Разработка дифференцированных стртегий

21 Введение «В российских вузах обучение методам обеспечения конкурентоспособности управляемых объектов подменили изучением рыночных кривых спроса и предложения, бессистемных фактов, ситуаций, матриц и т.п. из прошлой практики американского менеджмента и маркетинга. В американской действительности с 1988г., после принятия Закона США « О конкурентоспособности и торговле» во главу угла ставят управление конкурентоспособностью, а повышение качества, ресурсосбережение, правовое, методическое, финансовое, а повышение качества, ресурсосбережение, правовое, методическое, финансовое, информационное обеспечение и др. вопросы являются компонентами системы управления конкурентоспособностью. Только американцы (или распространители их книг у нас) об этом опыте в представленных нам книгах ничего не пишут, как будто целью кампании является не обеспечение конкурентоспособности товаров, а управление персоналом. Отметим, что после выхода вышеупомянутого закона в США значительно усилилось государственное регулирование экономики по всем направлениям… Как отличить стратегический маркетинг от стратегического менеджмента? Стратегический менеджмент все-таки более широкое понятие. Фатхутдинов в своем учебнике не смешивает эти два понятия и говорит о том, что стратегический маркетинг должен встать во главу стратегического менеджмента, он и должен руководить стратегическим менеджментом, производиться перед всякой другой стратегической деятельностью. Повышение конкурентоспособности продукта возможно только с помощью грамотного менеджмента, который должен начинаться с разработки комплекса стратегического маркетинга и влечь за собой стратегическое управление. При этом стратегический маркетинг идет до стратегического менеджмента и «вплетается в ткань» стратегического управления. Целью данной работы является разработка дифференцированных стратегий, анализ внешней и внутренней среды. Полное и сокращенное название организации, организационно правовая форма, форма собственности . Название предприятия (полное): Филиа л государственного предприятия Ростовской области «Донэнерго» Ростовские городские электрические сети Название предприятия (краткое): Ростовские ГЭС Примечание (о компании): OKOНX: 11170 Организационно - правовая форма: Дочернее предприятие или филиал Год основания 1905г. Код ОКПО: 4038886 Количество работающих: 194 Вид деятельности Коммунальная энергетика Годовой оборот (USD): 19881225 Населенный пункт Ростов – на – Дону Почтовый индекс 344024 Адрес пер. Энергетиков , 8 Телефон: 53-56-33 Руководитель (Имя): Беспалов Николай Иванович Положение о миссии . Сто лет назад в 1905 году в городе Ростове – на- Дону был установлен уже третий паровой агрегат-локомотив с генератором в 75 л.с., а в 1911-12 годах три дизельных двигателя: двухцилиндровый в 100 л.с. и два четырехцилиндровых по 200 л.с. Мощность электростанции возросла до 851 кВт. Были построены отдельные дизельные электростанции малой мощности на ряде городских объектов: железнодорожном вокзале, кадетском корпусе, мельнице, университете , оружейных складах. Штат электростанции к 1913 году состоял из 43 человек. В 1939 году в городе насчитывалось 6500 потребителей электроэнергии и 1082 точки уличного освещения. . В период оккупации Ростова немецкими войсками с июля 1942 г. до весны 1943 г. подача электроэнергии в город была прекращена. После освобождения города началось восстановление электросетей и электролиний 22 кВ Ростов-Новочеркасск. В мае 1943 года на городскую временную понизительную станцию 226 кВ с трансформатором 1000 кВА было подано напряжение. С марта 1945 года директором электросетей стал Колпаков А.З. Перед коллективом предприятия была поставлена задача в кратчайшие сроки восстановить подстанцию 22/6 кВ с 10-ю отходящими линиями 6 кВ и двумя трансформаторами 22/6 кВ мощностью 4800 кВА, а также запустить в эксплуатацию все 28 трансформаторных пункта. В связи с интенсивным ростом промышленности города и коммунально-бытовых нагрузок, в 1948 году было принято решение о строительстве линии 35 кВ протяженностью 10 км от понизительной подстанции 110/35 НЭВЗа до РГ -2 и перевод ее на 35/6 кв. С 1 сентября 1972 г. были образованы Ростовские межрайонные электрические сети в составе ПО "Ростоблкоммунэнерго". К этому времени введена в эксплуатацию городская понизительная подстанция РГ -1 с двумя трансформаторами по 5600 кВА. и КТП - 35/6 кВ. с трансформатором 3150 кВА. в Северном жилом массиве. Число городских трансформаторных пунктов достигло 170. с 1 июля 1998 г. решением областного Комитета по управлению государственным имуществом администрации Ростовской области Ростовские межрайонные сети преобразованы в государственное унитарное предприятие Ростовской области " Ростовские городские электрические сети".