Трудности в принятии решени й Решения не принимаются вов ремя. Необходимо делегирование права принятия решений на уровень их реа лизации Несмотря на все с ложности, матричная организация стала использоваться во многих отрасл ях промышленности: химической, банковском деле и страховании и т.д. разли чные варианты матричной организации используются также в больницах, ба нках, правител ь ственных учреждениях, про фессиональных организациях. И легко понять почему. Ма т ричная структура (если использовать ее эффективно) дает ор ганизации возможность п о лучать некотор ые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизиональным стру ктурам. Матричная организация позволяет достичь определенной гибкости , которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольк у в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциона льными отделами. В матричной о р ганизации – обратная картина: поскольку сотрудники набираются из различных функ ци о нальных отделов для работы в конкретн ом проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибк о перераспределять в зависимости от конкретных потребн о стей каждого проекта. Помимо значительной больш ей гибкости, матричная организация дает большую возможность координац ии работ, характерную для дивизиональных стру к тур. Это достигается за счет создания должности руководителя пр оекта, который коорд и нирует все связи ме жду участниками проекта, работающими в различных функционал ь ных отделах. Представляется, что ограниченность использования матричн ых структур в росси й ской экономике вполн е понятна. Низкие темпы научно-технического прогресса и отсу т ствие условий обновления производства не заинт ересовывают в создании таких организ а ци й. Экономический кризис и деградация целых отраслей резко ухудшают внут риорган и зационную, отраслевую и региона льную координацию деятельности, порождают тенде н ции автономизации и организационного обособления. Анализ сущности, преимуществ и слабых мест той или иной организационной структуры дает серьезные основания для обоснования выбора ее конкретн ого типа для р е ально функционирующего ил и создающегося предприятия. Однако этим фактором нельзя ограничиться п ри принятии адекватных управленческих решений. Необходимо также учиты вать следующее. Прежде всего, на выбор организационной структуры влияет размер предпри ятия - размер капитала, основных средств, количество занятого персонала. С ростом масштабов организации увеличивается число уровней управления и количество выделяемых лине й ных подраз делений. Тем самым создаются условия для специализации управленческог о труда и выделения функциональных подразделений. С определенного этап а развития фирмы усложняющаяся структура начинает тормозить принятие решений и снижает э ф фективность управле нческого воздействия - начинается передача полномочий вниз, ра с ширение самостоятельности подразделений и пере ход к дивизиональным структурам (продуктовым или потребительским). Весьма жестким детерминирующим условием организационного строения пр едпр и ятия выступает используемая им тех нология. Во-первых, как отраслевая характеристика она устанавливает мин имальный эффективный размер предприятия и тем самым его ко м позицию. Во-вторых, технология принудительно опр еделяет количество и взаимосоотн о шение линейных подразделений и их взаимное расположение. Кроме того, организа цио н ная структура должна обеспечивать в озможность обновления технологии по мере разв и тия и совершенствования производства. Территориальные размеры рынка, обслуживаемого одной компанией, также п ре д определяют особенности ее организац ионного построения. Значительная удаленность и изолированность отдель ных подразделений обусловливают появление региональных о т делений (филиалов, представительств) с делегиров анием им более широких определенных прав и самостоятельности. Расширен ие масштабов деятельности таких подразделений и/или возможное их объед инение приводят к появлению организационной структуры д и визионального типа. Важнейшим фактором структурной динамики предприятия выступает характ ер внешней среды - степень ее неопределенности, предсказуемости и скорос ть изменений. Практика российских фирм показывает, что основные изменен ия, произошедшие в их структуре по сравнению с доперестроечным периодом , касаются, в том числе и расшир е ния сфер в лияния функциональных служб. Созданные на большинстве предприятий отд е лы маркетинга и управления персоналом, к оммерческие службы и содержательно новые финансовые подразделения обе спечивают тесное взаимодействие компаний с внешним окружением, позвол яют оперативно реагировать на рыночную конъюнктуру. Наконец, одним из оснований выбора типа структурного построения органи зации являются личностные характеристики и опыт руководителей, в том чи сле и, прежде всего - высшего менеджмента. Исторически сложившееся преоб ладание линейно-функциональных и дивизиональных структур в российской экономике сформировало и специфических руководителей: достаточно авт оритарных и в меру демократичных, умело использующих специалистов функ циональных служб и непосредственно руководящих основными подразделен иями. Как правило, большинство российских менеджеров зам ы кают на себя решение большинства принципиальны х вопросов, предоставляя подчине н ным воз можность проявить инициативу в строго очерченных рамках. Было бы неверн ым утверждать, что такое поведение и такие структуры недостаточно совре менны. В условиях высокой неопределенности, политической и экономическ ой нестабильности они зарек о мендовали с ебя вполне жесткими и устойчивыми, способными к выживанию в экстр е мальных условиях переходного периода. Библиографический список: 1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Ос новы менеджмента: Пер. с англ. – М.:с. ло, 2000. 2. Герчикова И.Н. Менеджмент.-М.: Банки и бирж и. ЮНИТИ, 1995