Вход

Структура бизнес-плана в организации культуры

Реферат по менеджменту
Дата добавления: 14 июля 2002
Язык реферата: Русский
Word, rtf, 431 кб
Реферат можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ ______________________________________________________ ________ 3 ОЦЕНКА ВНУТРЕ ННИХ И ВНЕШНИХ РЕСУРСОВ ________________________ 3 1. Определение основ ных направлений деятельности _____________________3 2. Анализ перспективности идеи _______________________________________4 3. Оценка существующей продукции ___________________________________5 4. Анализ существующего культурного рынка _______________ ____________6 5. Оценка финансовых ресурсов _______________________________________8 6. Оценка имущественных ресурсов ____________________________________8 7. Оценка человеческих ресурсов ______________________________________9 ОБОСНОВАНИЕ ПРОЕКТА И ПЛАНИРОВАНИЕ _________________________ 11 1. Цели __________________________________________________________11 2. Стратегия , задачи и действия ______________________________________1 1 3. Описание новой пр одукции и анализ будущего рынка _____________ ____12 4. Планирование кадровой политики __________________________________13 ФИНАНСЫ И БЮДЖЕТ 1. Финансовые потребности и позиция потенциальных инвесторов _________14 2. Банковские кредиты ______________________________________________14 3. Инвесторы - акционеры __ _________________________________________16 4. Фандрейзинг ___________________________________________________17 5. Маркетинговый и произ водственный планы . Составление бюджета _____ 17 6. Бюджетный контроль и его влияние на цели и стратегию проекта _______19 ЗАКЛЮЧЕНИЕ _________________________________________________________22 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ________________________________________________ 22 ВВЕДЕНИЕ Организации культуры делятся на коммерческие и не комме рческие . В соответствии с этим делением , их деятельность подчиняется различ ным нормам и регулируется соответствующим законодательством . Поскольку тема , связанная с проектированием в организациях культуры д остаточно глубока , в предлагаемом эссе мы решили о с тановиться на состав лении проекта в некоммерческой организации культуры . Проект , разрабатываемый некоммерческой организацией культур ы , может быть как коммерческим (направленным на получение прибыли ), так и некоммерч еским (рассчитанным на создание той или и ной общественно и культурно значим ой ценности ). И в том и в другом случае проект требует четко сформулированной цели , стратегии по ее достижению и определения задач . Все это должно быть зафиксировано в бизнес-плане , структуру котор ого , мы и попытаемся опр е делить в данной работе . Поскольку оба типа проектов имеют свою четко выраженную сп ецифику , для автора представляло определенную сложность рассматривать единую структуру биз нес-плана , учитывая при этом специфику каждо го из видов проекта . Точкой схода при р а ссмотрении бизнес-плана коммерче ского и некоммерческого проектов организации культуры было то , что любой проект с оответствует основным видам деятельности орган изации , оговоренным в ее учредительных доку ментах (Устав ). ОЦЕНКА ВНУТРЕННИХ И ВНЕШНИХ РЕСУРСО В Определение основных направлений деятельно сти Описанию самого проекта при его составлении должно предшествовать формулирование основных направ лений деятельности организации культуры . Формул ировка основных направлений деятельности должн а быть , с одной сто роны , достаточно узкой , чтобы давать конкретное направление деятельности и фокусировать внимание на главном , а с другой стороны - охватывающей весьма широкую область , чтобы дать воз можность организации реализовывать свой потенц иал. Например , устав музея- усадьбы “Ясная Поляна” , с одной стороны декларирует в качестве основного вида своей деятельност и - “сохранение и пропаганду мемориального н аследия , связанного с жизнью и творчеством Л.Н . Толстого” , а с другой стороны считает сферой компетенции музея издат е льскую , туристскую , образовательную и д аже строительно-реставрационную деятельность , объеди ненных под общим названием просветительской деятельности . Подобная формулировка включает в себя два тесно переплетенных между собой элемента : · определение кон крет ного вида деятельности (издательская , туристская и пр .); · образ , к кот орому стремится музей (просветительская функция , на основе мемориального наследия Л . Н . Толстого ); В рамках этих широко сформулированных напра влений деятельности существует постоянная возможность для различных форм проекти рования своей деятельности . Коммерческие проект ы в этой ситуации обосновываются теми видами деятельности , которые сформулированы кон кретно (издательская , строительно-реставрационная , тур истская ). Некоммерческие проект ы (прове дение выставки , фестиваля , научных чтений ил и издание художественного журнала ) получают свое оправдание в более широких формули ровках основных видов деятельности (просветител ьская миссия , внедрение новых гуманитарных технологий , сохранение культурн о го наследия , создание новых ценностей ). Если ко ммерческие проекты , как правило , результатом деятельности (целью ) видят создание нового товара или услуги , а полем деятельности называют рынок , то цель некоммерческих проектов - создание новой ценности в опре д еленной культурной среде . Для того , чтобы терминологически объединить результ аты и поле деятельности коммерческих и некоммерческих проектов , автор предлагает ис пользовать понятия продукции и культурного рынка. А нализ перспективности идеи ( SWOT -анализ ) SWOT - аббревиатура английских слов : Strength - сила , Weakness - слабость , Oportuniti е s - возможности, Troubles - опасности . Этот анализ также называют ситуационным анализом. Сильные и слабые стороны идеи - это те характеристики идеи , которые могут быть пр оконтролированы организацией , на которые он а может о казать воздействие . Они обычно относятся к настоящему времени . Здесь необходимо рассмотрет ь следующие факторы : · организационные (организационно-правовая форма , наличие помещений собственных или арндова нных ); · маркетинговые (место расположения , маркетинговый комплекс , рынок , его сегмент ; конкуренты : чем продукт (услу га ) будет отличаться от конкурентной ); · технические (п роизводственные фонды : состояние и ресурсы ); · финансовые (на личие собственных средств ); - кадровые (навыки и профессио-нальные недостатки , насколько иде я отвечает идеям , знаниям и умениям предпр инимателя ); Возможности и опасности - это те характеристик и , которые находятся вне контроля организации и могут по влиять на результат в буд ущем . Здесь необходимо учесть следующие факторы : · экономическая среда (государственная поддержка малых форм , н алоговое законодательство ); · политическая среда ; · социально-куль турная среда ; · технологическ ая среда ; · демографическ ая среда. Оценка существующей прод укции В случае составления коммерческого проекта на создание нового продукта или на сов ершенствование существующего (например , развитие туристской инфраструктуры в музее ), в биз нес-плане руководитель должен прежде четко определить и обозн ачить характеристики уже существующего продукта организации культуры . Важно знать , что в настоящий момент продает организация , кому прода ет и почему люди это покупают . Когда организация культуры продает , например , турис тскую путевку , потенциальные клиенты поку пают не просто набор услуг , но “совокуп ность определенных преимуществ для разрешения своих проблем” Бизнес-план , M:. 1993, с . 13 . Эта совокупность преимуществ включает в себя четыре элемента (маркетинговый комплекс ): * характеристики самого продук та ; * его цену ; * поощрение спроса на данный продукт ; * место его реализации ; В описании необходимо ответить на вопрос , какой из вышеуказанных элементов маркетинго вого комплекса является важным для покупат еля . Для руководителя проекта очень важно пон ять , что при описании существую щей продукции ключевое значение имеют ее преимущества для потребителя , а не техни ческие характеристики . Однако , в этом парагр афе все же важно показать некоторые ас пекты технологий , используемых для производства продукции , хо т я описание технологических ресурсов лучше вынести в отдельный блок . В этой части бизнес-плана хорошо та кже отметить , чем организация культуры и ее продукт отличается от своих конкурен тов , в чем уникальность или отличительные особенности существующего прод укта . Эт о может быть выражено в разной форме : новая технология , качество товара , низкая себестоимость или какое-то особенное досто инство , удовлетворяющее запросам покупателей. Нео бходимо также проанализировать , не устаревает ли продукция или услуги организ ации культуры морально , и определить политику по их обновлению и усовершенствованию . Это особенно ярко проявляется на примере ря да провинциальных краеведческих музеев или компаний , отколовшихся от некогда единой системы обслуживания “Турист” . Так акционе рное общество “Тулатурист” до сих пор предлагает на рынок экскурсии , составле нные еще в 70-е годы , что , естественно , не вызывает интереса потенциальных посетите лей региона . С этой точки зрения огромным преим уществом организации является наличие у не е сбал ансированного ассортимента различной продукции , где одни ее виды являются источником финансирования разработки других видов . Это важно , если учесть , что ин весторы редко прибегают к сотрудничеству с организацией , специализирующейся на единственн ом виде про д укции , не имея при этом доказательств его совершенствования в будущем . Это правило также верно п ри составлении некоммерческого проекта . Если грантодатель не увеоен , что организация сможет найти источники финансирования того или иного мероприятия в будуще м , он скорее всего откажет в предо ставлении гранта и в первый раз . Наприме р , Институт “Открытое Общество” предоставляя Ассоциации музейных работников деньги на открытие и содержание Ресурсного Центра , сразу оговаривает , что спустя год или два Ассоциация д олжна финансировать де ятельность Ресурсного Центра самостоятельно ил и из других источников. Биз нес-план должен перечислять имеющиеся у орг анизации патенты или авторские права , а также виды лицензий на все виды дея тельности , особенно если продукция , создани е которой предусмотрено проектом , требу ет лицензирования . Упоминания видов деятельност и в учредительных документах при отсутстви и лицензии совершенно недопустимо и скорее всего отпугнет потенциального инвестора. Анализ существующего культурного рынка Сле дующий параграф бизнес-плана , посвященный текущей ситуации , содержит описание культурн ого рынка , на котором организация культуры уже распространяет (возмездно или безвозме здно ) товары , услуги или нематериальные ценн ости (продукцию ). В принципе описание к у льтурного рынка содержится уже в описании основных направлений деятельности , поэтому основная сложность это описание сегментов культурного рынка , его размера и роста , оценочной доли организации ку льтуры на рынке , особых характеристик рынка , если таковые и м еются . Важно четко определить рыночные сегменты в ра мках которых функционирует организация культур ы . Оценки размеров культурного рынка , его роста , доли на нем организации культуры должны базироваться на специфическом рыно чном сегменте , а не на каком-то бо л ее широком определении культурного рынка. Музей-усадьба “Ясная Поляна” занимается издательской и туристской деятельностью . Соз давая различную продукцию , музей продвигает ее на различных сегментах культурного р ынка , со своим потребителем . Определив этот с егмент , бизнес-план должен содержать описание клиентуры внутри этого сегмента и еще раз убедить потенциального инве стора в уникальности и своеобразии существ ующей продукции и в том , что ей об еспечен готовый рынок . Для издательской дея тельности - эта уника л ьность заключа ется в возможностях создавать продукцию вы сококачественного полиграфического исполнения . Для туристской деятельности - возможность создания экологических туров на базе заповедных территорий музея . Так им образом от описания рыночных сегменто в бизнес-план переходит к описанию своего потребителя в рамках этих сегментов . Клиентура или потребитель продукции