Вход

Логика прорыва

Реферат по менеджменту
Дата добавления: 01 августа 2011
Язык реферата: Русский
Word, rtf, 73 кб
Реферат можно скачать бесплатно
Скачать
Данная работа не подходит - план Б:
Создаете заказ
Выбираете исполнителя
Готовый результат
Исполнители предлагают свои условия
Автор работает
Заказать
Не подходит данная работа?
Вы можете заказать написание любой учебной работы на любую тему.
Заказать новую работу
Логика прорыва Л еонид Давидович Гительман, доктор экономических наук, профессор, заведу ющий кафедрой систем управления энергетикой и промышленными предприят иями Уральского государственного технического университета, научный р уководитель консалтинговой компании "Урал-ЭСОН". Прорыв — это быстрое осуществление качественных изменений в системе п редприятия, задающее процессу преобразований оптимальную динамику и д елающее его необратимым. Эти изменения реализуются в сжатые сроки за сче т концентрации интеллектуальных, финансовых и административных ресурс ов, а также значительных личных усилий руководства. Целью прорыва является создание ростков нового, которые смогут за счет с воего потенциала саморазвития интегрироваться в старую систему и обес печить в дальнейшем преобразования с необратимыми результатами. Поэто му залог успеха прорыва — правильное определение направления удара. Дл я большинства российских предприятий это радикальное повышение качест ва топ-менеджмента. Неуспех значительно усложняет возможность преодол ения системных преград, следующая попытка прорыва будет сложнее и будет иметь меньше шансов на успех. Противники преобразований воодушевятся и станут активнее утверждать, что радикальные изменения не нужны, достато чно повысить дисциплину, усилить контроль и т. п. Организационную систему нельзя преобразовать во что-то новое, если, с од ной стороны, внутри нее нет ростков этого нового, а с другой — во внешней среде нет соответствующих условий. В процессе преобразований происход ит замена действующей (старой) системы на новую. При этом выделяется ряд п ромежуточных этапов, каждый из которых характеризуется определенными результатами. Среди них: отчетливое видение и конкретный проект новой системы; создание, выращивание и укрепление ростков нового; преодоление существующих системных преград; встраивание, вживление элементов нового в систему. Важно подчеркнуть, что в реальности преобразовательные процессы идут н е последовательно и не линейно; они переплетены, их трудно отделить друг от друга. В них нет строгой логики, которую можно представить в виде после довательного алгоритма действий. Они могут идти одновременно, а динамик а и характер взаимосвязи могут различным образом меняться на разных эта пах. Например, ростки будущего могут возникнуть раньше, чем формируется отчетливое его видение. Но благодаря формированию видения начинается б олее эффективное управление процессом выращивания этих точек роста. На каком-то этапе своего формирования видение трансформируется в концепц ию или проект новой системы, что также влияет на конкретизацию и коррект ировку процесса создания новых бизнес-элементов. Аналогично преодоление системных преград начинается не по календарном у плану, а по мере необходимости глубоких изменений, осуществляемых на о снове внедрения конкретных проектов и бизнес-процессов. С активной защи ты их как нового и начинается преодоление системных преград. 1. Запуск. Преобразовательные процессы представляют собой сложную систе мную организацию, в которой вначале выделяется своего рода запуск, а в оп ределенный момент возникает механизм самоорганизации. Главным условием возникновения реальной потребности в преобразования х является наличие личной заинтересованности первого руководителя и т оп-менеджеров. Прежде всего именно они должны видеть себя в новой систем е. Причины заинтересованности и стоящие за ними мотивы могут быть разным и: возможности достичь новых, более крупных личных успехов; самостоятельность и обладание властью; возможность добиться более высокого социального положения. У руководителей предприятия существуют два возможных подхода к запуск у преобразований. Первый подход основан на формировании видения будущего предприятия и ц елей его преобразования. Один из вариантов реализации данного подхода п редполагает, что топ-менеджеры самостоятельно созревают до понимания н еобходимости кардинальных изменений, оказываются способными вырабаты вать видение будущего и формулировать новые цели и стратегию. Основной а кцент в нем делается на обучение и развитие первого руководителя и топ-м енеджеров. Положительный эффект может быть достигнут, если у «высокопос тавленных» обучаемых есть понимание необходимости учиться и соответст вующая внутренняя мотивация, а также если у них сохранены способности к обучению и усвоению нового. В реальности этот вариант все же встречается редко. При другом варианте на предприятие приходит новый руководитель со свое й командой, ее члены понимают необходимость и видят способы осуществлен ия преобразований. Этот вариант встречается чаще, он более эффективен, н о существенно дороже и требует более значительных усилий. Второй подход к запуску связан с появлением точек роста новой системы вн утри существующей. Часто они возникают вне осознанной связи с целями пре образований. По своему содержанию эти новации могут быть самыми разными — от внедрения информационных систем до обучающих технологий. Но разви тие их в той или иной мере влияет на работу разных систем предприятия, при водит к переосмыслению задач деятельности и формированию его нового ви дения, пониманию необходимости преобразований. Наиболее характерный п ример здесь — внедрение корпоративной информационной системы. Менедж еры предприятий, имеющие современные информационные системы, знают, как они втягивают одну за другой системы управления в работу по-новому. Этот вариант запуска преобразований можно назвать естественным. Его основы есть на многих предприятиях, правда, в большинстве случаев это не привод ит к постановке новых задач и выработке соответствующей стратегии. 