Методика составления бизнес-плана предприятия

Со держание Введение. 1.Общие замечания: назначение, типология бизнес-плана. 2. Разделы бизнес-плана. 2.1. Резюме. 2.2. Анализ состояния отрасли. 2.3. Виды товаров (услуг). 2.4. Анализ рынка. 2.5. План маркетинга. 2.6. Производственный план. 2.7. Организационный план. 2.8. Правовое обеспечение деятельности фирмы. 2.9. Оценка риска и страхование. 2.10. Финансовый план. 2.11. Предложения, выдвигаемые фирмой. Заключение. Литература. 29 Введение « ..Люди всегда хотят на чать самостоятельное дело. Даже если им никогда не удастся заработать бо льше, чем несколько тысяч долларов в год, все же есть что-то привлекательн ое в возможности строить собственные планы и выполнять разнообразные з адачи, к каждодневному решению которых мелкий предприниматель имеет ск лонность», - писал знаменитый американский экономист Пол Самуэльсон. Но, к сожалению, одного желания мало. Каждый предприниматель, начиная сво ю деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в м атериальных, финансовых, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источни ки их возможного получения, а также уметь четко определить эффективност ь использования ресурсов в процессе работы фирмы. Все эти задачи помогае т решить бизнес-план, который является основой предпринимательской дея тельности и представляет собой всестороннее исследование различных ст орон работы любой фирмы. Бизнес-план является рабочим инструментом, описывает процесс функционирования фирмы (под фирмой в дальнейшем будет подразумеваться и любая организация, и любое предприятие), каким образом ее руководители собираются решить задачи: повышение прибыльности работы; определение к онкретных направлений и области деятельности фирмы, целевых рынков и ме сто фирмы на этих рынках; выбор состава и определение качественных показ ателей товаров и услуг; оценка производственных и торговых издержек по с озданию и реализации товаров; оценка соответствия кадров фирмы и услови й мотивации их труда требованиям по достижению намеченных целей; опреде ление состава маркетинговых мероприятий по изучению рынка, ценообразо ванию, стимулированию продаж, рекламе и каналам сбыта; оценка финансовог о и материального положения фирмы и соответствия материальных и финанс овых ресурсов достижению намеченных целей. В нашей стране, бизнес-план пережил своеобразную эволюцию. Вначале и пра ктически до конца 90-х годов он рассматривался лишь как документ, при налич ии которого можно получить денежные средства из какого-либо государств енного источника или от иностранного инвестора. По словам специалистов консалтинговых фирм «Агентство развития бизнеса», «Стратум консалтинг » говорят, что обычно клиенты приходили к ним со словами: «Нам нужны деньг и, а не бизнес-план». Таково отношение отечественного предпринимателя к бизнес-плану. Отношение, взращенное на почве, с одной стороны, отрицания с тарого, директивного планирования, а с другой – прочной убежденности в том, что кто-то должен дать деньги: не госуда рство, так иностранный инвестор. Понятно, что инвестор думает совсем нао борот: во-первых, он никому ничего не должен, а во-вторых, он отчетливо пони мает, что если предприниматель не может сделать нормальный бизнес план, то решить поставленные в бизнес-плане задачи он тем более он не сможет. Сейчас же все чаще и чаще, а так и должно быть, бизнес-план считается проду ктом внутренней управленческой деятельности, который необходим для ре шения многих вопросов функционирования фирмы, не связанных с привлечен ием внешних инвестиций. Это вопросы открытия нового дела и определение п рофиля фирмы и основных направлений ее коммерческой деятельности; пере профилирования существующей фирмы, а также выбора новых видов и способо в осуществления коммерческих операций. Даже, когда бизнес несложный и все, кажется, заранее известно и посчитано, вполне может быть, что на фирму сваливается какая-нибудь неприятность, н адо принять решение, а на основании чего его принимать? Именно бизнес-пла н позволяет без проведения конкретных реальных шагов просчитать все во зможные варианты конечного результата и выбрать оптимальный. Таким обр азом, бизнес-план не командует, а на базе его анализа принимаются решения, в то время как обычна текучка, работа без плана на самом деле такого выбор а лишает. К тому же, достаточно отгораживаться от международных станда ртов ведения бизнеса, т.к. нельзя рассчитывать на сколько-нибудь долгое с уществование некоей особой российской системы менеджмента, т.к. фирмам п риходится иметь дело с иностранными инвесторами, которые имеют соверше нно другую методологию организации учета, планирования и т.д. Для успешн ого развития дальнейших отношений необходимо иметь «общий язык», котор ый должен основываться на международных стандартах.[11, с. 60] Состав и структура бизнес-плана могут значительно варьироват ься в зависимости от назначения, требований инвестора. К примеру, методи ческие рекомендации [13], в соответствии требованиями которых принимает п роекты для инвестирование Государственное учреждение «Соцуголь», боле е напоминает технико-экономическое обоснование с добавлением элементо в присущих бизнес-плану. Напротив, «Требован ия к бизнес-плану и рекомендац ии по его составлению» - методи ческие рекомендации Федерал ьного фонда поддержки малого предпринимательства под готовлены в соответствии с требованиями UNIDO . В качестве примера эти требования, в которых представлены мате матические основы расчёта экономической эффективности проектов, приве дены в приложении 2. Следует отметить, что представленный в приложении 1 би знес-план создания и развития парикмахерской подготовлен в соответств ии с этими требованиями. Однако, зачастую для успешной реализации проекта требует ся ясное понимание как, в какой последовательности будет реализовывать ся проект, в какой нормативной среде действует предприятие или будет осу ществляться проект. Для этого некоторые инвесторы требуют выделить отд ельными разделами «Организационный план», « П равовое обеспечение деятельности предприятия» и некоторые другие. О разделах бизнес-плана, принятых в мировой практике, об особен ностях его составления в российских условиях и пойдет речь в настоящей р аботе. 1. Общие замечания: назначение, типология би знес-плана Бизнес-план представл яет собой специальный инструмент управления, широко применяемый практ ически во всех областях современной рыночной экономики независимо от м асштабов и сферы деятельности предприятия, формы собственности. Задача бизнес-плана дать целостную, системную оценку перспектив инвест иционного проекта. С этой точки зрения он выступает, как форма предварит ельного технико-экономического обоснования крупных и средних проектов в деловом планировании, реализация которых обеспечивает поддержание в ысокой деловой активности компании. Применительно к малым предприятия м, промышленным и бизнес-проектам он может являться документом, представ ляющим результаты полного проекта. Бизнес план используется: Персоналом управление фирмой: - для определения круга проб лем, с которыми встретится предприятие, при реализации своих намеченных целей; - оценке финансового положения и конкурент оспособности предприятия на существующем и новом рынке товаров и услуг; - формулировки и обеспечения решения этих проблем. Потенциальным инвест орам и партнёрам: - для оценки экономической э ффективности намечаемых фирмой бизнес-проектов, реальности получаемой прибыли; - возврата кредиторам вложенных в проект с редств Существует несколько целей составления бизнес-плана. В соответствии с этими целями принято вы делять следующие типы бизнес-планов: 1. Полный бизнес-план коммерче ской идеи или инвестиционного проекта – изложение для потенциального партнера или инвестора результатов маркетингового исследования, обосн ование стратегии освоения рынка, предполагаемых финансовых результато в. 2. Концепт бизнес-плана коммерческой идеи или инвестиционного проекта – основа для переговор ов с потенциальным инвестором или партнером для выяснения степени его з аинтересованности или возможного вовлечения в проект. 