Процесс принятия решений. Интуитивная и рациональная технология принятия решений

1.Проце сс принятия решений . Интуитивная и рациональн ая технология пр инятия решений. План. Вступлен ие. 1.Понятие управленческого решения . Место и функции процесса принятия решений в упр авлении. 2.Классификация управленческих решений. 3.Этапы рационального решения проблем. 4.Факторы , влияющие на процесс принятия решений. Выв од. Менеджмент - это наука об управлении ор ганизацией , которая действует в рыночной сред е и ориентирована на достижение качества,эффе ктивности и прибыльности Чтобы считаться организацией , некая групп а должна соответствовать обязательным требования м : 1.Нал ичие по крайней мере хотя б двух людей , которые считают себя част ью этой группы. 2.Наличие по крайней мере одной цели (т.е . желаемого конечного состояния или ре зультата ), которую принимают как общую все члены данной группы. 3.Наличие членов группы , которые на меренно работают вместе , чтобы достичь значим ой для всех цели. Соединив в одну эти существенные хара ктеристики , мы получаем важное определение : организация – это группа людей , деятельно сть которых сознательно координируется для до стижения общей цели или целей. Для того , чтобы сформулирвоать и дости чь целей организации необходимо управление . У правление - это процесс планирования , организации , мотивации и контроля . Согласно высказыванию Питера Ф.Друкера управление - это особый вид деятельности , превращающий н еорганизованную толпу в эффективную , целенаправленную и п роизводительную группу . Управление необходимо для координирования всех задач организации. Управленческие решения , как бы ни были они хорошо обоснованы с точк и зрения теории и подкреплены исследования ми , представляют собой всего лишь идеи , мысли . А цель управления-это выполнение р еальной работы реальными людьми . Успешным реш ение является такое , которое реализуется прак тически – превращается в действие – рез ультативно и эффективно . Процесс управления с остоит из чет ырех взаимосвязанных функций – планирование , орга низация . мотивация и контроль. Менеджером можно назвать челов ека только тогда , когда он принимает орган изационные решения или реализует их через других людей . Принятие решений – составная часть л юбой управленческой функции . н еобходимость принятия решений пронизуваеть все , что делает управляющий , формулируя цели и добиваясь их достижения . Ни один чел овек , взрослея , не может не познать на практике процесса принятия решения . Как спосо бность к коммун икациям , так и способно сть принимать решения , это умение , развиваемое с опытом . Каждый человек в течение дн я принимает сотни , а на протяжении жизни — тысячи и тысячи решений. РЕШЕНИЕ — это выбор альт ернативы . К решениям относится как малозначащ ий выбор оде жды для работы или ме ню второго завтрака , так и выбор места работы или спутника жизни . Хота зачастую альтернатив множество , почти все каждодневные решения мы принимаем без систематичного продумывания . Что касается других решений , нап ример , о том , куда нап р авиться жить после окончания колледжа или какой с тиль жизни удовлетворил бы нас , то мы принимаем их после размышлений , длящихся дни , месяцы , годы . Иногда в силу неосознаваемы х психологических факторов мы уделяем непропо рционально много внимания определенн ы м решениям . Например , некоторые люди терзаются неделями по поводу покупки пары туфель и действуют импульсивно , приобретая автомобиль стоимостью 15 тыс . долл. Однако в управлении принятие решения более систематизированный процесс , ч ем в частной жизни . Ставк и зачастую много выше . Менеджер выбирает направление д ействий не только для себя но и для организации и других работников . Люди , наход ящиеся на верхних этажах крупной организации , порой принимают решения , связанные с мил лионами долларов . Что еще важнее — управленческие решения могут сильно влият ь на жизнь многих людей . Например , менедже р может принять решение штрафовать каждого работника , чей перерыв на чашку кофе пр одлится более 10мин . или тех , кто занимается на работе общественной деятельностью . Другой р уководитель может решить , что излишняя строгость в этих вопросах грозит стать причиной моральных проблем , результатом которых будет рост числа прогулов , текуче сти кадров и , воз можно , ухудшение обслуживания потребителей , снижение производительности и каче с тва продукции . Отказываясь от административных наказаний , руководитель решает что будет больше проку от прямого , но твердого разговора с работником . Однако со временем повторяющиеся случаи опоздания на работу и снижение актив ности по причине бурной общес т венной деятельности могут заставить руководителя все же принят ь решение об увольнении работника . Если ор ганизация велика и влиятельна , решения ее высших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение. Ответственность за принятие важных организационных решений — тяжелое моральное бремя , что особенно ярко проявляется на вы сших уровнях управления . Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью , принадлежащей другим людям , и через нее вл ияют на их жизнь . Если руководитель реш а ет уволить подчиненного , последний может сильно пострадать . Если плохого работ ника не остановить , может пострадать организа ция , что отрицательно скажется на ее владе льцах и всех сотрудниках . Поэтому руководител ь , как правило , не может принимать непроду ман н ых решений. Принятие решений — часть каждодневной работы управляющего . Согласно высказ ыванию проф . Фрэнка Харрисона : Принятие решени й — это интегральная часть управления ор ганизацией любого рода . Более чем что-либо другое , компетентность в данной области о тличает менеджера от не менеджера и , что еще важнее , — эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги . Проф . Минцберг , установил , что каждый р уководитель играет свою роль в межличностном общении , информационных обменах и принятии решений . В области принятия реше ний Минцберг выделил четыре роли руководителя — предприниматель , специалист по исправлению нарушений в работе , распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений . Посколь ку характер работы менеджера зависит от у ровня управления , на котором он находится , существуют различия и в характ ере решений принимаемых на разных уровнях . Тем не менее , все эти роли в той или иной мере периодически исполняет кажды й менеджер. Как определено выше , решение — это выбор альтернативы . Это , по сути дела ответ на ряд вопросов . В сегодняшнем сложном , быстро меняющемся мире организаций м ногие альтернативы находятся в распоряжении м енеджеров и , чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения , необходимо дать ответы н а многоч исленные вопросы . Каждая управленческая функция связана с несколькими общими , жизненно важн ыми решениями , требующими претворения в жизнь. Организационное решение — это выбор , который должен сде лать руководитель , чтобы выполнить обязанности , обусловл енные занимаемой им должностью . Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам . Поэтому наиболее эффективным органи зационным решением явится выбор , который буде т на самом деле реализован и внесет н аибольший в клад в достижение конечн ой цели.Организационные решения можно квалифициро вать как запрограммирована и незапрограммированн ые. Запрограмированное решение - это результат реализации определенн ой последовательности шагов или действий , под обных тем , что предпри нимаются при реш ении математического уравнения . Как правило , ч исло возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлени й , заданных организацией . Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффект и вных организационных решений . Определив , каким должно быть решени е , руководство снижает вероятность ошибки . Эти м также экономится время , поскольку подчиненн ым не приходится разрабатывать новую правильн ую процедуру всякий раз , когда возникает с оответствующ а я ситуация . Руководство часто программирует решения под ситуации , пов торяющиеся с определенной регулярностью. Руководителю очень важно иметь уверенност ь в том , что процедура принятия решений в самом деле правильна и желательна . Оч евидно , если запрограммиро ван ная процедура становится неверной и нежелательной , решения , принятые с ее помощью , будут неэффективными , а руководство утратит уважение своих раб отников и тех людей вне организации , на которых принимаемые решения сказываются . Более того , в высшей степ е ни желате льно сообщить об обоснованиях методологии при нятия запрограммированных решений тем , кто эт ой методологией пользуется , нежели про сто пре дложить ее для упогребления . Неспособность от ветить на вопросы , начинаю щиеся с «почему» в связи с процедурой п ринятия решений , зачастую порождает напряжение и об ижает людей , которые должны применять эту процедуру . Эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений. Незапрограмированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях , которые в определенной мере новы , внутренне не структурированы или со пряжены с неизвестными факторами . Поскольку з аранее невозможно составить конкретную последова тельность необходимых шагов , руководитель должен разработать процедуру принятия решения . К числу неза п рограммированных можно отнести решения следующего типа : какими должн ы быть цели организации , как улучшить прод укцию , как усовершенствовать структуру управленче ского подразделения , как усилить мотивацию по дчиненных . В каждой из подобных ситуаций и стинной п р ичиной проблемы может б ыть любой из факторов . В то же время , руководитель располагает множеством вариантов выбора. На практике немногие управленческие решен ия оказываются запрограммированными или незапрог раммированными в чистом виде . Почти все ре шения оказ ываются где-нибудь между крайни ми вариантами . Немногие запрограммированные решен ия настолько структурированы , что личная иниц иатива лица , принимающего их , целиком исключае тся . И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированн ы х решений может быть полезна. Все функции планирования , организации дея тельности , мотивации и контроля требуют от руководителя принятия решений . Важно отметить , что практически во всех случаях , описанн ых выше , для руководителя было бы затрудни тельным , если вообще возможным , принятие решения , не имеющего отрицательных последствий . Каждое решение или выбор , затрагивающие все предприятие , будут иметь негативные последст вия для каких-то его частей . Поэтому следу ет рассматривать организацию с позиций систем ного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации . Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то , что выбранна я им альтернатива может иметь недостатки , возможно , значительные . Он принимает данное решение , поскольку , с учетом всех факторо в , оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта . В деле руководства организациями встречается очень ма ло ситуаций , настолько однозначных , что резуль татом наилучшего решения будет о дно только благо. Подходы к принятию решений. Рассматривая процессы принятия решений , с ледует учитывать два момента . Первый заключае тся в том , что принимать решения , как п равило , сравнительно легко . Все , что при эт ом делает человек , сво дится к выбору напр авления действий . Трудно принять хорошее решение . Второй момент состоит в том , что принятие решения — это психологический процесс . Все мы по опыту знаем , что человеческое поведение не всегда логично . И ногда нами движет логика , иногда — чувств а . Поэтому не у дивительно , что спос обы , используемые руководителем для принятия решений , варьируют от спонтанных до высоколог ичных . Руководитель находится под воздействием таких психологических факторов , как социальные установки , накопленный опыт и личностные ценности . Хотя любое конкретное решение редко о тносится к какой-то одной категории , можно утверждать , что процесс принятия решений имее т интуитивный , основанный на суждениях или рациональный характер. Интуитивные решения — это выбор , сделанный только на основе ощуще ния того , что он правил ен . Лицо , принимающее решение , не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации . Просто человек делает выбор . Специалист по управ лению Питер Шодербек ук а зывает , чт о «в то время как увели чение количества информации о проблеме может оказывать за метную помощь в принятии решений руководителя м среднего звена , представителям высшего эшел она власти по-прежнему приходится опираться н а интуитивные суждения. В слож ной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора . Пред приятие с достаточным количеством денег может , к примеру , выпускать любую продукцию . Однако выпускать и продавать с прибылью ему у дастся лишь некоторые ее виды.