Новые тенденции в японской системе управления персоналом

Оглавление Оглавление 1 1. СОСТОЯНИЕ ЭКОНОМИКИ ЯПОНИИ НА СЕГОДНЯШНИЙ ДЕНЬ 1 2. НОВАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОМ В ЯПОНИИ 2 К ОПЛАТЕ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ТРУ ДА 5 2.3. ОТ “ПОФИРМЕННЫХ ПРОФСОЮЗОВ ” 6 3. ОСОБЕННОСТИ ОПЛАТЫ ТРУДА 7 4. СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ УСИЛИЙ 9 5. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПЕРЕПОДГОТОВКА КАДРОВ 12 6. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЯПОНСКИХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОН АЛОМ В ДРУГИХ СТРАНАХ 15 6.1. ВНЕДРЕНИЕ ЯПОНСКОЙ СИСТЕМ Ы ЗА РУБЕЖОМ 15 7.ЗАКЛЮЧЕНИЕ 18 1. СОСТОЯНИЕ ЭКОНОМ ИКИ ЯПОНИИ НА СЕГОДНЯШНИЙ ДЕНЬ Сегодня Япония переживает н е самые лучшие времена: пока затель экономического роста, еще недавно со ставлявший 10% и бо лее, замер на уровне 2%. Это объясняется тем, что из-за пере насыщенности рынка товарами длительного пользования (автомобилями, те левизорами, холодильниками и т.д.) японской промышленности нет смысла се йчас увеличивать темпы роста производства. Через 2-3 года, по мере оживлени я японского рынка, японской индустрии не составит большого труда вновь у величить обороты. Однако, по мнению президент а Японского центра производительности труда для социально-экономическ ого развития (ЯЦП-СЭР) господина Дзинносуки Мияи, все объясняется иначе: н есколько лет назад 5% рост валового внутреннего продукта (ВВП) обеспечива лся за счет прироста трудовых ресурсов (выпускников средних школ, коллед жей и высших учебных заведений) и увеличения производительности труда, с овершенствования технологий и т.д. Соотношение этих экстенсивных и инте нсивных факторов находились в пропорции 3:2. В силу демографических особе нностей сегодняшний приток трудовых ресурсов в народное хозяйство при мерно нулевой, и поэтому экономика страны растет не более чем на 2% в год. Пр и этом в совокупном мировом валовом продукте их доля составляет более 10%. Интенсивный переход на новей шие технологии производства, несомненно, ведет к изменению характера тр уда, требует немедленной замены устаревших форм организации труда, кото рые не только ложатся тяжелым финансовым бременем на предприятия, но в к онечном итоге негативно сказываются на эффективности всего производст ва. Такие методы управления трудом становятся все более невыгодными даж е для сверхконкурентных предприятий. Возникает необходимость их замен ы новыми, более современными. Развитие этого процесса проявляется, в частности, в н ачавшейся эрозии так называемых “трех божественных даров”, которые вкл ючают “пожизненный наем” (сюсин хоё), “зарплату по старшинству” (нэнко ти нгин) и “пофирменные профсоюзы” (кигёбэцу родокумиай), представляющие со бой триединую основу традиционной японской модели управления трудом. 2. НОВАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОМ В ЯПОНИИ 2. 1. ОТ “ПОЖИЗНЕННОГО НАЙМА” К ГИБКИМ ФОРМАМ ЗАНЯТОСТИ Система “пожизненного найма ” означает, что служащий фактически всю свою жизнь работает на одном пре дприятии, постоянно продвигаясь вверх по служебной лестнице. При этом не зависимо от образования (средняя ли это школа или престижный университе т) работник начинает свою карьеру с низшей должности и на одном месте бол ее 2-3 лет не задерживается. И более того, за 2-3 года тот же выпускник юридичес кого факультета Токийского университета не сможет растерять знания, по лученные в вузе, если будет заниматься неквалифицированным, рутинным тр удом, так как потому что во-первых, молодого юриста поставят на тот участо к, где ему не дадут забыть полученные знания, а во-вторых, начав с низов, спе циалист имеет возможность “пощупать” все своими руками, что-то попытает ся изменить, улучшить, добиться признания коллег и начальства, заработат ь репутацию. Увольнение с предприятия я вляется очень суровым наказанием, потому что устроиться на другое предп риятие можно, но за очень низкую заработную плату и без каких-либо перспе ктив продвижения по службе. Более того, такой работник первым подвергает ся риску быть уволенным в результате различных экономических кризисов. О постепенном переходе крупн ых японских предприятий к новой модели управления трудом свидетельств ует отказ от традиционной системы “пожизненного найма” и замена ее друг ими, более гибкими формами занятости. Этот процесс наметился еще в конце 70-х - начале 80-х гг. в р езультате самого глубокого для Японии экономического кризиса 1974-1975 годов. Система “пожизненного найма” становилась все более невыгодной даже дл я самых мощных предприятий. Немаловажным фактором являлось заметное изменение так называемой “трудовой философии”, то есть отношение к труду самих раб отников. У многих из них, прежде всего у молодежи, все заметнее пробуждало сь стремление к самоутверждению, личному успеху, желание уйти со “своего ” предприятия и начать собственное дело. Японские и зарубежные исследователи единодушны в то м, что современный этап научно-технического прогресса, породивший новую технику и приведший к изменению характера труда, делает систему “пожизн енного найма” экономически все более нерентабельной даже для сверхкон курентных предприятий. Известный специалист в области менеджмента М.