3. Бизнес-план компании (группы) – изложение перспектив развития компани и на предстоящий плановый период перед советом директоров или собрание м акционеров с указанием основных бюджетных наметок и хозяйственных по казателей для обоснования объемов инвестиций или других ресурсов. 4. Бизнес-план структурного подразделения – изложение перед высшим руко водством корпорации плана развития хозяйственной (операционной) деяте льности подразделения для обоснования объемов и степени приоритетност и централизованно выделяемых ресурсов или величины прироста оставляем ой в распоряжении подразделения прибыли. 5. Бизнес-план (заявка на кредит) для получения на коммерческой основе заем ных средств от организации-кредитора. 6. Бизнес-план (заявка на грант) для получения средств из государственного бюджета или благотворительных фондов для решения острых социально-пол итических проблем с обоснованием прямых и косвенных выгод для региона и ли общества в целом от выделения средств или ресурсов под данный проект. 6. Бизнес-план развития региона – обоснование перспектив социально-экон омического развития региона и объемов финансирования соответствующих программ для органов с бюджетными полномочиями. Понятно, что при составлении бизнес-планов каждого вида должно быть боль ше уделено внимания определенным вопросам, связанным с целью его состав ления. Бизнес-план должен быть достаточно подробным, чтобы, ознакомившис ь с ним, потенциальные инвесторы и кредиторы смогли получить полное пред ставление о предлагаемом проекте и его целях. Состав бизнес-плана и степ ень его детализации зависят от размеров будущего проекта и сферы, к кото рой он относится. Например, одно дело – открыть небольшую парикмахерску ю или мастерскую по ремонту швейных машин, совсем другое – организовать производство ткацких станков. В одном случае бизнес-план не требует бол ьшой объемной проработки, и поэтому часть его разделов может отсутствов ать. Во втором случае бизнес-план необходимо разработать в более полном объеме, для чего следует провести достаточно трудоемкие и сложные марке тинговые исследования. Здесь уже идет речь о структуре бизнес-плана. Специалисты при этом обращ ают внимание на два предубеждения. Первое – это то, что существует якобы одна «правильная» структура. Это утверждение верно только в том смысле, что когда речь идет о привлечении внешних инвестиций, то приходится подс траиваться под требования инвестора. Второе – это то, что структура биз нес-плана и последовательность его разработки – одно и тоже. Иными слов ами, предполагается, что существует некая линейная схема, а в ней – позиц ия номер один, с которой всегда надо начинать. Кстати, это заблуждение под тверждается существованием программных продуктов, которые своей жестк ой структурой задают определённую последовательность работы. Здравый смысл подсказывает, что это не так. Поэтому не важно, с чего начать, все рав но придется пройти все разделы, и сделать это не один раз. Теперь конкретно о самих разделах бизнес-плана, об особенностях их соста вления 2. Разделы бизнес-плана 2.1. Резюме Многие кредиторы и инвесторы любят читать краткое содержание бизнес-плана, объем которого не превышает двух листов. Это дает им возмож ность увидеть важные особенности и преимущества данного проекта перед другими. По содержанию резюме инвестор часто судит о том, стоит ли ему тер ять свое время и читать бизнес-план до конца, поэтому необходимо четко и в есьма убедительно изложить основные положения предлагаемого проекта, чтобы кредиторы и инвесторы смогли получить ответы на вопросы: «Что они получат в случае успешной реализации этого бизнес-плана?» и «Каков риск потери ими денег?» Т.е. схема (см. рис. 1.) того, что должно показать резюме бизн ес-плана, выглядит следующим образом [11, с. 58]: Для ответа на э ти вопросы в этом разделе бизнес-плана определяются все направления и с феры деятельности фирмы. Границами сфер деятельности могут служить про изводимые товары, существующие сегменты рынка и технологические возмо жности самой фирмы. После определения сфер и направлений деятельности п о каждому их них фирма устанавливает цели, к которым стремиться фирма. Эт ими целями могут быть увеличение доли фирмы на сложившихся рынках до опр еделенной величины или повышение общего объема продаж в несколько раз, у величение роста чистого дохода, увеличение доли сервисных услуг или пов ышение качества продукции, а также снижение срока освоения новых видов п родукции, проникновения на рынки и вытеснение старых товаров. [2, с. 8] Каждая цель должна иметь стратегию своего достижения, а на осн ове стратегии разрабатывается перечень определенных мероприятий с их сроком выполнения и конкретными исполнителями, ответственными за пров едение этих мероприятий. Часто в резюме включают основные данные о фирме: дата создания и регистрации, форма собственности, контактные телефоны руководства фи рмы, краткое описание сферы, в которой уже действует фирма, или в которую о на собирается войти. Последняя страница резюме должна быть посвящена финансовым р езультатам, которые ожидаются от проекта в будущем. Надо отметить, что ре зюме составляется после составления бизнес-плана. 2.2. Анализ состояния отрасли В этом разделе описываются основные направления и цели деятел ьности будущего проекта. Очень важно преподнести идею нового проекта в к онтексте сложившегося на определенный момент состояния дел в отрасли. Н еобходимо продемонстрировать глубокое понимание соответствия состоя ний предприятия или фирмы и той отрасли, в которой оно предположительно будет функционировать. Кроме этого в этом разделе рекомендуется дать справку по новым продукта м и достижениям в этой отрасли, описать новые рынки и покупателей, новые п отребности этих рынков, новые компании и социально-политические тенден ции и факторы, которые смогут оказать позитивное или негативное влияние на реализацию проекта. 2.3. Виды товаров (услуг) С этого раздела начинается основная часть бизнес-плана. В нем о писываются те товары (услуги), которые собирается предложить фирма будущ им покупателям и ради производства которых задумывался весь проект. При спаде производства разумно поступает тот, кто для своего бизнеса выбира ет те товары (услуги), производство которых требует минимальной кооперац ии и поставок со стороны и где достижима широкая заменяемость исходного сырья и материала. С учетом быстрых перемен во вкусах, технологии и состо янии конкуренции фирмы не могут полагаться на существующие товары, т.