В 2000 г. на основании постановления главы администрации Ростовской области "О реорганизации областных государственных унитарных предприятий электрических сетей" создано ГУП РО "Донэнерго" и с 1 января 2001 г. ГУП РО РГ ЭС преобразовано в "филиал ГУП РО "Донэнерго" Ростовские городские электрические сети. Сейчас это современное предприятие электрических сетей, обеспечивающее транспорт и реализацию электрической энергии населению и предприятиям города Ростова . В се годы су щ ество в ания РГЭС - это годы развития и созидания. Предприятие имеет большие темпы строительства и реконструкции энергообъектов. Успехи и достижения стали возможны благодаря квалификации и мастерству всего персонала, профессионализму и настойчивости руководства. Предприятие является самым крупным среди всех филиалов, обслуживая 60% населения города. РГЭС имеет льготное кредитование, финансирование и поддержку государства. В планах перспективного развития - внедрение АСКУЭ, реконструкция старых и стро и тельство новых воздушных линий электропередачи с использованием проводов типа "TORSADA". Ростовские городские электрические сети являются единственной организацией обеспечивающей население города Ростова-на-Дону электроэнергией и поэтому конкурентов не имеет. Цели РГЭС. 1. Постоянное и бесперебойное снабжение населения электроэнергией. 2. Оказание качественных услуг населению. 3. Высокая конкурентоспособность на рынке. 4. Постоянное обновление электрооборудования, техническое перевооружение. Матрица SWOT Анализ внешней среды Анализ внутренней среды Возможности Угрозы Введение предварительной системы оплаты за электроэнергию Оказание услуг населению и сторонним организациям: Электромонтерских Транспортных Реализация энергосберегающих технологий Изменение политики в области ценообразования Высокая задолженность населения и сторонних организаций Стихийные бедствия Сильные стороны Государственное финансирование Услуги постоянны и востребованы Слабые стороны Зависимость от окружающей среды Неустойчивое финансовое положение Используя государственное финансирование и поддержку необходимо внедрять и реализовывать энергосберегающи е технологи и. Внедрение предварительной системы оплаты за электроэнергию и оказание услуг населению приведет к формированию дополнительных свободных средств, что поправит финансовое состояние организации и снизит задолженность населения. С целью снижения угрозы «стихийных бедствий» необходимо проводить профилактический и внеплановые ремонты электрооборудова ния и постепенно переоснащать воздушные линии новыми высокопрочными материалами, например как СИП « TORSADA » . Матрица МакКинзи Оценка привлекательности отрасли Параметры отрасли Относительный вес Оценка привлекательности Результат 1. Рост 0,2 4 0,2 4 = 0,8 2. Технологическая стабильность 0,3 2 0 ,3 2 = 0,6 3. Прибыльность 0,1 1 0,1 1 = 0,1 4.Интенсивность конкуренции 0,4 5 0,4 5 = 2 Оценка привлекательности отрасли 3,5 Оценка конкурентной позиции СЕБ в отрасли Ключевые факторы успеха Относительный вес Оценка конкурентной силы Результат 1. Производительность 0,3 4 0,3 4 = 1,2 2.Издержки производства 0,3 2 0,3 2 = 0,6 3. Качество продукции 0,3 3 0,3 3 = 0,9 4. Доля рынка 0,1 1 0,1 1 =0,1 Оценка конкурентной позиции 2,8 Матрица «Привлекательность отрасли – конкурентная позиция» Конкурентная позиция хорошая средняя плохая успех успех в опрос ительный знак успех средний бизнес поражение доходный бизнес поражение поражение 5 1 5 1 Разработка стратегии Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои клю чевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятель ности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по фор сированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетин говую деятельность, между выбранными рынками. · Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек произ водства, индивидуализацию и повышение качества продукции, опреде ление путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках. · Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами. · Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объ единение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь системати