Цуда, н апример, считает, что эта система в конечном итоге перестанет существова ть. Он ссылается на специальные обследования, проводившиеся в конце 80-х го дов одной из ведущих предпринимательских организаций Японии - Кэйдзайд окай. Согласно его результатам, полученных путем анкетирования управля ющих крупными предприятиями, 82% опрошенных заявили, что “система пожизне нного найма движется к своему краху”. Однако, как это не парадоксально, политически и самим предприятиям, и государству в целом эта система выгодна, поскольку “прив язывает” работника к “своей” компании и тем самым обеспечивает “всеобщ ий мир в промышленности”. Исходя из этого, некоторые ученые считают, что систем а “пожизненного найма” сохранится и в будущем, если не в ее первозданном виде, то в той или иной модифицированной форме. Новые формы найма рабочей силы, которые постепенно в ытесняют “пожизненный найм” можно разделить на две группы: обычные, не и меющие ничего общего с “пожизненным наймом” и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах. Обычный наём новой рабочей силы осуществляется в случае рас ширения производства или улучшения экономической конъюнктуры. Этот на ем не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одн ом предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Более того, этот работник м ожет быть уволен в любой момент и по любому поводу, особенно в периоды эко номических трудностей. Такая форма дает возможность предприятию свободно и быст ро регулировать как количественный, так и качественный состав наемного персонала. Другой гибкой формой является п овторный или вторичный наем на новых условиях ранее уволенных работник ов . Эта форма существовала и раньше, однако, прибегавш ие к ней предприятия с “пожизненным наймом” несли перед уволенными рабо тниками как моральные, так и материальные обязательства. Сегодня же тако й наем осуществляется без каких-либо гарантий и обязательств со стороны предприятия перед повторно нанимаемыми работниками. Большинство из них нанимаются на значительно худших, чем раньше, условиях, в том числе и касающихся заработной платы. Более того, ка ждый из них может быть уволен в любое время. Это позволяет предприятию не тол ько экономить значительные суммы на оплате рабочей силы, но и заставляет таких работников трудиться с еще большей, чем раньше, энергией - в знак бл агодарности за то, что их не забыли и снова приняли на работу, а также из бо язни подвергнуться очередному увольнению. К первой указанной группе относится также набор временн ых работников (временный наем), наем на неполную рабочую неделю (наем част ично занятых) и так называемая “система арбайто”, или наем на короткий пе риод времени на подсобные работы (главным образом студентов, пенсионеро в). Эти формы найма особенно выгодны предприятиям, поскольку на перечисл енные категории трудящихся распространяются далеко не все положения я понского трудового законодательства. К сравнительно новым формам найма относится также “сист ема обязательного набора”. Ее суть сводится к следующему: рабочая сила н абирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые 4-7 лет нанятым работника м предоставляется возможность, а фактически вменяется в обязанность пе рейти на другое предприятие данной компании. Столь гибкая форма найма вы годна предприятиям, поскольку позволяет быстро решать вопросы, связанн ые с наемным персоналом. Наконец, к числу сравнительно новых форм найма относится и так называемый “групповой пожизненный найм”. Администрация предприя тия нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каж дым отдельным индивидом. Это нередко ведет к нарушению обязательств пер ед ними. Итак, подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, чт о система “пожизненного найма” вытесняется более выгодными для предпр иятия в новых условиях экономического развития формами найма рабочей с илы. 2.2. ОТ “ЗАРПЛАТЫ ПО СТАРШИНСТВУ” К ОПЛАТЕ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ТРУДА Этот процесс наметился еще в кон це 70-х годов, когда крупные японские предприятия, практикующие систему “з арплаты по старшинству”, начали уменьшать размеры ежегодных надбавок з а стаж работы или вообще прекратили их выплату после достижения работни ком определенного возраста. В начале 80-х годов процесс отказа к рупных японских предприятий от системы “зарплаты по старшинству” и зам ены ее оплатой рабочей силы по результатам труда приобрел необратимый х арактер. Дело в том, что применение этой системы не только ложилось тяжелым бременем на предприятие, но в конечном итоге негативно сказывал ось на эффективности всего производства, поскольку, с одной стороны, зас тавляло предприятие тратить все более значительные суммы на оплату быс тро стареющей и все менее эффективной рабочей силы, а с другой - сдерживал о наем молодежи, которая в состоянии быстрее приспособиться к новой техн ики и технологии, а следовательно, принести большую отдачу. Согласно данным “Белой книги по экономике”, еще в начале 80- х годов против этой системы выступало 60% всех практиковавших ее предприя тий. К 90-м годам их доля достигла уже 80-ти процентов. Новые формы оплаты рабочей силы можно разделить на две бо льшие группы: комбинированные, то есть содержащие элементы как “зарплат ы по старшинству”, так и оплаты по результатам труда, и основанные лишь на результатах труда. Комбинированные формы заработной платы практикуются бо льшинством японских предприятий. Согласно их принципам, общий размер за работка зависит как от количества труда, так и от таких характеристик, ка к пол, возраст, стаж работы, форма найма и т.