С точки зрен ия статистики ш а нсы на правильный выбор без какого-либо приложения логики н евысоки. Решения , основанные на сужден иях — это выбор , обусловлен ный знаниями или накопленным опытом . Человек использует знание о том , что случалось в сходных ситуациях ранее , чтобы спрогнозир овать результат альтернативных вариантов вы бора в существующей ситуации . Опираясь на здравый смысл , он выбирает альтернативу , котор ая принесла успех в прошлом . Суждение как основа организационного реше ния полезно , поскольку многие ситуации в о рганизациях имеют тенденцию к частому п овторению . В этом случае ранее принятое ре шение может сработать снова не хуже , чем прежде (это основное достоинство запрограмми рованных решений ). Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего , оно обладает та к им значительным достоинством , как быстрота и дешевизна ег о принятия . Оно опирается на здравый смысл , но истинный здравый смысл встречается оч ень редко . Это тем более верно , когда п риходится иметь дело с людьми , т.к . зачасту ю ситуация искажается потребност я ми людей и другими факторами . Но одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения , когда ситуация уникальна или оче нь сложна. Суждение невозможно соотнести с ситуацией , которая в самом деле нова , посколь ку у руководителя отсутствует опыт , на к отором он мог бы основать логический выбор . Сюда следует отнести любую ситуаци ю , новую для организации , например , изменение ассортимента производимых изделий , разработку н овой технологии или опробование системы возна граждений , отличающейся от действующей. Поскольку суждение всегда опирается на опыт , чрезмерная ориентация на послед ний с мещает решения в направлениях , знакомых руков одителям по их прежним действиям . Из-за та кого смещения руководитель может упустить нов ую альтернати ву , которая должна была бы стать более эффективной , чем знакомые варианты выбора . Еще важнее , что руководитель , чрезмерно приверженный суждению и накопленн ому опыту , может сознательно или бессознатель но избегать использования возможностей вторжения в новые области . Если довести эту мысль до конца , то боязнь новых сф ер деятельности может кончиться катастрофой.Адапт ация к новому и сложному , очевидно , никогд а не будет простым делом . Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения . Однако во многих случаях руководител ь в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора , подходя к р ешению рационально. Главное различие между решени ями рациональным и основанным на суждении заключается в том , что первое не зависи т от прошлого опыта . Рациональное решение обосновы вается с помощью объективного ана литического процесса. Этапы рационального решения проблем. Решение проблем , как и упр авление , — процесс , ибо речь идет о не скончаемой последовательности взаимосвязанных шагов . Руководитель заботится не столько о реше нии ка к таковом , сколько обо всем , связанным и проистекающим из него . Для реш ения проблемы требуется не единичное решение , а совокупность выборов. 1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ . Первый шаг на пути решения проблемы — определение или диагноз , полный и правильный . Сущест вуют два способа рассмотрения проблемы . Согласно одному , проблемой считается ситуация , когда поставленные цели не достигнуты . Т.е . вы узнаете о проблеме потому , что не случает ся то , что должно было случиться . К пр имеру мастер может установить , что произ в одительность его участка ниже но рмы . Это будет реактивное управление , его необходимость очевидна . Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность . Например , активный п оиск способов повышения эффективности какого-то подразделения , даже есл и дела идут хорошо , будет упреждающим управлением . В этом случае кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела , либо для извлечения выгоды и представляющейся возможности . Полностью определить проблему зачастую тр удно , поскольку все части организации вз аимосвязаны . Работа управляющего маркетингом , напр имер , влияет на работу управляющего по сбы ту , мастеров на производстве , отдела исследова ний и разработок и любого другого человек а в компании . В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимос т ей . Правильно определить проблему — з начит наполовину решить ее , но это трудно применимо к организационным решениям . В р езультат диагноз проблемы сам по себе час то становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений. Первая фаза в диа гностировании сл ожной проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможност ей . Существуют некоторые общие симптомы болез ни организации — низкие прибыль , сбыт , пр оизводительность и качество , чрезмерные издержки , многочисленные к онфликты в организ ации и большая текучесть кадров . Обычно не сколько симптомов дополняют друг друга . Чрезм ерные издержки и низкая прибыль , к примеру , часто неразлучны . Выявление симптомов помога ет определить проблему в общем виде . Общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами . Поэтому , руководи тель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации . Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующу юся внутреннюю и внешнюю (относительно организации ) информацию . Такую информацию мож но собирать на основе формальных методов , используя , например , вне организации анализ ры нка , а внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов , интервьюирование , приглашение консульта н тов по управлению или опросы работников . Информацию можно собирать и неформально , ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения . Увели чение количества информации не обязательно по вышает качество решения. Информация бывает релевантная и неуме стная . Релевантная информац ия — это данные , касающиеся только конкретной проблемы , человека , цели и периода времени . Поскольку релевантная инфор мация — основа решения , необходимо добиватьс я ее максимальной точности и соответствия проблеме . Если работники сч итают , наприм ер , что руководство склонно видеть причину неприятностей в них , они сознательно или бессознательно представят информацию , более бла гоприятно освещающую их позиции . 2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ П РИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. Когда руководитель д иагностирует проб лему с целью принятия решения , он должен отдавать себе отчет в том , что именно можно с нею сделать . Многие возможные решения проблем организации не будут реали стичными , поскольку либо у руководителя , либо у организации недостаточно ресурс о в для реализации принятых реше ний . Кроме того , причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие , как законы , которые руководитель не влас тен изменить . Ограничение корректирующих действий сужают возможности в принятии решений . Руковод итель должен определить суть ограничений и только потом выявлять альт ернативы . Если этого не сделать , как миним ум , будет впустую потеряна масса времени . Еще хуже , если будет выбрано нереалистичное направление действий . Естественно , это усугубит , а не разр е шит существующую п роблему . Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей . Некотор ые общие ограничения — это неадекватность средств , недостаточное число работников , имеющи х требуемую квалификацию и опыт ; неспособност ь закупить ре с урсы по приемлемым ценам ; потребность в технологии , исключительн о острая конкуренция ; законы и этические с оображения . Существенным ограничителем всех управ ленческих решений является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов орг а низации . Т.е . менеджер может принимать или осуществлять решение т олько в том случае , если высшее руководств о наделило его эти правом. Руководителю также необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альт ернативные варианты выбора - критерии приняти я решений . Они выступают качестве рекомендаци й по оценке решений . Например , принимая ре шение о покупке автомобиля , можно ориентирова ться на критерии стоимости , экономичности , вме стимости , привлекательности и хороших характерист ик с точки зрения об с луживания. 3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ . Следующий этап — формулирование набора альтернативных решени й проблемы . Желательно выявить все возможные действия , которые могли бы устранить прич ины проблемы и , тем самым , дать возможност ь организации достичь своих ц елей . Но на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем , чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу . И рассмотрение очень большого числа аль те рнатив , даже если все они реалистичны , час то ведет к путанице . Поэтому ру к ово дитель ограничивает число всего неско лькими альтернативами , которые представляются наи более желательными . Поиск оптимального решения занимает чересчур много времени , дорого сто ит или труден . Поэтому они выбирают решени е , которое позволит снять пробле м у . Необходимо учитывать достаточно широкий с пектр возможных решений . Углубленный анализ т рудных проблем необходим для разра ботки неск ольких действительно различающихся альтернатив , в ключая возможность бездействия . Когда руководство не в состоянии оценить, что произой дет , если ничего не предпринимать , существует опасность не устоять перед требованием н емедленных действий . Действие ради самого дей ствия повышает вероятность реагирования на вн ешний симптом проблемы , а не на ее гла вную причину. 4. ОЦЕНКА ВОЗМОЖ НЫХ АЛЬТЕРНАТИВ . При выявлении альтернатив , необходима их определ енная предварительная оценка . Только после со ставления списка всех идей , следует пере ходит ь к оценке каждой альтернативы . При оценке решений определяются достоинства и недостатк и каждого и з них и возможные общие последствия . Любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами . Почти все важные управленческие решения содержат компромисс . Для сопоставления решений необхо димо располагать стандартом , относительно которог о можно и з мерить вероятные резуль таты реализации каждой возможной альтернативы. Все решения следует выражать в определенных формах . Желательно , чтобы это была форма , в которой выражена цель . В бизнесе прибыль — неизменная потребност ь и высший приоритет , поэтому реше ния можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на приб ыль . В некоммерческой органи зации главной цел ью , как правило , является предоставление наилу чших услуг при наименьших затратах . Поэтому денежное выражение можно использовать д ля сравнения последствий решений в сх одных организациях. При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнози-ровать то , чт о произойдет в будущем . Будущее всегда нео пределенно . Множество факторов , включая изменение внешнего окружения и невозможност ь р еализации решения , может помешать воплощению намеченного . Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного ре шения в соответствии с намерениями . Если последствия какого-то ре шения благопри ятны , но шан с его реализации невелик , оно может оказаться менее желательным вариантом выбора . Руководитель в ключает вероятность в оценку , принимая во внимание степень неопределенности или риска. 