ческим поискам новых технологических возможностей. · Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска от дельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности. · Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям опреде ляет материнская компания: разработка новых видов продукции, рас ширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений. · Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других ком паний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими до стижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала. · Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий — сборочных и по разработке сырьевых ресурсов. · Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить це лесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребно стей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик. · Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности: создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование. Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фир мы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распреде ления ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха. В тех случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается, перестают удовлетворять ее целям, осуществляется анализ путей диверсифи кации и определение новых видов деятельности, к которым следует перейти. Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач. Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления. Один из них – потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем. Важно заметить, что не всякая продукция и услуги организации могут быть включены в ее потенциал, а лишь те, которые испытаны с точки зрения потенциальной прибыльности. Это означает, что продукция организации создана на базе новых перспективных технологий, обладает отличительными особенностями и будет пользоваться спросом на рынке. В данном случае, проведя анализ внешней и внутренней среды целесообразно будет предложить использовать стратегию развития и стратегию нововведений, что поможет «Донэнерго» сохранить и приумножить свое влияние на рынке. Система стратегий экономической организации включает в себя три уровня принятия стратегических решений: Особенности формирования управления в АПК // Управление в АПК .- 2000.- № 9.- С.29 · общий или корпоративный; Корпоративная стратегия, которая также называется общей, показывает направление развития предприятия в целом. На этом уровне принимается решение о совокупности форм и видов экономической деятельности субъекта. Здесь решаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. · деловой или конкурентный Деловые стратегии, известные также как конкурентные воплощение в бизнес-планах, описывают способ достижения конкурентных преимуществ на выбранном (на корпоративном уровне) товарном рынке. Данная стратегия направлена на улучшение конкурентной позиции отдельных товаров и услуг. Здесь рассматриваются перспективы по выработке новых продуктов и отказа от существующих неперспективных товаров, раскрывается производственная, ценовая, рекламная, сбытовая и другая подобная политика на определенном товарном рынке или сегменте рынка. · функциональный Функциональные стратегии конкретизируют действия отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия. Производство, маркетинг, финансы, НИОКР и персонал планируют свой способ достижении корпоративной и деловой стратегий, а значит миссии и целей организации. Так, к примеру, функциональная стратегия в сфере производства может концентрироваться на выработке продукции без брака, снижении сырьевых потерь или сокращении частоты переналадки оборудования на различные ассортиментные единицы продукции. На рисунке 5 можно посмотреть содержательную сторону каждого уровня в иерархии стратегий. Рис. 5. Система стратегий развития предприятия Разновидности общего корпоративного развития в системе стратегий сводятся к трем основным типам: роста, стабильности и сокращения. Ведущими видами стратегий роста являются: Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник для вузов.