к. п отребитель ждет новых усовершенствованных товаров. Разработка нового товара начинается с поиска идей для новинки. Наиболее логичной стартовой площадкой в поиске идей являются потребители, а друг им источником являются ученые, поскольку они могут изобрести или отыска ть новые материалы или свойства, которые могут привести к созданию новин ок. Затем происходит отбор идей, цель которого как можно раньше выявить и отсеять непригодные идеи. Уцелевшие от отбора идеи надо превратить в зам ыслы товара. Замысел товара – проработанный вариант идеи, выраженный зн ачимыми для потребителя понятиями. Проверка замысла предусматривает о пробование его на соответствующей группе целевых потребителей, которы м представляют проработанные варианты всех отобранных идей. [7, с. 329] Затем от уровня «товар по замыслу» фирма при разработке товар а переходит к уровню «товар в реальном исполнении». Товар в реальном исп олнении может обладать 5 характеристиками: уровнем качества, набором сво йств, специфическим оформлением, специфической упаковкой и марочным на званием. Поэтому на этом уровне предприниматель должен решить вопрос от носительно марки товара. Представление товара в качестве марочного мож ет повысить его ценностную значимость, и поэтому данное решение являетс я очень важным аспектом товарной политики, однако фирме необходимо помн ить, что использование марки указывает на определенный уровень качеств а товара (сюда входят как долговечность товара, его надежность, точность, так и простота эксплуатации, ремонта и прочие ценные свойства). После этого производитель должен решить вопрос относительно упаковки товара. Разработка эффективной упаковки для нового товара тре бует большого числа решений: определить, какой в принципе должна быть уп аковка и какую роль она должна будет сыграть для конкретного товара, при нять решение о размерах, форме, цвете, текстовом оформлении упаковки, под вергнуть упаковку серии испытаний, для того чтобы удостовериться, что р азработанная упаковка отвечает требованиям нормальной эксплуатации. Следующий уровень разработки товара – товар с сопровождением. На этом у ровне определяются необходимый монтаж, гарантия, послепродажное обслу живание, поставка и кредитование. Каждому предпринимателю, решившему пр едоставлять определенные дополнительные услуги потребителям, следует помнить, что потребителя интересуют не только определенные услуги сами по себе, но и их объем и качество. Поэтому фирме необходимо следить за тем, насколько уровень ее собственных услуг отвечает ожиданиям заказчиков. Такая всесторонняя разработка товара проводится с одной целью – обесп ечение его устойчивой конкурентоспособности на рынке. Современная тео рия конкурентоспособности выделяет 3 типа конкурентных преимуществ: 1. Более низкие издержки. Под этим следует понимать способность фирмы разрабатывать, производить и реализовать товар при меньших затра тах, чем конкуренты. 2) Дифференциация. Под э тим понимают способность фирмы выделяться в толпе конкурентов, предлаг ая товар, заметно отличающийся или высоким уровнем качества, или нестанд артным набором свойств, реально интересующих покупателя. 3) Фокусирование. Под этим понимают ориентацию усилий фирмы на какую-то гр уппу потребителей или на ограниченную часть ассортимента продукции ил и на специфический географический рынок. В любой момент времени предприниматель может строить свою стратегию об еспечения конкурентоспособности, опираясь лишь на один из 3 вышеприведе нных конкурентных преимуществ, но совмещать все виды этих преимуществ н ельзя – такая попытка приведет фирму к неудаче, что доказано множеством примеров. Выбор стратегии конкуренции зависит от того, какими возможнос тями располагает предприниматель. Например, если на его фирме стоит уста ревшее оборудование, невысокая квалификация работников, и вместе с этим невелики и затраты на производство, то она может производить недорогие т овары невысокого качества, предназначенные для менее обеспеченной (но о бычно многочисленной) группы покупателей. Другой случай, когда сырье и м атериалы обходятся дорого, на фирме есть хорошее оборудование, работник и обладают высокой квалификацией. При этом фирма может достичь конкурен тоспособности путем организации выпуска уникальных или высококачеств енных товаров, что окупит у покупателей их высокую цену. Естественно, что предприниматель не обязан на протяжении все го периода своей деятельности придерживаться только одной выбранной с тратегии. Выбор наиболее приемлемого и оптимального конкурентного пре имущества товара необходимо осуществлять в зависимости от условий, в ко торых находится предприниматель, т.к. это позволяет получать прибыль на всех этапах нахождения товара на рынке. [8, с.18] Очень важный и часто забываемый нашими деловыми людьми момент- наглядное изображение предлагаемого товара. Очень трудно бывает получ ить деньги под идею, которая еще не реализована хотя бы в одном экземпляр е нового товара. Поэтому для успеха бизнес-плана надо обязательно включи ть в него фотографию или очень хороший рисунок товара, позволяющий соста вить о нем достаточно четкое представление[8,c.21] 2.4. Анализ рынка Рынок и маркетинг являются решающими факторами для всех фирм. С амые гениальные технологии оказываются бесполезными, если на них нет св оих покупателей. Поэтому данный раздел бизнес-плана является наиболее т рудным для написания. Необходимо убедить инвесторов и кредиторов в суще ствовании рынка для товара и показать, что предприниматель может продат ь свою продукцию на нем. Анализ рынков сбыта осуществляется на основе маркетинговых и сследованиях и происходит в несколько этапов: 1. Сегментирование. Под этим подразумевается разбивка рынка на четкие группы покупателей по определенным принципам (географическому, психографическому, поведенческому, демографическому). 2) Решение об охвате сег ментов рынка. После отбора нескольких сегментов рынка перед фирмой стои т вопрос: ”Сколько сегментов следует охватить и как определить самые выг одные сегменты?”. Фирма может пренебречь различиями в сегментах и обрати тся ко всему рынку в целом с одним и тем же предложением (недифференциров анный маркетинг), вступить в несколько сегментов и для каждого из них раз работать отдельное предложение (дифференцированный маркетинг) или ско нцентрировать усилия на большой доле одного или нескольких субрынках (к онцентрированный маркетинг). Какую бы стратегию маркетинга фирма не выб рала ей необходимо учитывать свои ресурсы (при ограниченности ресурсов рациональной является стратегия концентрированного маркетинга), степе нь однородности продукции (для единообразных товаров подходит недиффе ренцированный маркетинг, а для отличающихся друг от друга товаров больш е подходит стратегия дифференцированного или концентрированного марк етинга), степень однородности рынка.[7, с. 275] 3) Выбор наиболее привлекательных сегментов. Здесь фирме необходимо собр ать информацию обо всех сегментах: об объемах продаж в денежном выражени и, прогнозируемых размерах прибыли, ожидаемых темпах роста сбыта. Наибол ее выгодный сегмент должен обладать высоким уровнем текущего сбыта, выс окими темпами роста, высокой нормой прибыли. Однако редко на практике од ин сегмент отвечает все этим требованиям, поэтому фирме приходится идти на компромисс и выбирать наиболее значимые для нее сегменты с точки зрен ия установленных целей. 4) Оценка емкости сегмента. Этот показатель характеризует возможные объе мы сбыта товаров (услуг) и определяется количеством реализованных или по тенциально реализуемых товаров (услуг) в течение определенного периода. 5) Оценка потенциальной суммы продаж, т.е. той доли рынка, которую фирма над еется захватить, и значит, той максимальной суммы продаж, на которую она м ожет рассчитывать при своих возможностях. 6) Оценка реального объема продаж, т.е. необходимо оценить, сколько реально сможет продать фирма в конкретных условиях деятельности, при затратах н а рекламу, а главное – как этот показатель может изменяться месяц за мес яцем, квартал за кварталом и т.