могут быть объединены в несколько категорий по региональному признаку , по религиозной и культурной принадлежности , по социальному статусу и пр . Без четкого категориального анализа своей клиентуры , а также без понимания запросов своих клиенто в организация культуры не сможет оценить слабые и сильные стороны существующего продукта и тем более не сможет продвин уть на рынок новый , создание которог о предполагает проект. Создани е отдела туризма и внешних связей в музее-усадьбе “Ясная Поляна” имело результат ом создание туров для школьников . При э том при подготовке туров учитывались такие привлекательные для этой категории потреб ителей характеристики , как низкая цена , возможность посетить несколько объектов кул ьтурного наследия , возможность питания и пр оживания . Рост продаж по итогам 1998 по ср авнению с 1997 составил 120 %. Следующ им шагом музея-усадьбы “Ясная Поляна” стало создание турпакетов на экол огические туры по заповеднику . Несмотря на низки е и конкурентоспособные цены , не удалось продать ни одной путевки , так как по тенциальный клиент подобного рода туров ор иентируется на высокий уровень качества об служивания (комфортабельные гостиничные номера, комната отдыха , индивидуальный подход и т.п .), а не на низкие цены . Ошибк а заключалась в том , что опыт обслужива ния категории школьников , не претендующих н а высокий сервис обслуживания , а ориентирую щихся на низкий уровень цен , был автома тически перенесен на потребителей с овершенно другого рода туристских услуг . То есть при формировании пакета туристских услуг в данном случае изучение потребно стей потенциальных клиентов явно было непо лным. Естественно , что при анализе рынка руководитель проекта соберет инфо рмацию и о своих возможных конкурентах : их товарах , качестве продукции , примерных ценах и условиях продаж . А это тоже должно быть отражено в бизнес-плане , чтобы по тенциальный инвестор мог оценить полноту п редставления руководителя проекта о рыночной конъю н ктуре и продуманность сам ого проекта . Здесь очень важно удержаться от приукрашивания действительности , поскольку лучше оценивать конкурентов предельно тре зво , указывая те пробелы в их стратегии или качественных характеристиках их проду кции , которые открыв а ют для про дукции , создание которой предусмотрено проектом , реальный шанс добиться успеха . Описывая конкурентов руководитель проекта должен отве тить на вопросы : * кто является крупн ейшим производителем аналогичной продукции ? * основные характеристики , у ровень качества , дизайн продукции конкурентов и мнение покупателей об это й продукции ; * какой уровень цен на продукцию конкурентов и какова их ценовая политика ? * много ли внимания и средств этот производитель уделяет рекламе ? Оценка финансовых рес урсов Фин ансовые ресурсы организации культуры складываю тся из нескольких источников . Для объектов национального культурного достояния основным источником являются поступления из государственного (фе дерального и субъектов РФ ) и местных бю джетов . Концентриру емые в бюджетах дене жные фонды на поддержание и развитие к ультуры используются для решения общих зад ач соответствующей территории и расположенных на ней организаций культуры . Средства бюджетной системы в основном образуются за счет налогов и других обязат е льных платежей юридических и физически х лиц . Кроме того для нужд культуры существуют внебюджетные целевые государственные и муниципальные (местные ) денежные фонды, создаваемые соотв етствующими представительными или исполнительными органами государственной власти и м естного самоуправления . Это новое , появившееся с конца 90-х годов , звено финансовой системы , при создании которого использован зарубежный опыт . Однако , в связи с не достаточностью средств в бюджетной системе (бюджетным дефицитом ), распыленностью г осударственных средств по многочисленным фондам , фактами неэффективного использования средств этими фон дами начала проводиться политика включения их (консолидация ) в бюджет . Наконец , треть я составляющая финансовых ресурсов - это фин ансы самой организации к ультуры как обособленный денежный фонд , находящийся в его распоряжении и используемый ею для выполнения своих функций и задач . Это звено подразделяется на финансы коммерчес ких и некоммерческих организаций культуры ( ст . 50 ГК РФ ). Оценка своих финансовых р есурсов чрезвычайно важна для организации культуры . Без анализа поступлений , доходов от о сновной и коммерческой деятельности , расходов на текущие нужды и на развитие , нево зможно составлять ни один проект , требующий финансовых вливаний . При составлении бюд ж ета и бизнес-плана отсутствие оценки финансовых ресурсов организации культур ы , делает нереальным прогнозы и исключает участие потенциальных инвесторов и партне ров. Оценка имущественных ресурсов Иму щество организации культуры включает в себ я помещения , обо рудование , транспортные средства , коллекции и т.п . В организациях культуры , которые являются объектами национального культурного достояния практически нет недвижимого имущес тва являющегося ее безусловной собственностью . Как правило недвижимость передана ор ганизации культуры в оперативное управ ление соответствующим комитетом по имуществу . Мемориальные фонды и коллекции передаются музеям Министерством Культуры РФ , которое является учредителем объектов национального культурного достояния . Однако , оборудование и недвижимость приобретенные на собств енные средства организации , являются ее без условной собственностью. Например , музею-усадьбе “Ясная Поляна” в оперативное управление переданы мемориальные здания , связанные с жизнью и творчеств ом Л . Н . Толстого и мемори альные фонды . Не являясь их безусловным собстве нником , то есть не имея право продавать и закладывать это имущество , музей тем не менее может (и даже обязан ) исп ользовать их для реализаций своих , обозначе нных в учредительных документах , направлений деятель н ости (“пропаганда и изуч ение наследия Л . Н . Толстого )” . Не м огут также быть проданы или заложены б ез согласования с учредителем (МК РФ ) и здательское оборудование и выставочный зал , не представляющие