- М.: Гардарика, 2002 · стратегия, направленная на рост за счет приобретения или установления контроля над поставщиками сырья и комплектующих изделий; · стратегия предполагающая получение во владения или под контроль предприятия системы распределения и сбыта; · стратегия представляющая собой объединение или скупку предприятий конкурентов, выпускающих аналогичную продукцию. Некоторые авторы особо выделяют такой тип стратегии роста, как «первопроходца», «пионера» или «раннего выхода», которая означает, что компания предлагает на рынок принципиально новый товар или услугу, получая при этом преимущество «первого хода» в данном бизнесе или в конкретном регионе. Новые рынки появляются, как правило, в результате открытия новых технологий, возникновения новых запросов у покупателей, появления новых финансовых инструментов и т.п. Стратегия стабильности предполагает сосредоточение и поддержку существующих направлений бизнеса. Конкретными выражениями этой стратегии могут быть: Там же · стратегия усиления позиции на рынке на основе лидерства в формировании более низкой цены по сравнению с конкурентами; · создании уникальных свойств продукта за счет условий сервисного обслуживания, улучшенного дизайна или усовершенствованных характеристик самого товара; · концентрацию деятельности предприятия на одном из сегментов рынка (регионе) или на особой группе потребителей (по возрасту, по уровню дохода, по отношению к социальной группе). Стратегия сокращения применяется в силу сложившихся внутренних или внешних причин, приведших организацию к критической ситуации. Выделяют следующие стратегии целенаправленного сокращения бизнеса: · «сбора урожая», направленной на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе; · «разворот», подразумевающей отказ от неэффективных продуктов; · «отделение», предполагающей закрытие или продажу нерентабельных производств; · «ликвидации», представляющей собой закрытие всей организации. Обобщая, можно схематично показать действия, выполняемые на этапе анализа и выбора стратегии, и выделить совокупность результатов, которые необходимо получить в качестве исходных данных для «реализации» стратегии предприятия Рис 6. Процесс разработки и реализации стратегии . Из схемы видно, что этап анализа и выбора стратегии является центральным звеном в процессе разработки стратегического поведения. Здесь принимаются важные стратегические решения по вложению средств в перспективные направления развития предприятия и выделяются бизнес-области, которые подвергнутся временному сокращению инвестиций или даже полному закрытию, как нерентабельные. С долгосрочной точки зрения наиболее существенное значение рассредоточение направленности бизнеса, а значит предпринимательских рисков, в краткосрочном и долгосрочном периодах. Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целя организации. Основными задачами любого контроля являются следующие: Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: Учебник для вузов. / С.Е. Каменипера, Ф.М. Русинова - М.: Высшая школа, 2003. · определение того, что и по каким показателям проверять; · осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; · выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; · осуществление корректировки, если она необходима и возможна. В случае контроля и выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализации достижению поставленных целей. Корректировка по результат стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы. Основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки и т.п. Главная же цель контроля - выявление внутренних резервов, позволяющих улучшить систему принятия решений и поиск путей повышения эффективности управления предприятием в целом. «Для повышения обоснованности стратегических цен следует разрабатывать зависимости между ценой и различными организационно – техническими и экономическими факторами. Для повышения точности прогнозов конкурентоспособности товара кроме статичных факторов (качество, цена, сервис, экономичность для клиента) следует учитывать динамичные факторы, характеризующие качество управления статичными факторами. Показатели экономного использования материальных и трудовых ресурсов следует включать не в состав показателей качества товара, а в состав его ресурсоемкости. Показатели - нормативы комплексного развития организации рекомендуется подразделять на 5 групп: · показатели об информационном развитии управления · социальное развитие коллектива · организационное развитие управления · техническое развитие производства · безопасность производства и окружающей среды Рекомендуется исследовать зависимости между параметрами рынка. Основными приорететами инновационного развития отраслей, обеспечивающих повышение конкурентоспособности, являются : ресурсосбережение, увеличение доли наукоемкой продукции высокой степени переработки, обеспечение