п. Общий заработок складываетс я из двух частей: заранее оговоренной (установленной) и неоговоренной (не установленной) зарплаты. Первая состоит из основной части и приработка. Основная с тавка включает в себя плату за выполнение производственных функций и оп ределенные работы, плату за возраст, стаж и опыт работы, уровень образова ния и должность. Приработок составляют различные надбавки, в том числе з а достигнутые результаты, за служебные функции (должность, спецработы, п рофессиональное мастерство), на поддержание жизни (пособия на семью, жил ье, транспорт). Конкретным примером может служить практика крупных япон ских сталелитейных компаний “Кобэ сэйко”, которые в конце 80-х годов приня ли решение перенести центр тяжести с оплаты рабочей силы “по старшинств у” на оплату по результатам труда. Новая система предусматривает измене ние соотношения обеих составляющих с 50% и 50% на 40% и 60% соответственно, а также прекращение ежегодного автоматического повышения заработной платы ра ботникам, достигшим 50-летноего возраста. Система “зарплаты по старшинству” все заметнее вытесняе тся и различными формами оплаты труда рабочей силы, основанными только н а результатах труда. К числу наиболее распространенных из них относятся следующие: за выполнение производственных функций, производительность и эффективность труда, профессиональное мастерство, выполнение должно стных обязанностей, выполнение определенной работы. Механизм действия всех этих форм оплаты рабочей силы, нес мотря на некоторые нюансы, в целом идентичен, поскольку в их основе лежит единственный и наиболее эффективный сегодня принцип оценки количества и качества труда. 2.3. ОТ “ПОФИРМЕННЫХ ПРОФСОЮЗОВ” К ПРОИЗВОДСТВЕННО-ОТРАСЛЕВЫМ ПР ОФОБЪЕДИНЕНИЯМ Уже начался процесс объединени я японских профсоюзов на общеиндустриальном уровне. Важнейшим событие м стало создание в конце 1987 года мощной Всеяпонской федерации профсоюзов работников частных компаний (“Рэнго”). Она объединила в своих рядах боле е 5.5 млн. человек - это половина всех организованных в профсоюзы трудящихс я страны. Необходимость внесения серьезны х коррективов в профсоюзное движение Японии была обусловлена новой эко номической ситуацией в стране после кризиса 1974-1975 годов. Необходимость выд вижения японскими профсоюзами совместных общенациональных требовани й и программ пришли в столкновение с основным организационным принципо м их построения - “на каждом предприятии свой независимый профсоюз”. Все вышеизложенное позволяет сделать вывод о том, что под влиянием НТП традиционная японская система организации труда на крупн ых предприятиях, основанная на трех “божественных дарах”, все заметнее у ступает место новой модели управления трудом, действия которой более эф фективны, отвечают современному развитию производственных сил страны. 3. ОСОБЕННОСТИ ОПЛАТЫ ТРУДА Японские фирмы не имеют жесткой классификации должностей с фиксированными ставками заработной платы п о каждой из них. Обязанности между людьми строго не распределены, Поощря ется выполнение различных видов работ при гибком взаимодействии работ ников в зависимости от конкретной ситуации. Заработок определяется на о снове индивидуальной оценки деятельности работника по многим критерия м. Рост заработной платы с выслугой лет - одна из важнейших составляющих э той системы. Другие критерии отражают трудовой вклад, успехи и усердие в обучении и повышении квалификации, умение работать в коллективе и т.д. Бо льшое значение имеет оценка работы непосредственно руководителем. В этом отношении японская модел ь существенно отличается от западной, где ставки заработной платы (цены на рабочую силу) по каждому виду работы, должности, квалификации складыв аются главным образом под воздействием спроса и предложения на рынке тр уда. Итак, систему оплаты труда в Япони и отличают следующие факторы: 1. Зависимость оплаты труда от стажа. Японцы считают, что после года работы человек действительно трудится больше, лу чше, эффективнее. За это его надо поощрять, причем автоматически. (Конечно , есть в ряде случаев, когда ни производительность труда, ни квалификация не повышаются, но тогда и зарплата тоже не будет увеличена.) Решение об увеличении заработн ой платы принимает Служба мотивации или непосредственный руководитель подразделения. Здесь хотелось бы привести в срав нение, что наши Отделы труда и заработной платы занимаются сбором и анал изом, как правило, поверхностных цифр. Японские же отделы мотивации - это н е только аналитические центры, но и разработчики эффективных систем опл аты труда (в Японии нет ни тарифной системы, ни единой тарифной сетки для б юджетников), которые обеспечивают зависимость оплаты труда от стажа, рез ультатов работы, так называемых жизненных пиков и т.