д. Для российского предпринимателя составление этого раздела з атрудняется тем, что очень сложно найти достоверную информацию о сегмен те рынка, хотя уже появляются первые специализированные фирмы, занимающ иеся сбором подобной информации для своих клиентов. Любой бизнес, даже обладающий хорошими идеями по совершенство ванию продукции, рано или поздно столкнется с проблемой конкуренции. Поэ тому в данном разделе необходимо собрать следующую информацию о своих к онкурентах: является ли область деятельности фирмы новой и быстро меняю щейся или давно существующей, какова конкурентоспособность товара (усл уги) на рынке, много ли внимания конкуренты уделяют рекламе своих товаро в, каков уровень цен на товары (услуги) конкурентов, каков имидж фирм – ко нкурентов, какой рыночной стратегии придерживаются конкуренты в данны й момент времени, каких действий можно ожидать от них в дальнейшем. Если на выбранном фирмой сегменте рынка существует конкуренц ия, то необходимо определить, на какое место она может претендовать. У нее есть 2 возможных пути: позиционировать себя рядом с существующими конкур ентами и начать борьбу за долю рынка (это возможно, если фирма располагае т большими, чем у конкурента, ресурсами и рынок достаточно велик, чтобы вм естить двух конкурентов) и разработать такой товар, которого еще нет на р ынке. Однако при принятии второго решения фирма должна быть уверена в то м, что у нее имеются достаточные технические, экономические возможности для создания принципиально нового товара и найдется достаточное число покупателей данного товара. Проводя подобный анализ конкурентов, предприниматель должен всеми сил ами удержаться от страшной ошибки при составлении бизнес-плана – лакир овки действительности. Т.е. здесь нужно провести реалистичную оценку сил ьных и слабых сторон конкурентов, поскольку даже если ему и удастся ввес ти в заблуждение инвесторов и это в последствии обнаружится, то за предп ринимателем закрепится репутация недобросовестного бизнесмена или, мо жет быть даже, обманщика. И тогда о получении следующих кредитов не может быть и речи. Анализ сегментов рынка, на которых собирается работать фирма, и решение о ее конкурентоспособности в свою очередь позволяет фирме при ступить к детальному планированию комплекса (плана) маркетинга. 2.6. План маркетинга Данный раздел призван объяснить своим потенциальным инвестор ам и партнерам основные элементы своего маркетинга, т.е. для каждого това ра (услуги) необходимо разработать свои собственные планы маркетинга. В данный раздел бизнес-плана любой предприниматель обязательно включает такие пункты, как цели и стратегии маркетинга, ценообразование, схема ра спространения товаров, методы стимулирования сбыта, организация после продажного обслуживания клиентов, формирование общественного мнения о фирме и ее товарах. ЦЕЛИ И СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА. При рассмотрении данного пункта бизнес-плана необходимо детализироват ь цели маркетинга по продаже конкретных товаров (услуг) в отдельности ил и в ассортименте, по проникновению на конкретные рынки, по выпуску новых товаров (услуг), по конкурентной борьбе на рынках сбыта и т.д. Целесообразн о также определить, будет ли товар (услуги) первоначально внедряться на м еждународном, общегосударственном или местном уровнях. После этого нео бходимо определить конкретные стратегии маркетинга для достижения каж дой из поставленных целей. Существует 5 возможных концепций по определе нию стратегии маркетинга: 1. концепция совершенствования производства, которая утверждает, что товары (услуги) найдут сбыт на рынк е, если они будут широко распространены и доступны по цене; 2. концепция совершенствования товара, утв ерждающая, что найдут сбыт те товары (услуги), которые отличаются наилучш им качеством, лучшими характеристиками; 3. концепция интенсификации коммерческих у силий утверждает, что товары (услуги) найдут сбыт на рынке, если фирма затр атит значительные усилия и средства на сферу сбыта и стимулирования про даж; 4. концепция маркетинга, утверждающая, что т овары (услуги) найдут сбыт, если фирма верно определит нужды и потребност и выбранного ею сегмента рынка и удовлетворит их более эффективно, чем к онкуренты; 5. концепция социально-этичного маркетинга состоит в применении концепции маркетинга с учетом одновременного вып олнения потребностей не только потребителей товара, но и общества в цело м. В соответствии с этим фирма на основе целей маркетинга выбирает определенные стратегии марк етинга, определяет сроки их реализации и ответственных за проведение эт их стратегий. По сути дела маркетингом фирма начинает заниматься уже с момента выбора товара (услуги), с которым она будет выходить на рынок. Хотя вопросы сегмен тирования рынка, позиционирования товара должны прорабатываться в пре дыдущих разделах, но для полной картины этого плана рекомендуется включ ать эти вопросы в общий список задач, находящийся в этом разделе. ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ. Процесс формирования фирмой рыночных цен на свои товары включает как ми нимум семь этапов: постановку задач ценообразования, определение спрос а, оценку издержек, проведение анализа цен и товаров конкурентов, выбор м етода установления цен, определение окончательной цены и правил ее буду щих изменений, учет мер государственного регулирования цен. Прежде чем приступить к рассмотрению методик ценообразования необходи мо осознать, что ценовая политика продавца зависит от типа рынка. Эконом исты выделяют 4 типа рынков, каждый из которых определяет свои способы в о бласти ценообразования: на рынке чистой (совершенной) конкуренции прода вцы не тратят много времени на разработку стратегии маркетинга, посколь ку роль маркетинговых исследований, политики цен, рекламы и стимулирова ния сбыта минимальна; на рынке монополистической конкуренции продавцы, чтобы выделиться чем-то, помимо цены, широко пользуются практикой присв оения товарам марочных названий, рекламой и методами личной продажи; на олигополистическом рынке продавцы весьма чувствительны к политике цен ообразования и маркетинга друг друга, и поэтому олигополист никогда не и спытывает уверенности, что может добиться какого-то долговременного ре зультата за счет снижения цены; а на рынке чистой монополии монополист м ожет установить цену с расчетом на покрытие издержек и получения хороши х доходов, или любую другую. Вопрос о типе рынка, на который собирается выходить предприниматель уже решается в разделе 4 «Анализ рынка сбыта» и соответственно накладывает о тпечаток на все последующие решения. Постановка задач цен ообразования. Постановка задач цено образования является по сути дела попыткой предпринимателя ответить н а вопрос: чего желательно добиться с помощью политики цен на свои товары? Самыми распространенными ответами на этот вопрос являются: обеспечени е выживаемости (эта цель ставится, когда на рынке царит очень острая конк уренция и чтобы обеспечить работу фирмы и сбыт товара, она должна устана вливать низкие цены в надежде на благожелательную ответную реакцию пот ребителей); максимизация текущей прибыли (такая потребность вызывается необходимостью быстро вернуть заимствованные средства, поэтому фирма устанавливает цены с высокой долей прибыли в них, если можно надеяться н а сбыт товаров даже при такой цене); завоевание лидерства по показателям доли рынка (при этом фирмы идут на максимально возможное снижение цен); за воевание лидерства по показателям качества товара (обычно фирма устана вливает высокую цену, чтобы покрыть издержки на достижение высокого кач ества и проведения НИОКР).] (2) Определение спроса. В принципе здесь речь идет об определении эластичности спроса на товар по цене, по который фирма намеревается его продавать. Спр ос будет менее эластичным, когда товару нет замены или отсутствуют конку ренты, покупатели не сразу замечают повышение цен, медленно меняют свои привычки и не торопятся искать дешевые товары или покупатели считают, чт о повышенная цена оправдана повышением качества товара. Если