5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ . Если проблема была правильно определена , а альтерна тивные решения тщательно взвешены и оценены , сдела ть выбор , то есть принять решение сравните льно просто . Руководитель просто выбирает аль тернативу с наибо лее благоприятными общими п оследствиями . Однако если проблема сложна и приходится принимать во внима н ие множество компромиссов , или если информация и анализ субъективны , может случиться , что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором . В этом случае главная роль п ри надлежит хорошему суждению и опыту. РЕАЛИЗАЦИЯ . Процесс решения проблемы не заканчивае тся вы бором альтернативы . Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организаци и . Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должн о быть реализовано . Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех , кто должен будет его исполнять . Чаще же он вынужден убеждать в правильности св оей точки зрения других людей в организац ии , доказывать людям , что его выбор несет благо и организации , и каждому в отде льности. Шансы на эф фективную реализацию значитель но возрастают , когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то , что делают . Поэтому хороший спос об завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его п ринятия . Тем не менее бывают ситуации , ког да р уководитель вынужден прини мать решение , не консультируясь с другими . Участие работников в принятии реше ний , подобно л юбому другому методу управления , будет эффект ивным далеко не в каждой ситуации. Полное осуществление решений требует приведения в дейст в ие всего процесса управления , в особенности его органи зующей и мотивационной функций. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ . Еще одной фазой , входя щей в процесс принятия управленче ского решен ия и начинающейся после того , как решение начало действовать , явля ется установление об ратной связи . На этой фазе происходит измере ние и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с т еми , которые руководитель надеялся получить . О братная связь — т.е . поступление данных о том , что происходило до и после реали зации р е шения — позволяет руково дителю скорректировать его , пока организации еще не нанесено значительного ущерба . Оценка решения руководством выполняется прежде всег о с помощью функции контроля. ДРУГИЕ ФАКТОРЫ , ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ПР ИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. Организации являются сложными объектами , а они , в свою очередь , частями еще боле е сложной целостности . Поскольку организованным действиям присущи сложности , а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них , при принятии решений необходимо учит ывать целый ряд разнообразных фак торов , таких как личностные оценки руководителя , уровень риска , время и изменяющееся окружение , информационные и поведенческие ограничения , отрицательные послед ствия и взаимозависимость ре шений. Личностные оценки руковод ителя содержат субъективное ранжирование важности , качества или блага . В отношении принятия решений оценки выступ а ют в качестве компаса , указывающего человеку желательное направ ление , когда приходится вы бирать между альтернативами действий . Все управле нческие решения , а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики , построены на фундаме нте чьей-то системы ценностей . Каждый человек обладает своей системой ценностей , которая определяет с действия и влияет на прин имаемые решения . Иссл е дования подтвер ждают , что ценностные ориентации влияют на способ , которым принимаются решения . Немаловажн ое значение имеют культурные различия. Помимо различий личностных оце нок типичным затруднением при определении опт имальных альтернатив является среда , в к оторой принимаются решения. Среда принятия решений. При принятии управ ленческих решений всегда важно учитывать риск . Риск в данном случае относится к уро вню определенности , с которой можно прогно зир овать результат . В ходе оценки альтернатив и приня тия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы . Эти обстоятельства классифицируются как условия определенности , риска или неопределенности. Определенность . Решение принимается в условиях определеннос ти , когда руководитель в точности знает ре зультат каждого из альтернативных вариантов в ыбора . Например , руководитель может , по меньшей мере на ближайшую перспективу , точно уста новить какими будут затраты на производство определенного изделия , п оскольку ар ендная плата , стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью. В условиях определенности принима ются ср авнительно немногие организационные или персонал ьные решения . Риск . К реше ниям , принимаемым в усл овиях риска , от носятся такие , результаты которых не являются определенными , но вероятность каждого резуль тата известна . Вероятность определяется как с тепень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей вс ех альтернатив д олжна быть равна единице . В условиях определенности существует лишь одна альтернатива . Наиболее желательный способ определения вероятности — объективно сть . Вероятность объективна , когда ее можно определить математическими методами или путем статистическог о анализа накопленного опыта . Руководство обязано учитывать уровень рис ка в качестве важнейшего фактора . Существует несколько способов получения организацией ре левантной информации , позволяющей объективно расс читать риск . Когда внешняя информация недосту пн а , организация может добыть ее своим и силами , проведя исследование . Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирова ния восприятия новых продуктов , телевизионных шоу , кинофильмов и политиков , что он сам по себе превратился в важную сферу дея тел ь ности , а также стал неотъемлем ой частью деятельности почти всех крупных организаций , имеющих дело с широкой публико й . Вероятность будет определена объективно , если поступит достаточно информации для того , чтобы прогноз оказался статистически достов ерным . Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объе ктивной оценки вероятности , однако , опыт руков одства подсказывает , что имен но может скорее всего случится с высокой достоверностью . В такой ситуации руково дитель может использо в ать суждение о возможности сверш ения альтернатив с той или иной субъектив ной или предполагаемой вероятностью. Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенност и , когда невозможно оценить вероятность потен циальных результатов . Это должно имет ь место , когда требующие учета факторы настол ько новы и сложны , что насчет них нево зможно получить достаточно релевантной информаци и . В итоге вероятность определенного последст вия невозможно предсказать с достаточной степ енью досто верности . Неопределенно с ть характерна для некоторых решений , которые при ходит ся принимать в быстро меняющихся обстоя тельствах . Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная , политическая и наукое мкая среда . На практике очень немногие управленческие решения при ходится принимать в услов иях полной неопределенности . Сталкиваясь с не определенностью , руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых , попытаться получить дополнительн ую релевантную информацию и еще раз проан ализировать проблему . Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы . Рук оводитель сочетает эту дополнительную инфор мацию и анализ с накопленным опытом , способност ью к суждению или интуицией , чтобы придать ряду результатов субъективную или предполага емую вероятность . В о-вторых , действовать в точном со ответствии с прошлым опытом , суждениями или интуицией и сделать предположение о вероят ности событий . Это необходимо , когда не хв атает времени на сбор дополнительной информац ии или затраты на нее чересчур высоки . Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии уп равленческих решений. Время и изменяющаяся среда . Ход времени обычно обусловл ивает измене ния ситуации . Поэтому решения сле дует принимать и воплощать в жизнь , пока информация и допущения , на которых основаны решения , остаются релевантными и точ ными . Учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию , тогда как в нормальных обст оятельствах они предпочли бы рациональный ана лиз . Также следует учитыват ь вероятн ость опережения решением своего времени . Информационные ограничения. Информация необходима для рациональн ого решения проблем . Но иногда необходимая для принятия хорошего решения информация н едоступна или стоит слишком дорого . В стои мость информа ц ии следует включить время руководителей и подчиненных , затраченное на ее сбор , а также фактические издержки , например , связанные с анализом рынка , оплат ой машинного времени , использованием услуг вн ешних консультантов и т.п . Поэтому руководител ь должен реш и ть , существенна ли выгода от дополнительной информации , насколько само по себе важно решение , связано л и оно со значительной долей ресурсов орга низации или с незначительной денежной суммой. На рисунке проиллюстрированы три варианта обстоятельств , с которым и может столк нуться руководитель , оценивая затраты и выгод у от дополнительной информации . По варианту «А» выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на ее получен ие . В той мере , в какой руководство готово платить за полу чение дополнительной информации , оно будет им еть дополнитсльную выгоду . Однако ограничения временных и интеллектуальных возможностей менедж ера в плане усвоения и использования все большего количес т ва информации д олжны , в конечном счете , сделать покупку д ополнительной информации экономически нецелесообразн ой. По варианту «В» расходы на получение дополнительной информации перекрыва ются выгодам и до определенной точки . За нею руководств у не следует стр емиться к получению дополнительной информации , поскольку даже при улучшении решения с ее помощью расходы превысят выгоду. По варианту «С» выгоды от получения дополнительной информации , очевидно , превосходят затраты на нее . В такой ситуации получе ние дополн ительной информации желательно . Тем не менее , и в этом случае временн ые и интеллектуальные ограничения должны , в конечном счете , резко снизить пользу от приобретения информации . Поведенческие органичения. На принятие решений влияют многие из факторов , за трудняющих межлич ностные и внутриорганизационные коммуникации , . На пример , руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы . Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы . Это ведет к несогласию и конфл и ктам в процессе принят ия решения . Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой , что будут не в состоянии воспринять от крывающиеся возможности . Руководитель может чувст вовать , что вышестоящий начальник будет раздр ажен , если е м у сообщить о реал ьной или потенциальной проблеме . Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных прист растий или лояльности по отношению к кому- то . Он может решить не прекра щать сомните льные инвестиции или проект , поскольку поддер живал их на протяже нии долгого време ни . В результате ему будет трудно объектив но оценить текущее состояние освоения капитал овложений или проекта . Подобным образом , менед жер может решить поддержать или не поддер жать определенный проект , поскольку руководи т ель этого проекта ранее не п оддержал выдвинутый менеджером проект . Установлен о , что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на проц ессе принятия решений . Негативные последствия. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса . Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому . К примеру , решение в пользу п родукции более высокого качества влечет за собой рост издержек ; некоторые потребители будут довольн ы , другие перейдут на менее дорогостоящий аналог . Установка автоматич еской производственной линии может снизить об щие издержки , но одно временно привести к увольнению лояльных рабочих . Подобные негати вные последствия необходимо учитывать , принимая решения. Проблема процесса принятия решений состои т в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша . Часто руководителю приходится выносить субьект ивное суждение о том , какие негативные поб очные эффекты допустимы при условии достиж ения желаемого конечного результата . Одна ко некоторые негативные последствия никоим об разом не могут быть приемлемыми для руков одителей организации (нарушение закона или эт ических норм ). Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образо м взаимосвязаны Единичное важное решение почти наверняка может потре бовать сотен решений менее значительных . Круп ные решения имеют последствия для организации в целом , а не только для сегмента , непосредственно затрагиваемого тем или иным решением . Если пр о изводственная фир ма решает приобрести новое и более произв одительное оборудование для завода , она должн а также найти способ увеличения сбыта про дукции . Таким образом , закупка нового оборудов ания должна отразиться не только на произ водственном отделе , но т а кже решаю щим образом — на отделах сбыта и мар кетинга. Способность видеть , как взаимодействуют р ешения в системе управления , становится все более важной по мере продвижения на ве рхние этажи власти. 2.Объясните сущн ость программно-целевой структуры управле ния : а ) начертить схему программно-целевой структуры управления ; б ) раскрыть преи мущества и недостатки программно-целевой структур ы управления ; в ) обосновать , когда использование программно-целевой структуры управления целесообразно. Организационная струк тура управления — это внутреннее строение любой производстве нно — хозяйственной системы , то есть спос об организации элементов в систему , совокупно сть устойчивых связей и отношений между н ими . Организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента , тес но связанное с целями , функциями , процессом управления , работой менеджеров и распределением между ними полномочий . В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие у правленческих решений ) , в котором уча ствуют менеджеры всех уровней , категорий и профессиональной специализации. Организационная структура управления являетс я не только основой существования количествен но определенной системы управления , но и ф ормой , в рамках которой протекают и зме нения , зреют предпосылки для перехода системы в целом в новое качество . Вместе с тем организационная структура управления являе тся наиболее консервативным элементом системы управления . Этот консерватизм объясняется не только тем , что изменения организа ц ионной структуры управления затрагивают и нтересы целых коллективов , но и объективными требованиями сохранения устойчивости системы . Вместе с тем история развития менеджмента в ХХ веке показывает , что консерватизм этот достаточно относителен . В ХХ веке орг а низационная структура управления претерпела значительную эволюцию . Анализ эволюции организационная структура управления предусматр ивает определенную типизацию . Механистическая (бю рократическая ) структура выступает как жесткая иерархия , как пирамида управ ления . Механ истические структуры функционируют подобно хорош о работающей машине , механизму . Органистические структуры получили свое н азвание по аналогии с деятельностью живой материи , живой клетки . Они являются более гибкими и адаптивными . Для них характе рно небольшое число управленческих уровне й , правил и инструкций , большая самостоятельно сть в принятии решений на низовом уровне . Конечно такая классификация достаточно усло вна . В больших организациях многоуровневые ор ганизационные структуры управления диф ф еренцируются одновременно по нескольким п ризнакам . В стратифициров анных структурах на одном уровне управления применяется один признак , а на более низком — другой . В отличие от этого в совмещенных структурах на одном и том же уровне применяется по два и б олее признака дифференциации , что порожда ет двойное и более подчинение и приводит к матричной организации. Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов , когда , с одной стороны , созда ние международного рын ка товаров и ус луг резко обострило конкуренцию среди предпри ятий и жизнь потребовала от предприятий в ысокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка , и с другой стороны , стала очевидной неспособность структур иерархического ти п а эти м условиям соответствовать. Одной из самых главных проблем органи зационных структур управления постепенно станови лась проблема гибкости . Эту проблему пытались решить , создавая новые варианты комбинирован ных структур путем внедрения в основной к остяк ( например , линейно-функциональной ) структуры новых элементов , что вызвало к жизни новые организационные стуктуры , такие как с временными (создаваемыми на срок ) органами , с комитетами , управление по проекту (продукту , объекту ), матричные структуры и т.д . Вс е эти варианты организационных стру ктур получили общее название программно-целевых структур . При этом роль и место руковод ителя программы меняется в зависимости от условий , в которых осуществляется управление . Необходимо отметить сущностное отличие организ а ционных структур управления программ но-целевого типа от структур механистического типа , состоящее в том , что в основе , на пример , линейно-функциональной , лежит комплексное у правление объективно складывающимися подсистемами , в то время как программно-целевы е структуры базируются на комплексном уп равлении всей системой в целом , как единым объектом , ориентированным на определенную це ль. Сравните льная характеристика систем управления. Традиционная иерархи ческая линейно-функциональная структура . Современная систе ма управления на примере программно-целевой с труктуры . 1. Нал ичие собственных целей у подразделений. Отсутствуют , т к спус каются сверху Имеются : максимизация прибыли , через разработку или адаптацию самых передовых в мире методов и средств выполнения своей работы 2. Сод ержание деятельности подразделений. План любой ценой. Скрупулёзное выполнение приня тых на себя договорных о бязательств. 