мемориальной ценности , но приобретенные на деньги выделе н ные учредителем . Приобретенная же на собственные средства оргтехника является без условной собственностью музея . Такая градация имущества не является значимой . если иму щество используется непосредственно для реализ ации проекта , однако для обеспечения креди т а (о чем речь пойдет в части , касающейся позиции потенциальных инвесторов ) залогом может служить только безусловная собственность организации культуры. Таким образом и преданная в операт ивное управление , и безусловная собственность организации культуры од инаково представл яет собой имущественные ресурсы , и их о ценка является важным фактором для подгото вки проекта (коммерческого или некоммерческого ) и составления бизнес-плана бюджета. Оценка человеческих ресурсов При оценке человеческих ресурсов необходим о прежде всего помнить , что инвести ции делаются прежде всего в конкретных людей , а не в бизнес-план . В случае подготовки проекта , организация должна прежд е оценить какими человеческими ресурсами о на обладает в настоящий момент , каким о бразом распределены у частие и сф еры ответственности между работниками . Каждый участок работы с точки зрения производи тельности и мотивации должен позволить раб отающим оптимальным образом развивать свои способности и обеспечивать эффективность тру да . Бизнес-план должен делат ь упо р не на личных характеристиках отдельных представителей коллектива и руководящего сос тава организации культуры , а на знаниях и квалификации всей команды в целом . Детальные анкетные характеристики могут быт ь включены в приложение к бизнес-плану . Прежде всего нужно дать оценку : · руководителям о сновных подразделений организации культуры , их возможностям , опыту и особым обязанностям ; · структуре управ ления и функционирования отдельных подразделен ий и всей организации в целом ; · квалификации ра ботников ; · текучести кадро в и системе набора нового персонала ; · уровню оплаты и системе поощрения ; · системе обучени я и переподготовки ; Выявив си льные и слабые стороны политики организаци и в области человеческих ресурсов , организа ция будет готова приступить к к адр овому планированию , необходимому для распределе ния ответственности исполнителей проекта. Таким образом первая часть бизнес-плана , описывающая должна содержать описание сле дующих моментов : Краткое описание основных направлений деятельности органи зации культуры (как коммерческих , так и некоммерческих ), истории организации , прошлых достижений организации (как коммерческих , так и некоммерческих ), краткую характеристику той отрасли культуры , к отрой относится организация ; Анализ уже существующих продуктов или услуг , в том числе ответы на вопросы : * описание основных ха рактеристик продукта или услуги ; * отличительные качества и уникальность продукта или услуги ; * их применение ; * технологии , применяемые при производстве продукции ; * лице нзии или патентные права , дающие право заниматься подобного рода деятельностью ; Анализ уже освоенного рынка или культурного пространства , где распространяется продукт , услуга или ценность , в том ч исле описание : * основных категорий п отребителей (по регионам , социальному , возр астному , материальному признакам , национальной и религиозной принадлежности и т.д .); * сегменты культурного рынка ; * размер и объемы культурного рынка ; * основных направлений деятельности конкурентов (в т.ч . их сильные и сл абые стороны ); Оценка финансовых ресурсов ; Оценка имущественных ресурсов ; Оценка человеческих ресурсов ; Оценка технологических ресурсов. ОБОСНОВАНИЕ ПРОЕКТА И ПЛАНИРОВАНИЕ Цели Многие ку льтурные организации приступают к составл ению проекта не имея четких понятий , че го они хотят добиться . Для составления проекта (а соответственно для поисков канал ов финансирования ) необходимо поставить четко сформулированные цели . При этом цели орг анизации , заложенные в проект , не должны противоречить целям тех структур , которые могут стать партнерами организаци и . В случае реализации коммерческого проект а , организация должна учитывать коммерческие интересы потенциальных инвесторов . Если прое кт некоммерческий и собственных средств ор ганиза ц ии для его воплощения в жизнь недостаточно , то весьма вероятно , что потенциальным партнером может стать государственный орган или общественный фонд . При обращении в фонд , составителю про екта нужно четко представлять специфику фо нда , какие цели и задачи в с воей деятельности ставит тот или и ной потенциальный грантодатель . Если поддержку проекта может оказать Правительство , следо вательно проект должен соответствовать государ ственной политике в сфере культуры . И в том и другом случае цели должны б ыть : * специ фическими ; * количественно определе нными ; * иметь срок выполне ния ; Стратегия , задачи и действ ия Сле дующая стадия - сформулировать цели проекта так , чтобы они показывали , как организация собирается их достичь и какую стратег ию она собирается при этом использов ать . “Стратегия - это последовательность действий , которая включает в себя общую координ ацию всех основных управленческих функций - маркетинговой , бухгалтерской , эксплуатационной и кадровой” Бизнес-план ., М :. 1993, с . 