спрос можн о считать эластичным, то продавцам стоит задуматься о снижении издержек , поскольку сниженная цена принесет больший объем общего дохода. Точная оценка фирмы кривой спроса – дело довольно сложное и дорогостоя щее, требующее привлечения специалистов. Но без нее обойтись нельзя. Поэ тому если у фирмы нет средств на проведение таких исследований или привл ечения маркетологов, то такую оценку проводят на основе экспертных оцен ок специалистов по торговле товарами, которые аналогичны тем, которые со бирается производить фирма. На основе такой информации предприниматель может построить кривую вал ового дохода реализации (рис.1, кривая 1), которая показывает, как при данном состоянии рынка выручка будет меняться по мере роста объемов производс тва. (3) Оценка издержек. Определившись со спросом, можно перейти к третьему этап у рыночного ценообразования – оценке издержек. Оценка издержек, а затем поиск путей их снижения – этап, обязательный для любого предпринимател я. Одной из причин, оправдывающих необходимость такого анализа является то, что от вида издержек зависит вид кривой предложения фирмы. Используя график рыночного равновесия предприниматель может смоделировать разл ичные варианты своей коммерческой стратегии: чем ниже цена, по которой п редполагается продавать товар, тем более пологой будет кривая предложе ния, и в этом случае фирма теряет в прибыли с единицы товара, но выигрывает в общей ее массе. И наоборот, когда кривая предложения будет более крутой , абсолютное количество проданных товаров уменьшится, хотя прибыль с каж дой единицы будет достаточна велика. Какую из этих стратегий выбрать – дело предпринимателя. Но нельзя забывать, что в бизнес-плане необходимо обосновать причины этого выбора и показать, чем он выгоден для инвесторо в и кредиторов. Еще одной предпосылкой анализа издержек является то, что издержки в крат косрочном периоде времени делятся на постоянные (не зависящие от количе ства выпускаемой продукции) и переменные (зависящие от количества произ веденных товаров). Сумма переменных и постоянных издержек дает валовые и здержки, кривая которых изображена на рис. 2. (кривая 2). Как видно из графика, кривая вначале резко идет вверх, затем выравнивает ся или даже снижается, а затем снова поднимается. Причина этих изгибов в т ом, что в начале выпуска продукции производственная деятельность еще не отлажена, низка производительность труда и высок уровень брака. Поэтому на начальном этапе фирму ожидает временное снижение прибыльности прои зводства, что требует финансовой подстраховки. И об этом необходимо упом януть в бизнес-плане, поскольку это прямо влияет на общий размер финансо вых потребностей фирмы в том периоде, на который составляется бизнес-пла н. На основе кривых валового дохода и кривой валовых издержек фирма может о пределить для себя график прибыльности [8, с. 41]. Зона при быльности Валовые издержки (2) А Валовый доход (1) Количество выпускаемой продукции Рис. 2. График прибыльности. Как видно, эти кривые пересекаются в точке А, которую называют точкой без убыточности производства. Она отражает порог между убыточностью и приб ыльностью коммерческого предприятия, и, естественно, надо стремиться к е е быстрому достижению. Хотя построение графика прибыльности необходим о делать при подготовке раздела бизнес-плана, посвященного маркетингу, п риводить этот график лучше в разделе, который посвящен финансовым аспек там проекта. (4) Анализ цен и товаров конкурентов. Хотя максимальная цена определяется спросом, а минимальная – издержка ми, на установление фирмой среднего диапазона цен влияют цены конкурент ов. Фирме необходимо знать цены и качество товаров своих конкурентов. Из учение товаров и цен конкурентов преследует вполне конкретную цель – о пределить так называемую цену безразличия, по которой покупателю будет безразлично, чей товар купить. Если фирма собирается выпускать товар, ан алогичный товару конкурента, то она будет вынуждена назначить цену, бли зкую к цене конкурента. Если товар ниже по качеству, чем у конкурента, фирм а не сможет запросить за него такую же цену. (5) Выбор метода установления цен. Зная кривую спроса, сумму издержек и цены конкурентов, ф ирма готова приступить к выбору цены собственного товара. Самыми извест ными и популярными методами являются: начисление определенной наценки на себестоимость товара (но применять его можно, если на рынке нет конкур ентов и фирма не опасается их появления); «глупое следование за конкурен том» (фирма назначает цену на товар такую же как и цена его конкурентов, не обращая внимание на показатели собственных издержек или спроса; он удоб ен и приемлем для фирм, которым не по карману проводить собственные марк етинговые исследования); метод установления цен на основе ощущаемой цен ности товара (основным фактором при этом считают не издержки, а покупате льское восприятие товара, и цена в этом случае призвана соответствовать ощутимой ценностной значимости товара); метод установления цены на осно ве закрытых торгов (фирма отталкивается от ожидаемых ценовых предложен ий конкурентов, а не от взаимосвязи между ценой и издержками или спросом). (6)Определение окончательной цены. Цель всех предыдущих методик – сузить диапазон цен, в р амках которого будет выбрана окончательная цена товара. Этап установле ния окончательных размеров цен реализуется уже в ходе конкретных перег оворов с покупателями, но готовится к нему надо заранее. На этом этапе пре дстоит решить две главные задачи: 1. создать собственну ю систему скидок для покупателей и научиться ею пользоваться. Все скидки преследуют одну цель – привлечь покупателя, предложив ему наиболее зам анчивые условия покупки товара. Самая простая скидка – скидка за платеж наличными, хотя также широко распространены скидки за превышение станд артного размера закупаемой партии, иногда используются скидки за закуп ку товаров до начала очередного сезона. 2) определить механизм корректировки цен в будущем с учетом стадий жизни товара. Необходимо пом нить, что товар имеет свой жизненный цикл, и в зависимости от текущей стад ии жизненного цикла необходимо проводить снижение или увеличение цен (н а стадии выпуска товара и на этапе уменьшения спроса необходимо снижать цены, а на стадии зрелости и увеличения спроса на него – поднимать цену). Определившись с окончательной ценой на товар, предприниматель может те перь подумать об их сбыте. СХЕМА РАСПРОСТРАНЕНИЯ ТОВАРОВ (УСЛУГ). Под этим подразумевается организация каналов сбыта, т.е. путей по которо му товары движутся от производителя к потребителю. Участники каналов сб ыта выполняют определенные функции, основными из которых являются: -сбор необходимой для организации и планирования сбыта информации; -создание и распространение информации о товаре, которая способствовал а бы его приобретению потребителем, а также стимулированию оптовых поку пок; -налаживание и поддерживание связи с потенциальными покупателями; -предпродажное приспособление товара к требованиям потребителей; -согласование цен и условий для последующего акта передачи собственнос ти или владения товаром; -транспортировка и складирование товара; изыскание средств для покрыти я издержек по функционированию каналов сбыта; -принятие на себя ответственности за функционирование канала сбыта. Эти функции могут быть выполнены различными участниками канала сбыта, ч то позволяет сэкономить ресурсы. Канал сбыта может быть охарактеризова н по числу составляющих его уровней (уровень канала сбыта – любой посре дник, который выполняет ту или иную работу по приближению товара к конеч ному потребителю). Например, при одноуровневом канале сбыта посредникам и на рынке обычно бывают розничный торговец, агент по сбыту или брокер. Дл я любого предпринимателя эффективное решение данного вопроса состоит не в том, чтобы отдать предпочтение какому-то одному каналу сбыта, а в выбо ре наилучшей комбинации нескольких каналов. МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ СБЫТА. Решение задач стимулирования сбыта достигается с помощью множества ра знообразных средств. При этом разработчик плана маркетинга учитывает и тип рынка, и конкретные задачи в сфере стимулирования сбыта. Основными с редствами стимулирования сбыта являются образцы (предложение товара п отребителям на пробу или бесплатно), купоны (дают право на обговоренную э кономию при покупке конкретного товара), премии (товар, предлагаемый по д овольно низкой цене или бесплатно в качестве поощрения за покупку друго го товара), экспозиции и демонстрации товара в местах продажи, стимулиро вание сферы торговли (предоставление скидки с определенного количеств а проданных товаров в определенный отрезок времени, нескольких бесплат ных дополнительных товаров посреднику, купившему у фирмы определенное количество товара и т.