д. 2. Зависимость оплаты труда от жизненных пиков . Таких пиков в Японии пять-шесть. Когда 21-летний японец после коллед жа или университета поступает на работу, его заработная плата примерно р авна 180 тыс. йен в месяц (более 1800 долл. США). Это определенный законом минимум. Среднемесячная ставка здесь - 3000 долл. США. В 28-29 лет японец женится, следоват ельно, увеличивается и заработная плата (так как действует определенный закон о традициях). Затем рождение ребенка, покупка жилья (когда возникае т потребность в кредите). Время, когда надо отдать часть кредита, также соп ровождается увеличением заработной платы и т.д. 3. Зависимость оп латы труда менеджеров от результатов работы предприятия. На всех предприятиях и спользуется система “плавающих окладов”. Базовые ставки директоров за вода, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от д инамики себестоимости продукции, объема производства, номенклатуры и д ругих показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель. Наприм ер, у начальника цеха оклад 700 тыс. йен. Если цех снизил себестоимость проду кции на 10%, то его оклад автоматически увеличивается на 10%. Данная система определяется не законодательно, а только положением предприятия об оплате труда. Особенность организации оплаты труда в государственны х учреждениях: система оплаты труда госсл ужащих состоит из 20 разрядов, каждый из которых включает 5 подразрядов. Их ставка отличается друг от друга на 10%. Подобная разрядная сетка есть и на н екоторых промышленных предприятиях. Но ее основное отличие от нашей ЕТС - большая гибкость, полный учет количества и качества труда, расширенный диапазон возможностей, и, самое главное, существенная дифференциация за работка в рамках каждого разряда в зависимости от фактических результа тов работы. 4. Жесткая зависимость оплаты труда от фактических результа тов работника является четвертой особенн остью японской системы стимулирования труда. 5. Одна из самых низких в мире дифференциац ия в оплате труда - 1: 4 (в Швеции - 1: 3). Это означает, что работник самой низкой квалификации получает всего в 3 раза меньше, чем высококвалифицированный работник. За рплата ли слесаря, продавца, инженера, врача, меньше зарплаты высшего рук оводителя соответствующей фирмы только в 4-5 раз. Здесь, естественно, не уч итываются премии, дивиденды по акциям и т.д., а речь идет только о тарифе и о кладе. Скорее всего, только этот из пят и элементов японского стимулирования не приемлем для России. Пока удел н изкой дифференциации в оплате - удел высокоразвитых стран. Потому что, ес ли перевести эти пункты (1:4) в наши рубли, то мы просто не найдем ни работник ов высшей квалификации, ни инженеров, тем более, директорат. В сфере организации труда у нас сл едующие проблемы: хронические задержки ее выплаты, резкое падение воспр оизводственной роли и утрата стимулирующей функции, сокращение ее доли до 40% в совокупном доходе работника и чрезмерная дифференциация в размер ах оплаты труда разного качества (1:26). Некоторые из этих вышеперечисленных проблем можно измен ить уже сегодня японскими методами. Тем более, что всё большее количеств о руководителей осознают, что без системы экономической заинтересован ности работников, прежде всего через связь результатов их труда с резуль татами вознаграждения, мы не сможем выбраться из кризиса. 4. СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ УСИЛИЙ К главным экономическим стимулам относятся повышение за работной платы; регулярные выплаты бонусов; выплаты различных единовре менных пособий на поддержание благосостояния; заранее оговоренная вып лата крупных выходных пособий. О масштабах повышения заработной платы в Японии за последние 10-15 лет можно судить хотя бы по тому факту, что э кономика страны в настоящее время лишилась такого своего еще недавнего преимущества, как дешевая рабочая сила. В 1987 году Япония вышла в мировые ли деры по уровню почасовой заработной платы в обрабатывающей промышленн ости. За последние несколько лет по этому показателю она лишь незначител ьно отстает от Канады, Швеции и Германии Главной причиной такого социал ьно-экономического подъема является успешное развитие хозяйства стран ы. Также, определенную роль сыграла и многолетняя упорная борьба японски х профсоюзов за улучшение условий труда. Особенно заметен рост заработн ой платы на крупных японских предприятиях : за указанное двадцатилетие с реднемесячная заработная плата на крупных предприятиях обрабатывающе й промышленности Японии (500 и более занятых) выросла в 1,5 раза и к началу 90-х го дов составила примерно 450 тыс. йен, что соответственно в 1,3 и 1,8 раза больше, че м на средних и мелких. (Для примера приводятся средние цены на некоторые п родукты в Токио. Цены на 1990 год за 1 кг.: рис - 536 йен, белый хлеб - 385 йен, тунец - 4580 йен, говядина - 3830 йен, свинина - 1530 йен, кура - 1080 йен. Цена пылесоса 23550 йен, стиральной машины - 39260 йен, цветного телевизора - 88140 йен.) И даже, хотя цены медленно, но неук лонно