31 . Стратегия не должна б ыть слишком сложной или перегруженной , она должна со стоять из серии простых задач , которые все вместе формируют способ достижения пос тавленных целей. Пос ле постановки целей необходимо планировать пути их достижения или задачи . Если проект культурной органи зации не связа н напрямую с получением прибыли , он тем не менее требует определенных финансовых вливаний . Для того , чтобы заинтересовать потенциального партнера , могущего предоставить средства для воплощения проекта в жизнь , необходимо предоставить ему чет к о выстроенный план достижения поставле нных целей . Хот я бизнес-план должен объединять в себе более или менее общие задачи , на каком- то этапе потребуется их детализация и разбивка на какие-то конкретные действия . Пр оцесс такой детализации можно представить в виде следующей схемы : Описание новой продукции и анализ будущего рынка Ры нок и маркетинг являются решающими фактора ми для реализации проекта , так любые те хнологии оказываются беспол езными , если на них нет своих покупателей . Изучение рынка - одна из главных проблем реализаци и нового проекта , необходимая для того чтобы убедить инвестора или грантодателя в существовании сегментов рынка для новой продукции организации культуры . Отчасти э та работа облегчается тем , что приступая к разработке проекта , руководите ль анализировал сегменты рынка , уже существ ующий продукт и его продвижение на рын ке (см . Часть 1). Чаще всего эти два и сследования удобнее проводить одновременно . Есл и проект культур ной организации исключ ительно коммерческий , то самые первые данны е , которые необходимо получить в процессе исследования рынка , включают в себя от вет на вопрос : кто будет покупать новую услугу или товар , где ниша этого товара или услуги на рынке ? В бизнес- п лане необходимо подробно обсудить уже упоминавшиеся выше элементы маркетинг ового комплекса : цену , рекламу и продвижение продукции на культурном рынке и место ее распространения . Кроме того , необходимо спрогнозировать рынок и определить , кто , почему и скол ь ко будет гото в купить новую услугу или продукт в будущем . Поиск этих данных должен проход ить поэтапно . Пер вый этап - оценка потенциальной емкости рынка , т.е . общей стоимости товаров или услуг , которые раз личные категории потенциальных потребителей - пр едс тавители определенного региона или представители определенной социальной прослойки - могут купить за определенный срок . Велич ина эта , как уже упоминалось при оценке имеющихся ресурсов организации , зависит от многих факторов - социальных , национальных , кул ь турных климатических . Однако , гл авное - это экономический фактор , то есть уровень доходов потенциальных клиентов , стру ктуры их расходов , темпов инфляции , наличие ранее купленных товаров аналогичного или сходного назначения и т.д . Второй этап - оценка пот е нциальной суммы продаж , т.е . той доли рынка , которую может захва тить организация , и , соответственно , той мак симальной суммы реализации , на которую она можете рассчитывать . В итоге такого анализа , который наз ывается маркетинговым исследованием , можно опре д елить примерное количество потребителей новой продукции , на которое может рассчи тывать организация культуры . Подготовка такого прогноза возможна с помощью различных методов . Для несложного проекта вполне в озможно ограничиться экспертными прикидками , оп ира ю щимися на собственный професси ональный опыт руководителя проекта или опы т специалистов , которым можно заплатить за консультации . Если уж обращаться за помощью к специалистам , было бы неплохо обсудить с ними и цену , по которой покупатели будут согласны пок упать новую проду кцию , не обращая внимания на предложения конкурентов и не отказываясь от покупки такого рода вообще . Если удастся сдела ть такую оценку , то можно сказать , что руководитель проекта выполнил свою програ мму - максимум в области исследования к у льтурного рынка . Планирование кадровой политики Кад ровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы : * сколько работников какой квалификации , когда и где будут необходимы ? * каким образом можн о привлечь необходимый и сократить излишни й перс онал ? * как лучше использо вать персонал в соответствии сего способно стями ? * каких затрат потре буют запланированные кадровые меропиятия ? В последнее время в работе с персоналом стал преобладать предпринимательско-рыночный п одход , при котором труд , ег о услови я и рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга . Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности , направленной на определение и покрытие потребности в персо нале , необходимой для реализации проекта . Оп ределение потребности в персона л е - одно из важнейших условий бизнес-плана , позволяющее установить качественный и колич ественный состав персонала . Качественная потреб ность (то есть потребность в профессиях , специальностях , уровню квалификации ) рассчитывает ся исходя из профессионального и квалификационного деления работ , необходимых для воплощения проекта в жизнь , требований к должностям или участкам работы , зафи ксированным в описании проекта , штатного ра списания организации культуры . Качественная пот ребность в специалистах и руководителя х проекта может быть определена путе м формулирования целей и стратегии проекта , а также путем сделанной ранее оценки человеческих ресурсов . Расчет качественной потребности по профессиям сопровождается одн овременным расчетом количества необходимого пе рсонал а. ФИНАНСЫ И БЮДЖЕТ Финансовые потребности и позиция потен циальных инвесторов В этом параграфе бизнес-плана должно содержа ться информация об объеме требуемых фондов , о том к каким срокам они будут нужны и как они будут использованы . Необходимо изложить уст раивающие организац ию условия и порядок получения средств , а также процент за кредит и долю участия в прибыли , если проект коммерчес кий. Д ействия потенциального инвестора после того как он первый раз ознакомился с про ектом организации культуры зависят от т ого как составлен бизнес-план . Если проект коммерческий , то инвесторы должны бы ть убеждены в том , что : * возможность вложить деньги и получить высокую отдачу действ ительно реальна ; * организация культуры сможет эффективно реализовать свой проект , чтобы вернуть деньги ; Сл едующим положением бизнес-плана является решени е вопроса о размере доли участия каждо го из партнеров . Если организация культуры не располагает собственными средствами , то финансовое участие инвестора будет достат очно высоким . Однако , в этом случае уровень контроля над результатами проекта со стороны инвестора также будет достат очно большим , что не всегда оправдано в такой специфической области как культура . Здесь возможны разные пути выхода : · привлечение в качестве партнеров максимальн о большего количества инвесторов и грантодателей ; · взятие на с ебя обязательств по созданию соответствующего имиджа инвестора (это особенно актуально для объектов национального культурного до стояния ); Банковские кредиты Спе цифика