д.), профессиональные встречи и специализированные выставки (производитель выявляет на выставках новых потенциальных пок упателей, поддерживает контакты с клиентурой, знакомится с новыми заказ чиками), конкурсы, лотереи и игры (они предоставляют возможность удачлив ым и усердным потребителям выиграть какие-то призы). Какой вид стимулиро вания выбрать – задача предпринимателя. Но в бизнес-плане он должен пок азать, как осуществлялся выбор и оценка различных методов стимулирован ия сбыта и насколько каждый из выбранных методов способствует повышени ю сбыта товаров (услуг). [5, с. 19] Надо отметить, что сейчас очень много фирм уделяет большое внимание стим улированию сбыта. Но следует помнить, что оно эффективно на стадии зрело сти товара и лишь не намного увеличивает доход предприятия в том случае, когда объем покупок товара стал снижаться. Что касается рекламы, то к вопросам, которые необходимо решить в этом раз деле, относятся разработка стратегии рекламы, определение конкретных р екламоносителей, объем рекламы и т.д. Конечно же, при разработке данных во просов лучше всего обратится к специальным рекламным агентствам, котор ые профессионально занимаются всеми этими вопросами. Но если руководит ель предприятия уверен в своих силах и знаниях, то можно и самой фирме раз работать рекламную компанию. Единственное, что хотелось бы подчеркнуть, что реклама должна быть направлена на тех людей, на которых рассчитан то вар. ОРГАНИЗАЦИЯ ПОСЛЕПРОДАЖНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ. Здесь необходимо осветить вопросы, связанные с условиями гар антийного и послегарантийного обслуживания клиентов, с предоставление м круга услуг в каждом из этих видов обслуживания, структурой и месторас положением сервисных подразделений. В итоге фирма решает: соответствуе т ли ассортимент и качество послепродажных услуг запросам потребителе й? Оптимально ли по отношению к потребителю расположены сервисные пункт ы и склады запасных частей? Как организован гарантийный ремонт? Какова ч астота использования отдельных деталей и узлов? Каково среднее время ус транения неисправностей в сравнении с конкурентами? Какова средняя сто имость ремонта и запчастей в сравнении с ценами конкурентов? Обладают ли необходимой квалификацией и коммуникабельностью работники сервиса фи рмы? 2.7. Производственный план Данный раздел готовится только теми предпринимателями, котор ые собираются заниматься производством товаров. Главная задача здесь – доказать потенциальным партнерам, что фирма будет реально в состояни и производить нужное количество товаров в нужные сроки и с требуемым кач еством. Но перед написанием этого раздела предприниматель должен собрать пред варительную производственную информацию. Здесь ему надо установить пе речень всех базовых операций по обработке и сборке; составить список все х видов сырья и материалов; установить названия фирм-поставщиков, их ори ентировочные цены; составить спецификацию всего необходимого оборудов ания и по каждой единицы оборудования выяснить, можно ли его арендовать или нужно покупать; определить потребность в производственных площадя х, возможности аренды помещений, их покупки; определить ориентировочно р асходы на покупку инструментов, спецодежды, канцелярских товаров, на опл ату счетов за электроэнергию и другие муниципальные услуги и т.д. [12, с. 164] На основе этой информации предприниматель уже конкретно для своей фирм ы при составлении бизнес-плана решает вопросы, связанные с помещениями, их расположением, оборудованием, персоналом. Кроме этого необходимо опи сать, как организована система выпуска продукции и как осуществляется к онтроль над производственными процессами, каким образом будут контрол ироваться основные элементы, входящие в стоимость продукции (например, з атраты труда и материалов), как будет размещено оборудование. По всем опе рациям необходимо дать схему производственных потоков: показать, откуд а и как будут поступать все виды сырья и комплектующих изделий с указани ем поставщиков, в каких цехах и как они будут перерабатываться, чтобы пол учить продукцию, каким образом и куда эта продукция будет поставляться с предприятия, какое оборудование может понадобится в будущем. Выбор опти мального объема производства, максимизирующего прибыль, в соответстви и с теорией выбирается на основе оценки издержек, кривой спроса и тем тип ом рынка, на котором действует фирма (см. раздел “План маркетинга”). Для отечественных предпринимателей это сегодня самый трудный раздел, п оскольку нестабильность хозяйственных связей, ненадежность поставщик ов и невозможность получить качественные комплектующие и материалы дл я собственного производства способны отбить охоту заниматься бизнесом даже у самых стойких. Надо помнить, что внешние инвесторы обычно рассмат ривают бизнес-план с точки зрения того, насколько рациональна технологи ческая схема, обеспечивает ли она всемерное сокращение затрат труда, вре мени и материалов, а также легкость изменения ассортимента продукции с у четом требований рынка. 2.8. Организационный план После ответа на вопрос, как будут изготавливаться товары, важн о решить проблему набора сотрудников и планирования их работы, если фирм а только создается или меняет направление работы, для чего необходимо на брать новый штат. Поэтому следующий раздел бизнес-плана – «Организацио нный план». Команда управления является ключом к внедрению хороших идей в успешный бизнес. Инвесторы отдают предпочтение сформировавшейся ком анде руководителей, сочетающей технические, управленческие, коммерчес кие и деловые навыки. В первую очередь, в этом разделе рассматриваются вопросы руков одства и управления фирмой. Объясняется, каким образом организована рук оводящая группа, и описывается роль каждого ее члена. Приводятся краткие биографические данные о всех членах директоров (возраст, образование), а нализируются знания и квалификация всей команды в целом. В идеальном слу чае таланты и умение каждого ее члена будут дополнять друг друга и охват ывать все функциональные области бизнеса (маркетинг, финансы, производс твенный процесс). Также в этом же разделе должны быть представлены данны е о руководителях основных подразделений, их возможностях и опыте, а так же об их обязанностях; освещается механизм поддержки и мотивации ведущи х руководителей, т.