растут, повышение номинальной заработной платы несколько опереж ает их рост. Другими словами, налицо устойчивый рост реальной заработной платы (с 1970 по 1990 г. во всех отраслях хозяйства она выросла в среднем почти на 12%). Эффективным экономическим стимулом являются также бонусы, которые выплачиваются дважды в год (летом и зимой) и размер которых зависит от деятельности пред приятия. Это довольно значительные суммы денег. Система бонусов практик уется не только крупными, но и многими средними и даже мелкими предприят иями. Разница лишь в том, что размеры бонусов на крупных предприятиях зна чительно выше.. Размеры летних и зимних бонусов в озрастают из года в год, причем в последние годы летние бонусы равны прим ерно полуторамесячным, а зимние - почти двухмесячным зарплатам. Следоват ельно, помимо основной заработной платы, работники ежегодно получают в в иде единовременных выплат еще, в среднем, по 3,5 месячной зарплаты. Что каса ется крупных предприятий, то общая сумма летних и зимних бонусов на неко торых достигает 4-х и даже 6-ти месячных зарплат. На эту сумму можно приобре сти, например, новый автомобиль. Повышению трудовой активности персонала в значител ьной степени способствуют также выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния: пособи е на жилье, некоторые виды коммерческих услуг, питание, культурные и меди цинские нужды. Особенно привлекательными являются различные виды посо бий на жилье. Это можно объяснить так: в Японии идет непрерывный рост цен н а землю, а следовательно, возрастают цены на строительство жилья и цены а рендной платы за него. Поэтому почти все крупные японские компании строя т свои собственные жилые дома, которые предоставляются работникам бесп латно или за минимальную плату. Одновременно в последние годы заметные м асштабы приобретает выдача компаниями всем желающим работникам долгос рочных ссуд на строительство собственного жилья. Действительным экономическим стимулом для работни ков крупных японских предприятий является также заранее оговоренная к рупная выплата пособий, выплачиваемых при выходе на пенсию . Работнику выплачивается либо оговоренная су мма, либо сумма, эквивалентная заработанной им пенсии. Большинство крупн ых предприятий выплачивает обе эти суммы одновременно. Единственным условием, дающим прав о на получение таких выплат, является то, что работник должен проработат ь на данном предприятии не менее 20-ти лет без перерыва. Общий размер выход ного пособия зависит от стажа работы и уровня образования работника. В последнее время во многих стра нах с рыночной экономикой функционируют так называемые гарантийные фо нды (или институты). Такие фонды стали формироваться с конца 60-х годов (впер вые в Бельгии) и в настоящее время получили значительное развитие. Они бе рут на себя обязательства неплатежеспособного предпринимателя и призв аны обеспечить покрытие всех или части исков работников, оставшихся неп огашенными в связи с банкротством их предпринимателя. Указанные фонды с оздаются государственными органами по труду, органами социального обе спечения, профсоюзами и организациями предпринимателей. В Японии такие фонды функциониру ют на основе принципов социального страхования за счет обязательных вз носов предпринимателей и субвенций государства. То есть финансировани е гарантийных фондов осуществляют совместно предприниматели и государ ство. Среди психологических стимулов можно выделить следующи е: непосредственное психологическое воздействие на работников; вовлеч ение их в различные производственные движения; установление “человече ских отношений в промышленности” и т.д. К непосредственному психологическому воздействию на ра ботников относится, например, ежедневное исполнение перед началом рабо ты всем персоналом предприятия патриотического “гимна компании”. Наиболее известными производственными движениями явля ются следующие: “движение за повышение производительности труда”, “дви жение за работу без брака”, “движение контроля над качеством продукции” и т.д. Особое место в общей системе психологического воздейств ия на наемный персонал занимает система установления “человеческих от ношений в промышленности”, которая родилась в США в конце 30-х годов. В Япон ии эта система стала внедряться с середины 50-х годов. Ее цель сводится к то му, чтобы продемонстрировать рядовым работникам их полное равноправие с руководящим персоналом предприятия. Это метод неформального деловог о общения руководителей предприятия с подчиненными: так называемый “ме тод похлопывания по плечу”, когда руководитель компании ежедневно обхо дит различные участки производства и обменивается с работниками корот кими приветствиями непосредственно на их рабочих местах. Также есть метод “поздравления работника с днем рождени я”, метод “откровенных бесед в цехах”, метод “внесения предложений”, цел ь которого - усилить в сознании рядовых работников чувство своей принадл ежности к предприятию и на этой основе добиться от них максимального пов ышения производительности труда. Стратегия японских предприятий следующая: “Делать все л учше, больше и быстрее для процветания своего предприятия - значит делат ь жизнь лучше для самого себя” - таков основной мотив всей трудовой деяте льности. 5. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПЕРЕПОДГОТОВКА КА ДРОВ Обучение и подготовка персонала в Японии, как правило, осу ществляется внутри фирмы, чаще всего без отрыва от производства. Одна из важных целей - выработка необходимых именно данной конкретной фирме раз нообразных навыков и способностей. Чтобы работники могли выполнять шир окий круг производственных операций или квалифицированно решать многи е производственно-технические и управленческие задачи, они должны хоро шо знать всю производственно-техническую систему своего предприятия, р азбираться в целом в используемых фирмой технологиях. Профессионально-техническое обу чение без отрыва от производства организуют специальные отделы, сущест вующие в каждой крупной компании. Непосредственное “наставничество” в озложено на специально подготовленных инструкторов. Осуществляя профессионально-техническое обучение с отр ывом от производства, большинство крупных японских компаний, наряду с ис пользованием собственных учебных центров и специалистов, прибегают та кже к помощи таких специализированных неправительственных организаци й, как Японский центр производительности труда, Японская ассоциация эфф ективности производства, Японский центр экономических исследований и др. Пример сочетания профессионально-технической учебы с от рывом и без отрыва от производства показывает, в частности, компания “Фу дзицу”, являющаяся в Японии одним из крупнейших производителей телеком муникационного и информационного оборудования. Будучи в целом приверж енцем обучения без отрыва от производства, компания составляет и реализ ует образовательные программы, в которых обучению с отрывом от производ ства отводится важное место. Это такие программы, как программа обучения торговому делу, программа обучения компьютерной технологии, программа обучения иностранным языкам и др. Программы осуществляются преимущест венно в процессе работы. Однако компанией используются как собственные, так и “посторонние” учебные заведения: Технический колледж “Фудзицу”, И нститут технического обучения “Фудзицу”, Институт международных иссле дований и профессионально-технического обучения, Школу бизнеса при уни верситете Кэйо, Институт системных и научных исследований при универси тете Васэда, Американскую школу юриспруденции, Японо-американский инст итут науки управления (Гаваи), Организацию японо-европейского обмена (Ло ндон) и др. Должностное перемещение персо нала осуществляется посредством следующ их методов: ротация должностных функций; персональная оценка результат ов труда каждого работника; собеседования с руководством предприятия; э кзамен на служебное продвижение и занятие вакантной должности. Ротация работ означает периодическую передвижку работн ика от одной работы к другой, чтобы путем ознакомления на собственном оп ыте с деятельностью различных участков расширить кругозор работника и развить его способности. Овладевание смежными профессиями стимулирует ся и материально. Система оплаты труда в зависимости от числа освоенных профессий на заводе холодильников компании "Мацусита дэнки" действует т ак: из 6-ти тарифных ставок 3 низшие предназначены для рабочих, имеющих одн у профессию; 4-ая ставка – для освоивших две специальности; 5-я – три. По вы сшему "классу", 6-му, оплачивается труд рабочих, овладевших по меньшей мере пятью профессиями. Метод персональной оценки результатов труда работника п редусматривает накопление данных о характере, личных и деловых качеств ах, творческих способностях, результатах работы каждого работника, необ ходимых для принятия решений о служебном продвижении. Для этого применя ются специальные формы-анкеты, которые содержат в себе 4 информационных блока: способности, опыт работы, перспективы продвижения по службе и пож елания работника. Метод собеседования с руководств ом предприятия предусматривает подготовку работником письменного док лада, в котором указываются итоги проделанной работы и личные пожелания рабочего относительно вида работы. Метод экзаменовки работника часто оказывается главным п ри принятии решения о должностном перемещении. Общим для всех предприят ий является “железное правило”, согласно которому повышается в должнос ти только тот, кто сдал экзамен. Система должностного перемещения персонала, конечно, ра спространяется и на высшее управленческое звено, однако каких-либо обоб щающих данных о служебной карьере этого звена не существует. Однако обще известно, что управляющие, включая высших, являются в основном воспитанн иками данной фирмы, прошедшими все или большинство ступеней внутрикорп оративной иерархии. Члены правления в большинстве своем возглавляют оп ределенные участки работы компании. Также, следует отметить, что система должностного переме щения персонала строго объективна, защищена от скрытых и откровенных пр оявлений произвола со стороны начальства. Критерии о должностном перем ещении достаточно ясны и наглядны, легко поддаются проверке. Даже уже то лько множество различных проверок и контроля снизит до минимума шансы н едобросовестного, ленивого и безынициативного работника на серьезную карьеру. Для сравнения можно сказать, что в западных корпорациях продвижение, как правило, является результатом ч исто административного решения руководства. Найм менеджеров осуществл яется на рынке труда, менеджеры значительно чаще меняют место работы. Ср еди членов правления преобладают люди “со стороны”, не отвечающие за рук оводство участками деятельности корпорации. 6. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЯПОНСКИХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ДРУГИХ СТРАНАХ 6.1. ВНЕДРЕНИЕ ЯПОНСКОЙ СИСТЕМЫ ЗА РУБЕЖОМ В этой главе идет речь об исполь зовании японского метода за пределами Японии, то есть в совершенно иных социально-экономи ческих условиях. Зарубежные предприятия, обращающие ся к японскому опыту, формируют три группы: чисто-японские предприятия, с овместные предприятия Японии и принимающей стороны и местные предприя тия. Чисто японские зарубежные предприятия уже давно действуют во многих странах мира. Способствуя р азвитию своего производства за рубежом, японские компании взяли за прав ило переносить всю свою систему управления на зарубежные заводы. Нельзя упустить из вида такой момент, как насаждение организационного климата. Здесь такие основные элементы организации, как бригадные методы работы, строгая дисциплина и так называемое движение 5-С. Движение 5-С включает следующие составные: 1) сэйри (порядок); 2) сэйтон (организованность); 3) сэйсо (уборка); 4)сэ йкэцу (чистота); 5) сицукэ (дисциплина). Выполнение этих правил является пре дпосылками для производства высококачественной продукции на базе высо кой производительности. Почти все японские компании-эмиг ранты пытаются организовать и усилить движение 5-С на своих предприятиях . Японские предприятия за рубежом прекрасно известны своей чистотой и ди сциплиной. Примеры эффективного внедрения японской системы управл ения на чисто японских зарубежных предприятиях приведены профессором Йорского университета (г. Торонто) Чарльзом Макмилланом: зарубежное пред приятие японской компании "Киото Сирэмик" в США в результате внедрения у себя японской системы управления персоналом достигло такой же высокой производительности, как на аналогичных предприятиях в самой Японии. Изв естная японская компания по производству застежек "молния" "Ёсида кабуси ки когё" (УКК), учредившая свое предприятие во Франции, внедрила японские м етоды управления и добилась сокращения среднего срока выполнения зака зов с 8-10 дней до 24 часов. Компания "Мицубиси" на базе купленных ею в Австралии автомобилестроительных заводов "Крайслер Острэлиа" создала зарубежно е предприятие "Мицубиси Острэлиа" и менее чем за три года, перенеся туда яп онские методы управления, сократила время производства одного автомоб иля примерно в три раза, с 60 до 23 часов (при этом число занятых работников сн изилось с 6,7 тыс. до 4 тыс. человек, а производительность труда возросла на 80%). Однако, использование японских методов в других странах сталкивается с различными трудностями. Проведенные на предприятиях в С ША опросы менеджеров показали, что неясна с точки зрения местного персон ала постановка цели; принятие важных решений руководством Японии; огран иченность продвижения по служебной лестнице для работников-неяпонцев; проведение бесчисленных совещаний, в которых принимают участие не имею щие непосредственного отношения к делу работники, в результате чего тра тится время. Весьма показательно всестороннее обследование 505 чисто я понских компаний в США, проведенные Японской ассоциацией по развитию то рговли (ДЖЕТРО). Результаты обследования показали, что 71% компаний испытыв ают трудности в области управления трудом и персоналом; 48% - ощущают больш ие различия в привычках, обычаях и образе мышления; 46% - жалуются на языково й барьер; 31% - недовольны обучением персонала. Далее рассмотрим совместные предприятия Японии и принимающей страны. В этом случае отдельные элементы японской методологии вкраплива ются в привычную для местных кадров систему. Например, совместное японо-америк анское предприятие по производству легковых автомобилей " New United Motor Manufacturing Inc ." ( NUMMI ), созданное компаниями " Toyota " и " General Motors ", преуспело. Вскоре после с оздания, производительность труда на этом предприятии в два раза превыс ила ее средний показатель для всех других заводов компании " General Motors ". И это при фактически неизмененном оборудовании и с той же рабочей силой! Данный результат произошел в связи с широким применением таких элемент ов японского стиля управления персоналом, как группы совершенствовани я производства, гибкое комплектование бригад и выборность бригадиров, п остоянный контроль над производственным процессом со стороны самих ра ботников, выполнение ими нестандартных смежных операций и т. д. Любопытн о, что и менеджеры этого предприятия (как японцы, так и американцы) значите льную часть своего рабочего времени уделяют активному обмену информац ией с рядовым персоналом. Успешное внедрение японской си стемы на совместных предприятиях наблюдается не только в США, но и в Евро пе и Азии. Однако, картина не всегда идиллична: рядом с успехами случаются и более или менее серьезные провалы. Такая судьба, например, постигла сов местную британско-японскую компанию "Рэнк-Тошиба" по производству цветн ых телевизоров. Японская сторона деликатно объяснила это высоким курсо м фунтов стерлингов, что затрудняло экспорт готовой продукции в другие с траны Европейского сообщества. Однако существует и другое мнение, выска занное профессором университета Тюо М.