банковских кредитов сос тоит в том , что банк видит свою цель в получении надежной процентной ставки по св оим ссудам . Принцип кредита достаточно прос т : определенное количество денег занимается на определенный период времени . Деньги о бычно распределяются в несколько приемов , ч асто распределенных равномерно во в ремени. П ри взятии кредита возникают следующие затр аты : * обычно взимается д оговорная плата , предназначенная для покрытия юридических и административных затрат . Она зачастую превышает эти затраты и может быть в виде фиксиро ванной суммы или процента от суммы кредита ; * за кредит всегда берется определенная плата - процент ; Ста вка процента может быть фиксированной на весь период кредитования , н может быть и переменой . в последнем случае она привязана к базовой ставке (наприм ер на 3 % больше ). Базовая ставка процента уста навливается банками и зависит от ряда экономических факторов , таких как основной уровень процента по банковским сделкам , при ток денежных средств , влияние правительства на Центральный Банк РФ , ставка рефинанси р ования , установленная ЦБ РФ . Х отя теоретически каждый банк самостоятельно определяет свою процентную ставку , на пр актике он предпочитает действовать согласованн о . Договорная плата и процент за кредит являются предметом переговоров , поэтому ор ганизации (ос о бенно если она им еет статус объекта национального культурного достояния и поддерживается Правительством ) м ожет быть предложен “мягкий кредит” , уровен ь процента по которому может быть раве н базовому или даже ниже его . Многие кредиты предполагают отсрочку в выплате , означающую , что в течение некоторог о периода времени не нужно выплачивать деньги по кредиту . Обычно отсрочка соста вляет 2 года. Долговое обязательство представляет собой юридический документ , в котором изложены все условия кредитования . часто кред иты выдаются под залог собственности должника или его активов . В последнем случае , говорят не о залоге как тако вом , а о фиксированном сборе . Залог - наи более эффективное средство обеспечения исполне ния обязательств , которое , в соответствии с Законом РФ “О залоге” , дает кредитору право получить возмещение в с чет заложенного имущества . В случае с к ультурной организацией , основное имущество кото рой часто не является ее собственностью , лишь передана ей в оперативное управлен ие соответствующими местными комитета ми по имуществу , во зможность закладывать имущество ограничена . Кро ме того , крупные музеи в соответствии с Основами законодательства о культуре не могут отдавать в залог культурные ценно сти , хранителями которых они являются . В этом случае залогом могут выс т упать только активы культурной организ ации . Также невозможна в подобных случаях и такая форма залога как ипотека , за исключением тех случаев , если недвижимо сть организации культуры приобретена на за работанные ею от своей деятельности средст ва. Каждому банк овскому управляющему д ается ежегодный бюджет и определяется судн ый лимит для каждой индивидуальной заявки на получение ссуды . Этот лимит называе тся дискреционным и , например в Великобрита нии составляет от 15 000 до 100 000 фунтов стерлингов Бизн ес-план , М :, 1993, с . 34 . Если управляющий банком решил дать ссуду , то он должен быть уверен в решении т рех вопросов : * на каких условиях выдается ссуда ; * каков процент учас тия в прибыли ; * каковы необходимые гарантии ; Инвесторы - акционеры Так ой способ п ривлечения средств как акционирование не часто применяется организаци ями культуры . Для объектов , представляющих с обой культурное достояние , он просто невозм ожен , поскольку это прямо оговорено Основам и законодательства о культуре . Однако в случае частных к о ммерческих орг анизаций (например , галерей , фестивалей и пр .) этот вариант возможен . Каждая акция представляет собой недели мую единицу капитала имеет определенную це нность . Количество акционерного капитала , на сумму которого , организация культуры может вып устить акции оговорено в учредит ельном договоре . За деньги , внесенные в компанию , акционеры получают определенные права и привилегии : * право на определен ную долю прибыли организации в виде ди видендов (обычно вычисляются как процент от номинальной стоимо сти акций ); * право на часть активов организации случае ликвидации или продажи ; * право на определен ное число голосов при принятии решений о размере и направлениях ведения коммер ческой деятельности , выборах совета директоров , учреждении размеров дивиде ндов Опи санные выше акции называются обыкновенными , но существует еще и привилегированный т ип акций , держатели которых имеют преимущес твенное право на часть прибыли и долю активов по сравнению с владельцами об ыкновенных акций . В случае ликвидации орган изац ии владельцы привилегированных акций получают оплату прежде владельцев обыкновенн ых акций . Они не имеют права голоса , кроме тех случаев , когда выплата дивиден дов задерживается . Привилегированные акции , как правило являются кумулятивными , то задолже нность п о выплатам дивидендов су ммируется . Существует такая гибридная форма акций , которая называется “обратимая привиле гированная акция” , которая дает право на фиксированные или переменные дивиденды , даже если (например , по причине налогообложения ) они непривлек а тельны для орга низации. Привилегированные акции являются формой акционерного капитала , в некотором отношении подобной кредиту . Однако , в отличие от процента по кредиту , все дивиденды вып лачиваются после уплаты налогов. Фандрейзинг Все вопросы , связанные с фандрейзингом с танут предметом рассмотрения дипломной работы автора , поэтому в данной работе они будут лишь слегка затронуты . “Под фандре йзингом понимается привлечение ресурсов , а под организацией < фандрейзинга > - обустройство проектов и программ по привл ечению ресурсов ”. 1. Зуев С . Культурные программы как объект организации фандрайзинга // Экологи я культуры . № 2. 1998. с . 