необходимой динамики обносления технологии на конкурентоспособные, оптимизация сырьевой базы производства, обеспечение его гибкости и др. От проводимой в наст. время оценки рейтинга региона, учитывающего только часть его показателей социально – экономической эффектовности, рекомендуется переходить к комплексной оценке его конкурентоспособности. Индекс развития человеческого капитала а РФ и регпионах имеет тенденцию к снижению в связи с сокращением продолжительности жизни населения 9из-за снижения качества жизни) Для удержания конкурентных преимуществ в области образованиея и научно - технического потенциала и дальнейшего их наращивания государству необходимо в корне изменить подход к экономической и управленческой подготовке и переподготовке специалистов, ориентировав е на конкурентоспособность. Степень рыночных преобразований в России в настоящее время низкая, равна примерно 0,3, т.к. к формированию рыночных механизмов и стратегий подошли недостаточно профессионально». Выводы и предложения. К тяжелому финансовому состоянию предприятия могут привести стихийные бедствия, так как одновременно выведут из строя большое количество электрооборудования, что привлечет за собой привлечение дополнительных средств на ликвидацию последствий. Во избежание высоких финансовых потерь необходимо проводить профилактический и внеплановые ремонты электрооборудования. Несвоевременная замена устаревшего оборудования может привести к технологическим сбоям и авариям (как в г.Москве). Для решения этой проблемы необходимо регулярно проводить ревизию электрооборудования и производить замену устаревшего оборудования на новое или производить капитальный ремонт. Во избежание банкротства необходимо регулярно проводить аудиторские проверки и правильную финансовую политику. Далее устраняются второстепенные проблемы такие как: Массовый выход из строя бытовой техники населения из-за аварий в сети. В данном случае бытовая техника населения и электрооборудование предприятий, вышедшие из строя по вине РГЭС ремонтируются за счет прибыли. Во избежание крупных аварий необходимо обеспечивать защиту электросетей средствами РЗА (релейные защиты автоматики) и УЗО (устройства защитного отключения). Ухудшение качества электроэнергии несет за собой нарушение договорных обязательств по поставке потребителям электроэнергии определенного качества. Для преодоления этой проблемы необходимо своевременно производить ремонт и замену оборудования, так же постепенно переоснащать воздушные линии СИП « TORSADA » . Высокая текучесть кадров несет за собой нестабильность работы предприятия, не профессиональное выполнение работ. Для решения этой проблемы необходимо улучшать микроклимат в коллективе, увеличивать размер заработной платы, вводить гибкую систему премирования и поощрения. Остальные проблемы особой опасности для функционирования организации не представляют, но должны находится под постоянным контролем у менеджера. Сопоставив выявленные возможности и угрозы, можно сделать вывод о том, что данный бизнес является рискованным. При реализации идеи введения предварительной системы оплаты за электроэнергию организация получит дополнительно свободные денежные средства, что позволит своевременно рассчитываться с поставщиком электроэнергии. Следовательно, пени за просроченные счета не будет, и сэкономленные средства пойдут на замену устаревшего электрооборудования. Первый шаг для реализации этой идеи уже сделан, организации и промышленные потребители делают 50% предоплату за электроэнергию. Осталось перевести организации и промышленных потребителей на 100% предоплату. А для перевода населения на 100% предоплату требуются большие капиталовложения с внедрением электросчетчиков нового типа. Оказание услуг населению и сторонним организациям: Ш Электромонтерских Ш Транспортных При реализации данной программы РГЭС при минимуме затрат сможет получать прибыль. И тем самым уменьшиться количество непрофессионально выполненных электромонтажных работ. Для реализации этой программы необходимо создать хозрасчетную бригаду электромонтеров по оказанию услуг населению. При внедрении программы энергосберегающих технологий сократятся потери электроэнергии при ее транспортировке, уменьшатся размеры хищения электроэнергии. Для в недрения этой программы необходимо техническое перевооружение. При наличии в организации достаточного количества ресурсов, можно реализовывать следующие возможности: При повышении квалификации кадров, все работы будут выполнены более профессионально за короткий промежуток времени и с уменьшением расходов материалов. При замене старых электросчетчиков на новые с более высоким классом точности, повысится учет потребляемой электроэнергии и уменьшатся размеры хищения. При получени и государственного кредитования можно сделать вложения в капитальный ремонт и переоснащение. Заключение В понятие конкурентоспособность входят: конкурентоспособность миссии, целей организации, системы и методов управления (особую роль играет, конечно же, работа системы инновационного управления в компании),управления ресурсами (персонал, оборудование, финансы) и т.