е. каким образом они будут заинтересованы в достижени и намеченных в бизнес-плане целей, как будет оплачиваться труд каждого р уководителя. Не менее важным является разработка системы подбора кадров. Фирмой огов ариваются принципы отбора сотрудников, принципы найма, создание систем ы планирования профессиональной подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров, выбор метода и периодичность оценки качества ра боты сотрудников, система продвижения работников по службе. По сути дела этими вопросами занимается менеджмент, и желательно, чтобы этот раздел составлял человек, хорошо разбирающийся в этой дисциплине. Таким образом, ознакомившись с организационным планом, потенциальный и нвестор должен получить представление о том, кто именно будет осуществл ять руководство фирмой и каким образом будут складываться отношения ме жду членами руководства на практике, какова система расстановки кадров и какова кадровая политика фирмы. 2.9. Правовое обеспечение деятельн ости фирмы Этот раздел иногда называют «Юридическим планом». Он особенно важен для тех фирм, которым необходимо определить форму ведения своего б удущего дела. Практически речь идет о форме собственности и правовом ста тусе организации: частное владение, кооператив, государственное владен ие, открытая или закрытая акционерная компания, совместное предприятие и т.д. Конкретное наполнение этого раздела зависит от выбранной формы ор ганизации. Одно дело, если у предпринимателя государственное предприят ие и необходимо разъяснить систему подчиненности и границы вмешательс тва регулирующих органов в хозяйственную деятельность, а другое – акци онерное общество и необходимо установить будущее распределение акцион ерного капитала. Но главное необходимо обосновать причины выбора той ил и иной формы собственности, наметить возможные перспективы изменения э тих форм и объяснить, почему данная стратегия является наилучшей. В этом разделе указывают не только дату создания и регистраци и фирмы, где и кем она зарегистрирована, форму собственности и наиболее з начительных пайщиков, но и определяют какие аспекты деятельности фирмы подлежать государственному регулированию, есть ли лицензии на виды дея тельности, являющиеся предметом рассмотрения в бизнес-плане, какие изме нения в законодательстве могут оказать влияние на деятельность фирмы и другие документы (патенты, контракты, торговые марки и знаки). 2.10. Оценка риска и страхование Каждый новый проект неизбежно сталкивается на своем пути с опр еделенными трудностями, которые угрожают ее существованию. Для любого п редпринимателя очень важно уметь предвидеть подобные трудности и зара нее разработать стратегии их преодоления. Необходимо оценить степень р иска и выявить те проблемы, с которыми может столкнуться фирма. Открытие возникших не гативных факторов перед потенциальными инвесторами может подорвать кр едит доверия к проекту и лишить его финансирования. С другой стороны, опр еделение и обсуждение риска в проекте демонстрируют квалификацию разр аботчиков и поднимают доверие инвесторов. Поэтому определение и обсужд ение главных проблем и рискованных моментов служат развитию проекта. Он о включает описание опасных ситуаций в отрасли, на рынке сбыта, в сроках и финансировании начального этапа проекта. Угроза может исходить от конкурентов, от собственных просчетов в област и маркетинга и производственной политики, ошибки в подборе руководящих кадров, кроме этого к рискам относятся пожары и землетрясения, забастовк и и межнациональные конфликты. Чем глубже предприниматель проработает эту проблему, тем проще и спокойнее ему будет исполнять бизнес-план. При написании данного раздела предприниматель должен привести перечен ь возможных рисков с указанием вероятности их возникновения и ожидаемо го ущерба от них; указать организационные меры по профилактике и нейтрал изации указанных рисков. Даже если ни один из этих факторов реальной угр озы для фирмы не представляет, в бизнес-плане необходимо на них останови тся и обосновать, почему не стоит беспокоится на этот счет. 2.11. Финансовый план Финансовый план составляется на срок реализации проекта и вкл ючает в себя: 1. план доходов и расходов; 2. план денежных поступлений и выплат; 3. анализ состояния потока реальных денег (н аличности); 4. балансовый план; ПРОГНОЗ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ. Этот прогноз составляется, по крайней мере, на первые три года, п ричем данные за первый год должны быть представлены в месячной разбивке . Он включает такие показатели, как ожидаемый объем продаж, себестоимост ь реализованных товаров и различные статьи расходов. Поскольку основным источником доходов большинства фирм являются прода жи, составление финансового плана начинается с прогнозирования продаж. Для составления планов доходов и расходов на первый год необходимо расс читать объемы продаж по месяцам. Для составления прогноза используются такие методы, как опросы потребителей, опрос торговых работников, консул ьтации с экспертами и т.д. Объемы продаж у новых предпринимателей обычно нарастают постепенно, а себестоимость реализованной продукции может « скакать» и в некоторые месяцы быть несоизмеримо высокой или низкой. Все будет зависеть от ситуации, складывающейся в тот или иной момент на рынк е. План расходов и доходов должен содержать также оценки всех статей косве нных (накладных, общефирменных) расходов по месяцам первого года. Расход ы на заработную плату будут зависеть от численности сотрудников и их спе циальностей (эти данные берутся из организационного плана). В плане дохо дов и расходов следует предусмотреть и расходы на повышение заработной платы работающим сотрудникам. Необходимо также помнить, что в первые мес яцы освоения рынка значительно выше расходы на командировки, выплаты ко миссионных, представительские работы. С ростом фирмы возрастают расход ы на страхование, на рекламу (если она предусмотрена планом маркетинга), н а аренду дополнительных складских помещений. Все это должно найти отраж ение в плане доходов и расходов. Помимо этих планов в разбивке по месяцам первого года, планы должны соде ржать прогнозные данные на конец второго и третьего года. При прогнозиро вании эксплуатационных расходов на второй и третий год рекомендуется н ачать с тех статей, расходы по которым, по всей вероятности, не будут менят ься. Расходы по таким статьям, как амортизационные отчисления, коммуналь ные услуги, аренда и т.д. нетрудно подсчитать исходя из объема продаж на вт орой и третий год. ПЛАН ДЕНЕЖНЫХ ПОСТУПЛЕНИЙ И ВЫПЛАТ. Этот план, как и план доходов и расходов, строится на определенных предпо ложениях, которые представляются реалистическими на момент составлени я прогноза, но со временем могут и не подтвердится. В этом случае в планы н еобходимо внести соответствующие коррективы. Все предложения и допуще ния должны быть четко сформулированы в тексте бизнес-плана, чтобы потенц иальный инвестор смог понять, как была получена та или иная цифра. Если дл я какого-то месяца окажется, что выплаты превышают поступления, предприн иматель должен заранее позаботится и взять на этот период деньги в долг. Если в другом месяце поступления превысят выплаты, то лишние деньги можн о отдать в краткосрочную ссуду или положить на банковский счет до того в ремени, когда выплаты вновь будут превышать поступления. ПРОГНОЗ ПОТОКА РЕАЛЬНЫХ ДЕНЕГ (НАЛИЧНОСТИ). Такой прогноз строится на основании плана денежных поступлений и выпла т. Он составляется на три года, с месячной разбивкой данных по первому год у. Разные счета оплачиваются в разные сроки, поэтому определение потребн остей в денежной наличности является важным моментом, особенно для перв ого года. Доходы могут различаться из месяца в месяц, да и деньги, вырученн ые от продаж, поступают на банковский счет фирмы не мгновенно, поэтому да же если продукция расходится хорошо, может возникнуть необходимость в к раткосрочных займах для покрытия постоянных затрат, например, для выпла ты заработной платы или за коммунальные услуги. Именно прогноз потока на личности и выявляет эти условия. БАЛАНСОВЫЙ ПЛАН. В этом разделе отражаются активы и пассивы фирмы, средства, вложенные в р азвитие производства самим предпринимателем и его партнерами, и нерасп ределенная прибыль. К составлению балансового плана на конец первого го да приступают, когда составлены план доходов и расходов и план денежных поступлений их выплат. Балансовый план представляет собой счет активов ( денежные средства, оборудование, здания, сооружения, земля и др.) и пассиво в (обязательства перед кредиторами), разность которых представляет собо й собственный капитал предприятия, к которому относятся средства, вложе нные партнерами, и прибыль, остающаяся после вычета налогов. Теперь, посл е анализа финансового состояния фирмы, можно приступить к составлению п оследнего раздела бизнес-плана. 