38. Поскольку некоммерческие проекты организаций культуры , являющихся объектами национального культурного достояния , не могу т бы ть профинансированы через кредитов ание или акционирование , финансовые средства на их реализацию предоставляют фонды . Фо нды могут быть частными и государственными . Они могут быть самостоятельными и поп олняться за счет пожертвований или собстве нной коммерче с кой деятельности , а могут пополняться из фондов какой-нибудь конкретной компании или конкретного частн ого лица (именные фонды ) . Маркетингов ый и производственный планы . Составление бю джета Итак , очев идно , что для достижения целей организации культуры по надобятся деньги . Эти д еньги могут быть направлены на общий ф инансовый рост организации , либо на реализа цию того или иного проекта (коммерческого или некоммерческого ). Прежде всего бизнес-п лан должен отвечать на два вопроса : * сколько денег необход имо ? * когда они необходимы ? Точ ная оценка необходимых финансовых ресурсов возможно только на основе составления ф инансового бюджета , который в свою очередь обусловлен четким представлением , чем зани мается культурная организация и чего она хочет добиться . Имен но поэтому руков одитель проекта , как говорилось выше на первое место в бизнес-плане должен поста вить - постановку целей , определение стратегии , задач и дей ствий и их последующий перевод в планы и бюджеты . Если перевести план действи й на язык финансовых тер минов , отра зив затраты и прибыль , необходимые для достижения целей , то в результате получаютс я бюджетные планы. Бизнес-план обязательно должен включать детальный финансовый план . Он должен сод ержать в себе оценки прибыли и убытков , анализ состояния налично сти . Прогноз прибылей и убытков - д окумент с довольно простой структурой . В н его включают следующие показатели : * доходы от продажи , * .издерж ки производства , * суммар ную прибыль , * общепр оизводственные расходы , * чистую прибыль . В финансо вый план или бюджет коммер ческого проекта должны входить маркетинговый и производственный планы , поскольку д етальный финансовый план - это только количественное выражение маркетинговых и производственных планов . Он поможет руководи телю проекта и инвестору убед иться , насколько маркетинговый план соответствует производственному плану и наоборот . Маркетингов ый план содержат прогноз продаж и смет у доходов от предполагаемых продаж новой продукции , а также смету расходов , которы е предстоит сделать для создания и распространения этой продукции . Наряду с прогнозами должны быть приведены предпосылки , на которых эти прогнозы основаны . Ест ественно , что все предпосылки должны проист екать из сделанного ранее (см . выше ) ана лиза рынка и рыночной конъюнктуры . Производ стве н ный план , включает в себя расчет стоимости производства товаров и услуг . Этот план дает как самой орга низации , так и ее партнерам представление об уровне предстоящих накладных расходов . Объединенные вместе , эти планы называются бюджетом . Бюджет включает в себя : * прогноз продаж ; * смета доходов от ра спространения новой продукции на культурном рынке ; * прогноз движения дене жных средств ; * смета расходов на создание и распространение новой продукции ; * прогноз баланса ; Дох оды и убытки культурной орг анизации начинаются с началом сбыта , потому логич но построение бюджета начинать с прогноза продаж . Но чтобы составить вышеуказанные сметы и получить реальный прогноз , нуж на оценка реальных объемов продаж . Поскольк у в первой части бизнес-плана были сдел аны оценка уже существующей продукц ии и анализ уже существующего рынка , то на вопрос , каким был уровень сбыта (объем продаж ) за прошлый год , ответить легко . Это поможет определить объем и спектр продукции , создание которого предусма тривается проектом организа ц ии . На этом этапе необходимо оценить , сколько реально организация сможет продать (выручить за оказание услуг ) в конкретных услови ях своей деятельности , при возможных затрат ах на рекламу и том уровне цен , ко торый она намерена установить , а главное - как эт о т показатель может и зменяться месяц за месяцем . Только после того как организация сделает общий прог ноз своих продаж , она может оценить пре дполагаемую стоимость новой продукции. Понятно , что для определения предполага емых затрат и определения стоимости важ но определить себестоимость новой прод укции . Себестоимость , как и прочие категории , зависит от типа проекта и вида д еятельности культурной организации . В сфере услуг организация нанимает работников и себестоимость услуг представляет собой стоимос ть труда с лужащих , необходимого д ля обслуживания клиентов . Часто в работе (например , при продаже туристских путевок ) используются услуги других партнеров (гостин иц , ресторанов и пр .). Стоимость этих усл уг также должна быть включена в себест оимость . Музей-ус адьба “ Ясная Поляна” формирует турпаке ты , включающие услуги гостиницы и ресторана . Таким образом себестоимость турпакета вкл ючает в себя ту цену , по которой п артнер продает свой продукт. Име я обоснованный базовый прогноз движения но вой продукции на уже освоенном сегме нте культурного рынка , бизнес-план должен им еть описание поиска возможностей расширения круга существующих потребителей . Здесь возмо жны несколько вариантов : * выход на новый сегмент рынок , что потребует уве личения количества агентов и определение у р овня рекламы ; * производство и продаж а новых услуг , что потребует анализа мн ения экспертов или торговых агентов ; Смета рас ходов должна включать в себя расходы н а проведение продаж (на торговых агентов , рекламу и тому подобное ). Она должна основываться та кже на конкретной основ е , например , на оценке деятельности торговых агентов . Должен быть определен размер вознаграждения агентам за распространение прод укции организации . Наприме р , большинство туристских фирм предлагают с воим агентам , как физическим , так и юридическим лицам , определенный процент от каждой проданной путевки. Если прое кт некоммерческий , то и маркетинговый и производственный планы , в силу специфики проекта , могут вообще не иметь доходной части , то есть в смете отсутствуют такие статьи как дох од и убытки . Смета некоммерческого проекта , хотя и предполагает , как правило некую выручку (на пример , выручка от продажи буклетов