Икэдом, изучавшим этот вопрос. По его мнению, "Тошиба", обладая всего 30% акций этого совместного предприятия, не смогла преодолеть сопротивление со стороны английского партнера и н асадить там хотя бы некоторые приемы японского управления. Сила сопротивления местных совла дельцев зависит от конкретных условий и особенностей функционирования того или иного предприятия. По мнению президента международной консуль тативной организации "Тек-Транс" в Калифорнии, профессора Фарида Елашмав и, который изучал проблему неприятия японских методов на совместных пре дприятиях, некоторые элементы японского стиля управления персоналом в ызывают протест местного персонала потому, что они непривычны и часто об орачиваются его дискриминацией. Но, тем не менее, существуют благо приятные возможности для того, чтобы справляться с этими трудностями. Ве дь на совместных предприятиях бок о бок трудятся японские менеджеры, кот орые разбираются в тонкостях японского стимулирования труда, и местные управляющие, прекрасно знающие специфику национального производства и особенности местной рабочей силы. Более того, те и другие заинтересован ы в успешном развитии и функционировании предприятия. И, наконец, третья группа зарубе жных предприятий, обращающихся к японскому опыту – это местные предприятия . В данной группе (как и в предыдущей) и нтерес проявляется к отдельным методам японского стиля управления пер соналом, и практике переноса также известны позитивные и негативные рез ультаты. Таковы общие проблемы, связанные с изучением и использов анием японской модели управления персоналом за пределами Японии. В связ и с этим встает вопрос о российском участии в той и другой области. К сожал ению, на сегодняшний день использование данных методов у нас почти отсут ствует, оно, так скажем, находится в "эмбрионном" состоянии. Только в начал е 90-х годов управленцы наших предприятий проявили интерес к японским мет одам управления трудом и получили возможность их применения. 7.ЗАКЛЮЧЕНИЕ Намечавшийся в Японии в конц е 70-х – начале 80-х годов переход от традиционных моделей организации труд а к новым, уже приобрел значительные масштабы. Японская система, основанн ая на так называемых "трех божественных дарах" идет к своему логическому завершению. "Пожизненный найм" рабочих постепенно заменяется на гибкие ф ормы занятости; вместо системы "зарплаты по старшинству" все более практ икуется оплата по результатам труда; на смену "пофирменным профсоюзам" п риходят производственно-отраслевые профобъединения. Главной целью традиционной я понской системы является увеличение рыночной доли предприятия. При это м прибыль временно может игнорироваться, в связи с чем достижение цели о беспечивается совпадением интересов предприятия с интересами работни ков. Процедура принятия решений на предприятии сильно де централизована, причем процесс их подготовки развивается, как правило, с низу вверх. В Японии широко практикуется стимулирование группо вых работ и кооперации. Взаимоотношения между администрацией и рядовыми ра ботниками в традиционной японской системе отличаются неформальным хар актером. Здесь имеют место взаимные обязанности и взаимная лояльность. Обучение и подготовка персонала в Японии осуществля ется внутри фирмы, чаще всего без отрыва от производства. Работники, как п равило, разбираются в целом в используемых фирмой технологиях, могут реш ать многие производственно-технические и управленческие задачи. Те страны мира, которые столкнулись с серьезными упр авленческими проблемами, связанными с отчуждением работника, ослаблен ием мотивации, недостаточной подготовкой кадров, уделяют значительное внимание японским методам. Об этом говорят примеры фирм США, Англии, Фран ции. В России в начале 90-х годов интерес к японским методам организации и управления также существенно возрос. В ряде швейных предп риятий уже используются некоторые трудовые и социальные технологии из Японии. Такие новации значительно повысили эффективность производства данных предприятий, а также помогли выжить в современных, далеко не благ оприятных экономических и социально-политических условиях. Список литературы: 1. Каору И. “Японские методы упра вления качеством” 2. Оучи У. Г. “Методы организации производства: японский и американский подходы” 3. Пронников В.А., Ладанов И. Д. “Управление персоналом в Я понии” 4. Волгин Н. Японский опыт, который стоит изучать и разум но заимствовать .-“Человек и труд” 1997, №6, с.50 5. Фишер Г. Еще раз о причинах “японского экономического чуда ”.- “Российский экономический журнал”, 1995, №8, с. 69-73 6. Михайлов А. Главный секрет японского "экономического ч уда ".-"Япония", 1996, №5, с.5 7. Пшенников В. Уроки менеджмент а: Управление, рождающее творчество.-"Япония", 1996, №9, с.18