3. При нципы формирования коллектива. Под функциональные "клетки " в структуре подбираются люди Структура и функции подгоняются ( корректируются ) под конкретных людей 4. Цел и функционирования структуры Самосох ранение и рост за счет организаци и новых подразделений под каждую новую функц ию При этом любой начальник стремится ста ть начальником более высокого ранга Са мореализация людей внутри структуры в результ ате ротации по-горизонтали и по-вертикали Стре мление структуры оставить в своем составе только конкурентоспособные подразделения. 5. При нципы функционирвоания На основе спущенн ых сверху планов по объемным показателям и текущих распоряжений вышестоящих начальников Приказы и распоряжения выполняются на 15 -20% в виду несоответствия реальност и объ емов предусмотренных ими работ , незаинтересованно сти исполнителей На основе согласованных по – горизонтали планов и графиков вы полнения , заключенных договоров (с предусмотренным возмещением потерь прибыли партнеров при нарушении договорных обязательст в ). Положения по служ бам и должностные инструкции носят чисто формальный характер. На основе четкого вы полнения постоянно корректируемых положений и должностных инструкций На принципе тайны информации основания принятых решений не доводятся до подчинен ных Подчиненные имеют доступ к информации (кроме закрытой ) и участвуют в принятии решений. Истинное положение на предприятии не доводится до сведения трудового коллектива Гласность Истинное положение предприятия доводится до сведения трудового коллектива для обоснования принимаемых руководством решений. В случае существе нных отклонений от показателей нормального фу нкционирования в высшем руководстве начинается длительное перекладывание ответственности друг на друга Реакция на изменение внешней ситуации з атягивается на недопустимые сро ки годы и десятилетия. Вследствие четкого разделения функций , прав и ответственности , закрепления обязател ьств в договорах , причины отклонений фиксирую тся на ранней стадии Достигается гибкость реагирования структуры на измене ние вн ешней и внутренней ситуации. 6. При нципы продвижения по служебной лестнице. Выполне ние текущих распоряжений начальства Личная пр еданность. Разработка и реализация на высоком уровне профессио нальных программ. 7.При нципы оплаты труда За объём выпол ненной работы (за отчет ) За полученный результат. 8. Раз мер оплаты труда Зависит от положения в иерархии. Зависит от реально полученного результата на любом рабочем месте (уровне иерархии ). 9. Фор мирование фонда оплаты труда подразделений. Лимит , назна ченный сверху и никак не связ анный с результатами работы конкретных подраз делении и людей. Формируется на основе конкретных критерие в и показателей , полученных результатов , по согласованному и утвержденному алгоритму. 10.Спо собы принятия решений. Авторит арный ( делай , как тебе велят ). Демократический или консенсусный. 11-Пла нирование работ План в виде м ероприятий , описывающих последовательность и ход работ Указываются валовые показатели План в виде за дач , сформулированных как результат , который н еобходим о получить в течение планового периода Указываются критерии и показатели решения каждой задачи. 12. Воз можности работы специалистов по-горизонтали. Очень ограничены Любые , даже мелкие вопросы , решаю тся через начальников Являются основой качественного вып олн ения работы за счет комплексного подхода к решению задач каждым из участников рабо ты по-горизонтали. 13. Воз можности привлечения к работе сторонних орган изаций и специалистов. Очень ограничены , только по решению вышестоящего начальника. Ограничены тол ько фондом оплаты труда и частью прибыли , остающейся в распоряжении подразделения 14. Воз можности получения заказов со стороны. Очень ограничены , только по решению вышестоящего начальника. Ограничены только объёмом работ по заключённым дого ворам. 15. Ко нкуренция Конкуренция между начальниками за выгодные функции независимо от реальных возможностей их реализации. Конкуренция между подразделениями за получение внешних и в нутренних заказов , за более высокую норму прибыли. Современ ными модификациями прогр аммно-целевых организ ацитонных систем являются венчурные и иннова ционные . Крупные фирмы интегрируют такие стру ктуры в свой менеджмент . Это наиболее перс пективный путь мобильного реагирования на быс тро меняющиеся условия рынка . Принципы постро ения и дейст в ия венчурного отдела в фирме те же , что и в самостояте льном венчурном предприятии . Венчурные (инновацион ные ) структуры в крупных фирмах имеют неск олько разновидностей в зависимости от ряда факторов : – значимости разрабатываемых проектов ; – их цел е вой направленности и сложности ; – от степени формализ ации и самостоятельности деятельности. Структура не является самообеспечивающимся , самодостаточным , сам оорганизуемым элементом , она есть производное от первых элементов цепи "миссия – струк туры ", ее инс трументарий , база для испо лнительных элементов . Т.о . организация представляет собой совокупность элементов , объединенных д ля достижения целей и выполнения миссии , о бладающая определенной степенью замкнутости и взаимодействия с внешним окружением и внут рен н ей средой . Выработка программы начинается с постановки глобальной цели и выработки дерева целей (5-7 уровней ). Следующим этапом определяются необходимые и имеющиеся ресурсы путем суммирования ресурсов нижестоящи х уровней . И в заключении организовывается р а бота предприятия путем согласова ния всех элементов в единую систему. Такая система (структура ) работает до тех пор , пока сущ ествует программа , пока не достигнута цель . А затем эта структура преобразовывается дл я выполнения новых задач. Использо ванная ли тература. 1. Мескон М.Х ., Альберт М ., Х едоури Ф . Основы менеджмента : Пер . с англ.-М .:Дело , 2000-704 c. 2.Менеджмент : Учебник ./ Орлов А .И . М .: Знание , 1999. 3.Курс лекций по менеджменту : Учебное пособие ./ Кокорев В.П . Барнаул , 1997. 4.Основы менеджмента : У чеб . пособие ; Коллектив авторов / Отв . ред . Г . Е . Баженов . – Новосибирск : НГТУ , 1998