2. От запуска к самоорганизации. Запуск преобразований — важный элемент, но это лишь самое начало, не гарантирующее устойчивый результат. Уверенн ость в успехе появляется лишь тогда, когда возникает механизм самоорган изации преобразовательных процессов, т. е. если: имеется амбициозная команда менеджеров с общим видением будущего пред приятия; достаточное количество молодых перспективных менеджеров, амбиции кото рых ориентированы на новые возможности; управленческий персонал вовлечен в инновационную деятельность и готов к преобразованиям; существует интерес со стороны значительной части управленческого перс онала к активно функционирующему профессиональному обучению; получены и используются инвестиции на модернизацию производственных т ехнологий и создание новых бизнесов; периодически появляются новые относительно самостоятельные бизнес-пр оекты; внедряются информационные технологии и системы управления знаниями; происходит активизация работ по развитию человеческих ресурсов и кадр овым перемещениям. Процесс изменений от запуска преобразований до появления механизма са моорганизации, по существу, и является прорывом. Здесь уже можно говорит ь о необратимости преобразований. 3. Прорыв как процесс создания точек роста. Реальное преобразование начи нается с создания точек роста — новых бизнесов, форм и методов управлен ия. Создание точек роста и их выращивание — дело тонкое, требующее остор ожности. Множество факторов, включая системные преграды и случайности, м огут ему повредить. Предприятие как систему можно представить в виде следующих элементов: з адачи, организационная структура, организационная культура, персонал, о сновные производственные технологии. Взаимосвязи между этими элемента ми отражают непреодолимые преграды для менеджера-реформатора, осознав шего необходимость преобразований и имеющего лишь одни идеи. Такая сист ема — большая машина, которая может даже не заметить менеджера с новыми идеями и раздавить его, если он начнет напрямую (напролом) пытаться ее пер естроить. Единственно возможный путь в такой ситуации — создать механизмы реали зации новых идей внутри действующей системы (точки роста), которые и прив едут в дальнейшем к системным преобразованиям. Произойдет это как бы исп одволь, незаметно. При этом внедряемые новации должны быть одновременно ориентированы и на повышение эффективности функционирующей системы. Р еализуется такой подход в разработке новых проектов, в подборе перспект ивных менеджеров и специалистов, способных наиболее быстро их внедрить и трансформировать в механизм будущих преобразований. Важным моментом в выращивании ростков будущей системы и подготовки про рыва является организация делового взаимодействия между менеджерами, занимающимися инновационными проектами и созданием новых бизнес-проце ссов. В этом взаимодействии и неформальном общении формируется своя инн овационная субкультура, которая при правильном управлении этим процес сом станет основой изменения организационной культуры предприятия. Окончательное оформление прорыва связано с разработкой проектов новых бизнес-процессов, их внедрением и созданием наоснове развивающихся иде й и конкретизирующихся задач новых ценностей. В завершенном состоянии п рорыв представляет собой системную целостность новых элементов. При использовании прорыва участие менеджеров среднего и нижнего уровн ей — в сравнении с традиционным проведениемпреобразований — существ енно увеличивается, хотя ответственность, конечно, остается различной. Т акое повышение роли менеджеров нижних уровней происходит за счет их неп осредственного участия в инновационных проектах. Вовлечение в прорыв м енеджеров всех уровней делает процесс преобразований более тщательно проработанным, динамичным, устойчивым и закладывает основы необратимо сти изменений. Прорыв в мозгах менеджмента — ключ к реальному ре формированию. Понять, что именно в этом заключена возможность развития к омпании в современных рыночных условиях, действующему руководителю не просто, принять это в планы работы еще сложнее, а организовать решение та кой задачи на основе имеющегося опыта практически невозможно. Для этого требуются решительные и нестандартные организационные действия, а так же новые управленческие технологии. С лово «прорыв» звучит резко, революционно и ассоциируется с агрессией, ра зрушениями. Однако при правильном проведении он таковым не является и да же носит эволюционный характер. Выращивание новой системы внутри функц ионирующей — процесс постепенного осуществления прорыва, он проходит без потрясений, почти незаметно. Возникновение и рост новой системы не в ызывает у большинства персонала резкого сопротивления. Список литературы Д ля подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.elitarium.ru/
© Рефератбанк, 2002 - 2017