выставк и или от продажи права на съемку ф естиваля ), эту выручку нельзя назвать доходо м , поскольку , во-первых , расходы на вопл о щение проекта неизмеримо выше , а во-вторых , получение выручки не являлос ь целью проекта . Можно сказать , что сме та некоммерческого проекта - это смета расхо дов и только. В связи с этим оценка удачности проекта , производится не путем финансовых подсчетов (о пределения баланс а ), а путем оценки ценностности , которая оправдывает , либо не оправдывает те затр аты , которые были осуществлены организацией для реализации проекта . Поскольку партнером некоммерческого проекта культурной организаци и , как правило , являются грантодател ь , на средства которого реализуется проект , то именно он (как уже говорилось в соответствии с целями и задачами сво ей деятельности ) является главным оценщиком эффективности исполнения проекта . Поэтому би знес-план такого проекта , как уже говори л ось , должен включать в себя описание культурных последствий воплощения п роекта в жизнь и его творческих резуль татов , а его бюджет включает только оце нку расходов , необходимых для достижения це ли . В данном случае бюджет некоммерческого проекта будет включа т ь в себя только смету расходов (например , на приобретение оборудования или накладные расх оды ). Бюджетный контроль и его влияние на цели и стратегию проекта Культурная организация определив цели , составив планы и бюджет , может рассчитывать на то ч то прое кт начинает успешно воплощаться в жизнь . Такая деятельность должна быт ь управляема . Первым шаг в управлении з аключается в сравнении реального положения дел с бюджетным прогнозом . Контроль над бюджетом проходит через три последователь ных шага : Первый шаг - это сравнивание су ществующих обстоятельств с уже составленным бюджетом . В однажды составленном и согла сованном бюджете сформулировано то , что кул ьтурная организация хочет получить в проце ссе воплощения того или иного проекта . В процессе этого воплощения н еоб ходимо отслеживать , что случается в действи тельности , и сравнивать это с бюджетом . Там где бюджетный прогноз и реальность не отличаются друг от друга нет пов одов для беспокойст ва . там , где существует различие между ними , культурная организация должна оп р еделить , почему оно появилось , и что не обходимо сделать - корректировать ситуацию или корректировать бюджет ; Вторым шагом становится изучение тех важных различий , которые откроются в рез ультате вышеупомянутого сравнения . Различия меж ду реальностью и бюдж етом называются расхождения . Расхо ждения могут работать как на положительное воплощение проекта (меньшие издержки или больший общественный резонанс ), так и против него (большие издержки и равнодушие в обществе к проекту культурной орган изации ). Такие расхо ждения называются благоприятными расхождениями и неблагоприятными расхождениями соответственно. Третий шаг - уменьшение неблагоприятных расхождений и увеличение благоприятных . Его можно предст авить в виде схемы : Бюджетный контроль , как мы можем убедиться , это непрерывный вычислитель ный процесс . Пла нируемые этапы проекта и его бюджет порождают действия , резул ьтат которых может быть записан и оцен ен . Записи и оценки результатов исполнения проекта используются в дальнейшем для корректировки планируемых этапов и бюджета. Как правило план и соответствующ ий бюджет составляется на определенный срок , хотя сам проект может быть рассчитан и на больший срок. Составление бюджета ., М :.1993, с . 16 Поэтому необходимо ра збить бюджет (равно как и план ) на несколько частей (например по месяцам ), чтоб ы сравнивать еж емесячные данные с реальными результатами отдельно для каждого месяца . В этом случае организация может видеть различия между бюджетом и его реальным исполнением и предпринять шаги по корректировке плана или бюджета . Возм ожны и различия , на которые организ а ция не в силах повлиять (например , изменения налогового законодательства ). В таких случаях необходимо корректировать как бюджет , так и план действий . Если же и в этом случае различия неустранимы , то весьма вероятно придется вернуться к цели и повторно их р асс матривать , исходя из новой ситуации . Процесс бюджетного контроля тем самым включает в себя и обратную связь , помогая корректировать и цели , и стратегию и тактические шаги по воплощению прое кта. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В предлож енной работе была рассмотрена струк тур а составления бизнес-плана , который является презентацией проекта организации культуры . З а основу была взята некоммерческая организ ация культуры , которая , однако , может реализ овывать как коммерческие , так и некоммерчес кие проекты . И в том и другом случ а е результатом проекта должна стать некая продукция (товар или ценность ), распространяемая на культурном рынке. Грамотно составленный бизнес-план не яв ляется только лишь бюджетом проекта . В первой части работы показано , что прежде всего он должен содержать исчерпывающи й анализ и описание современного состояния организации культуры , ее продукции , клиенту ры , сегментов культурного рынка , на котором задействована организация. Вторым моментом становится постановка целей проекта , определение стратегии , задач и дей ствий . Наконец , после анализа планируемой продукции и будущего рынка биз нес-план содержит непосредственно финансовый бю джет с прогнозом продаж , сметами доходов и расходов (т.н . маркетинговый и производс твенный планы ). В качестве дополнения работе показано , каким образом уже утвержденный бюдж ет и его выполнение могут вносить корр ективы в первоначально поставленные цели и стратегию. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Бизнес-план . // Энциклопедия малого бизнеса . М .: 1993. 2. Составление бюджета . // Энциклопедия малого бизнеса . М .: 1993. 3. Финансовый рост . // Эн циклопедия малого бизнеса . М .: 1993. 4. Зуев С . Культурные программы как объект организации фандрайзинг а // Экология культуры . № 2. 1998. 5. Дражичевич-Сесич . Экономик а культуры // Экология культуры . № 2. 1 998. 6. Управление персоналом организации . М .: Инфра-М . 1997.
© Рефератбанк, 2002 - 2017