2.12. Предложения, выдвигаемые фирм ой В этом разделе бизнес-плана необходимо определить необходимы й объем средств на разработку проектов (указать, если возможно, какие сум мы будут направляться на конструирование, маркетинг и общие производст венные нужды), виды и размеры гарантий, предоставляемых инвесторам, перс пективы увеличения капитала, срок окупаемости проекта, а также изложить план получения средств. Дается формулировка этих целей, подкрепляя их фи нансовыми предложениями, что может стать первым шагом на переговорах с п отенциальными инвесторами. Практически речь здесь должна идти о том, как ую долю необходимых средств можно и нужно получить в форме кредита, а как ую лучше привлечь в виде паевого капитала. Соотношение этих двух источни ков финансирования – задача, не имеющая однозначного решения. Финансирование через кредиты предпочтительно для проектов, с вязанных с расширением производства на уже действующих предприятиях, а для проектов, которые связаны с созданием нового предприятия или реализ ацией технического новшества, предпочтительным источником финансиров ания может служить паевой или акционерный капитал. Заключение Таким образом, как видно из предыдущего раздела, что составлени е бизнес-плана – очень трудоемкое и ответственное дело. Необходимость с облюдения взаимосвязи между разделами, которые очевидны даже при кратк ом ознакомлении с разделами ставят перед предприятием проблему выбора тех, кто должен составлять этот документ. (Примером такой взаимосвязи мо жет быть решение относительно маркировки товара, которое должно приним аться с учетом того, что, с одной стороны, это требует дополнительных затр ат, а с другой – дает возможность установления более высокой цены, конеч но, если это позволяет сделать тот тип рынка, который выбран в разделе «Пл ан маркетинга», и анализ конкуренции на нем. Сюда же можно отнести и учет в заимосвязи между все тем же типом рынка и стратегией маркетинга. Примеро м взаимосвязи может также служить и учет определенной в разделе «Анализ рынка сбыта» эластичности спроса в разделе «План маркетинга» при устан овлении цены на товар. Это далеко не полный перечень всех факторов, котор ые надо учитывать при составлении бизнес-плана). Многие зарубежные банки и инвестиционные фирмы вообще отказы ваются рассматривать заявки на выделение средств, если становится изве стно, что бизнес-план был с начала и до конца составлен консультантом со с тороны, а руководителем лишь подписан. Это объясняется тем, что инвестор отчетливо понимает, что если руководитель фирмы и ее специалисты не могу т сами сделать бизнес-план, то уж дело они тем более не смогут поставить. П ри этом включаясь в работу лично, руководитель как бы моделирует свою бу дущую деятельность, проверяя на крепость и сам замысел, и себя – хватит л и у него сил довести дело до успеха и двигаться дальше. Конечно же, это не о значает, что надо отказываться от услуг консультантов, наоборот, привлеч ение экспертов весьма приветствуется инвесторами. В настоящее время появились специальные компьютерные програм мы для разработки бизнес-плана. Среди них можно выделить несколько наибо лее удачных: Success , разработанная компанией Pynamic Pathways , Project Expert , Альт-инвест. Success – это пакет интерактивного программного обеспечения, которое позволяет путем диалога типа «вопро с – ответ» составить привлекательный и продуманный бизнес-план. Серия программ Project Expert for Windows (в настоящее время разработана 7 версия этой программы.). Данный пакет разрабатывается с 1992 г., что отрадно, российс кой компанией PRO - INVEST - CONSULTING . При этом данная программа наиболее подходит для российских услов ий (позволяет учитывать инфляцию, изменение ставок налогооблажения и вв едение новых налогов). В последних модификациях (6 и 7 версии) дополнительн о учтена возможность моделирования бизнес-процессов с учетом случайны х колебаний различных параметров: цены и объема сбыта, стоимости комплек тующих, сырья и некоторых других. «Альт-инвест» – разр аботка санкт-петербургской консалтинговой компании «Альт». – добротн ая программа, разработан на основе электронных таблиц Exel , позволяет готовить красочные диаграмм ы, графики, таблицы. К достоинству этого продукта можно отнести возможно сть задания собственных формул изменения параметров расчёта. Представленная схе ма подачи материала и подготовки бизнес-плана не является универсально й и общепринятой. Практически каждый инвестиционный институт разрабат ывает собственные требования к бизнес-плану и его структуре. В приложени и 1 к настоящему курсовому представлены требования и рекомендации Федер ального фонда поддержки малого предпринимательства, г. Москва (далее ФФП МП) по составлению бизнес-плана. Ниже в разделе 2 представлен пример бизне с-плана развития парикмахерской, подготовленный с учетом требований ФФ ПМП. Список ис пользованной л итератур ы 1. Бизнес-план: Методические материалы/ Под ред. Проф. Маниловского Р.Г.- М.: Финансы и статистика, 1995.- 80 с. 2. Буров В.П., Мирошкин О.К., Новиков О.К. Бизнес-план. Методика составлени я. Реальный пример.- м.: Изд-во ЦИПКК АП – Отраслевая библиотека «Техничес кий прогресс и повышение квалификации кадров в авиационной промышленн ости», 1995.- 88 с. 3. Васильева Н.Э., Козлова Л.И. Формирование це ны в рыночных условиях.- М.: АО «Бизнес- Школа «Интел – Синтез», 1995.- 64 с. 4. Дейян А., Анни и Лоик Троадек. Стимулирован ие сбыта и реклама на месте продажи. Пер. с франц. Общ. Ред. Загашвили В.С.- М.: А/ О Издательская группа «Прогресс», «Универс», 1994.- 190 с. 5. Дейян А. Реклама. Пер. с франц. / Общ. Ред. Зага швили В.С. – М.: А/О Издательская группа «Прогресс», 1993.- 176 с. 6. Котлер Ф. Основа маркетинга: Пер. с англ./ Об щ. Ред. И вступ. Ст. Пеньковой Е.М.- М.: Прогресс, 1990.- 736 с. 7. Липсиц И.В. Бизнес-план – основа успеха. Из д. 2-е, перераб. И дополненное.- М.: «Дело ЛТД», 1995.- 112 с. 8. Липсиц И.В. Бизнес-план – основа успеха.- М.: Машиностроение, 1993.- 80 с. 9. Пиндайк Р., Рубинфельд Д. Микроэкономика: С окр. Пер. с англ./ Науч. ред.: Борисович В.Т., Полтерович В.М., Данилов В.И. и др.- М.: « Экономика», «Дело», 1992.- 510 с. 10. Ценообразование и рынок. Под. Ред. Пунина Е. И., Рычкова С.Б.- М.: Прогресс, 1992.- 80 с. 11. Фишер С., Дорнбуш Р., Шмалензи Р. Экономика: П ер. с англ. Со 2-го изд.- М.: «Дело ЛТД», 1993.- 864 с. 12. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами .- СПб .; «Два ТрИ", 1996.- 610 с. 13. Методические рекомендации по разработк е предпроектной и проектной документации по созданию новых рабочих мес т в рамках программ местного развития и обеспечения занятости для шахте рских городов (поселков)./ Под общей редакцией к.э.н. А.А. Рожкова.- М., 2001 г. – 108 с.