д. Для решения всех вышеперечисленных задач должен проводиться стратегический маркетинг. Он предшествует всей плановой деятельности компании. Его следует проводить перед разработкой планов (программ) социально-экономического развития крупных организаций (предприятий, фирм) независимо от формы собственности, районов, городов, субъектов РФ, страны в целом. В этом случае акцент делается на прогнозировании потребностей, конкурентных преимуществ, разработке стратегических нормативов конкурентоспособности объектов. Чем крупнее объект, тем большее число факторов должно учитываться. СМ обязательно должен проводиться перед планированием НИОКР по сложной уникальной технике, массовым орудиям труда и товарам народного потребления, перед разработкой крупных проблем и т.д…Этапы стратегического маркетинга должны включать в себя: 1 Методы разработки нормативов конкурентоспособности объектов . 2 Прогнозирование потребностей, спроса . макро и микросегментация рынка 3 Анализ конкуренции на рынках 4 Управление конкурентными преимуществами объектов на основе их эксклюзивных ценностей . 5 Оценка реальной конкурентоспособности объектов . 6 Формирование нормативов конкурентоспособности объектов. Как уже было сказано, стратегический маркетинг выполняется перед дальнейшим принятием управленческого решения , комплексом стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент – это (кратко) 1)анализ внутренней и внешней среды; 2)определение миссии и целей; 3)выполнение, оценка и контроль выполнения стратегий. · стратегический менеджмент является следствием миссии организации; · стратегия организации вырабатывается на основе детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения; · стратегия является основой деятельности организации; · в рамках стратегии определяются приоритеты развития организации и основные направления деятельности Можно сказать, что стратегический маркетинг – это специфическая часть стратегического управления. Стратегический маркетинг и стратегический менеджмент сильно взаимосвязаны, здесь наблюдается взаимосвязь влияния: один фактор в огромной степени влияет на другой: стратегический маркетинг является средством влияния на стратегический менеджмент. Приоритетная роль в этой связи отдается стратегическому маркетингу как средству формирования стратегического менеджмента. Можно сказать, что стратегичекий маркетинг – средство формирования стратегического менеджмента. В то же время стратегический м а ркетинг – составная часть стратегического менеджмента. Только маркетинговые компании заполняют списки самых успешных и доходных компаний, являются лидерами мирового рынка сегодня. Таким образом, маркетинг-менеджмент является главным средством управления компанией в современной рыночной экономике . Список литературы: 1. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник для вузов.- М.: Гардарика, 2002 2. Вигман С.Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах .- М.: Велби, 2004 3. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов.- М.: ЮНИТИ, 1997,2004. 4. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. – М.: Финпресс, 2003 5. Кононенко П.И. Стратегическое программно- целевое управление производственно- хозяйственной системой .- М.:Дашков и К, 2003 6. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры .- М.: Финпресс, 2004 7. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1999. 8. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: Учебник для вузов. / С.Е. Каменипера, Ф.М. Русинова - М.: Высшая школа, 2003. 9. Современный менеджмент: принципы и правила: Дайджест .- Н. Новгород, ИКЧП, 2004 10. Стратегическое управление в региональных АПК // Управление в АПК .- 2003.- № 2.- С.24 11. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002 21. Фатхутдинов Р.А.. Стратегический маркетинг: Учебник для ВУЗов.3-е изд. – СПб.: Питер, 2003